Universidad del CEMA

Maestría en Dirección de Empresas

Seminario de Tesis:
Balanced Scorecard y Diagnóstico Estratégico

Título:
Diseño preliminar de un Balanced Scorecard para una
Compañía Distribuidora de Combustibles Líquidos

Autor:
Maximiliano J. Ramírez

Profesora:
Alejandra E. Falco
Diego C. López

Octubre de 2004
 Diseño preliminar de un Balanced Scorecard para una Compañía Distribuidora de Combustibles Líquidos

INDICE

OBJETIVO Y ALCANCE .................................................................................................. 3

¿QUÉ ES EL BSC?.............................................................................................................. 4

DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA Y SU NEGOCIO................................................... 7

MERCADO DE COMBUSTIBLES ............................................................................................. 7

NEGOCIO DE PCSA............................................................................................................. 7
SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO - IMPACTO EN PCSA Y PERSPECTIVAS............................ 8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PCSA........................................................................ 10
DESCRIPCIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................... 10

DISEÑO PRELIMINAR DEL BSC EN PCSA ................................................................ 11

¿POR QUÉ PCSA NECESITA DISEÑAR E IMPLEMENTAR EL BSC? ......................................... 11

DISEÑO DEL MAPA DE ESTRATEGIA ................................................................................... 12
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................................................................ 13
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo...................................................................... 13
Perspectiva de Procesos Internos................................................................................. 14
Perspectiva del Cliente ................................................................................................ 17
Perspectiva Financiera ................................................................................................ 19

INDICADORES DE PCSA ............................................................................................... 21

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 32

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 34

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OBJETIVO Y ALCANCE

El objetivo del presente trabajo es elaborar el diseño preliminar de un Balanced Scorecard

(BSC) a nivel Unidad de Negocio para el caso de una empresa distribuidora de combustibles.

En consecuencia, el trabajo consistirá en relevar y estudiar la Misión, Visión y estrategias

elaboradas por la Dirección de la compañía, y luego “traducirlas” en objetivos estratégicos
para cada una de las cuatro perspectivas del BSC, para así elaborar el Mapa de Estrategia de
la compañía.

Finalmente, se identificarán una serie de indicadores que mejor sirvan para medir el
cumplimiento con los objetivos estratégicos definidos por la compañía. No obstante, en la
presente tesina no se incluirá una cuantificación de los valores target, actuales y comparativos
para cada uno de los indicadores, debido a que la Gerencia no posee en la actualidad la
información necesaria para obtenerlos o aún no ha definido los valores target.

Este BSC constituirá el primer borrador que servirá de base para el proceso de
implementación del equipo de trabajo designado y que será llevado a cabo en una etapa
posterior a la presente tesina.

En función de lo mencionado en el párrafo anterior, es altamente probable que algunos

objetivos estratégicos e indicadores sean reemplazados o modificados durante el primer año
de implementación del BSC, debido a los aportes realizados por los variados puntos de vista
que conviven en las distintas áreas de la compañía, del accionista mayoritario y del consultor
encargado de coordinar la implementación.

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¿QUÉ ES EL BSC?

“El BSC proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en
entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus
objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.” (Díaz de Iparraguirre, Ana
Mercedes, p. 1)

“El BSC coloca a la estrategia y la visión de la compañía, no el control, en el centro del

análisis. Establece objetivos, pero tiene en consideración que la gente adoptará los
comportamientos que sean apropiados y tomará las acciones que considere necesarias para
conseguir esos objetivos.” (Kaplan, Norton, 1992, p. 72)

El BSC es una herramienta que tiene por finalidad:

• Traducir la estrategia, la Misión y Visión de una Organización en un conjunto
completo de medidas de desempeño que informa a la alta Dirección sobre cómo la
organización avanza hacia el logro de sus objetivos.
• Crear un modelo compartido de negocio para facilitar el consenso a lo largo de la
organización, permitiendo que sea un marco de referencia para el trabajo en equipo
interdisciplinario.
• Comunicar a toda la organización cuáles son los objetivos estratégicos establecidos
por la alta Dirección.
• Vincular los objetivos estratégicos establecidos por la organización con los
indicadores que miden la evolución de dichos objetivos. Esta vinculación permite
establecer recompensas sobre la base de indicadores de actuación que están
relacionados directamente con objetivos estratégicos, permitiendo la alineación de los
objetivos personales con los de la compañía.
• Servir de guía para que las iniciativas de mejoras propuestas estén alineadas con los
objetivos estratégicos establecidos y se les asignen los recursos necesarios.
• Brindar el feedback necesario para cambiar el curso de las acciones e iniciativas
efectuadas, o bien para reformular los objetivos estratégicos, con miras a lograr el
desarrollo de la compañía.

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“El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los
indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden ahora medir la forma en que
sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que
deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura.” (Kaplan, Norton, 1997,
p. 21)

Para poder diseñar e implementar un BSC exitosamente, resulta entonces necesario

comprender acabadamente cuál es la visión y misión que ha establecido la alta Dirección. En
función de estos elementos, conjuntamente con el conocimiento de la industria, debe
establecerse las estrategias posibles para alcanzar los objetivos de la compañía.

Luego, teniendo una idea clara de cuál es la estrategia, se construye el BSC, el que transforma
la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas:

1. Perspectiva Financiera: “El BSC retiene la perspectiva financiera, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.” (Kaplan, Norton ,
1997, p. 39). Como ejemplo de objetivos financieros pueden mencionarse:
rentabilidad, cash flow, ahorro en costos, etc. En esta perspectiva, la pregunta que nos
debemos hacer es: ¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

Es importante mencionar que todos los objetivos del resto de las perspectivas deben
tener una vinculación directa o indirecta con las medidas de la perspectiva financiera,
conectándose entre sí por relaciones causa-efecto.

2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva deben identificarse los segmentos de

clientes y de mercado que la empresa busca explotar. Sobre la base de estas metas, el
BSC debe determinar sobre cuáles variables hacer foco.

Genéricamente, puede decirse que existen tres tipos de atributos que son utilizados
para medir esta perspectiva:

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1. Atributos de producto
2. Imagen de la marca y de la compañía
3. Relación con el cliente

3. Perspectiva del Proceso Interno: En esta perspectiva, “los ejecutivos identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos
procesos permiten a la unidad de negocio:
1. Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionado, y
2. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.” (Ka plan, Norton, 1997, p. 40)

Aquí, hay que preguntarse: ¿En qué quiere destacarse la compañía? En consecuencia,
los gerentes deberán enfocarse a aquellos procesos que tengan mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en el logro de resultados económicos y financieros.

4. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: Para poder alcanzar las metas establecidas en

las anteriores perspectivas, la compañía debe poseer una infraestructura adecuada, que
debe contener como mínimo:
1. Capacitación a las personas integrantes de la compañía.
2. Infraestructura tecnológica acorde a las necesidades de los usuarios.
3. Sistema de motivación, delegación de poder y alineación de objetivos que
potencien a las personas.

