VISIÓN EJECUCIÓN PROGRESO FUNDAMENTOS TECNOLOGÍA

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Lo mejor de Supply Chain Management Review

7
los

Gestión de la
David L. Anderson, Frank F. Britt, y Donavon
J. Favre
cadena de suministro
Cuando se publicó este artículo, David
L. Anderson y Donavon J. Favre eran consultores en
servicios estratégicos Logística Práctica de

METRO
Principios de
Andersen Consulting. Frank F. Britt, un alumno de papel de la cuerda en un tira y muy real de guerra tirado por una forma
que la práctica, fue vicepresidente de Marketing y crecientes demandas de los clientes y en sentido contrario por la necesidad
Merchandising en Streamline Inc. de la empresa para el crecimiento
anagers cada vez encontramos a sí mismos les asigna el

y Rentabilidad. Muchos han descubierto que pueden mantener la cuerda de romperse y, de hecho,

lograr un crecimiento per fi mesa mediante el tratamiento de la gestión de la cadena de suministro

como una variable estratégica.

Estos gestores experimentados reconocen dos cosas importantes. En primer lugar, que
El artículo más solicitado en la historia de 10 años de Supply piensan acerca de la cadena de suministro en su conjunto-todos los eslabones que intervienen

Chain Management Review fue uno que apareció en en la gestión del flujo de productos, servicios e información de sus proveedores suministradores
a sus clientes de los clientes (es decir, los clientes del canal, tales como distribuidores y
nuestro primer número en la primavera de 1997.
minoristas ). En segundo lugar, persiguen resultados tangibles centrada en el crecimiento de los
Escrito por expertos de la práctica Logística ingresos, la utilización de activos, y el costo.

respetado de Andersen Consulting (ahora Accenture),

Rechazando la visión tradicional de una empresa y sus partes componentes como
“Los siete principios de la Cadena de Suministro”,
entidades funcionales distintos, estos gestores se dan cuenta de que la medida real del éxito
organizada un caso claro y convincente para la es lo bien que las actividades coordinan a través de la cadena de suministro para crear valor

excelencia en la gestión de la cadena de suministro. para los clientes, al tiempo que aumenta la rentabilidad de cada eslabón de la cadena.

Los conocimientos proporcionados aquí siguen

Nuestro análisis de las iniciativas para mejorar la gestión de la cadena de suministro en más
siendo notablemente fresca diez años más tarde. de 100 fabricantes, distribuidores, minoristas y muestra muchos haciendo un gran progreso,
mientras que otros fracasan estrepitosamente. Las iniciativas exitosas que han contribuido a la
mesa pro fi compartir el crecimiento de varios temas. Por lo general son amplios esfuerzos,
combinando tanto el cambio estratégico y táctico. También re fl ejan un enfoque holístico, la
visualización de la cadena de suministro de extremo a extremo y la orquestación de los esfuerzos
para que toda la mejora alcanzada en los ingresos, costos y activos utilización, es mayor que la
suma de sus partes.

