1 Introducción

“Nosotros tratamos de no olvidar nunca que las medicinas son para las personas. No son para
obtener ganancias. Las ganancias vienen a continuación, si recordamos eso que no debemos
olvidar, nunca fracasaremos en obtenerlas. Y mientras mejor lo recordemos, mayores serán las
ganancias.” - George W. Merck En el competitivo mundo de las farmacéuticas, la frase de
George W. Merck puede resultar una visión poco realista, pero es esa exactamente la imagen
que durante décadas ha distinguido a Merck del resto de las grandes farmacéuticas. Esa frase
adquiere mayor vigencia hoy en día, en que existe una percepción generalizada en un amplio
sector de la sociedad de los Estados Unidos de que la industria farmacéutica obtiene unas
ganancias excesivas. Esta percepción ha provocado que en el seno de la sociedad haya un
profundo debate sobre la necesidad y conveniencia de limitar las ganancias y las actividades de
la industria más lucrativa del país de manera que propicie mayores beneficios a los
ciudadanos. Si bien es cierto el abundante margen de sus beneficios, en esa retórica de
estigmatizar a la industria farmacéutica no se contempla la función social que cumplen estas
compañías, al destinar cada año miles de millones de dólares a la investigación de nuevos
medicamentos cuyos resultados ayudan a que millones de personas puedan vivir mejor.
Tampoco esa visión contempla el hecho de que dicha inversión multimillonaria en
investigación en muchas ocasiones supone grandes pérdidas económicas para las
farmacéuticas, cuando no se logran obtener resultados positivos que permitan una
comercialización exitosa de los medicamentos. Más allá de si las empresas farmacéuticas
deben ser consideradas como héroes o villanos, Merck ha sido percibida de manera diferente,
no sólo porque se ha destacado como una empresa pionera en la investigación científica que
ha patentado importantes medicamentos. También Merck se ha destacado por su compromiso
en destinar grandes sumas de dinero a I+D, por su ejemplar conducta al no usar su inmenso
poder para oponerse a los medicamentos genéricos, por su política empresarial de brindar
excelentes condiciones laborales a sus empleados, y su política filantrópica de donar patentes
y medicamentos a países del Tercer Mundo, todo lo cual le convierten a los ojos de la autora
en “La última buena compañía farmacéutica”, subtítulo que pensó dar a este libro. La idea para
preparar este libro surgió en la primavera de 2001. En sus páginas Hawthorne nos presenta la
historia de Merck, la empresa farmacéutica más grande y exitosa del mundo, desde su
fundación y su posterior evolución hasta convertirse en un coloso: la empresa más admirada
por su filantropía y valores éticos, y a su vez, la que mayores ganancias obtenía mientras
aniquilaba a sus competidores con su modelo de gestión. Para su elaboración, la autora
entrevistó a cerca de 175 personas y el libro recoge las impresiones de médicos, directivos de
compañías aseguradoras, fabricantes de medicamentos genéricos sobre la coyuntura actual
que atraviesa la empresa y todo el sector. Esta “historia oculta de Merck” en verdad son dos
historias, la de sus logros y la de sus fracasos. La autora, a pesar del secretismo con que
siempre ha operado la empresa, realiza un excelente trabajo de investigación periodística al
lograr entrevistar a personas que han trabajado y trabajan para Merck para presentarnos la
historia de las dos Merck: la compañía más admirada por los inversores y los consumidores,
que fue dirigida por dos figuras legendarias y míticas como George W. Merck y Roy Vagelos,
frente a la otra Merck, dirigida por Ray Gilmartin, cuya batalla por producir nuevos
medicamentos coincide con un rápido declive del precio de sus acciones y de sus ganancias,
mientras que a su vez tiene que afrontar la extinción de los derechos de uso de sus patentes
más lucrativas. El resultado es un libro en el que se combinan tres, uno donde se describe a
una empresa líder y modélica, otro donde se narra la caída de una brillante estrella y por
último, uno cuyo propósito es contestarnos la siguiente pregunta: ¿podrá otra vez Merck
volver a ser Merck?