En esta perspectiva, las preguntas que se tienen que hacer los gerentes es: ¿Podemos
seguir mejorando y creando valor para la compañía? y ¿Cómo lo podemos lograr?

Cabe destacar que esta perspectiva es la que habitualmente está menos desarrollada,
pero es la que soporta a las anteriores tres perspectivas.

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DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA Y SU NEGOCIO

Mercado de Combustibles
El negocio del petróleo y sus derivados se puede dividir en dos grandes etapas:

• Upstream: Esta etapa puede subdividirse, a su vez, en dos procesos:

o Prospección y perforación de nuevos pozos que puedan producir petróleo.
o Extracción del petróleo a la superficie una vez hallados los pozos con
suficiente capacidad para que sean rentables.

• Downstream: Esta etapa también puede subdividirse, a su vez, en dos procesos:

o Destilación del petróleo, obteniendo subproductos tales como: naftas, gas oil,
fuel oil, gas, etc.
o Distribución de los subproductos a los usuarios finales.

Aquellas compañías que poseen las dos etapas del negocio se denominan “integradas”. Por
otro lado, aquellas que posean solamente una de las dos etapas se denominan “no integradas”.

En la actualidad, existen cuatro compañías -denominadas “Mayors” - que se dividen

aproximadamente el 95% del market share del mercado total de distribución combustibles
líquidos (5.400 estaciones de servicio). En orden de importancia están: Repsol-YPF, Shell,
Petrobrás y Esso.

El restante 5% del mercado está distribuido en compañías con marca propia -denominadas
“Minors” - (SOL, Rhasa, Dapsa, Pecom, etc.) y estaciones sin bandera -denominadas
“Estaciones Blancas” -.

Negocio de PCSA
PCSA es una compañía no integrada radicada en la República Argentina, debido a que su
negocio principal consiste en la distribución de combustibles líquidos (naftas, gas oil y

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kerosén) a través de su red de 180 estaciones de bandera “SOL”, q ue está distribuida en las
provincias de Córdoba, Santa Fé, Entre Ríos, Buenos Aires y Capital Federal.

Cabe destacar que la compañía no dispone de una refinería propia, sino que compra los
productos directamente de un proveedor que tenga capacidad de refinación y los almacena en
su planta de despacho en Dock Sud.

PCSA está incluida dentro del grupo de las “Minors” y posee la quinta red en orden de
importancia en el país, luego de las cuatro “Mayors”.

La mayoría del paquete accionario de PCSA es propiedad, indirectamente (a través de la

compañía uruguaya ANCSOL S.A.F.I.), de la Administración Nacional de Combustibles,
Alcohol y Portland (ANCAP), compañía estatal uruguaya que posee el monopolio de la venta
de combustibles en Uruguay y es propietaria de una refinería. El resto del paquete accionario
está atomizado y cotiza en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.

La compañía dispone de tres canales de ventas, que se enumeran a continuación:

• Venta directa, a través de estaciones de servicio operadas por personal de la compañía,

de combustibles líquidos, GNC, lubricantes y servicios de lubricación y limpieza del
automóvil. Posee además, en algunas de sus estaciones, locales de venta de golosinas,
cigarrillos, comidas rápidas y accesorios.
• Venta de combustibles líquidos y lubricantes a operadores de estaciones de servicio
franquiciadas (los “operadores”). Este canal es el que arroja mayores beneficios y es el
núcleo del negocio.
• Venta de combustibles líquidos y lubricantes a distribuidores mayoristas, siendo éste
un negocio marginal, ya que no hay obligación entre las partes de comprar o vender y,
por lo tanto, la venta se realiza siempre y cuando sea conveniente para los intereses de
la compañía.

Situación actual del mercado - Impacto en PCSA y perspectivas

Desde enero de 2003, a instancias del Gobierno Nacional, las empresas productoras y las
refinadoras de hidrocarburos han acordado fijar un nivel de precios de las naftas y del gas oil

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sobre la base de un precio internacional del crudo referencia (WTI) de 28,50 U$S/bbl, con
leves incrementos realizados recientemente.

Con relación al precio internacional del crudo, el mismo ha alcanzado recientemente un nuevo
pico histórico, superando los 55 U$S/bbl. Los incrementos históricos en los valores del
petróleo crudo se deben, entre otros factores, a los continuos atentados en las instalaciones
petroleras en Irak, la violencia en Medio Oriente y a la creciente demanda de China y la India,
producto del crecimiento económico que se viene registrando en ambos países.

PCSA no escapa al contexto negativo mencionado en el punto anterior, viéndose

particularmente perjudicada debido a que pertenece al sector de distribución, cuyos márgenes
de venta fueron los más dañados.

Esto es así porque el margen de PCSA está dado por la diferencia entre el precio de compra
del producto terminado (fijado sobre la base de precios internacionales en alza) y del precio
de venta (fijado en función de las negociaciones llevadas a cabo por las productoras y
refinadoras con el Gobierno), neto de impuestos y gastos directos.

En función de lo mencionado anteriormente, dichos márgenes son negativos en la mayoría de

los canales y combustibles, ocasionando graves perjuicios económicos y financieros para la
compañía y provocando que el accionista tenga que asistir financieramente a la compañía o
ésta necesite incrementar su nivel de endeudamiento hasta que la situación vuelva a la
normalidad.

Actualmente, existe incertidumbre sobre la evolución de los precios internacionales del

petróleo y sus derivados, debido a la situación existente en el Medio Oriente. No obstante
ello, es de esperar que la situación coyuntural de márgenes se recomponga en el mediano
plazo, ya sea por la baja en los precios internacionales como por el incremento en los precios
de venta al público (o una reducción en los impuestos que genere un mayor margen) o una
combinación de estos. De lo contrario, se generarían cierres de empresas y se reduciría aún
más la cantidad de competidores en el mercado, siendo perjudicial para el Gobierno y para el
país en general.

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Estructura Organizacional de PCSA

En la actualidad, el organigrama se resume de la siguiente forma:
DIRECTORIO
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL

Depto. de Dpto. Depto. Dpto. Dpto. Dpto. Legales

Ventas Logística y Planificac. & Administrac. Económico
Distribución Marketing Financiero
Operadores Servicio Créditos Contabilidad Presupuesto
Asociados Técnico

Estaciones Despacho Personal Finanzas

Propias

Lubricantes Control de Sistemas Impuestos

Calidad

Mayoristas Pedidos y Compras Proveedores

Facturación

Descripción de Misión, Visión y Valores

A continuación, se describe la Misión, Visión y Valores enunciados por la Dirección de la
compañía:

Misión de PCSA: “Distribuidora de combustible s reconocida por la calidad de sus productos

y la eficiencia de su operación, merecedora de la confianza de clientes y proveedores por su
actitud proactiva y prudente y por la integridad de su personal.”

Visión de PCSA: “Satisfacer con excelencia las exp ectativas de clientes, proveedores,
empleados y accionistas, utilizando las mejores prácticas empresarias con estricto
cumplimiento de la normativa vigente.”

Valores de PCSA: Los valores que rigen a la organización son: Honestidad, Actitud, Respeto
y Transparencia.

