Universidad Nacional del Santa.

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería en Energía.

Docente:

Mg. Carlos E. Vega Moreno.

CHIMBOTE – PERÚ
2008
 IÍNDICE

Pág.

Introducción............................................................................................................................ 3
CONSTRUCCION DE DIAGRAMAS DE REDES Y CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA. .....................4
Proyecto ................................................................................................................................. 4
Actividad ................................................................................................................................ 4
Diagrama de barras de Gannt ................................................................................................ 4
Método PERT – CPM ............................................................................................................. 4
Fases de la programación de proyectos PERT-CPM ............................................................. 5
Diagrama de Flechas ............................................................................................................. 5
Cálculo de la Ruta Crítica ....................................................................................................... 6
Procedimiento para construcción del diagrama de flechas ..................................................... 8
Práctica ................................................................................................................................ 10
DIAGRAMAS DE TIEMPO Y NIVELACIÓN DE RECURSOS. ............................................................ 11
Determinación de holguras ................................................................................................... 11
Diagrama de Tiempo ............................................................................................................ 13
Construcción del diagrama de tiempo .................................................................................. 14
Diagrama de Nivelación de Recursos................................................................................... 15
Practica ................................................................................................................................ 22
CONSIDERACIONES DE COSTO EN LA PROGRAMACION DE PROYECTOS .............................. 23
Regla práctica ...................................................................................................................... 24
Practica ................................................................................................................................ 29
PERT TIEMPO ...................................................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 34
 INTRODUCCIÓN

La Planeación, programación y control de proyectos es una actividad inherente a cualquier

área de la ingeniería. Estos proyectos nacen como una idea o alternativa de solución a algún
tipo de problema o para aprovechar las oportunidades que se presenta teniendo en cuenta
las fortalezas que tiene la organización.
Los proyectos deben tener un inicio y fin (no existen proyectos ilimitados) además, se le
provee de recursos la misma que deben ser adecuadamente asignadas y controladas a cada
actividad del proyecto a fin de que se cumpla con lo planificado.
Teniendo en cuenta estas consideraciones el presente manual cumple con estas fases
empleando para ello la técnica PERT – CPM.
Se planifica las actividades haciendo uso de la red de actividades (Diagrama de Redes)
teniendo en cuenta las actividades de inicio y fin de proyecto además de las precedencias y
actividades paralelas (simultáneas).
Se programa asignándolo tiempos y recursos a fin de que estas actividades se puedan realizar
en un tiempo óptimo con el menor uso recursos. La duración del proyecto se calcula haciendo
uso de la ruta critica que es el tiempo máximo de duración del proyecto.
Se Controla las actividades teniendo en cuenta el tiempo y los recursos asignados buscando
la probabilidad de que el proyecto se pueda cumplir en el tiempo previsto.
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PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS CON PERT-CPM

CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMA DE REDES Y CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA

Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse

en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades están
interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que algunas de ellas no pueden
comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, usualmente se
ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación. En general, un
proyecto es esfuerzo de un solo periodo; esto es, la misma sucesión de actividades puede no
repetirse en el futuro.
En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeación. La
mejor herramienta conocida de "Planeación" entonces era el diagrama de barras de Gantt,
el cual especifica los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una celda de tiempo
horizontal. Su ventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual
controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del diagrama
de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han demandado técnicas
de planeación más sistemáticas y más efectivas con el objeto de optimizar la eficiencia en la
ejecución del proyecto. La eficiencia aquí implica efectuar la mayor reducción en el tiempo
requerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad económica de
la utilización de los recursos disponibles.
La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de
dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control de proyectos. Tales son el
Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos
(PERT). Las dos técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi
simultáneamente (1956-1958). El CPM fue desarrollado por E.I. du Pont de Nemours &
Company como una aplicación a los proyectos de construcción y posteriormente se extendió
a un estado más avanzado por Mauchly Associates. El PERT, por otra parte, fue desarrollado
por la Marina de Estados Unidos por una organización consultora con el fin de programar las
actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris.
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que
ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos fueron
desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quizá la
diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las
actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM
comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente
históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos".