2 En el Ojo de Wall Street

La industria farmacéutica es un sector muy competitivo que mueve cientos de miles de

millones anualmente en todo el mundo. Si atendemos criterios tan diversos como los
beneficios concedidos a sus empleados, los rendimientos obtenidos para los inversores, su
filantropía y obra social, ninguna otra empresa farmacéutica ni compañía de los Estados
Unidos tiene una reputación tan sólida como Merck. Al extremo de que el periodista Berry
Worth señalara en uno de sus libros que Merck “era una combinación de Arnold
Schwarzenegger y la Madre Teresa dentro del mundo de los negocios en los Estados Unidos”.
Durante siete años consecutivos, entre 1987 y 1993, la empresa figura en el primer lugar de la
lista de la prestigiosa revista de negocios Forbes como “la empresa más admirada del mundo”.
También Merck es la única empresa que ha aparecido, desde que el premio fuera creado en
1997, en todas las listas anuales de las mejores cincuenta empresas de la revista Merck
Business Week, en donde se evalúa el desempeño de todas las empresas del Standard & Poor’s
500 Index. Merck es la única empresa farmacéutica incluida en todas las listas de la revista
Forbes como una de “las cien mejores empresas para trabajar” desde su primera aparición en
1998. También ha sido la única farmacéutica en aparecer en 17 de las 18 ocasiones en que se
ha publicado la prestigiosa lista “las cien mejores empresas”del veterano escritor de negocios
Milton Moskowitz. En 1997, fue la primera empresa que ganó el Premio Ron Brown de
Liderato Corporativo del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, en donde se
premia a la empresa americana que haya demostrado el mayor compromiso y las mejores
iniciativas para dar más poder a sus empleados y comunidades, a la vez que adelantan sus
intereses corporativos.