w [Link] Ten Cl assi cs de Sup ply Cha en Gestión Re vi ew 3

siete Principios

esfuerzos infructuosos Asimismo, tienen una constante per fi l. Ellos tienden a dad, o que estamos más propensos a retener “, confesó un fabricante industrial
ser funcionalmente de fi nido y poco centrado, y carecen de la infraestructura de líder. Este conocimiento es esencial para el juego correctamente las cuentas
sostenimiento. actividad de cambio descoordinada estalla en cada departamento y con paquetes de servicios -que se traduce en ingresos mejorados a través de
función, y pone a la compañía en grave peligro de “morir la muerte de un millar de una combinación de aumentos de volumen y / o el precio.
iniciativas.” La fuente de fracaso es rara vez di fi cultad de gestión de la identificación
de lo que hay de fi jación. La cuestión es determinar cómo desarrollar y ejecutar un Sólo mediante la comprensión de sus costos en el nivel de actividad y el uso que la
plan de transformación cadena de suministro que se puede mover múltiples, comprensión de reforzar el control fi scal puede empresas per fi entregar valor a los
complejos entidades operativas (tanto internas como externas) en la misma dirección. clientes con provecho. Un fabricante de “éxito” de alimentos comercializados
agresivamente inventario vendormanaged a todos los segmentos de clientes y ventas
impulsadas. Sin embargo, el análisis de costos basado en la actividad posterior encontró
Para los administradores de ayudar a decidir cómo proceder, volvimos a visitar las que un segmento realidad perdió nueve centavos por caso sobre una base de margen
iniciativas de la cadena de suministro llevadas a cabo por los fabricantes más exitosos y operativo.
destilados de su experiencia siete principios fundamentales de la gestión de la cadena de
suministro. La mayoría de las empresas tienen una signi fi cativa oportunidad sin explotar para
alinear mejor su inversión en una relación cliente en particular con el rendimiento que
principio 1 : clientes segmento en función de las necesidades ser- vicio de grupos genera al cliente. Para ello, las empresas deben analizar la rentabilidad de los
distintos y se adaptan la cadena de suministro para servir a estos segmentos pro fi segmentos, además de los costos y bene fi cios de paquetes de servicios alternativos,
provechosamente. para garantizar un rendimiento razonable de su inversión y la asignación de la mayoría
Segmentación ha agrupado tradicionalmente clientes por la industria, producto o tabla per fi de los recursos. Para lograr y mantener el equilibrio adecuado entre el
canal de comercio y luego tomado una sola talla ts-todo fi manera de atender a ellos, servicio y la rentabilidad, la mayoría de las empresas tendrán que establecer
con un promedio de costos y rentabilidad dentro ya través de segmentos. El prioridades-secuenciar el despliegue de programas adaptados para sacar provecho de
resultado típico, como un gerente admite: “No entendemos por completo el lugar las capacidades existentes y maximizar el impacto del cliente.
relativo clientes de valor de nuestra oferta de servicios.”

Sin embargo, la segmentación de los clientes por sus necesidades particulares equipa a

una empresa para desarrollar una cartera de servicios adaptados a los distintos segmentos. Principio 2: Personalizar la red logística a los requisitos de
Encuestas, entrevistas y estudios de mercado han sido las herramientas tradicionales de servicio y la rentabilidad de los segmentos de clientes.
criterios de segmentación clave de fi nir.

Las empresas han tenido tradicionalmente un enfoque monolítico al diseño de la

Visto desde la perspectiva clásica, esta segmentación basada en las red logística en la organización de su inventario, almacén, y las actividades de
necesidades puede producir algunas parejas impares. Para el fabricante en el transporte para cumplir con un estándar único. Para algunos, la red logística ha sido
Anexo 1, “innovadores” incluyen un distribuidor industrial (Grainger), un diseñado para satisfacer las necesidades de servicio promedio de todos los clientes;
do-it-yourself minorista (Home Depot), y una masa comerciante (Wal-Mart). para otros, para satisfacer los requisitos más exigentes de un solo segmento de
clientes.
La investigación también puede establecer los servicios valorados por todos los
clientes frente a los valorada únicamente por ciertos segmentos. A continuación, la
empresa debe aplicar un proceso disciplinado, multi-funcional para desarrollar un menú
EXHIBICIÓN 1

de programas de la cadena de suministro y crear segmento específico de paquetes de

servicios que combinan los servicios básicos para todos los servicios desde el menú Basado en las necesidades de segmentación

que tendrá el mayor atractivo para segmentos particulares. Esto no significa que la Alto

adaptación por el bien de la adaptación. El objetivo es encontrar el grado de

segmentación y la variación necesaria para maximizar la rentabilidad. innovadores
Las ventas y las necesidades de merchandising

Grainger Home
Depot Wal-Mart

Todos los segmentos en la Prueba 1, por ejemplo, el valor de la entrega constante.