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 11

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La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases básicas: Planeación,

Programación y Control.
La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones
de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o
de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de
flechas completo da una representación gráfica de las interdependencias entre las actividades
del proyecto. LA construcción del diagrama de flechas como una fase de planeación, tiene la
ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras antes del que
el proyecto realmente se ejecute. Será más importante su uso en el desarrollo de un programa
para el proyecto.
El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre
los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras
actividades del proyecto. Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en
función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe terminar
oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de
holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar
eficientemente recursos limitados.
La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del
diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La
red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo
programa para la porción restante del proyecto.

Diagramas de Flechas
El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre
las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad,
y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relación de precedencia entre las
actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y
significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que
originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el
mismo evento hayan terminado. En la terminología de la teoría de redes cada actividad está
representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. La longitud del
arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse
necesariamente como línea recta.

i Dij j
TTTi TIPi TTTj TIPj

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 12

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Donde:
(i,j) : Actividad con nodo de inicio i y de terminación j.
Di,j : Duración de la actividad ( i , j ).
TIPi : Tiempo de iniciación mas próxima en el Nodo i.
TIPj : Tiempo de iniciación mas próxima en el Nodo j.
TTTi : Tiempo de Terminación mas tardía en el Nodo i.
TTTj : Tiempo de Terminación mas tardía en el Nodo j.

Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:

1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad
puede representarse dos veces en la red.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento inicio y de
termino. A efectos de eliminar esto se usa actividades Ficticias o Artificiales que tendrían
duración 0 y se traza con líneas punteadas.
A

1 2

Esta representación No es valida. Dos actividades tienen el mismo nodo de origen y

fin.

A 2
D1

1 3
B

Representación Valida. Donde D1 es actividad Ficticia o Artificial.

3. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes
preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:
¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda
comenzar?
¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?
¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente?
Cálculo de la Ruta Crítica.
La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa, especificando las fechas de
inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacía
esa meta. Debido a la interacción de las diferentes actividades, la determinación de los
tiempos de inicio y terminación, requiere de cálculos especiales. Estos cálculos se realizan
directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. El resultado final es
clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no críticas. Se dice que una

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 13

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actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de

terminación del proyecto completo. Una actividad no crítica es tal que entre su tiempo de
comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es
más grande que su duración real. En este caso, se dice que la actividad no crítica tiene un
tiempo de holgura.

Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. La primera fase se llama "cálculos hacía
adelante", donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de
terminación. En cada nodo se calcula un número que representa el tiempo de ocurrencia más
próximo del evento correspondiente. Estos números se colocan sobre la flecha de la actividad
(al inicio y final). En la Segunda fase llamada "cálculos hacia atrás", comienzan los cálculos
desde el nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. El número calculado en
cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de
ocurrencia más tardío del evento correspondiente.

Determinación de la Ruta critica:

Calculo Hacia delante:
TIPJ = MAX{TIPI + DI J}
Calculo hacia atrás.
TTTI = MIN{TIPJ - DI J}
Ejemplo 01:
Actividad Precedentes Duración (semanas)
A Ninguno 2
B Ninguno 5
C A 4
D AyB 3

Solución:
Red de actividades: 2

4 2
A=2 C=4

1
D1=0 4
0 0
B=5 8 8

D=3
3

5 5

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 14

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Procedimiento para construcción del diagrama de flechas:

Observado la tabla se puede decir que:
La actividad A y B son inicio de proyecto por lo tanto empiezan en el nodo 1 con un tiempo de
inicio y terminación igual a 0.
La siguiente actividad que se construye es la actividad C debido a que su predecesor
inmediato es A. Esto da origen al nodo 2.
Debido a que la actividad D requiere de la actividad A entonces se traza una actividad artificial
D1.
Procedimiento para obtención de la ruta critica
Paso hacia delante:
El nodo 1 es inicio de proyecto, entonces su TIP1 = 0.
En el nodo 2 TIP2 =TIP1+D12 = 0 + 2 = 2.
En el nodo 3 TIP3 = max {TIP2+D23 , TIP1+D13} = max{2,5} = 5
En el nodo 4 TIP4 = max {TIP2+D24 , TIP3+D23} = max{6,8} = 8
Paso hacia atrás:
El nodo 4 es final de proyecto, entonces, su TTT4 = 8
En el nodo 3 TTT3 = TTT4 – D34 = 8 – 3 = 5.
En el nodo 2 TTT2 = min { TTT3 – D23 , TTT4 – D24 } = min { 5 , 4 } = 4.
En el nodo 1 TTT1 = min { TTT3 – D13 , TTT2 – D12 } = min { 0 , 2 } = 0.
Luego las únicas actividades que cumplen con las reglas de críticas son B y D. Estas dos
forman la ruta crítica y la duración del proyecto será 8 semanas.

Ejercicio Nº 01.
La Gerencia de una aerolínea desea determinar la cantidad mínima de tiempo necesaria para
que un aeroplano dé la vuelta, desde el momento en que alcanza la puerta hasta que se
encuentra listo para salir por ella. Para tal efecto, el administrador de vuelo ha identificado las
siguientes tareas que se necesitan llevar a cabo entre la llegada y la partida:
Duración
Nº Actividad Descripción Predecesores
(Minutos)
1 A Desalojo de pasajeros 15
2 B Descarga del equipaje 25
3 C Reabastecimiento de combustible 30
4 D Limpieza del interior 15
5 E Carga de la comida 15
6 F Carga del equipaje 20
7 G Abordaje de los pasajeros 20
8 H Realización de la revisión de seguridad 10

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 15

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Las comidas no pueden ser subidas a bordo ni la limpieza del interior puede efectuarse hasta
que han bajado los pasajeros. El equipaje de los pasajeros que parten no puede ser cargado
hasta que se ha descargado el equipaje de los que llegan. Los pasajeros no pueden abordar
la nave hasta que el interior este limpio. La prueba de seguridad puede realizarse solamente
después de que los motores han sido abastecidos de combustible y las comidas, los equipajes
y los pasajeros ya están a bordo.
a) Identifique los predecesores inmediatos de cada tarea.
b) Trace la red de proyecto y calcule la ruta crítica y duración del proyecto.

Ejercicio Nº 02:
Dado la siguiente tabla de actividades construya la red de actividades y calcule la ruta
crítica.

Actividad Precedentes

A Compra de las materias primas Ninguno

B Producción del stock inicial A
C Envasado del stock inicial B,H
D Estudio del mercado Ninguno
E Estudio de la campaña de publicidad G
Realización de la campaña de
F publicidad E
G Estudio y diseño de los envases D
H Preparación de los envases G
I Selección del equipo de vendedores D
Entrenamiento del equipo de
J vendedores I
Selección de los posibles
K distribuidores D
L Venta a los distribuidores J,K
M Envió de los primeros pedidos C,L

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 16

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PRÁCTICA

Individualmente desarrolla las siguientes actividades.

1.- Complete las siguientes oraciones con la frase mas apropiada.
................................................ define una combinación de actividades interrelacionadas que
se ejecutan en cierto orden antes que el trabajo completo……….............................................
Las fases del desarrollo de un proyecto son: ...........................................................................
…………………………………………………………….consiste en descomponer un proyecto
en actividades y representarlo mediante un diagrama de flechas.
........................................... Determina la duración total del proyecto.
............................................ Consiste en construir un diagrama de tiempo (calendario)
indicando sus tiempos de inicio mas próximo y terminación mas tardío.

2.- Dada la siguiente tabla construir el diagrama de flechas.