3 Los Modestos Orígenes de una Gran Farmacéutica

Los orígenes de Merck se remontan hasta 1668 en Alemania cuando Friedrich Jacob Merck se
hizo con el control de una de las dos farmacias del pueblo de Darmstadt, en las cercanías de
Frankfurt. Durante más de siglo y medio, Merck fue una empresa familiar propietaria de varias
farmacias hasta 1827. En ese año Emanuel Merck, un descendiente del tataranieto del
fundador comenzó a manufacturar productos químicos. Hacia 1890, la empresa E. Merck &
Co., cuya sede principal sigue estando localizada en Darmstadt, ha crecido lo suficiente como
para abrir una pequeña oficina comercial en Nueva York para atender la demanda de sus
productos químicos en América. En esa época en los Estados Unidos, el negocio farmacéutico
era un indómito escenario lleno de inescrupulosos aventureros que venden pociones
milagrosas que lo curan casi todo. Estos “seudo farmacéuticos” o charlatanes no respetan las
patentes ni los derechos de las farmacéuticas, hasta que el Gobierno Federal comienza a
intentar corregir la situación entre 1879 y 1906, elaborando cientos de leyes y medidas para
controlar todos los aspectos relacionados con la fabricación de medicinas y alimentos. Las
condiciones existentes en Estados Unidos afectan principalmente los intereses de Alemania,
país que en esas fechas es el principal exportador mundial de productos y componentes
químicos. Las patentes de los productos alemanes son copiadas continuamente, lo que en
1891 obliga a Wilhem Ludwig Merck, el hijo de Emanuel, a enviar a su segundo hijo George
para que se haga cargo del negocio en Estados Unidos. En 1900, cuando George Merck lleva ya
seis años al frente del negocio familiar en Estados Unidos, compra unos 120 acres de tierra
boscosa y pantanosa en Rahway, Nueva Jersey, para desarrollar la principal planta
manufacturera de la empresa(actualmente en ellos se ubica la sede principal) y más tarde
establece otra planta en San Luis, Missouri. Las medidas legales adoptadas, así como las
condiciones económicas y sociales prevalecientes en el país, no sólo permitieron que Merck
tuviese un gran desarrollo corporativo sino también sus futuros rivales como Abbott, Bayer,
Bristol–Mayers, Pfizer, Eli Lilly o Squibb. La primera guerra mundial coincide con este
florecimiento comercial de la empresa. Pero tras su desenlace negros nubarrones se ciernen
sobre su futuro ante el creciente sentimiento anti-germano que recorre el país. Se habla de
americanizar las empresas alemanas y de confiscarlas como reparación por los costos de la
guerra. Merck está en la mira de las autoridades federales, y a pesar de que George Merck es
ciudadano americano, el gobierno se hace con el control del 80% de las 10.000 acciones de la
empresa matriz alemana. George se ve obligado a vender su 20% de participación en la
empresa. Pero cuando en mayo de 1919 la empresa se vende en pública subasta, Merck
derrota las aspiraciones de otras cuatro empresas y logra obtener el control del total al pagar
unos 3,75 millones de dólares. Desde antes del inicio de la guerra George Merck había estado
motivando a su único hijo George Wilhem a participar en el negocio familiar. En 1915, el joven
recién graduado en Harvard pensaba ir a estudiar un doctorado en química a Alemania, pero la
guerra le obliga a cambiar sus planes. A partir de ese momento, George W. trabajará en la
empresa durante los siguientes 42 años. Cuando en 1925 George W. asume la dirección de la
empresa, Merck tenía ventas anuales de 6 millones de dólares. Determinado a transformar el
negocio familiar, y a pesar de los consejos de su padre, adoptará dos medidas que serán
fundamentales en la transformación de la empresa en un gran conglomerado industrial. El
primer paso dado por Merck se inicia con la fusión con Powers-Weightman-Rosengarten, que
duplica el tamaño de la empresa y suma importantes productos como la quinina. En la década
de los 30, Merck da otro paso revolucionario para una empresa farmacéutica al crear su propio
laboratorio y departamento de investigación científica. En esa época trabajar en
farmacéuticas, no estaba bien visto por la comunidad científica y académica pero Merck
comienza a reclutar a los mejores especialistas y científicos para que se integren en su
Instituto. También les insta a que publiquen sus trabajos en importantes revistas científicas y
colaboren con instituciones académicas y centros de investigación. Esa política tendrá
importantes resultados para la empresa. En 1950 y 1952 los científicos de Merck que
desarrollan la cortisona y la estreptomicina obtienen el Premio Nobel. En total unos 24
científicos vinculados a la empresa han obtenido dicho galardón. En 1953, siguiendo la política
de fusiones, adquieren la centenaria Sharpe & Dohme por 50 millones de dólares. Esta
farmacéutica, conocida por sus agresivas técnicas de ventas y sus vacunas, aumentó aún más
el tamaño de Merck. Al extremo de que en 1957, año de la muerte de Merck, la empresa tenía
ventas por valor de 188 millones de dólares, y ya cotizaba en Bolsa. También implicó a pesar
de las sinergias que se esperaban, el choque de dos culturas laborales antagónicas. La empresa
creció tanto que la familia Merck tuvo problemas para gestionarla y en 1955 pierde su control
al verse obligada a nombrar al abogado de Harvard John T. Connors como su primer CEO. La
gestión de Connors al frente de Merck se prolonga por 10 años, hasta 1965. Entre sus
principales logros cabe destacar la modernización de la empresa, al adoptar instrumentos
corporativos como la gestión por objetivos y la planificación estratégica que convertirán a
Merck en una gran corporación. Entre 1965 y 1976, Henry W. Gadsen ocupa el cargo de CEO.
Con Gadsen, la gente de Sharp & Dohme se hace con el control de la empresa, e imponen su
visión de hacer negocios de manera dinámica y quizás algo ruda. Bajo su dirección, la
compañía entra en un proceso de expansión de mercados y de marketing que se traduce en
una apuesta por nuevas de nuevos productos en sectores poco. Gadsen tenía poco interés en
la investigación científica, le interesaban más los productos para el consumidor medio como