Desarrollando
Pero aquellos en el cuadrante inferior izquierdo tienen poco interés en los programas Auto Zona de

avanzados de gestión de la cadena de suministro, como el embalaje personalizado y el grapas

envío anticipado noti fi cación, que atraen mucho a los del cuadrante superior derecho.
Los tradicionalistas
Optimización de logística
Las pequeñas tiendas al por
menor pequeños Chrysler Maytag
Por supuesto, las necesidades y preferencias de los clientes no cuentan toda la Westinghouse
industriales Distribuidores
historia. Los paquetes de servicios deben convertir un bene fi cio, y muchas empresas al por mayor

carecen de la comprensión de sus clientes y de sus propios costos para medir probable
Bajo bajo
rentabilidad adecuada fi nanciera. “No sabemos qué clientes tienen mesa de ficción Alto
Requisitos de cumplimiento de pedidos
más pro para servir, lo que generará la más alta a largo plazo per fi tabil-
Fuente: Andersen Consulting

4 Ten Cl assi cs de Sup ply Cha en Gestión Re vi ew [Link]

 Ninguno de los enfoques puede lograr la utilización de activos superior o de ketplace. Pero hoy en día, la empresa goza de menor inventario y los costes de
acomodar el especí segmento fi c logística necesaria para una excelente gestión de la almacenamiento y mayor capacidad tanto para mantener los niveles de precios y limitar el
cadena de suministro. En muchas industrias, especialmente tales industrias de productos descuento. Al igual que todo lo mejor planificación de ventas y operaciones (S & OP), este
básicos como papel fi ne, sastrería activos de distribución para satisfacer los proceso reconoce las necesidades y objetivos de cada grupo funcional, pero las bases fi
requerimientos de logística individuales es una fuente mayor de diferenciación para un nales sobre las decisiones operativas t potencial global per fi.
fabricante de los productos reales, que no se diferencian en gran medida.
Excelente gestión de la cadena de suministro, de hecho, pide S & OP que los límites
Una papelera que encontró radicalmente diferentes demandas de servicio al cliente en trasciende la compañía para involucrar a todos los eslabones de la cadena de suministro
dos segmentos principales editores-grandes con largos plazos de entrega y las pequeñas (desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente) en el desarrollo de las
impresoras regionales que requieren la entrega dentro de las 24 horas. Para servir a ambos previsiones en colaboración y posterior mantenimiento de la capacidad requerida a través de
segmentos bien y lograr un crecimiento mesa fi cios, el fabricante ha diseñado una red las operaciones. Canal de todo el S & OP puede detectar señales de alerta temprana de la
logística multinivel con tres centros de distribución que almacena por completo y 46 de demanda al acecho en las promociones de clientes, patrones de pedidos, y los algoritmos de
respuesta rápida cruzadas muelles, el almacenamiento de elementos sólo se mueven reposición y tiene en cuenta las capacidades de los proveedores y portadores, capacidad y
rápidamente, situados cerca de las impresoras regionales. limitaciones.