Actividad Precedencias
A Ninguno
B Ninguno
C A
D A
E A
F C
G D
H B, E
I H
J F, G, I

3.- Dado el siguiente diagrama de actividades y sus duraciones (ver tabla) Hallar la ruta
critica. ¿Cuánto es la duración total del proyecto?.

B
Duración E
Tarea
Normal A 1 3 4
A 10 I
B 5 D1 D D2
C 15 0
D 11 C
E 10 H J
F G 7 8
F 5 2 5 6
G 5
H 10
I 10
J 15

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DIAGRAMAS DE TIEMPO Y NIVELACION DE RECURSOS

DETERMINACIÓN DE HOLGURAS

Se toman en cuenta los siguientes tiempos:

IT: Tiempo de inicio mas próximo.
TT: Tiempo de terminación mas próximo.
Sea la actividad (i, j):
ITIJ = TTTJ - DIJ
TTIJ = TIPI + DIJ
A partir de estos tiempos se definen las siguientes holguras:
HOLGURA TOTAL (HT).
Es la diferencia entre el máximo tiempo disponible para realizar la actividad (TTTJ – TIPI) y su
Duración (DIJ).
HTIJ = TTTJ – TIPI – DIJ = TTTJ – TTIJ = ITIJ - TIPI
HOLGURA LIBRE (HL).
Es el exceso de tiempo disponible (TIPJ – TIPI) sobre su Duración ( DIJ ) si es que todas las
actividades comienzan tan pronto como sea posible:
HLIJ = TIPJ – TIPI - DIJ = TIPJ - TTIJ
HOLGURA INDEPENDIENTE (HI).
Margen de tiempo sobrante suponiendo que de ambos nodos se parte lo mas tarde posible:
HIIJ = TTTJ – TTTI – DIJ = ITIJ - TTTI
Pueden tomar valores negativos, lo cual nos refleja escazes de tiempo para que puedan
cumplirse sus supuestos.

Ejemplo 01:
El proyecto de construcción de una casa consta de las siguientes tareas:
Duración Recursos
Actividad Descripción Precedentes
(semanas) (Personas)
A Preparación - 2 5
B Cimientos A 4 8
C Albañilería B 4 4
D Desagües B 1 2
E Tejado C 5 3
F Piso D 1 5
G Instalación Eléctrica E 3 2
H Instalación E 4 3
Hidráulica
I Carpintería E, F 6 4
J Pintura Interior G, H, I 8 3
K Pintura Exterior I 2 3
L Limpieza J, K 1 2

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Solución:

3 E=5 5 G=3 7
10 10 15 15 21 18

C=4 D2=0

D1=0 H =4
0 A=2 1 B=4 2 9 J=8 10 L=1 11
0 0 2 2 6 6 21 21 29 29 30 30

D=1 D3=0 K=2

4 F=1 6 I =6 8
14 7 15 15 21 21

RESUMEN DE CÁLCULO DE TIEMPOS Y HOLGURAS

Duración Actividad
(i,j) Actividad TIPi TTTi TTij ITij TTTj TIPj HTij HLij HIij
Dij crítica

(0,1) A 2 0 0 2 0 2 2 0 0 0 Si

(1,2) B 4 2 2 6 2 6 6 0 0 0 Si

(2,3) C 4 6 6 10 6 10 10 0 0 0 Si

(2,4) D 1 6 6 7 13 14 7 7 0 7 No

(3,5) E 5 10 10 15 10 15 15 0 0 0 Si

(4,6) F 1 7 14 8 14 15 15 7 7 0 No

(5,6) D1 0 15 15 15 15 15 15 0 0 0 Si

(5,7) G 3 15 15 18 18 21 18 3 0 3 No

( 7, 9 ) D2 0 18 21 18 21 21 21 3 3 0 No

(5,9) H 4 15 15 19 17 21 21 2 2 2 No

(6,8) I 6 15 15 21 15 21 21 0 0 0 Si

(8,9) D3 0 21 21 21 21 21 21 0 0 0 Si

( 9 , 10) J 8 21 21 29 21 29 29 0 0 0 Si

( 8 , 10) K 2 21 21 23 27 29 29 6 6 6 No

(10 , 11) L 1 29 29 30 29 30 30 0 0 0 Si

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 19

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DIAGRAMA DE TIEMPO

El diagrama de tiempo es el producto final de los cálculos de una red de actividades.