protectores solares o cremas para el cabello. Él pensaba que era necesario participar en otros
sectores lucrativos, debido a que en algún momento el Gobierno Federal aumentaría los
controles sobre las farmacéuticas y ello implicaría problemas económicos para el sector.
Decide que Merck entre en el negocio de químicos agrícolas e industriales, de controles
ambientales, en el sector de la refrigeración, el tratamiento de aguas y el cultivo de algas, y
para ello desarrolla instalaciones en Francia y Canadá. En poco tiempo las ventas casi se
triplican pero comienzan los problemas porque la empresa se ha diversificado demasiado.
Gadsen y su sucesor, el abogado John J. Horan, se ven obligados a vender muchas de las
adquisiciones y a concentrarse de nuevo en la producción farmacéutica y la investigación
científica. Con Horan, que estuvo durante nueve años al frente de la empresa, entre 1976 y
1985, la gente de Merck vuelve a imponer su visión a la compañía. El nuevo CEO había
comenzado a trabajar en Merck en 1952 y participó en importantes asuntos de la empresa,
como por ejemplo las disputas surgidas con Merck de Alemania sobre los derechos de la marca
M en los Estados Unidos. También se encargó de la defensa legal de la empresa en las sesiones
de la Comisión Antimonopolios del Senado, presidida por el senador Kefauver, que imputaba a
Merck pactar los precios de sus medicamentos con otras empresas. De otra parte, una de las
dos gestiones más importante de Horan durante sus treinta y tres años en Merck, fue su
compromiso social, no sólo con la política de acción afirmativa que potenciaban las
oportunidades de las mujeres y los negros en la empresa. Será Horan quien establezca muchas
de sus modélicas políticas laborales como los centros de cuidado infantil para los hijos de los
empleados en la propia empresa y la política de igualdad de salario y de bonificaciones por
género. Además, Horan puso mucho énfasis en la investigación científica y el desarrollo de
nuevos fármacos. En la década de 1980, la empresa obtuvo las patentes de 10 de los
principales medicamentos puestos en el mercado. Este compromiso con la investigación
científica le hizo nombrar en 1976 a Roy Vagelos como director de los laboratorios de
investigación de Merck. El Dr. Vagelos será nombrado CEO de Merck en 1986. El Dr. Vagelos,
hijo de inmigrantes griegos (de niño no dominaba el inglés), creció en un barrio industrial de
Westfield en las cercanías de la sede central de Merck en Rahway, New Jersey. A pesar de sus
humildes orígenes logró estudiar en las prestigiosas universidades de Pensilvania y en la
Facultad de Medicina de Columbia en Nueva York. Su primer trabajo en 1951 fue como
pasante en la oficina de Merck en Rahway. Más tarde trabaja en el Instituto Nacional de Salud
con sede en Washington, en donde realiza importantes y pioneros estudios sobre el colesterol
que le harán obtener el Premio Nacional de Investigación Química de la American Chemical
Society en 1967. Además, Vagelos desarrolla una reconocida labor como director del
departamento de biología química de la Washington University en San Luis, Missouri, hasta
que en 1975 comienza a trabajar en Merck. Al año siguiente será nombrado director de
investigación en Merck, en donde realiza la más importante transformación de la empresa
desde los tiempos de George W. Vagelos se encarga de rediseñar por completo las
operaciones de investigación, de crear una nueva estructura de gestión y de modernizar los
laboratorios. Dirige los esfuerzos de las investigaciones a tratamientos cardiovasculares y de
colesterol. Establece un programa de reclutamiento de los mejores estudiantes en las
universidades y de esta forma se incorporarán a Merck cientos de nuevos científicos que él
mismo se encarga de entrevistar. En sus primeros cinco años de gestión, el presupuesto de I+D
tuvo un incremento anual del 17,2 %. El clima profesional que logró crear era similar al
ambiente universitario. Al igual que George W., estimula a los empleados a publicar en revistas
académicas y científicas. Este ambiente permite gran libertad para trabajar y seleccionar los
proyectos en que los empleados quieren participar. Los empleados estaban muy motivados y
comprometidos con la empresa, la gente iba a trabajar los sábados y domingos a los
laboratorios. Se crea un excelente clima de compañerismo y colaboración entre todos. Su
carácter abierto y sencillo le permitía ir todos los días a comer en la cafetería de la empresa
con todos los empleados o sentarse a conversar con los miembros de los sindicatos en su
mesa. Siendo ya CEO, todas las mañanas conducía su propio coche hasta la empresa. Una vez
en su oficina, si necesitaba algún documento o información él mismo iba hasta la persona
encargada y le solicitaba personalmente la información. Vagelos rehízo completamente Merck.
Durante más de una década, Merck figura como una de las mejores empresas del mundo. Las
evaluaciones de las más estrictas y exigentes publicaciones y autoridades financieras se
deshacen en elogios sobre el modo de gestión de la empresa, la calidad de sus productos,
sobre las condiciones y calidad de su fuerza laboral. La empresa obtiene el reconocimiento y el
respeto de la comunidad financiera, de los ciudadanos, de la comunidad científica y médica.
Cuando en 1987 Merck desarrolló y donó la patente Mectizan a varias organizaciones
internacionales y ONG, esta buena acción también fue idea de Vagelos. Este gesto solidario de
donar miles de dosis de Mectizan, un efectivo medicamento para combatir la ceguera del río,
causada por la picadura de un mosquito que afectaba a miles de personas en África, hizo que
Merck alcanzara uno de sus momentos de mayor prestigio internacional. La donación se hace
de manera discreta y con poca publicidad por parte de la empresa, y fue distribuida a través
del Banco Mundial y de la Organización Mundial de la Salud. Cuando Vagelos se retiró a la
edad obligatoria de 65 años, Merck indudablemente era la primera empresa farmacéutica del
mundo, número uno en ventas, por la calidad de su fuerza laboral. La buena estrella le sonríe
por algún tiempo a Merck cuando Ray Gilmartin asumió el cargo de CEO en 1994.