Rendimiento de los activos e ingresos mejorado sustancialmente gracias a la El Cuadro 2 muestra la diferencia que la planificación de la cadena de suministro cruz
nueva estrategia de despliegue de inventarios, apoyada por la externalización de la ha hecho por un fabricante de productos de laboratorio. Como se muestra en la parte
gestión de los centros de respuesta rápida y las actividades de transporte. izquierda de esta exposición, la demanda de distribución desigual no sincronizado con la
demanda real del usuario final hizo inventario de las necesidades reales imposible de
Este ejemplo pone de manifiesto varias características clave de los servicios de predecir y los niveles de inventario de alta forzadas que aún no impidieron fuera de las
segmento específico. La red logística probablemente será más complejo, que incluye reservas. Distribuidores comenzaron a compartir información sobre la demanda real del
alianzas con proveedores de logística de terceros, y sin duda tendrá que ser más usuario final (y bastante estable) con el fabricante, y el fabricante comenzó la gestión de
flexible que la red tradicional. Como resultado, los cambios fundamentales en la inventario para los distribuidores. Esta coordinación de la programación de la fabricación y
misión, el número, la ubicación y la estructura de propiedad de los almacenes son despliegue de inventario decisiones dado sus frutos, mejorar las tasas de llenar, giros de
normalmente necesarios. Por último, la red requerirá una logística más robustos activos, y las métricas de costo para todos los interesados.
Planificación habilitadas por “tiempo real” decisionsupport herramientas que pueden
manejar flujo a través de la distribución y enfoques más sensibles al tiempo a la
gestión de transporte.
Principio 4: producto Diferenciar más cerca de la conversión de clientes
y la velocidad a través de la cadena de suministro.
Principio 3: Escuchar a las señales del mercado y planificación de la
demanda align consecuencia en toda la cadena de suministro, asegurando Los fabricantes han basado tradicionalmente objetivos de producción sobre las
previsiones consistentes y la asignación óptima de los recursos. proyecciones de la demanda de bienes terminado y se han almacenado inventario para
compensar los errores de previsión. Estos fabricantes tienden a ver los tiempos de
Previsión ha procedido históricamente silo silo, con varios departamentos de la entrega en el sistema como fi jo, con sólo una ventana finito de tiempo para convertir los
creación independiente previsiones para los mismos productos-todas ellas con sus materiales en productos que los requisitos de satisfacer al cliente.
propias suposiciones, medidas y nivel de detalle. Muchos consultan el mercado
únicamente de manera informal, y pocos involucrar a sus proveedores importantes en el
proceso. La orientación funcional de muchas empresas acaba de hacer las cosas peor, ANEXO 2

permitiendo que las previsiones de ventas a la creciente demanda Envision mientras que
Las señales del mercado
la fabricación de segundo conjeturas la cantidad de producto en el mercado realmente
quiere.

Tal, el pronóstico independiente centrado en sí mismo es incompatible con una

fabricantes Distribuidor usuario final
excelente gestión de la cadena de suministro, como un fabricante de imágenes
fotográficas encontrado. Este fabricante apodado el almacén de “acordeón”, ya que Distribuidor desigual La demanda estable para el usuario final

tuvo que hacer frente a una operación de producción que se pegó a un horario estable,
La demanda
(Previsión)

(Previsión)

mientras que los ingresos-centró la fuerza de ventas activan de forma rutinaria

demanda

demanda cíclica, ofreciendo grandes descuentos al final de cada trimestre. El

fabricante se dio cuenta de la necesidad de implementar un proceso de planificación de
Hora Tiempo para el
funciones cruzadas, con el apoyo de software de planificación de la demanda.
Distribuidor demanda Las previsiones de inventario (VMI)

Fabricante Pronóstico La demanda de usuario final Nueva

gestionado por el proveedor

Los resultados iniciales fueron desalentadores. El volumen de ventas cayó bruscamente,

ya que el exceso de inventario tuvo que ser consumida por el mar- Fuente: Andersen Consulting

w [Link] Ten Cl assi cs de Sup ply Cha en Gestión Re vi ew 5

siete Principios

Mientras que incluso tales tradicionalistas pueden hacer progresos en la enfoque mejora su flexibilidad a las decisiones con fi guración producto tiene mucho
reducción de costes mediante la reducción de puesta a punto, fabricación celular, y más cerca de la demanda se produce el momento.
las técnicas de just-in-time grandes restos potenciales en las estrategias menos La clave para la diferenciación de productos just-in-time es localizar el punto de
tradicionales tales como la personalización en masa. Por ejemplo, los fabricantes apoyo en el proceso de fabricación en el que el producto es inalterablemente con fi
se esfuerzan por satisfacer las necesidades individuales del cliente e fi ciente a gurado para satisfacer un único requisito y para evaluar las opciones, un aplazamiento,
través de estrategias tales como la personalización en masa están descubriendo el diseño modularizado, o modi fi cación de los procesos de fabricación , que pueden
valor de aplazamiento. Ellos están retrasando la diferenciación del producto hasta aumentar la flexibilidad. Además, los fabricantes deben desafiar a los tiempos de ciclo:
el último momento posible y superando así el problema descrito por un gerente de ¿Puede el punto de apalancamiento ser empujado más cerca a la demanda real para
un almacén de productos de salud y belleza: “Con la proliferación de envases maximizar la flexibilidad del fabricante para responder a la demanda del cliente
requisitos de los principales minoristas, nuestro número de SKUs (unidades de emergente?
mantenimiento de stock) se ha disparado . Tenemos situaciones cotidianas donde
pedido pendiente un minorista, como Wal-Mart, en un artículo que es idéntico a un
artículo en stock, a excepción de su embalaje. Principio 5: Manejo de fuentes de suministro estratégica para reducir
el costo total de los materiales y servicios poseer.