El diagrama de tiempo puede convertirse en un programa calendario apropiado para el uso
del personal que ejecutara el proyecto.
El diagrama de tiempo debe hacerse dentro de las limitaciones de los recursos disponibles,
ya que no es posible realizar actividades simultáneas debido a las limitaciones de personal y
equipo.
PROCEDIMIENTO PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE TIEMPO.
1. Construir el diagrama de tiempo para las actividades críticas con líneas continuas. Si en
la red existe una actividad critica ficticia trazar una línea vertical.
2. Considerar las actividades no críticas indicando sus límites de tiempo TIPI y TTTJ en el
diagrama. Los límites de tiempo se indican con líneas punteadas indicando que dichas
actividades pueden ejecutarse dentro del límite de tiempo sin afectar su precedencia.
FUNCIONES DE LA HOLGURA TOTAL Y LIBRE.
1. Si la Holgura Total es igual a la Holgura Libre, la actividad no critica se puede programar
en cualquier parte entre los tiempos de inicio mas temprano (TIPI) y del tiempo de
terminación mas tardío (TTTJ).
2. Si la Holgura Libre es menor que la Holgura Total, el inicio de la actividad no crítica se
puede demorar en relación con su tiempo de inicio más temprano (TIPI) una cantidad no
mayor que el monto de su Holgura Libre (HLIJ), sin afectar la programación de sus
actividades inmediatamente sucesivas.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 20

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CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE TIEMPO

0 1 2 3 5

6 8

9 10 11

2 D 4

4 F 6

5 G 7

7 9

5 H 9

8 K 10

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 21

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DIAGRAMA DE NIVELACION DE RECURSOS

0 1 2 3 5

6 8

9 10 11

2 4

4 6

5 7

7 9

5 9

8 10

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Ejemplo 02.

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La siguiente tabla pertenece a un proyecto que tiene una lista de actividades con sus
respectivas duraciones indicadas en semanas.
Precedida Duración Duración Costo Costo
Actividad
por Normal Limite Normal Rápido
A - 8 6 4000 6000

B - 5 4 1500 2000

C - 6 4 2500 3000

D A 4 3 1800 2000

E A, B 6 5 1000 1200

F C 7 5 2000 3000

G A 5 3 3000 6000

H D, E, F 8 5 4500 9000

I C 9 4 6000 10000

J D, E, F 6 4 6000 8000

K G, H 4 3 2000 2600

L D, E, F 6 3 3000 9000

M I, J 4 2 8000 12000

Emplearemos solo la Duración Normal para la construcción de la red de actividades quedando

las demás datos para cálculos de temas posteriores.

1 G=5 5
8 8 22 22
K=4
A=8 D=4 H =8
D1=0

7
0 B=5 2 E=6 4 L=6
26 26
0 0 8 8 14 14

F=7 J =6
C=6 M=4

3 I =9 6
7 6 22 20

Ruta Critica = { 0, 1, 2, 4, 5, 7 }
Duración = 26 semanas.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 23

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RESUMEN DE CÁLCULOS DE TIEMPOS Y HOLGURAS

Duración Tipo
( i , j ) Actividad TIPi TTTi TTij ITij TTTj TIPj HTij HLij HIij Actividad
Dij
(0,1) A 8 0 0 8 0 8 8 0 0 0 Critica