Resulta evidente que los contenidos enunciados en la Misión, Visión y Valores no están en
contraposición, sino más bien que están estrechamente ligados entre sí y que son
complementarios unos a otros.

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DISEÑO PRELIMINAR DEL BSC EN PCSA

¿Por qué PCSA necesita diseñar e implementar el BSC?

“Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información,
han de utilizar sistemas de medición y de gestión derivados de sus estrategias y capacidades.
Desgraciadamente, muchas empresas adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los
clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y
miden la actuación sólo con indicadores financieros.” (Kaplan, Norton, 1997, p. 35)

Este concepto, tan bien plasmado por los Dres. Kaplan y Norton, responde a un viejo
paradigma de visión de estrategia de negocios que se ajusta a la perfección en PCSA, dado
que tanto la Dirección como las Gerencias y Jefaturas de la empresa históricamente han
realizado sus mediciones y toman decisiones sobre la base de indicadores financieros, tales
como:
• EBITDA
• Margen por operador y ventas mensuales
• Costos administrativos y operativos
• Cash flow

Estas mediciones financieras son de vital importancia para la compañía, pero no son útiles
para evaluar la trayectoria de PCSA en el entorno competitivo en que está inmerso, debido a
que estos indicadores solamente muestran una parte de la situación de la compañía y no
sirven de guía para medir si la empresa está creando el valor que esperan sus accionistas.

Cabe destacar que factores tales como clima organizacional, relaciones con los clientes,
capacitación del personal, etc., constituyen aspectos que son tenidos en cuenta y valorados
por la Dirección desde un punto de vista “subjetivo”, pero que no forman parte de un sistema
de medición integral.

El enfoque de crisis utilizado por la compañía, necesariamente de corto plazo, genera una
visión de túnel que provoca que, en la actualidad, la compañía no cuente con todos los
indicadores objetivos que midan la actuación y evolución de aquellas variables consideradas
estratégicas no financieras, imprescindibles para el crecimiento y desarrollo de la compañía.

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Resulta claro entonces que la compañía diseñe e implemente un BSC que le permita no
solamente conocer cuál es su situación actual, sino también que le sirva como herramienta
para establecer la orientación estratégica deseada y consensuada por la organización.

Diseño del Mapa de Estrategia

Actualmente, la Dirección de la compañía no puede –por razones de confidencialidad-
explicitar ni formalizar totalmente su estrategia. No obstante, y entendiendo por estrategia al
conjunto de hipótesis sobre cómo la compañía alcanzará su Misión y su Visión, podemos
resumir la estrategia actual de la compañía en el siguiente Mapa:

F4
F4
Incrementar
Incrementar el
el valor
valor
Financiera

de la Compañía
de la Compañía
F1
F1
Lograr
Lograr crecimiento
crecimiento F2
F2
en
enlos
losingresos
ingresosyy F3
F3
Optimizar
Optimizar elel Cash
Cash
beneficios
beneficios Reducir
Reducir costos
costos
Flow
Flow

C5
C5 C4
C4
Capturar
Capturar yyretener
retener aa Logar
Logarque
quelos
los
los
losoperadores
operadores operadores
operadorestengan
tengan
target
target negocios
negociosmás
más
rentables
Cliente

rentables

C1
C1 C2
C2 C3
C3
Lograr
Lograr lala Optimizar
Optimizar equilibrio
equilibrio Ofrecer
Ofreceralal
preferencia
preferenciadeldel entre
entrerentabilidad
rentabilidad operador
operador unun
consumidor
consumidorfinalfinal bruta
brutadel
del operador
operador yy servicio
serviciode
de
de
dePCSA
PCSA excelencia
excelencia

P6
P6 P7
P7 P4
P4
Diseñar
Diseñar una
una Desarrollar
Desarrollar P3
P3 Lograr
Lograr eficiencia
eficiencia
Procesos Internos

propuesta
propuestade dered
red programas
programasde de Optimizar
Optimizar financiera
financierayyde
de
de
deestaciones
estaciones capacitación
capacitaciónyy circuitos
circuitos gastos
gastos
P8
P8
atractiva
atractivapara
paralos
los atención
atenciónaalos
los administrativos
administrativos
Seleccionar
Seleccionar
consumidores
consumidores operadores
operadores yyoperativos
operativos
operadores
operadores
target finales
finales P1
target P1
P5 Mejorar
Mejorar elel
P5 P2
Procesar P2 cumplimiento
cumplimiento
Procesar Conseguir
eficientemente Conseguir de
delos
los
eficientemente proveedores
información proveedores operadores
operadores
información del
del alternativos
mercado alternativos actuales
actuales
mercado
& Desarrollo
Aprendizaje

I1I1 I2I2 I3I3

Generar
Generar motivación,
motivación, delegación
delegación Desarrollar
Desarrollar Disponer
Disponer de deuna
una
de
depoder
poder de
dedecisión
decisiónyy competencias
competenciasdel
del infraestructura
infraestructura
coherencia
coherenciade deobjetivos
objetivos personal
personal tecnológica
tecnológicaadecuada
adecuada

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Objetivos Estratégicos
A continuación, se intentará realizar una breve descripción de cada uno de los objetivos
estratégicos que conforman el Mapa:

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

I1) Generar motivación, delegación de poder de decisión y coherencia de objetivos: aquí,
el objetivo se centra en crear un clima organizacional que logre mantener a los empleados
motivados, con poder para tomar decisiones y con objetivos alineados con los de la
organización.
En consecuencia, resulta necesario implementar acciones que busquen estos objetivos:
• Establecer un mecanismo de comunicación de los objetivos de la organización claro y
eficaz que facilite la alineación de objetivos entre el empleado y la empresa.
• Establecer una política de delegación de autoridad que esté orientada a la eficiencia en
la toma de decisiones.
• Implementar herramientas que permitan lograr la motivación y satisfacción del
personal, dado que un empleado satisfecho es más proclive a incrementar su
productividad, calidad y servicio al cliente.

I2) Desarrollar competencias del personal: no alcanza solamente con que los empleados
estén motivados y se sientan satisfechos con la compañía. Es necesario, además, que
desarrollen habilidades que sean de utilidad para alcanzar los objetivos establecidos por la
empresa, a través de programas de entrenamiento y desarrollo en:
• Capacidades básicas: atención a los operadores, manejo del sistema de información,
cumplimiento de normas y procedimientos internos, etc.
• Capacidades de desarrollo individual y profesional: capacitación en negociación,
liderazgo, postgrados, cursos de temas específicos de cada área, etc.

El resultado final de haber incrementado las capacidades, delegado poder y motivado al

personal es el incremento en la productividad, innovación y mejora de los procesos internos,
además de trabajar en un ambiente más placentero, ya sea para el personal jerárquico como
para sus subordinados.

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I3) Disponer de una infraestructura tecnológica adecuada: es necesario que los

empleados, ya motivados y con las competencias necesarias, puedan disponer de la tecnología
e información relevante que les permita realizar sus tareas eficientemente en tiempo y forma.