Decidido a bajo precio de pago según una posible para los materiales, los
El fabricante de hardware en el Anexo 3 resuelve este problema mediante la fabricantes no han cultivado tradicionalmente cálidas relaciones con los
determinación del punto en el que un soporte estándar se convirtió en múltiples SKU. proveedores. En las palabras de un director general: “El mejor enfoque para el
Este punto se produjo cuando el soporte tuvo que ser envasados ​16 maneras de suministro es tener el mayor número posible de actores fi luchando por su parte del
satisfacer las necesidades del cliente en particular. El fabricante concluyó además que pastel, que es cuando se obtiene el mejor precio.”
la demanda global de estos soportes es relativamente estable y fácil de pronóstico,
mientras que la demanda para el 16 SKU es mucho más volátil. La solución: soportes Excelente gestión de la cadena de suministro requiere una mentalidad más
de maquillaje en la fábrica, pero empaquetarlos en el centro de distribución, dentro del ilustrada de reconocimiento, al igual que un fabricante más progresivo: “Los costos de
ciclo de pedidos de clientes. Esta estrategia mejorado la utilización de activos mediante nuestros proveedores son, en efecto, nuestros costos. Si forzamos nuestro proveedor
la reducción de los niveles de inventario en más de un 50 por ciento. para proporcionar 90 días de material consignado en 30 días son su fi ciente, el costo
de ese inventario hallar la espalda camino en el precio del proveedor para nosotros, ya
que aumenta su estructura de costos.”Mientras que los fabricantes deben colocar altas
Al darse cuenta de que el tiempo es dinero, muchos fabricantes están cuestionando la demandas a los proveedores, sino que también debe darse cuenta de que los socios
creencia convencional de que los plazos de entrega en la cadena de suministro son fijada. deben compartir el objetivo de reducir costos en toda la cadena de suministro con el fin
Ellos están reforzando su capacidad para reaccionar a las señales del mercado mediante la de reducir los precios en el mercado y aumentar los márgenes. La extensión lógica de
compresión de los tiempos de entrega a lo largo de la cadena de suministro, lo que acelera la este pensamiento es acuerdos de reparto de la ganancia
conversión de materias primas para productos terminado adaptados a los requisitos del

cliente. Esta

Para recompensar a todos los que contribuyen a la mayor

ANEXO 3
rentabilidad.
Algunas empresas todavía no están preparados para este tipo de
El aplazamiento de empaquetado
pensamiento progresista porque les falta el requisito fundamental. Es decir,
nivel I nivel II nivel III
un buen conocimiento de todos sus costes de las materias primas, no sólo
Adquirir / Fuente Fabricar Montar unidad Paquete Caja de cartón
para los materiales directos, sino también para el mantenimiento,
Mismo producto Wal-Mart reparación y suministros de operación, además de los dólares gastados en
Acero Revestimiento
base
Tarjeta Objetivo servicios públicos, viajes, temps, y prácticamente todo lo demás. Este
conocimiento basado en los hechos es la base fundamental para
Kmart Home
Mismo producto
determinar la mejor manera de adquirir todo tipo de materiales y servicios
base Depot
Tarjeta que compra el de la empresa.
El plastico Moldura El plastico