(0,2) B 5 0 0 5 3 8 8 3 3 3 No Critica

(0,3) C 6 0 0 6 1 7 6 1 0 1 No Critica

(1,2) D1 0 8 8 8 8 8 8 0 0 0 Critica

(1,4) D 4 8 8 12 10 14 14 2 2 2 No Critica

(1,5) G 5 8 8 13 17 22 22 9 9 9 No Critica

(2,4) E 6 8 8 14 8 14 14 0 0 0 Critica

(3,4) F 7 6 7 13 7 14 14 1 1 0 No Critica

(3,6) I 9 6 7 15 13 22 20 7 5 6 No Critica

( 4, 5 ) H 8 14 14 22 14 22 22 0 0 0 Critica

(4,6) J 6 14 14 20 16 22 20 2 0 2 No Critica

(4,7) L 6 14 14 20 20 26 26 6 6 6 No Critica

(5,7) K 4 22 22 26 22 26 26 0 0 0 Critica

( 6 , 7) M 4 20 22 24 22 26 26 2 2 0 No Critica

Luego asignamos recursos (personal) para cada una de las actividades para hacer el
diagrama de nivelación de recursos.
Recursos
(i,j) Actividad
(Personas)
(0,1) A 3
(0,2) B 1
(0,3) C 0
(1,2) D1 0
(1,4) D 4
(1,5) G 4
(2,4) E 2
(3,4) F 0
(3,6) I 5
( 4, 5 ) H 3
(4,6) J 2
(4,7) L 2
(5,7) K 1
( 6 , 7) M 1

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 24

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DIAGRAMA DE TIEMPO

0 1

2 4 5 7

0 2

0 3

1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

PROGRAMACIÓN QUE INICIE LO MAS PROXIMO POSIBLE ( TIP )

PROGRAMACIÓN QUE TERMINE LO MAS TARDE POSIBLE ( TTT )

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 25

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DIAGRAMA DE CARGA Y NIVELACION DE RECURSOS

0 1

2 4 5 7

0 2

0 3

1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
NIVELACION DE RECURSOS CON EL TIEMPO DE INICIO MAS PROXIMO.
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 26

Universidad Nacional del Santa Ingeniería en Energía

0 1

2 4 5 7

0 2

0 3

1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
NIVELACION DE RECURSOS CON EL TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS TARDIA
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

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RECURSOS NIVELADOS

0 1

2 4 5 7

0 2

0 3

1 4

1 5

3 4

3 6

4 6

4 7

6 7

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

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PRÁCTICA

Dados los siguientes proyectos (A y B), construya la red de actividades, diagrama calendario
con una programación optima, diagrama de nivelación de recursos programado (lo mas pronto
posible y lo mas tarde posible) y el diagrama de recursos nivelados. Determine para cada
caso el número de obreros requeridos.

Proyecto A.
Actividad Número de
Tiempo
( I , J ) Obreros
1 2 10 5
1 4 1 4
1 5 5 3
2 3 9 1
2 5 8 2
2 6 10 3
3 4 3 7
3 6 4 9
4 6 5 1
4 7 4 10
5 6 7 4
5 7 3 5
6 7 8 2

Proyecto B.
Actividad Número de
Tiempo
( I , J ) Obreros
1 2 3 1
1 3 1 2
1 4 15 5
1 6 7 3
2 3 8 1
2 5 10 4
3 4 3 10
3 7 10 9
4 5 10 8
4 7 22 7
5 6 5 2
5 7 12 5
6 7 7 3

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 29

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CONSIDERACIONES DE COSTO EN LA PROGRAMACION DE PROYECTOS

20000

16000

12000

8000

4000

0
0 3 6 9 12

Costo Directo Costo indirecto Costo Total

La programación de proyectos considerando costos esta asociado a los Costos Directos.

Costo

CL

CN

DL DN Tiempo

CL  CN
PC 
D N  DL
Donde:
PC : Pendiente de Costo.
DL : Duración limite o duración mínima.
DN : Duración Normal.
CL : Costo en duración límite.
CN : Costo en duración normal.

