3.3.
4 Analice con su GAES el documento “Estudios de caso empresas
colombianas”. Cada GAES debe seleccionar 2 casos, de tal manera que TODOS
LOS GAES cubran TODOS LOS CASOS PRESENTADOS (05). De cada caso,
identifique las etapas del proceso administrativo que aplica cada empresa y
socialice sus puntos de vista en plenaria grupal. (Esta actividad requiere de 2 horas
presenciales, 3 horas de trabajo autónomo y 1 hora virtual).
Caso 1: Cultivos SAYANORA es una empresa productora y comercializadora de
flores que vende al mercado internacional el 98% de su producción. Tiene dos
sedes, ubicadas en los municipios de la Ceja, la primera, y entre la Unión y Carmen
de Viboral, la segunda; poblaciones pertenecientes al Oriente del departamento de
Antioquia en Colombia.
La investigación realiza una aproximación a las prácticas gerenciales para
identificar cuáles fueron las principales estrategias, decisiones, acciones,
implementadas por la organización para afrontar problemas macroeconómicos, de
mercado, de fenómenos naturales, entre otras, para superar momentos de crisis,
creciendo y formando parte activa del sector floricultor en el mercado internacional.
Principio administrativo Acción tomada por la empresa
Problema: Cultivos Sayonara es una gran empresa que pertenece al sector
agrícola exportador. Por tratarse de una organización vinculada al comercio
mundial, dos factores se convierten en condiciones predominantes que
determinan el éxito y estabilidad de la compañía: El entorno económico
internacional y las condiciones macroeconómicas del país.
El primero determina el comportamiento de la demanda de flores, de un producto
que tiene su principal mercado en la comunidad internacional. En el contexto de
un escenario económico mundial convulsionado y un peso fortalecido frente al
dólar de los Estados Unidos, la competitividad de las flores en el mercado
norteamericano se reduce.
El segundo, hace referencia a una economía doméstica con expectativas de
inflación e incremento en tasas de interés en el último año, situación que podría
derivar en mayores gastos financieros y dificultades de financiación para un
sector históricamente endeudado, circunstancia que aunada a los menores
ingreso causados por la revaluación del peso, se convierten en enormes
desafíos para cultivos Sayonara y en general para los floricultores colombianos.
Primera Crisis identificada: El día 24 de Septiembre del año 2010, a las 4:00
p.m. se presentaron fuertes vientos que alcanzaron una velocidad aproximada
de 100 Km/h (una especie de tornado, relata Don Luis Gabriel Arias, el Gerente
General), destruyendo en su totalidad 10 hectáreas de invernadero que
representan el 57,4% del total del área cultivada de la empresa.
Planeación Como primera opción la junta directiva tomo
la decisión de solicitar créditos, a
instituciones como Finagro.
Organización Al tomar el crédito se busca personal para la
reconstrucción de la finca la cual ocasionó
daños como: la infraestructura productiva
fueron calculados en $800.000 millones
(415.000 dólares aproximadamente) y las
pérdidas en producción fueron de
$200.000.000 (105.000 dólares).
Dirección Se tomó en cuenta que la pérdida tan alta de
la empresa no podría continuar con el
proceso de producción, así que se dirigió la
planta para terminar la producción y atender
los compromisos internacionales para no
afectar al personal (que el personal no quede
sin trabajo). Solo un buen líder toma las
mejores decisiones para que cuando la
empresa entre en crisis haga el mejor
esfuerzo para no decaer en quiebra.
Control Al pesar de lo ocurrido la empresa continúo
con su producción y no decayó, llevo un buen
control en sus actividades.
Segunda Crisis identificada: Crisis de la economía, así como a las crisis del
sector y de la empresa; según explica Luis Gabriel Arias, desde la gerencia
general se adoptaron estrategias.
Planeación Como primera estrategia para salir de la
crisis económica se planeó aumentar el
portafolio de producto.
Organización Se organizó un plan el cual consistía en que
la empresa anteriormente tenía un catálogo
de productos bastante limitado, pero en
coherencia con la visión de la organización
para conquistar el mercado internacional se
veía la necesidad de aumentar la variedad de
sus productos.
Dirección La Junta Directiva decide ampliar su
portafolio de productos, mediante la
estrategia de diversificación concéntrica y
pasa de producir tres variedades
representadas en Rosas, Pompones y
Alstroemeria, a tener 122 variedades de
flores para el año 2011.
Control Esta decisión permitió exportar a países
como: Estados Unidos y Puerto Rico el 85%
de la producción; el 15% restante se
despacha a Canadá, Brasil, España, La India
y Dubái. “Estamos tocando las puertas de
otros mercados, como Inglaterra, Alemania,
Rusia y Japón”. El buen control determino la
salida de la crisis económica.