Mismo producto
base

Con su posición en el mercado y la estructura de la industria en

mente, los fabricantes pueden entonces considerar la forma de abordar
Mismo producto
base los proveedores-SOLICITAR ofertas competitivas a corto plazo, que
componentes subassy
Colores
entran en contratos a largo plazo y las relaciones estratégicas con
proveedores, externalización, o integrando verticalmente. Excelente

Aplazamiento Punto de influencia

gestión de la cadena de suministro requiere la creatividad y la
flexibilidad.
Fuente: Andersen Consulting

6 Ten Cl assi cs de Sup ply Cha en Gestión Re vi ew [Link]

Principio 6: Desarrollar una cadena de suministro en toda la estrategia Irónicamente, la información que la mayoría de las empresas requieren con mayor
de tecnolo- gía que soporta múltiples niveles de la toma de deci- sión y urgencia para mejorar la cadena de suministro de gestión reside fuera de sus propios
da una visión clara del flujo de productos, servicios e información. sistemas, y algunas empresas están conectadas de manera adecuada para obtener la

información necesaria. conectividad electrónica crea oportunidades para cambiar la cadena de

Para sostener los procesos de negocio rediseñados (que al fin abandonar la suministro, fundamentalmente, desde recortar los costos de transacción a través de la
orientación funcional del pasado), muchas empresas progresistas han ido sustituyendo manipulación electrónica de pedidos, facturas y pagos a los inventarios de contracción a
inflexibles, sistemas mal integrados con los sistemas de toda la empresa. Sin través de programas de inventario gestionado por el proveedor.
embargo, muchos de estas compañías hallar víctimas de las nuevas y potentes
sistemas transaccionales que ponen en su lugar. Por desgracia, muchos sistemas de
información de última generación pueden capturar grandes cantidades de datos, pero Principio 7: Adoptar las medidas de rendimiento de los canales de
no puede traducirse fácilmente en información procesable que pueden mejorar las expansión para medir el éxito colectivo para llegar al usuario final de
operaciones del mundo real. Como un gerente de logística con un sistema manera efectiva y e fi ciente.
completamente nuevo dije: “Tengo tres pies de informes con todos los detalles Para responder a la pregunta: “¿Cómo lo estamos haciendo?” La mayoría de las
imaginables, pero no me dice cómo manejar mi negocio.” empresas buscan hacia adentro y aplicar cualquier número de medidas orientadas

funcionalmente. Pero excelentes gerentes de la cadena de suministro tienen una visión más

amplia, la adopción de medidas que se aplican a todos los eslabones de la cadena de

Este administrador necesita para construir un sistema de tecnología de información que suministro y de servicios incluyen tanto las métricas y fi nancieros.
integra capacidades de los tres tipos esenciales. (Ver Anexo 4.) Para el corto plazo, el sistema En primer lugar, miden servicio en términos de lo perfecto orden- el orden que
debe ser capaz de manejar las operaciones del día a día y el comercio electrónico a través de llega cuando prometió, completa, con un precio y facturados correctamente, y sin
la cadena de suministro y así ayudar a alinear la oferta y la demanda mediante el intercambio daños. El orden perfecto no sólo abarca la cadena de suministro, como una
de información sobre los pedidos y la programación diaria. Desde una perspectiva a medio medida del rendimiento progresiva debería, pero también ver el rendimiento desde
plazo, el sistema debe facilitar la planificación y la toma de decisiones, el apoyo a la la perspectiva adecuada, la del cliente.
planificación de la demanda y planificación de envíos y dominar la producción necesaria para