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Regla práctica:
1. La reducción se da en la ruta crítica.
2. La actividad crítica a reducir es aquella que tiene menor pendiente de costo.
3. El tamaño de la reducción esta en función a su duración limite de la actividad critica y las
holguras libres positivas de las actividades no criticas.
4. Se considera el mínimo entre las holguras libres y el tamaño que permita reducir la
actividad (DN – DL).
5. La Holgura libre sirve para analizar que actividad no crítica puede convertirse a crítica al
final de una reducción.
6. Si existe más de una ruta crítica las reducciones se hacen simultáneamente en todas las
rutas críticas.
7. Las iteraciones terminan cuando las actividades críticas han llegado a su duración límite
o no se pueda reducir simultáneamente en más de una ruta crítica.

Ejemplo:
Duración Duración Costo Costo
Nº Actividad Predecesores
Normal Limite Normal Limite
1 A - 30 26 5000 9000
2 B A 6 4 6000 9000
3 C B,G 4 3 10000 10500
4 D A 5 3 5000 6500
5 E D 10 7 4500 6300
6 F E,G 8 6 20000 22500
7 G A 14 12 10000 15000
8 H C,F 2 2 25000 25000

Solución:
1. Construimos la red de actividades y calculamos la ruta critica:

4 C=4
6
49 44
B=6 53 53
H=2
D1
0 1 7
A=30 G=14 3
0 0 30 30 55 55
45 44
F=8
D2
D=5
2
35 35 5

E=10 45 45

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 31

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2. En la tabla de actividades calculamos la Reducción Límite y su pendiente de costo de

acuerdo a la fórmula.
Duración Duración Costo Costo Reducción Pendiente
Nº Actividad
Normal Limite Normal Limite Limite de costo
1 A 30 26 5000 9000 4 1000 *
2 B 6 4 6000 9000 2 1500
3 C 4 3 10000 10500 1 500
4 D 5 3 5000 6500 2 750 *
5 E 10 7 4500 6300 3 600 *
6 F 8 6 20000 22500 2 1250 *
7 G 14 12 10000 15000 2 2500
8 H 2 2 250000 25000 0 -
* Actividades críticas.
El costo del proyecto en Duración Normal es de: S/. 310500 con una duración de 55 semanas.
La actividad candidata a reducir es E por tener menor pendiente de costo (600) pero la
reducción dependerá de la Holgura Libre (HL) y la Reducción Limite (RL).
3. Calculamos las holguras libres de las actividades:
Nº Actividad DN DL HL RL PC
1 A 30 26 0 4 1000 *
2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 5 1 500
4 D 5 3 0 2 750 *
5 E 10 7 0 3 600 *
6 F 8 6 0 2 1250 *
7 G 14 12 2 2500
8 H 2 2 0 0 -
9 D1 0
10 D2 1
Nota: Las actividades criticas tienen HL = 0
Luego el Mínimo (3,1) = 1....... Entonces, se reduce en 1 semana la actividad E y con ese valor
se regresa al paso 1.
El costo a incrementarse en el proyecto será: 1 * 600 = S/. 600
4. Habiendo hecho los cálculos tenemos la siguiente red de actividades:

4 C=4
6
48 44
B=6 52 52
H=2
D1
0 1 7
A=30 G=14 3
0 0 30 30 54 54
44 44
F=8
D2
D=5
2
35 35 5

E=9 44 44
Ahora tenemos dos rutas criticas: ( A, D, E, F, H ) y ( A, G, D 2, F, H ). Por lo tanto el análisis
se realizará en ambas rutas.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 32

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5. Calculamos las holguras libres y determinamos que actividades criticas se van a reducir:
Nº Actividad DN DL RC1 RC2 HL RL PC
1 A 30 26 X X 0 4 1000 *
2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 4 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 9 7 X 0 2 600 *
6 F 8 6 X X 0 2 1250 *
7 G 14 12 X 2 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0