4 Comienzan los Problemas

Gilmartin se había formado en la Escuela de Negocios de Harvard y tenía más de 18 años de

experiencia desempeñando altos cargos en varias empresas fabricantes de equipos y sistemas
de diagnóstico médico. Algunas personas consideran que desde su llegada a Merck varios
aspectos limitaron su gestión en la empresa. Gilmartin nunca había trabajado en Merck y no
conocía su cultura laboral, no era el candidato de Vagelos para el cargo, tampoco era un
científico y desconocía el ambiente de los laboratorios, pues nunca había trabajado en una
farmacéutica. La gestión de Gilmartin coincide con una serie de eventos fortuitos que afectan
el buen funcionamiento de Merck. Muchos de estos acontecimientos fueron el resultado de
decisiones tomadas por Vagelos que generan la falsa percepción de una mala gestión de
Gilmartin. En primer lugar, la llegada al poder del presidente Clinton en 1994, con sus planes
de reforma del sistema sanitario, hizo que comenzara a cambiar la visión general de las
empresas farmacéuticas al percibir los intentos de mayores controles por parte del Gobierno
Federal. Para poder afrontar los cambios que se avecinaban, Merck optó por ofrecer retiro
anticipado a todos aquellos empleados mayores de 50 años que llevasen más de 25 años
trabajando para la empresa. La medida hizo que más de 2.000 empleados se acogieran a tal
beneficio, lo que supuso un desembolso de 775 millones de dólares para sus arcas. Además,
provocó un duro golpe a la moral de sus empleados y trajo un clima de incertidumbre laboral
ante el cual muchos empleados optaron por irse a trabajar con sus competidores. Con ello la
empresa perdió una valiosa y considerable cantidad de su fuerza laboral que había dedicado
años a la investigación. Además, entre 1994 y 2000, se marcharon o retiraron de la empresa
muchas de las personas del llamado “dream team” de la época de Vagelos, lo que supuso otro
revés para a la gestión de Gilmartin. La adquisición de Medco, más tarde rebautizada como
Merck- Medco Managed Care, la gran apuesta de Vagelos para contrarrestar los efectos de la
reforma sanitaria de Clinton, ha sido posiblemente el mayor fracaso en toda la historia de la
empresa. Sus pequeños márgenes de ganancia en torno al 5% no justificaron la millonaria
inversión. A pesar de los desastres heredados por Gilmartin, el mayor legado de Vagelos en
Merck serán sus laboratorios. Entre 1994 y 1999, la empresa vive de las glorias y éxitos
pasados de su línea de producción. Para colmo de males, el medicamento para contrarrestar la
artritis, Vioxx, una de las principales apuestas de Vagelos, recibe una demoledora crítica en el
importante Journal of American Medical Association y se le atribuye el aumentar el riesgo de
sufrir infartos. En 2001, la empresa, que ha presentado los documentos para la autorización de
uso de Arcoxia (la segunda generación de Vioxx), recibe otro varapalo cuando la Agencia
Federal de Drogas y Alimentos (FDA) le solicita mayor información sobre la efectividad y la
seguridad cardiovascular del medicamento. En el mismo periodo, Merck, que ha perdido las
patentes de uso exclusivo de 5 importantes medicamentos, anuncia que entre 2002 y 2006
presentará ante la FDA o pondrá en el mercado once nuevos medicamentos o vacunas. Este
proceso de reajuste tras la era Vagelos coincide con una tendencia a las fusiones entre las
principales compañías farmacéuticas. Muchas de sus rivales acaban fusionándose y Merck deja
de ser la empresa farmacéutica más grande del mundo. A finales de 2000 el precio de sus
acciones se cotizaba en torno a los cien dólares, hasta que en el verano de 2001 la empresa
anunció que ese año se cerraría sin ganancias. En diciembre de 2001 se confirmaron las peores
sospechas y se anuncia que el patrón se extenderá hasta el 2002. En medio de los sucesos del
11 de septiembre y los ataques de ántrax, la empresa líder del sector recibe otro varapalo del
Gobierno Federal cuando pierde un contrato para producir 155 millones de dosis de la vacuna
de la viruela. Un negro panorama lleno de incertidumbre se cierne sobre Merck, que provoca
que el precio de sus acciones baje hasta los 40 dólares a comienzos del otoño de 2002. Ante
tantos fracasos seguidos los ataques de muchas personas se dirigen a cuestionar la gestión de
Gilmartin. Se le acusa de ser ineficaz y débil en su modo de dirigir Merck y de ser incapaz de
introducir los cambios que tanto necesita la empresa. En cambio, muchos especialistas
visualizan su gestión como oportuna si consideramos la crisis por la que atraviesa el sector.

