UNIVERSIDAD PERUANA DE
CIENCIAS APLICADAS
MAESTRIA:
ADMINISTRACION Y DIRECCION DE PROYECTOS ONLINE
CURSO:
GESTION DE OPERACIONES
CASO:
ARTESANÍAS MODULARES MARTINS
CPCC. SANDRO FLORES GARCIA
[email protected] [email protected] Tarapoto – Peru
2020
CASO 1: "ARTESANÍAS MODULARES MARTINS"
Analizar el caso propuesto y formular la estrategia de operaciones para que la carpintería
aproveche mejor sus recursos y las oportunidades de mercado. Justificar sus decisiones.
La estrategia de producción y operación con el desarrollo se ha convertido en un poderoso
instrumento mediante el cual se analizan las condiciones del mercado, las condiciones
competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducción de un nuevo producto o
producción de productos, los recursos materiales y financieros necesarios, dentro de ella la
estrategia de operaciones es, por hoy, el factor determinante en los resultados de la empresa y
la clave del éxito en la gestión de la dirección, por eso en cuanto al caso propuesto podemos
formular las siguientes estrategias para que la carpintería mejores el aprovechamiento de los
recursos y las oportunidades que el mercado le puede otorgar:
Para empezar debemos analizar el mercado, para poder buscar el perfil del cliente de la
empresa, identificar sus necesidades y simultáneamente evaluar la fuerza de los competidores
y el ambiente externo.
Sin es cierto durante los 2 primeros años la empresa de consolido y experimento un crecimiento
moderado pero seguro y gracias a esto a finales del año 1989, Javier logro adquirir un primer
local que vendría a ser casi el doble de lo que necesitaba en ese momento.
En Diciembre del año 1990, un año después de la compra del local, la economía del país donde
vivía Javier sufrió una fuerte recesión un descenso de todas las actividades económicas e
industriales, siendo los hechos más notorios una fuerte ola de despidos y, una reducción de la
capacidad adquisitiva de la población a la cuarta parte.
Acá podemos apreciar que un factor externo afecto las actividades de la empresa para lo cual la
empresa no contaba un plan de acción ante estas situaciones pero la decisión oportuna de
fabricar muebles a pedido se caracteriza por no reunir las condiciones para ser considerada
actividad industrial. La producción es realizada por carpinteros en talleres de pequeñas
dimensiones, con muy poco personal empleado. Se trata de bienes destinados a un mercado de
consumidores finales, generalmente familiares pero que le generaba ingresos en ese momento
pero la capacidad operativa y de producción seguía siendo deficiente.
Acepto construir una ampliación en una terraza, actividad que no conocía pero la necesidad lo
hizo aceptar y descuidar la actividad principal, empleando demasiados recursos y tiempo, el
cual hizo que descuide las entregas de su producto principal generando malestar en su personal
Si es cierto que al recuperarse la economía la actividad de ventas de la línea al detalle se
recuperó y en ese momento representaba el 50% del valor total de las ventas pero al apreciar el
anexo 1 podemos apreciar que el incremento de la demanda en los próximos año de la actividad
de construcción es considerable para lo cual podemos recomendar que diversifique sus
actividades y consolide sus actividades con personal idóneo y reforzar la capacidad operativa,
técnica y de maquinarias para poder hacer frente esta actividad que si apreciamos el cuadro del
anexo 2 la rentabilidad es muy buena.
La planta continuo con una distribución por producto lo cual era la actividad principal y
conveniente para la producción de sus muebles por detalle y la consecuencia y repetición de las
actividades les facilitaba la producción en masa sea en menor tiempo cumpliendo las fechas de
entrega y con productos de calidad.
Las políticas utilizadas por Javier no encajaron en la estrategia pues al no contar con mano
calificada y que contratando aprendices podían cumplir con los pedidos no era la mejor decisión
pues las entregas se retrasaron, la decisión de tercer izar los trabajos podía hacer que perdiera
el control de la calidad de sus productos también no fue la mejor decisión para la empresa.
Y se pudo apreciar que la planta no tenía una estrategia de producción y de operaciones puesto
que los productos se encontraban dispersos por toda la planta, productos no despachados y mal
almacenados, materia prima a la intemperie, maquinas que no estaban trabajando al 100% y lo
peor que contaba con cuentas por pagar y cobrar retrasadas.
Ante todo esto podemos recomendar lo siguiente:
Ampliar y automatizar con maquinaria de punta, de esta manera la capacidad de
producción aumentaría, la entrega de los productos sería más rápida, de calidad y a
precios más competitivos.
Implementar un sistema de seguimiento a la producción para poder verificar el
cumplimiento del sistema de costos.
Implementar un sistema integrado de gestión de calidad ISO 9001, para poder mejorar
la calidad de cada uno de los productos que ofertamos.
Implementar una adecuada estrategia de operaciones donde exista una interacción
entre las funciones de todas las áreas como operaciones con marketing, operaciones
con finanzas.
Implementar una estrategia corporativa donde podamos apreciar el plan de la
organización, donde apreciemos las nuevas oportunidades y amenazas del mercado, así
como los objetivos que desea alcanzar la empresa.
Realizar contratos con terceros para la producción con cláusulas que determine la
calidad de los productos y plazos de entrega podría apoyar a cumplir con los pedidos de
buen volumen.
Contratar personal idóneo para poder realizar las actividades y muy bien capacitado
que pueda realizar las actividades y cumplir con los pedidos a tiempo y con la calidad
respectiva.
Innovar siempre los productos fabricados en serie o a pedido para tener una ventaja
competitiva dentro del mercado.
Realizar una restructuración en la producción y una correcta asignación de recursos en
la planta y así articular mejor los procesos y los directamente involucrados en los
procesos.