Tercera Crisis identificada: La decisión de crecer en capacidad instalada para
continuar aumentando la producción requiere de grandes inversiones como las
que ha venido realizando la empresa en los últimos cinco años. La Junta Directiva
ha venido analizando si es conveniente seguir con el ritmo de crecimiento logrado
hasta la fecha, lo cual implicaría destinar nuevos recursos financieros
provenientes de un mayor nivel de endeudamiento al que se tiene hasta hoy. El
dilema al que se enfrenta la compañía tiene que ver con lo siguiente: ¿Se
justificaría asumir mayores riesgos financieros en nuevas inversiones para
continuar creciendo?
Planeación En relación al amplio portafolio de productos
que ofrece la compañía, 122 variedades para
el año 2011, y la amenaza que implica la
entrada de nuevos oferentes al mercado;
cultivos Sayonara planeo el crecimiento de la
plata enfrentando cada crisis y saliendo
adelante sin la necesidad de despedir a
ningún trabajador consiguiendo nuevos
clientes a nivel internacional como los
mencionados anteriormente.
Organización La compañía se organizó y se enfrentó a
cambios constantes que se muestran a nivel
mundial, pero la buena organización de sus
empleados y de las funciones necesarias
para sacar su producto adelante hizo que la
compañía siguiera creciendo su rentabilidad
y productividad.
Dirección A pesar de las crisis por las que ha pasado la
empresa, la Junta Directiva como decisión
principal ha tomado la decisión de no reducir
la planta de personal como estrategia para
disminuir costos y mejorar su rentabilidad.
Control Llevando un control de su producto, la
entrada de ingresos y su principal apoyo en
el mercado norteamericano con relación al
canal de distribución, se han convertido en
principal distribuidor de flores, buscando el
crecimiento y desarrollo de la compañía.
Caso 2: PANACA, el Parque Nacional de la Cultura Agropecuaria es un parque
temático agropecuario ubicado en Quimbaya, Colombia. Cuenta con tres sedes: la
primera en Bogotá, el parque Panaca Sabana ubicada a 40 minutos de Bogotá,
cuenta con 620.000 metros cuadrados, 2.500 animales de 800 especies, genera
250 empleos directos y 150 indirectos. La segunda, Panaca Costa Rica ubicada en
la comunidad Rural de San Mateo de Orotina, a 75 Kilómetros al oeste de San José,
tiene un área de 283 hectáreas, y genera 650 empleos directos y la tercera, Panaca
México, ubicada en el municipio de Atlixco (Puebla-México), actualmente se
encuentra en construcción la primera etapa, con una inversión total cercana a treinta
millones de dólares.
Panaca es una alternativa para la diversión y entretenimiento de niños, jóvenes y
adultos. Panaca ofrece los siguientes productos y servicios: el parque temático
agropecuario, el hotel Decamerón Panaca, las fincas Panaca, los campamentos
Panaca, formación empresarial y educación.
Terremoto de Armenia, ocurrido el 25 de enero de 1999. con intensidad de 6.0 grados
en la escala de Richter
Planeación No dejar de lado sus sueños a pesar de esta
tragedia y seguir buscando la manera de
cumplirlos lo llevo a alcanzarlos.
Organización Buscar el progreso de su proyecto trabajando en
él lo llevo a abrir al público el parque tras diez
meses y trece días.
Dirección Tras un largo camino por lograr su meta,
finalmente gracias a sus esfuerzos y
motivaciones logro abrir el parque al público.
Control El control eficiente del proceso aseguro su éxito
reflejado en la apertura de este parque después
de tantas adversidades siendo este, el paso más
importante.
Falta de recursos económicos para el inicio del proyecto.
Planeación Hacer una evaluación de los recursos
necesarios para el proyecto minimizándolos
al máximo.
Investigar y tomar en cuenta todas las
posibilidades de préstamo que tenía.
Organización Abordar el los bancos teniendo como base su
excelente récord crediticio y un buen manejo
de sus cuentas bancarias.
Agotar una por una las posibilidades.
Dirección Contratar a operarios con actitud de trabajo
logrando así la comodidad y gusto de los
visitantes asegurando su satisfacción.
Control El control efectivo de este proyecto aseguró
200.000 visitantes.
Crisis económica del año 2008- 2009
Planeación Tras la reducción de visitantes se optimizó el
manejo de los recursos económicos
minimizándolos al máximo haciendo así que
ese no afectara significativamente a Panaca
Organización La correcta distribución de los insumos hizo
que fueran suficientes para que esta crisis no
afectara notablemente su desarrollo.
Dirección La motivación inspirada en sus colaboradores
se vio reflejada en la satisfacción de los
visitantes.
Control El control de los recursos tanto materiales
como humanos aseguró que no estos mismos
fueran suficientes para suplir las necesidades.