De cumplirse los tres objetivos enunciados anteriormente, la compañía estaría en condiciones

de mejorar los procesos internos, ya sea en forma continua a través de esfuerzos de gestión, o
en forma puntual, mediante proyectos de rediseños y reestructuración de procesos.

Perspectiva de Procesos Internos

P1) Mejorar el cumplimiento de los operadores actuales: debido a los reducidos márgenes
del negocio de comercialización de combustibles, resulta necesario para la compañía que los
operadores actuales cumplan en tiempo y forma con sus obligaciones contractuales y
comerciales, entre las que podemos mencionar: respetar su condición de crédito, presentar
garantías suficientes, cumplir con el contrato de abastecimiento, etc.

Si se cumple con este objetivo, se estará realizando un aporte considerable para lograr
eficiencia financiera y de gastos (P4), ya que se evitarán pérdidas por incobrabilidad y se verá
mejorada sustancialmente la posición financiera de la compañía por una mejora en los
tiempos de cobro, evitando así que PCSA pague intereses financieros por descubiertos
bancarios.

P2) Conseguir proveedores alternativos: en el mercado del petróleo y sus derivados, el

número de potenciales proveedores es bajo, pese a que siempre existe la posibilidad de
abastecerse del mercado externo. No obstante, es necesario desarrollar acuerdos comerciales o
estratégicos que le permitan a la compañía abastecerse del combustible a un precio menor que
el actual y/o con condiciones financieras más beneficiosas (plazos de pago, garantías, etc.), de
modo de lograr eficiencia financiera y de costos (P4).

P3) Optimizar circuitos administrativos y operativos: resulta necesario que se desarrollen

procesos de mejora continua con el objetivo de que los circuitos internos de la compañía sean
más eficientes. Entre otros procesos, podemos mencionar:
Procesos que sirvan para ofrecer al operador un servicio de excelencia (C3)
• Minimizar el tiempo de entrega del producto, desde que el operador realiza el
pedido hasta que el producto es entregado.

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• Despachar un producto de calidad uniforme, acorde a las especificaciones de

mercado.

Procesos que busquen lograr eficiencia financiera y de gastos (P4)

• Optimizar el proceso de compras y pago a proveedores.
• Desarrollar una política de stock óptimo de producto.
• Reducir los gastos de logística, buscando las rutas más cortas y contratando a los
transportistas cuyos costos totales sean los más económicos del mercado.
• Desarrollar mecanismos que procuren reducir los gastos y comisiones bancarias y
obtener líneas de crédito más beneficiosas.

P4) Lograr eficiencia financiera y de gastos: como toda empresa que forma parte del
negocio de distribución de combustibles (cuyos márgenes son reducidos), resulta necesario
reducir los gastos de la compañía, así como llevar adelante una política de manejo de fondos
que le permita realizar las operaciones necesarias para el normal desenvolvimiento del giro
diario y, a su vez, implementar aquellos proyectos a largo plazo que la Gerencia ha
establecido. Para ello, deberá cumplirse previamente con los objetivos P1, P2 y P3.

De cumplirse con este objetivo, PCSA podrá reducir significativamente sus costos
administrativos, operativos y financieros (F3), por un lado, y optimizará significativamente el
flujo de fondos (F2), por otro.

P5) Procesar eficientemente información del mercado: en el contexto competitivo en que

está inmersa PCSA, hay que poner especial énfasis en procesar la información de mercado
que actualmente está disponible, utilizando las capacidades del personal y el sistema de
información implementado. De lograr este objetivo, los beneficios de disponer de información
de mercado en tiempo y forma son, entre otros:
• Al conocer las mejores prácticas del mercado, brinda el input necesario para
desarrollar una propuesta de atención y capacitación al operador (P7).
• Sirve de base para poder diseñar una propuesta de red atractiva para los clientes de los
operadores (P6).
• Brinda información para el proceso de selección de aquellos operadores target que
podría captar PCSA en el futuro (P8).

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• Al disponer de información on-line de precios y márgenes de rentabilidad del

mercado, facilita el diseño de una propuesta de precio y margen equilibrada para el
operador (C2).

P6) Diseñar una propuesta de red de estaciones atractiva para los consumidores finales:
la mejor manera de que los consumidores opten por visitar las estaciones de la red “SOL” es
ofreciendo una propuesta de red de estaciones de servicio atractiva que genere su preferencia
frente a la competencia.

Para ello, PCSA deberá identificar aquellos atributos que más valoran los consumidores e
incluirlos en la propuesta de red. Luego, deberá comunicar la propuesta y capacitar al
operador (P7) para que procure implementar estos atributos en sus estaciones de servicio.

P7) Desarrollar programas de capacitación y atención a los operadores: una vez que se
dispone de información del mercado relevante, para poder ofrecer al operador un servicio que
le sea provechoso para su negocio debe desarrollarse un plan integral de atención y
capacitación al operador, para que éste, a su vez, pueda hacer su negocio más rentable. Entre
otras cosas, el plan debe incluir:
• Diseño y organización de cursos de capacitación al operador, donde se informen los
aspectos esenciales del negocio, las mejores prácticas del mercado, los requerimientos
de la compañía, etc.
• Elaboración de un estándar de visitas al operador, donde se establezca el número de
visita promedio semanal, el contenido de la agenda, la calidad de la atención, etc. Las
visitas de asesoramiento comercial serán realizadas por los representantes comerciales
y las visitas de control serán efectuadas por el responsable de control de calidad.
• Diseño de una línea directa de atención al operador, estableciendo la forma de resolver
dudas o reclamos, informar sobre los montos de límite de crédito disponible, etc.
• Brindar el apoyo técnico adecuado, de manera que las estaciones de servicio estén en
condiciones óptimas, en aspectos diversos como ser: mantenimiento, limpieza, nuevas
obras, reparaciones, etc.

De esta forma, se estará ofreciendo al operador un servicio de excelencia (C3).

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P8) Seleccionar operadores target: resulta necesario que la compañía haga un minucioso
análisis de aquellos operadores que potencialmente podrían formar parte de la red, además de
seleccionar aquellos operadores target que ya tienen contrato con la empresa. Se entiende por
operadores target a aquellos que poseen los atributos que son considerados clave por PCSA,
entre los que podemos mencionar:
• Ventas promedio superior a un determinado volumen.
• Ubicación de la estación de servicio.
• Nivel de mantenimiento de la estación.
• Atención al consumidor final.
• Garantías otorgadas y cumplimiento en sus pagos.

Esta selección será de utilidad para que la compañía pueda capturar en el futuro nuevos
operadores y retener aquellos que podrían cambiar de bandera (C5). Es importante destacar
que, además de identificar y seleccionar a los operadores target, para poder captarlos y
retenerlos hace falta una propuesta de valor que sea atractiva con relación a la que ofrece la
competencia, de modo que los operadores puedan tener un negocio más rentable que el que
podrían tener con la competencia (C4).