asignar recursos e fi cientemente. Para añadir valor a largo plazo, el sistema debe permitir el En segundo lugar, excelentes gerentes de la cadena de suministro de determinar su
análisis estratégico, proporcionando herramientas, tales como un modelo de red integrado, verdadera rentabilidad del servicio mediante la identificación de los costes reales y los
que los datos sintetizan para su uso en alto nivel “qué pasaría si” la planificación de ingresos de las actividades necesarias para servir a una cuenta, especialmente una cuenta
escenarios a los gerentes ayudar a evaluar las plantas, centros de distribución, proveedores y clave. Para muchos, esto equivale a una revelación, ya que las medidas de costos
alternativas de servicios de terceros. tradicionales se basan en sistemas de contabilidad corporativos que asignan sobrecarga
uniformemente a través de cuentas. Tales medidas no diferencian, por ejemplo, una cuenta
que requiere un equipo multifuncional cuenta, pequeños envíos diarios, o un embalaje
A pesar de hacer grandes inversiones en tecnología, pocas empresas están especial. La contabilidad tradicional tiende a enmascarar los costes reales de la cadena de
adquiriendo este complemento completo de las capacidades. sistemas de toda la empresa suministro, que se centran en el tipo de coste más que el costo de las actividades e ignorando
de hoy en día siguen siendo la empresa de ruedas, incapaz de compartir a través de la el grado de control de cualquier persona tiene (o carece) sobre los factores de coste.
cadena de suministro de la información que los socios de canal deben tener para lograr el
éxito mutuo.
Derivar el máximo beneficio del costeo basado en actividades requiere de
ANEXO 4
tecnología de la información sofisticada, especí fi camente un almacén de datos. Debido

Aspectos clave de la estrategia de la tecnología cadena de suministro a que el libro mayor organiza los datos de acuerdo con un plan de cuentas, se oscurece
la información necesaria para el costeo basado en actividades. Al mantener los datos en
unidades discretas, el almacén ofrece fácil acceso a esta información.

Análisis
Para facilitar la medición del rendimiento del canal que atraviesa, muchas
estratégico
empresas están desarrollando boletines de calificaciones comunes. Estos socios
reportes de ayuda seguir trabajando para alcanzar los mismos objetivos mediante la
construcción profunda comprensión de lo que cada empresa aporta a la asociación y
Planificación y Soporte
a la Decisión que muestra cómo aprovechar sus activos y habilidades complementarias a mayor
ventaja de la alianza. La voluntad de ignorar las fronteras tradicionales de la empresa
en la búsqueda de este tipo de sinergias a menudo marca el primer paso hacia un
entorno de “pago por desempeño”.
Dirección de Operaciones
y Transacciones

La traducción de principios a la práctica

Proveedor Fabricante Cliente
Las empresas que han alcanzado la excelencia en la gestión de la cadena de
Fuente: Andersen Consulting suministro tienden a acercarse a la aplicación de la guid-

w [Link] Ten Cl assi cs de Sup ply Cha en Gestión Re vi ew 7

siete Principios

ing principios con tres preceptos en mente: ganar-ganar las relaciones entre los socios comerciales. Haciendo hincapié en el crecimiento

de ingresos puede aumentar significativamente las probabilidades de que una estrategia de

orquestar los esfuerzos de mejora cadena de suministro va a crear, en lugar de destruir, el valor.

La complejidad de la cadena de suministro puede hacer que sea di fi culto a imaginar el

todo, de extremo a extremo. Pero los gerentes de la cadena de suministro exitosas se dan Recuerde que Roma no se construyó en un día
cuenta de la necesidad de invertir tiempo y esfuerzo en la delantera en el desarrollo de Como esta lista de tareas puede sugerir, significantes mejora de la gestión de la cadena
esta perspectiva total y usarlo para informar a un plan para el cambio que mapea los de suministro es una empresa de gran envergadura con un profundo impacto fi nanciero
vínculos entre las iniciativas y una secuencia de implementación bien pensada. Este plan tanto en el balance y la cuenta de resultados. Debido a que este esfuerzo no dará sus
también debe coordinar las iniciativas de cambio con las operaciones en curso del día a frutos durante la noche, la administración debe equilibrar cuidadosamente su promesa a
día y debe cruzar límites de la empresa. largo plazo contra las necesidades de negocio más inmediatos.