5 Los Medicamentos del Futuro

Se calcula que entre el año 2000 y el 2014, más de 50 millones de americanos de la llamada
generación del “baby boom” tendrá 50 años o más. La combinación de mayor capacidad
económica, incremento del nivel de vida, o el estilo de vida de este grupo poblacional va a
provocar un incremento de enfermedades crónicas y una mayor demanda de medicamentos
para contrarrestar la obesidad, el SIDA, el colesterol, la depresión, el asma y los problemas
cardiacos. El debate está abierto en torno a la crisis inminente de la sanidad, el encarecimiento
de los servicios sanitarios y de los medicamentos. Ante tal amalgama de intereses, los
ciudadanos, los consumidores, los políticos, los médicos, las aseguradoras han alzado su voz de
protesta y han expresado la necesidad de una reforma ética de las prácticas de marketing y de
ventas de las farmacéuticas. Se habla de establecer controles que limiten o reduzcan las
ganancias del sector, que son consideradas como excesivas. No obstante, el margen de las
ganancias obtenidas por las farmacéuticas ha estado en torno al 18% anual, y el panorama
económico no luce muy claro para el futuro. En 2002 Merck anunció que el nivel de sus
ganancias por segundo año consecutivo sería a la baja. Además otras empresas se encuentran
en situación parecida: Lilly anunció una baja del 20% de sus ganancias. También Schering–
Plough y Bristol Myers Squibb han anunciado grandes pérdidas debido al fin de varias patentes
de sus productos que serán fabricados como genéricos. A pesar de este panorama negativo
entre los años de 1990 y 2002, el presupuesto de investigación y desarrollo de las
farmacéuticas ha crecido en un 70%. Pero contrario a la percepción, eso no significa que haya
un elevado porcentaje de recuperación de esa multimillonaria inversión ni de crecimiento de
ganancias. Y es que a pesar de que los expertos no logran ponerse de acuerdo sobre la
cantidad, se estima que para desarrollar cada nuevo medicamento las farmacéuticas deben
gastar entre 200 a 800 millones de dólares. Un medicamento debe producir unos 500 millones
de dólares al año en ganancias para que se pueda rentabilizar su millonario costo. En Estados
Unidos sólo el 30% de los medicamentos desarrollados logra pasar los estrictos controles de la
Agencia de Drogas y Alimentos (FDA). Si tomamos en consideración que muchas veces en esa
cifra se incluyen versiones mejoradas de medicamentos ya existentes, debemos concluir que el
número de nuevos medicamentos es muy reducido. Al costo de esa enorme inversión, hay que
añadir que entre el 2000 y el 2002, sólo Merck perderá 10 patentes. Debemos reconocer que
existe un gran dilema de cara al futuro, porque aún se desconoce de dónde obtendrán las
farmacéuticas el capital que necesitan para seguir investigando cuando el margen de
ganancias llegue a cuotas mínimas. Si bien es cierto que algunos sectores consideran esto
como muy beneficioso para los consumidores porque los productos podrán ser adquiridos en
el mercado como medicamentos genéricos. También es cierto que las empresas fabricantes de
productos genéricos no destinan gran cantidad de dinero a la investigación ni al desarrollo de
nuevos medicamentos, sólo los copian. Nos encontramos ante una delicada situación que
puede afectar a la salud y a la calidad de vida de millones de personas. Sólo en el año 2000, las
farmacéuticas destinaron unos 30.000 millones de dólares a I+D, es decir, el 12,9% de sus
ventas cuando deberían estar colocando el 17%. Para paliar los costos las farmacéuticas han
recortado proyectos y reducido su personal. Pero mientras esto ocurre, de manera paradójica
se ha multiplicado por tres el gasto en marketing y administración. En el caso de Merck, sus
números en I+D están entre el 11 y el 12%, muy por debajo del promedio. En el año 2000 la
empresa gasta el 19% de sus ventas, o sea, unos 6.200 millones de dólares en marketing y
administración, mientras que solo gastó 2.300 millones de dólares en I+D. Esta difícil coyuntura
se produce en un momento en que se había hecho una importante apuesta en estudiar el
genoma humano y los 30.000 genes que lo componen. Las importantes consecuencias de estos
descubrimientos van a revolucionar no sólo nuestras nociones de muchas enfermedades sino
nuestras maneras de combatirlas. Las implicaciones de los descubrimientos que se realicen
serán evidentes en el desarrollo de nuevos medicamentos. El hecho de que se haya logrado
descifrar el genoma humano supone el cambio mas dramático en la manera en que se van a
desarrollar los procesos de I+D en el futuro. De las 500 enfermedades identificadas hasta el
momento se estima que el número podría ascender y situarse entre las 5.000 y 10.000. El uso
de chips en genes, proteínas y en la química va a permitir mayor rapidez y eficacia en el
desarrollo de medicamentos. Según algunos expertos esto ayudaría a reducir (entre 2 y 5 años)
el tiempo de desarrollo de nuevos medicamentos y el costo se podría reducir hasta en 300
millones por medicamento. El año 2010 se visualiza como un año crucial para que los
resultados de estas investigaciones se traduzcan en nuevos productos farmacéuticos
disponibles para los pacientes. Sólo Merck espera tener listos unos 15 nuevos medicamentos
entre 2006 y 2010. De otra parte, veremos un incremento del papel de las biotecnologías al
momento de producir nuevos medicamentos. En muy poco tiempo, el 30% de los
medicamentos serán biológicos. En 1993 las ventas de estas empresas biotecnológicas fueron
de 5.900 millones de dólares y empleaban a 79.000 personas; en tan solo 7 años sus ventas se
han incrementado hasta los 25.000 millones de dólares y sus empleados hasta los 174.000.