Perspectiva del Cliente

C1) Lograr la preferencia del consumidor final: una vez desarrollada la propuesta de red,
el paso siguiente es hacer que los compradores conozcan la marca, concurran a la estación de
servicio, se sientan satisfechos de haberlo hecho y vuelvan en el futuro. En consecuencia, es
necesario diseñar una propuesta de comunicación integral que remarque los atributos de la
red. Esto a su vez sumará a que el negocio del operador sea más rentable (C4).

C2) Optimizar el equilibrio entre rentabilidad bruta del operador y de PCSA: en función
de la información del mercado de precios y márgenes, debe fijarse un rendimiento para el
operador que sea más beneficioso que el resto del mercado, pero que, a su vez, le brinde a la
compañía una rentabilidad aceptable.

Como puede verse, existe un equilibrio o “trade off” entre los intereses del operador y los de
la compañía, que debe resolverse fijando el margen de rentabilidad del operador que optimice
esta relación. De lograrse este equilibrio, la compañía debería obtener un mayor beneficio a

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nivel agregado (F1), mientras que el operador debe poder tener un negocio más rentable (C4)
que el que tendría con otras banderas.

C3) Ofrecer al operador un servicio de excelencia: si el operador:

• es capacitado y tiene una buena atención de los representantes comerciales y de la
línea directa de ayuda (P7),
• recibe el producto con la calidad requerida en tiempo y forma (P3), y
• recibe un adecuado apoyo técnico en su estación de servicio (P7),
va a estar recibiendo un servicio de excelencia por parte de la compañía. Este es el tercer pilar
para que el operador haga más rentable su negocio (C4) y para que PCSA obtenga un mayor
beneficio a largo plazo.

C4) Lograr que los operadores tengan negocios más rentables: si:
• el operador recibe un servicio de excelencia (C3),
• el consumidor opta por la marca de PCSA y, en particular, por su estación de servicio
(C1), y
• recibe una rentabilidad interesante (C2),
puede decirse que es muy probable que el negocio del operador sea altamente rentable.
Esto permitirá capturar y retener a los operadores target (C5).

Tampoco hay que dejar de tener en cuenta que el operador debe cumplir con su parte del
negocio, por ejemplo: brindar un buen servicio al cliente, mantener la estación limpia,
ofrecer un servicio de comidas rápidas adecuado, etc.

Cabe la posibilidad de que existan factores exógenos que jueguen en contra de la

rentabilidad del negocio de los operadores, como ser: recesión económica, fuerte campaña
publicitaria de la competencia, etc., pero esto constituye parte del riesgo inherente al
negocio.

C5) Capturar y retener a los operadores target: si un operador tiene un negocio rentable y
está satisfecho con el servicio de la compañía, cuando el contrato de abastecimiento llegue a
su fin muy probablemente lo renueve.

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Por otro lado, si esta satisfacción y rentabilidad del negocio es compartida por el resto de los
operadores de la compañía, seguramente será difundido en el mercado. Esto hará más fácil
capturar nuevas bocas estratégicas y así poder incrementar los ingresos y beneficios de PCSA
(F1).

Perspectiva Financiera
PCSA se encuentra en una fase de sostenimiento, en la que se busca fundamentalmente
mantener la cuota de mercado, buscando constantemente un moderado incremento en market
share. Por otro lado, en esta etapa es de vital importancia incrementar la rentabilidad del
negocio y maximizar la rentabilidad el capital empleado.

F1) Lograr crecimiento en los ingresos y beneficios: se trata de mejorar en forma continua
los ingresos y la rentabilidad de PCSA, de manera que la coloque como una de las de mayor
rentabilidad en el negocio de comercialización de combustibles líquidos.

Si se logran capturar nuevas bocas y retener las bocas existentes (C5) manteniendo un margen
de rentabilidad por operador aceptable (C2), se obtendrá un incremento en el nivel de ventas y
de rentabilidad absoluta (F1).

El cumplimiento de este objetivo es uno de los pilares fundamentales para incrementar el

valor de la empresa (F4).

F2) Optimizar el Cash Flow: en este objetivo se busca administrar los flujos de fondos y
generar suficiente dinero en efectivo para cubrir, como mínimo, los gastos administrativos,
operativos, financieros, inversiones y el dividendo al accionista. Todo esto, al mínimo costo
financiero posible.

Dado que PCSA es una empresa distribuidora de combustibles, los márgenes de rentabilidad
son reducidos con relación a las ventas. Por ende, es de vital importancia mantener un orden
financiero óptimo, para así generar la mayor rentabilidad de la inversión.

Esto se logra llevando a cabo una eficiente política financiera (P4), a través de la operatoria de
pago a proveedores y cobranzas de clientes, desarrollo de líneas de crédito que permitan

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compensar los descalces financieros, identificación de colocaciones rentables de excedentes

temporarios, etc. De cumplirse este objetivo, el valor de la empresa se incrementará (F4).

F3) Reducir costos: este objetivo busca integrar las distintas partes de la cadena de valor y
obtener el mínimo costo del negocio de distribución de combustibles.

Sin lugar a dudas, el desarrollar una cultura de control y reducción de gastos y costos (P4),
traerá aparejada una mejora en la situación económica y financiera de la compañía que, de
continuarse en forma rutinaria, será otro factor de incremento del valor agregado de la
compañía (F4). Esto se logra a través del logro de los objetivos F1, F2 y F3.

F4) Incrementar el valor de la compañía: este objetivo está buscando retribuir al accionista
(mayoritario y minoritario) con un retorno que sea repetitivo en el tiempo y que exceda el
promedio del mercado, considerando el mismo nivel de riesgo y plazo de la inversión.

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INDICADORES DE PCSA

En primera instancia, se adjunta el siguiente cuadro resumen de indicadores de medición de

los objetivos estratégicos mencionados en el capítulo anterior. Este detalle no pretende ser un
listado exhaustivo de indicadores, sino más bien una exposición de potenciales indicadores
que podrían utilizarse.

Objetivos Estratégicos Indicadores

Financiera

ROCE
F4 Incrementar el valor de la compañía
EBITDA
Índice de gastos
F3 Reducir costos
Índice de costos de producto
F2 Optimizar el Cash Flow Relación de Caja
Contribución marginal (por metro cúbico) neta de
Lograr crecimiento en los ingresos y gastos directos
F1
beneficios Market share

Cliente

Índice de renovación de contratos de operadores

Capturar y retener a los operadores
C5 target
target
Índice de nuevos contratos de operadores target
Lograr que los operadores tengan Índice de rentabilidad del operador
C4
negocios más rentables
Cumplimiento de objetivos de atención al operador
Ofrecer al operador un servicio de
C3 por parte de PCSA
excelencia
Cantidad de quejas promedio por operador
Optimizar equilibrio entre rentabilidad Índice de margen del operador
C2
bruta del operador y de PCSA Índice de rentabilidad bruta de PCSA
Lograr la preferencia del consumidor Índice de recurrencia
C1 final

Procesos Internos

P8 Seleccionar operadores target Índice de atributos de operadores

Desarrollar programas de capacitación Índice de capacitación a los operadores
P7
y atención a los operadores Índice de atención al operador
Diseñar una propuesta de red de Índice de atributos de la red SOL
P6 estaciones atractiva para los
consumidores finales