El proyecto requiere una evaluación rigurosa de toda la cadena de suministro, La planificación anticipada es de nuevo la tecla. Antes de diseñar iniciativas
de relaciones con los proveedores a operaciones internas para el mercado, específicas, las empresas de éxito suelen desarrollar un plan que especí fi ca resultados
incluyendo clientes, competidores y la industria en su conjunto. Las prácticas financiación, liderazgo, y se espera financieros. Este plan de ayuda para evitar conflictos
actuales deben sopesarse sin piedad contra las mejores prácticas para determinar sobre las prioridades y mantiene la gestión enfocada y comprometida con la realización de
el tamaño de la brecha de cerca. coste / beneficio análisis exhaustivo sienta las los beneficios.
bases esenciales para la priorización y secuenciación de iniciativas, el
establecimiento de requisitos de capital y de personas, y obtener una imagen Reconocer la dificultad del cambio
completa financiera de la oferta de la compañía cadena antes, durante y después La mayoría de los programas de cambio corporativos hacen un trabajo mucho mejor de
de la implementación. diseñar nuevos procesos operativos y herramientas de tecnología que de fomentar actitudes
y comportamientos apropiados en las personas que son esenciales para hacer el trabajo de
Un paso crítico en el proceso es el establecimiento de objetivos de resultado explícitos cambio de programa. La gente se resiste al cambio, especialmente en empresas con un
para el crecimiento de los ingresos, la utilización de activos y reducción de costos. (Ver Anexo historial de programas de “cambio-ofthe-mes”. La gente en cualquier organización tienen
5.) Si bien los objetivos tradicionales de costos y activos, especialmente los objetivos para afrontamiento problemas con la incertidumbre del cambio, sobre todo la posibilidad real de
capital de trabajo, siguen siendo esenciales para el éxito, la meta de crecimiento de ingresos que sus habilidades no se fi al nuevo entorno.
en última instancia, puede ser aún más importante. Iniciativas destinadas sólo para reducir

costos y mejorar la utilización de activos han limitado el éxito estructuración sostenible La aplicación de los siete principios de la gestión de la cadena de suministro
significará cambio significativo para la mayoría de las empresas. La mejor receta para
asegurar el éxito y minimizar la resistencia es extensa, la participación visible y la
ANEXO 5 comunicación por los ejecutivos de alto nivel. Este medio de defensa de la causa y la
eliminación de los obstáculos administrativos que por lo general presentan las mayores
Relación entre los principios cadena de
barreras para el éxito, mientras que vincula el cambio con la estrategia general de la
suministro y resultados financieros
empresa.
Crecimiento la utilización Reducción
siete Principios de ingresos de activos de costo
Muchas compañías progresistas han dado cuenta de que la
1. segmento de clientes
responsabilidad tradicionalmente fragmentado para la gestión de actividades de
Sobre la base de las necesidades
la cadena de suministro ya no es suficiente. Algunos incluso han elevado
2. Personalizar red logística gestión de la cadena de suministro a una posición estratégica y establecido una
posición de alto ejecutivo como cadena vicepresidente de suministro (o el
3. Escuchar las señales del mercado
Y planificar en consecuencia equivalente) que depende directamente del COO o CEO. Esta función ignora
producto tradicional, funcional y límites geográficos que pueden interferir con la
4. Diferenciar los productos
Más cerca de los clientes entrega a los clientes lo que quieren, cuando y donde lo quieren.

5. fuente Estratégicamente

6. Desarrollar estrategia de la
tecnología cadena de suministro * Cosechar los beneficios
7. adoptar Channel- Las empresas mencionadas en este artículo son sólo algunos de los muchos que han
Medidas que abarcan mejorado tanto la satisfacción del cliente y la rentabilidad mediante el fortalecimiento de la
gestión de la cadena de suministro. Mientras que estas empresas tienen diversas
Alto Medio Bajo
iniciativas perseguidos, todos se han dado cuenta de la necesidad de integrar las
* Tecnología de la información proporciona la infraestructura necesaria para beneficios de captura a través de la actividades de toda la cadena de suministro. Si lo hace, tiene una mejor utilización de
cadena de suministro Fuente: Andersen Consulting
activos, coste reducido, y las ventajas de precio creados que ayudan a atraer y retener a
los clientes, y por lo tanto mejorar los ingresos.

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