6 Un Modelo Empresarial Diferente

“Merck hace descubrimientos, no produce medicamentos” - Ray Gilmartin. En el periodo de

veinte años comprendido entre 1980 y 2000, la proeza de Merck en el ámbito de la
investigación y el desarrollo no tiene comparación en la industria. En 1993 Ernst &Young
mientras preparaba su Índice de empresas farmacéuticas, utilizó como modelo de su estudio a
Merck al evaluar el gasto en I+D, los ingresos y otros elementos que constituían las mejores
prácticas dentro de las empresas farmacéuticas y de tecnología biomédica. Los resultados de
los criterios evaluados colocaron a Merck en un sitial único. La empresa no sólo creó nuevas
clases de tratamiento sino que desarrolló revolucionarios medicamentos que le colocaron en
una posición de liderato en el mercado e incluso como el único suministrador de algunos
importantes productos. En la mayoría de los casos, Merck contribuyó con los principales
medicamentos para el tratamiento del colesterol, el asma, la hipertensión y la osteoporosis. A
partir de 1960, Merck produjo los más importantes medicamentos que existen en el mercado,
en un nivel en el que sus competidores poco o casi nada tuvieron que aportar. El afán de la
gente de Merck por la investigación no sólo se plasmaba en nuevos medicamentos y fármacos;
otra importante aportación fue el Manual de Merck. Un gigantesco y voluminoso compendio
médico que contiene una descripción de todas las enfermedades y dolencias que sufre el
hombre y sus posibles tratamientos médicos. Merck fue la primera empresa que se acogió
voluntariamente, en 1983, a la ley llamada Orphan Drug Act y se comprometió a fabricar
aquellos medicamentos que son requeridos por un puñado de personas en el mundo que
sufren de extrañas y raras enfermedades. Dicha ley iba encaminada a frenar la práctica de
muchos fabricantes que optan por no producir los tratamientos por que no suponen un gran
beneficio económico para las empresas. También Merck fue una de las dos primeras empresas
que firmaron un acuerdo con el Council Of Institutional Investors, una organización que
protege los derechos de los accionistas de las empresas al investigar las prácticas de gestión
corporativa. Las prácticas de venta de Merck tienen fama de ser más limpias y claras que la del
resto de sus competidores. Su conducta respecto a los medicamentos genéricos es menos
hostil. Incluso, la empresa goza de buena reputación entre activistas y familiares de víctimas
del SIDA. El modelo de gestión de Merck es tan admirado y temido que desde 1950, en ciertos
despachos de la oficina central de Pfizer, su gran rival se llevan solo dos historiales completos
sobre las fluctuaciones del precio de las acciones de empresas que cotizan en Bolsa: los suyos y
los de Merck. El éxito de Merck es el resultado de la combinación de varios factores. En primer
lugar, la calidad de su fuerza laboral. En segundo lugar, el tiempo que dedican a la
investigación de los nuevos fármacos que es mayor que el de sus competidores. Por ejemplo,
los laboratorios de Merck dedicaron 25 años a desarrollar una vacuna contra la varicela. En
Merck, desde que el medicamento se encuentra en sus primeras fases de desarrollo, se
organizan grupos de trabajo que se reúnen periódicamente para diseñar las estrategias
comerciales y de marketing para el producto. Estos grupos de trabajo, llamados “champions” o
campeones, están constituidos hasta por 50 personas que son especialistas en fabricación,
leyes, marketing o científicos, y se encargan de todos los aspectos relacionados con el
producto, desde la etiqueta hasta las implicaciones legales o técnicas que supone su uso por el
paciente. Hoy en día, en que el costo de producir un nuevo medicamento alcanza cifras
inimaginables como los 1.000 millones de dólares que costó el Crivixan (medicamento contra
el SIDA), las farmacéuticas no se pueden dar el lujo de equivocarse. Por ese motivo, cuando
Merck decide presentarlo ante la FDA está convencida de que el producto ha sido lo
suficientemente estudiado. Por lo general cuando un nuevo medicamento es presentado ante
dicha agencia para su aprobación, el trámite toma un año, pero las solicitudes de Merck
consiguen afrontar de manera exitosa todo el proceso en nueve meses. Esta combinación de
calidad y dedicación ha servido para que ningún medicamento de Merck haya sido nunca
rechazado por la FDA.