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Objetivos Estratégicos Indicadores

Procesar eficientemente información Índice de calidad de información de mercado

P5
del mercado
Índice de costos financieros
Lograr eficiencia financiera y de Índice de gastos administrativos y comerciales
P4 gastos Índice de cobranza
Índice de costo de proveedores alternativos
Costo de fletes promedio
Stock promedio de combustibles
Tiempo promedio de procesamiento de
P3 Optimizar circuitos administrativos y
transacciones
operativos
Índice de despachos puntuales
Calidad de producto
P2 Conseguir proveedores alternativos Índice de compras a proveedores alternativos
Índice de incumplimiento de los operadores
Mejorar el cumplimiento de los
P1 Índice de Garantías
operadores actuales

Aprendizaje y Desarrollo

Inversión en desarrollo de sistemas

Disponer de una infraestructura
I3 Índice de satisfacción de los usuarios con la
tecnológica adecuada
infraestructura tecnológica
Índice de capacitación básica por empleado
I2 Desarrollar competencias del personal Índice de capacitación de desarrollo por empleado
Índice de desempeño
Tasa de renuncias del personal
Generar motivación, delegación de Índice de satisfacción del personal
I1 poder de decisión y coherencia de Implementación de un sistema de reconocimiento y
objetivos recompensas

A continuación, se adjunta un detalle con la explicación de la forma en que se deberían

calcular los indicadores, con las observaciones que correspondan:

Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

Financiera

1 ROCE (trimestral): Este indicador es calculado por

Resultado Operativo neto de Contabilidad tomando como base de
Incrementar el
Impuesto a las Ganancias / cálculo el balance trimestral de
F4 valor de la
Activo Total – Pasivo no publicación.
compañía
Financiero

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

2 EBITDA (mensual): Este indicador es calculado por

Resultados antes de intereses, Contabilidad en función de los
amortizaciones e impuesto a las informes emitidos por el Sistema.
ganancias

1 Índice de gastos (mensual): Este indicador es calculado por

Gastos de la compañía del Contabilidad en función de los reportes
último mes / gastos de la mensuales de gastos emitidos por el
compañía del mes anterior Sistema. El objetivo buscado es que
este índice esté por debajo de 1.

2 Índice de costos de producto Este indicador es calculado por

(mensual): Contabilidad en función de los reportes
Costos de combustibles del mensuales de costos emitidos por el
último mes / costos de Sistema.
F3 Reducir costos combustibles del mes anterior A cierto nivel de precios
internacionales, se compara el costo
real incurrido por la compañía con el
del mes anterior (considerando el
efecto de la variación por correlación
de los precios internacionales).
Este indicador será calculado por
combustible y luego será consolidado
(ponderado por volumen vendido).
El objetivo buscado es que este índice
esté por debajo de 1.

1 Relación de Caja (mensual): Este indicador será calculado por

Ingresos totales / Erogaciones Finanzas en función del Flujo de
Optimizar el
F2 totales (gastos, inversiones, Fondos de la compañía, considerando
Cash Flow
financieros) el promedio de excedentes y déficits
diarios de Caja.

1 Contribución marginal (por Este indicador lo calculará

metro cúbico) neta de gastos Contabilidad en función de los
Lograr directos (mensual) informes que emite el Sistema y se
crecimiento en calculará restando del precio de venta
F1
los ingresos y el costo de los combustibles y los
beneficios gastos directos: Ingresos Brutos,
Impuesto al débito y fletes.

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

2 Market share (mensual): Esta información es suministrada por

Volumen vendido por PCSA / Planificación Comercial en función de
Volumen vendido por el la información de mercado obtenida de
mercado la Secretaría de Energía y del informe
de ventas emitidas por el Sistema
Será expresado en porcentajes, abierto
por combustible.

Cliente

1 Índice de renovación de Este indicador será calculado por

contratos de operadores target Legales, en función del informe de
(semestral): evolución de contratos, que deberá
Contratos renovados con emitirse semestralmente.
operadores target en el semestre
/ contratos con operadores target
Capturar y
vencidos en el semestre
retener a los
C5
operadores
2 Índice de nuevos contratos Este indicador será calculado por
target
firmados con operadores target Legales, en función del informe de
(semestral): evolución de contratos, que deberá
Nuevos contratos firmados con emitirse semestralmente.
operadores target en el semestre
/ contratos vigentes con
operadores target

1 Índice de rentabilidad del Este indicador será calculado por

operador (mensual): Planificación Comercial en función de
Rentabilidad bruta del operador los cálculos de rentabilidad bruta (de
de PCSA / Rentabilidad bruta combustibles) por operador efectuadas
promedio del mercado por ese Departamento y de la
Lograr que los rentabilidad promedio del mercado
operadores obtenida de relevamientos efectuados
C4
tengan negocios por consultoras independientes.
más rentables Dado que el precio de venta al público
es relevado por los representantes
comerciales, la rentabilidad se obtiene
restando del margen bruto los
impuestos directos y fletes pagados por
el operador (de corresponder).

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

1 Cumplimiento de objetivos de Este indicador será calculado por una

atención al operador por parte de consultora en función de una encuesta
PCSA (semestral): realizada a los operadores. En dicha
encuesta se buscará de establecer el
grado de satisfacción del operador con
Ofrecer al
relación al servicio brindado por
operador un
C3 PCSA.
servicio de
excelencia
2 Cantidad de quejas promedio Este indicador será relevado por el call
por operador (mensual) center y por la mesa de pedidos.
El número de quejas no deberá superar
un número predeterminado por la
compañía.

1 Índice de margen del operador Este indicador será calculado por

(mensual): Planificación Comercial en función de
Margen bruto del operador real / los informes de márgenes por operador
margen bruto del operador fijado que emita el Sistema y del margen
por PCSA bruto al operador fijado por la gerencia
de PCSA.
Si el índice es igual o superior a 1, es
Optimizar factible que el negocio del operador
equilibrio entre sea rentable, dado que PCSA establece
rentabilidad un objetivo de margen que le permite
C2
bruta del al operador ser más rentable que el
operador y de mercado.
PCSA
2 Índice de rentabilidad bruta de Esta rentabilidad será calculada por
PCSA (mensual) Contabilidad y será comparada con la
Rentabilidad bruta de PCSA real rentabilidad buscada por la compañía
/ rentabilidad bruta de PCSA en cada período.
fijada por la Gerencia Este indicador será útil para que PCSA
pueda fijar un margen para el operador
que sea competitivo.

1 Índice de recurrencia Este indicador será emitido por una

(semestral): consultora en función de una encuesta
Repetición promedio mensual de de satisfacción realizada al consumidor
Lograr la
visitas de los consumidores a la final, en la que se relevará la
preferencia del
C1 red de estaciones SOL recurrencia a las estaciones SOL y el
consumidor
(ponderado por litros de consumo promedio mensual de
final
combustible comprado en el combustibles.
mes)

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

Procesos Internos

1 Índice de atributos de Este indicador será calculado por

operadores (semestral): Planificación Comercial, en función de
Atributos que actualmente los atributos que poseen los operadores
poseen los operadores / atributos (volumen vendido, ubicación,
ideales de operadores garantías, etc.), con relación a los
establecidos por PCSA atributos que la Gerencia de PCSA
Seleccionar considera “ideales”.
P8 operadores A cada atributo se le asignará una
target ponderación del total de la puntuación
y luego se determinará el porcentaje de
cumplimiento del operador de cada
atributo.
Se seleccionarán aquellos operadores
que superen un determinado ratio de
este índice.

1 Índice de capacitación a los Este indicador es calculado por

operadores (trimestral): Planificación Comercial en función del
(Cantidad de horas de informe de capacitación emitido por
capacitación total multiplicado este Departamento.
por operadores asistentes) /
cantidad de operadores

Desarrollar 2 Índice de atención al operador Este indicador es calculado por

programas de (mensual) Planificación Comercial en función del
capacitación y Horas de atención personal y promedio de visitas de los
P7
atención a los telefónica al operador / horas de representantes comerciales a los
operadores atención establecidas por PCSA operadores y de las consultas
efectuadas por los operadores al call
center.
El ideal es que no se exceda la
cantidad de horas fijadas por PCSA
(para no incurrir en costos
adicionales), pero tampoco que se esté
por debajo del mínimo (para brindar
un servicio adecuado al operador).

Diseñar una 1 Índice de atributos de la red Este indicador será calculado por una
propuesta de SOL consultora conjuntamente con
red de Atributos que cumple la red Planificación Comercial, en función
P6
estaciones SOL / atributos ideales para los del relevamiento de los atributos de la
atractiva para consumidores finales (semestral) red SOL y de atributos ideales
los tomados de las encuestas realizadas a

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

consumidores los consumidores.

finales A cada atributo se le asignará una
ponderación del total de la puntuación
y luego se determinará el porcentaje de
cumplimiento de la encuesta con
relación al puntaje ideal.
A modo de ejemplo, se puede
mencionar como atributos ideales:
limpieza de la estación, atención,
calidad del combustible, imagen de la
marca, precio, etc.

1 Índice de calidad de información Este indicador lo calculará un auditor

de mercado (semestral): externo o un grupo ad-hoc, en función
Cantidad de necesidades de de encuestas a los usuarios de la
información requeridas por los información de mercado.
usuarios que han sido satisfechas Para determinar las necesidades
en tiempo y forma / cantidad de totales, se considerarán aquellas
necesidades totales necesidades que son mencionadas
Procesar
Se entiende por usuarios a los como relevantes por una mayoría de
eficientemente
P5 gerentes y jefes de usuarios.
información del
Departamento. A modo de ejemplo, se pueden
mercado
mencionar necesidades de información
requeridas por los usuarios: market
share de la zona de influencia, precios
de venta al público, márgenes de
rentabilidad que utiliza la competencia,
volumen vendido por estación de la
competencia, etc.

1 Índice de costos financieros Este indicador es calculado por

Lograr (mensual): Finanzas en función de los informes
Total costos financieros del financieros que emite Contabilidad.
eficiencia
P4 último mes / Total costos Los costos financieros incluyen:
financiera y de
financieros del mes anterior gastos, comisiones e intereses
gastos
devengados.

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

2 Índice de gastos administrativos Este indicador es calculado por

y comerciales (mensual): Presupuesto en función de los listados
Gastos de administración y de gastos emitidos por el Sistema y del
comerciales reales / Gastos de Presupuesto confeccionado a principio
administración y comerciales de año.
presupuestados Se considera gastos de administración
y comerciales: sueldos y cargas
sociales, alquileres, gastos de
mantenimiento y de oficina, honorarios
profesionales, fondos fijos y alquileres.

3 Índice de cobranza (mensual): Indicador calculado por Créditos sobre

Cobranza sobre facturación del la base de los listados de cobranzas y
mes / Facturación del mes facturación que emite el Sistema.
Se tomarán las cobranzas sobre
facturación hasta 15 días posteriores al
cierre de mes, de manera de considerar
el plazo de pago otorgado a los
operadores y los días de clearing
bancario.

4 Índice de costo de proveedores Este indicador es calculado en función

alternativos (mensual): de los análisis de costos de los
Costo de combustibles por metro productos efectuados por Contabilidad,
cúbico comprado a proveedores por combustible y en forma
alternativos / costo por metro consolidada (ponderado por volumen
cúbico proveedor principal vendido).

5 Costo de fletes promedio Este indicador es calculado por

(mensual): Logística en función de la planilla de
Costo total de fletes / metros transportes de producto.
cúbicos transportados en el mes

1 Stock promedio de combustibles Este indicador es calculado sobre las

(mensual) mediciones diarias efectuadas por
Optimizar Cantidad de combustible que Logística.
P3 circuitos posee la compañía en los El objetivo es que la compañía tenga el
administrativos tanques de su planta en Dock mínimo stock, para reducir los costos
y operativos Sud financieros y de mantenimiento
asociados.

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

2 Tiempo promedio de Este indicador es efectuado por un

procesamiento de transacciones auditor externo o un grupo interno ad-
(semestral) hoc, en función del relevamiento de los
procesos internos de la compañía
(cobranzas, compras, pago a
proveedores, despacho de
combustibles, etc.).

3 Índice de despachos puntuales Este indicador es calculado por

(mensual): Logística en función de las planillas de
Cantidad de despachos puntuales despacho.
/ Cantidad de despachos Se considera puntual cuando el
producto es despachado al operador en
la fecha solicitada.

4 Calidad de producto (mensual): El indicador es calculado en función

Calidad promedio de los de las mediciones de calidad
productos / calidad fijada por la efectuadas por terceros y Logística.
Compañía Este indicador deberá ser superior a 1
para cada tipo de combustible.

1 Índice de compras a proveedores Este indicador es calculado en función

alternativos (mensual): de los listados de ventas de
Conseguir
Metros cúbicos de combustibles combustible emitidos por el Sistema,
P2 proveedores
comprados a proveedores abiertos por proveedor.
alternativos
alternativos / metros cúbicos
comprados totales

1 Índice de incumplimiento de los Este indicador se calcula sobre la base

operadores (trimestral): de un formulario completado
Cantidad de conceptos no conjuntamente por Planificación
cumplidos por los operadores / Comercial, Representantes
total de conceptos a evaluar Comerciales y Créditos.
A cada atributo se le asignará una
Mejorar el ponderación del total de la puntuación
cumplimiento y luego se determinará el porcentaje de
P1 de los cumplimiento de los operadores con
operadores relación al puntaje ideal.
actuales A modo de ejemplo, se pueden
mencionar los siguientes conceptos:
calidad de garantías otorgadas, nivel
de mantenimiento de la estación de
servicio, volumen comprado, calidad
del combustible vendido, etc.