7 Merck y el Futuro

El principal reto que confronta Merck en estos momentos en que la ciencia misma ha
cambiado por la manera en que se descubren los medicamentos, se modifican y se aplican
sobre el cuerpo humano, es encontrarse a sí misma sin renunciar a su pasado. Porque a pesar
de sus detractores, Merck continúa desarrollando un papel modélico y vanguardista con
relación a sus políticas laborales y su labor humanitaria. Se ha especulado mucho sobre la
conveniencia de si la empresa debe fusionarse con otra de las “grandes” o cambiar su modelo
de gestión y su “viejo estilo”. Algunos especialistas del sector consideran que Merck no debe
fusionarse, y para ello citan un estudio publicado en elBusiness Week en octubre de 2002. En
dicho estudio, se analizaron unas 302 fusiones realizadas entre 1998 y 2001, y entre sus
conclusiones se observó que muy pocas empresas lograron crear las sinergias por las que en
un principio apostaron al fusionarse. Más importante aún, los autores del estudio encontraron
que transcurrido un año de la fusión, el promedio del nivel de rendimiento de las ganancias se
estancaba y las empresas empezaban a ser mal percibidas por el S&P Index y otros
indicadores. La experiencia aportada por las fusiones de Pharmacia, Monsanto con Pfizer,
Bristol Myers y Squibb o Glaxo ha llevado a la comunidad financiera a mayor escepticismo
sobre su viabilidad. A pesar de ciertos aspectos que nos pueden dar una imagen negativa y
pesimista sobre el futuro de Merck, no debemos perder de vista que más allá de las visiones
encontradas, Merck sigue siendo un gigante con una fuerza laboral de más de 78.000 personas
y presencia en más de 40 países, cuyas ventas anuales superan los de 48.000 millones de
dólares. Aunque ya no las encabeza, Merck sigue estando en las principales listas mundiales
sobre las más importantes empresas mundiales. La empresa sigue ofreciendo la misma calidad
en sus productos, sus empleados siguen teniendo el mismo alto nivel profesional y continúan
trabajando con el mismo compromiso y dedicación. En verdad, lo único que Merck necesita
son nuevos medicamentos que devuelvan la confianza en sus laboratorios... Fin del resumen
Fran Hawthorne, como editora de Institutional Investor, tiene importantes vínculos con la
comunidad empresarial y financiera norteamericana e internacional. La Sra. Hawthorne,
durante mas de veinte años, ha estado cubriendo temas relacionados con los servicios de
sanidad, salud, y comercio para importantes publicaciones como Fortune, Business Week y
Crain`s New York Business

8 Ficha Técnica

Editorial: Wiley Fecha de publicación: 28/02/2003 ISBN: 9780471679066 Si has leído el

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