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

2 Índice de Garantías (mensual): Indicador calculado por Créditos sobre

Garantías hipotecarias ofrecidas la base de los listados de garantías y de
por el operador (en pesos) / Créditos por Ventas que emite el
Saldo total en pesos de los Sistema.
créditos por ventas

Aprendizaje y Desarrollo

1 Inversión en desarrollo de Este indicador es calculado por

sistemas (semestral): Sistemas en función de los resúmenes
Cantidad de horas (de empleados de horas de las consultoras y de los
y terceros) destinadas a mejorar informes de los grupos de mejora de
los sistemas de información PCSA.

2 Índice de satisfacción de los Este indicador es calculado sobre la

usuarios con la infraestructura base de la encuesta de satisfacción de
tecnológica (semestral): los usuarios de sistemas de
Disponer de Cantidad de necesidades de los información, efectuada por Sistemas.
una usuarios satisfechas / cantidad de Se seleccionarán aquellas necesidades
I3 infraestructura necesidades totales que son mencionadas como relevantes
tecnológica Se considera usuario a los por la mayoría de los usuarios.
adecuada empleados que utilizan el A cada atributo se le asignará una
sistema de información para ponderación del total de la puntuación
desarrollar sus tareas. y luego se determinará el porcentaje de
necesidades de los usuarios
satisfechas.
A modo de ejemplo, se pueden
mencionar las siguientes necesidades:
flexibilidad del Sistema, grado de
obsolescencia del hardware, tiempo de
emisión de listados, etc.

1 Índice de capacitación básica Este indicador es calculado en función

Desarrollar por empleado (mensual): del informe de Personal de horas de
I2
competencias Horas de capacitación básica / capacitación y horas totales trabajadas.
del personal cantidad de horas trabajadas

2 Índice de capacitación de Este indicador es calculado en función

desarrollo por empleado del informe de Personal de horas de
(mensual): capacitación y horas totales trabajadas.
Horas de capacitación de La capacitación de desarrollo incluye
desarrollo / cantidad de horas capacitación
trabajadas

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Objetivos
Estratégicos Indicadores Observaciones

3 Índice de desempeño Este indicador es calculado por

(semestral): Personal en función de las
Calificación promedio de los evaluaciones periódicas realizadas al
empleados / calificación ideal personal por sus superiores.

1 Tasa de renuncias del personal Este indicador es calculado por

(semestral): Personal sobre la base de los informes
Cantidad de personal que mensuales de personal.
renuncia / cantidad de personal
total

2 Índice de satisfacción del Este indicador es calculado por

Generar personal (semestral): Personal sobre la base de encuestas de
motivación, Cantidad de respuestas satisfacción del personal.
delegación de satisfactorias / cantidad de ítems A modo de ejemplo, se puede
I1 poder de encuestados mencionar: ambiente de trabajo,
decisión y delegación de poder, nivel de
coherencia de remuneraciones, capacitación,
objetivos desarrollo de carrera, etc.

3 Implementación de un sistema Si se ha implementado un sistema de

de reconocimiento y reconocimiento y recompensas,
recompensas consensuado con el personal, el
indicador es SI; si no se ha
implementado dicho sistema, dicho
indicador es NO.

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CONCLUSIONES

En función del análisis realizado en capítulos anteriores, podemos concluir que la

implementación del BSC en PCSA no sólo es viable, sino que traería aparejado un proceso de
cambio de vital importancia para el crecimiento de la compañía. Consideramos que las
mejoras más significativas serían las siguientes:

•
Redefinición de la Estrategia: al tener disponible un Mapa de Estrategia, el Directorio
y la Gerencia de PCSA estarán en condiciones de realizar una revisión de la estrategia
de negocios que está llevando a cabo en la actualidad y, por otro lado, detectar
posibles fallas en la misma.

•
Equilibrio en las mediciones: las mediciones que realiza el BSC no se limitan a los
aspectos financieros del negocio, sino que existe una gran cantidad de indicadores que
miden el desempeño de la compañía, antes de llegar a los resultados financieros. Este
equilibrio redundará en mayores beneficios que el actual sistema de medición
tradicional utilizado en PCSA, basado en resultados financieros exclusivamente.

•
Comunicar la estrategia: el BSC sirve de base para comunicar la estrategia al resto de
la organización y, a su vez, obtener el consenso del personal involucrado en la toma de
decisiones en cuanto a cuáles son las metas que está buscando la compañía. Esta
modalidad de comunicación será de utilidad para que el personal de PCSA pueda
familiarizarse con la estrategia y tome las acciones correctivas tendientes a conseguir
los objetivos buscados.

•
Alineamiento: el BSC tiene la utilidad adicional de facilitar la alineación de las metas
de la empresa con las de las personas. Esto traerá aparejado un cambio cultural cuya
nueva visión estará orientada al cliente y a los resultados, pero sin dejar de lado a las
personas y a los procesos internos, que son la base para el éxito. De esta forma, se
logrará que el personal de PCSA esté comprometido con la Misión y Visión de la
empresa y que simultáneamente pueda cumplir con sus metas personales.

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•
Retroalimentación: el BSC es una excelente herramienta para determinar si las
acciones implementadas por el personal de PCSA son las correctas o no. Si se toman
en cuenta aquellos indicadores que no están arrojando los resultados esperados y se
emprenden acciones correctivas, en el mediano o largo plazo se estará cumpliendo la
Misión y logrando la Visión.

Sin embargo, para poder implementar el BSC en forma exitosa, tenemos que tener en cuenta,
entre otros factores, los siguientes:

•
Voluntad del Directorio y de la Gerencia: resulta indispensable que la alta Dirección
esté involucrada activamente en el proyecto desde que se comienza a revisar el Mapa
de Estrategia; de lo contrario, el proyecto estará condenado al fracaso.

•
Recursos: además del esfuerzo de la alta Dirección, resulta necesario destinar horas
hombre de las líneas medias y bajas, ya sea para la discusión de los objetivos e
indicadores como para la implementación y evaluación de los mismos. A su vez,
también resulta necesario invertir dinero, ya sea para implementar el sistema de
información de soporte, como para llevar a cabo las mediciones de los indicadores
(encuestas, relevamientos, etc.).

•
Tiempo: el proceso de análisis e implementación del BSC no se puede llevar a cabo
satisfactoriamente de la noche a la mañana, sino que necesita de una adecuada
planificación para que resulte exitosa. Es importante destacar que la implementación
se extenderá en un horizonte de tiempo que puede ir de los 12 a 24 meses.

•
Problemas: durante el proceso, pueden surgir una innumerable serie de contratiempos,
como ser: resistencia al cambio, cuellos de botella, definición incorrecta de objetivos e
indicadores, escasez de recursos, etc. En consecuencia, deben establecerse
mecanismos de resolución de problemas que sirvan para que estas situaciones no
retrasen el proyecto.

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BIBLIOGRAFÍA

1.
Kaplan, Robert S., Norton, David P. “ Cuadro de Mando Integral”, Barcelona,
Ediciones Gestión 2000 S.A., 1997.

2.
Díaz de Iparraguirre, Ana Mercedes, “El Balanced Scorecard”, Aragua (Venezuela),
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3.
Kaplan, Robert S., Norton, David P. “The Balanced Scorecard – Measures that drive
Performance”, Harvard Business Review, Enero -Febrero 1992.

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