Según la tabla podemos ver que en la RC1 sigue siendo E la de menor PC y tiene RL>0 y la
RC2 la actividad A tiene menor PC (PC = 1000). Haciendo un incremento de 600 + 1000 =
1600 por una unidad de reducción. Además podemos observar que la actividad A es común
a ambas rutas por lo tanto basta con reducir a esta actividad produciendo un incremento de
S/. 1000 al reducir en una semana al proyecto.
La cantidad se semanas a reducir será: Min(4,4) = 4. Produciendo un incremento al proyecto
en 4*1000 = S/. 4000.
Con los nuevos datos regresar al paso1.
6. Habiendo hecho los cálculos tenemos la siguiente red de actividades:

4 C=4
6
44 40
B=6 48 48
H=2
D1
0 1 7
A=26 G=14 3
0 0 26 26 50 50
40 40
F=8
D2
D=5
2
31 31 5

E=9 40 40

Se mantienen las dos rutas críticas, pero la actividad A ya llego a su DL.

7. Calculamos las holguras libres y determinamos que actividades criticas se van a reducir:
Nº Actividad DN DL RC1 RC2 HL RL PC
1 A 26 26 X X 0 0 1000 *

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2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 4 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 9 7 X 0 2 600 *
6 F 8 6 X X 0 2 1250 *
7 G 14 12 X 2 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0

Se reduce la actividad F por ser común a ambas rutas criticas (idem. que el anterior). Se
disminuye en Min(2,4) = 2 semanas, produciendo un incremento en el costo del proyecto de:
2*1250 = S/. 2500. La actividad queda en su duración limite F = 6
Con los nuevos datos regresar al paso 1.
8. Habiendo hecho los cálculos tenemos la siguiente red de actividades:

4 C=4
6
42 40
B=6 46 46
H=2
D1
0 1 7
A=26 G=14 3
0 0 26 26 48 48
40 40
F=6
D2
D=5
2
31 31 5

E=9 40 40

9. Calculamos las holguras libres y determinamos que actividades criticas se van a reducir:
Nº Actividad DN DL RC1 RC2 HL RL PC
1 A 26 26 X X 0 0 1000 *
2 B 6 4 8 2 1500
3 C 4 3 2 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 9 7 X 0 2 600 *
6 F 6 6 X X 0 0 1250 *
7 G 14 12 X 0 2 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0

En la RC1 se reduce la actividad E (PC = 600) y en la RC2 se reduce la actividad G (PC =

2500) en una cantidad = Min(2,2) = 2 semanas, produciendo un incremento de : 2*(600 +
2500) = S/. 6200

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10. Habiendo hecho los cálculos tenemos la siguiente red de actividades:

4 C=4
6
40 38
B=6 44 44
H=2
D1
0 1 7
A=26 G=12 3
0 0 26 26 46 46
38 38
F=6
D2
D=5
2
31 31 5

E=7 38 38

11. Calculamos las holguras libres y determinamos que actividades criticas se van a reducir:
Nº Actividad DN DL RC1 RC2 HL RL PC
1 A 26 26 X X 0 0 1000 *
2 B 6 4 6 2 1500
3 C 4 3 2 1 500
4 D 5 3 X 0 2 750 *
5 E 7 7 X 0 0 600 *
6 F 6 6 X X 0 0 1250 *
7 G 12 12 X 0 0 2500
8 H 2 2 X X 0 0 -
9 D1 0
10 D2 X 0

En la RC1 podemos reducir la actividad D mientras que en la RC2 no hay actividades que
reducir. Por lo tanto, termina el proceso debido a que las reducciones deben de hacerse
simultáneamente en todas las rutas críticas.
Incremento en el costo = 600 + 4000 + 2500 + 6200 = S/. 13300.
Costo Total = Costo inicial + incremento = 310500 + 13300 = S/. 323800, con una duración
de 46 semanas.

Ejercicio:
Resolver el ejemplo Nº 02 de la segunda sesión.

PRACTICA

1. Se tiene la siguiente programación de actividades:

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 35

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Tiempo Tiempo Costo Costo

Actividad Predecesora acelerado
Normal Normal acelerado

A - 3 2 6000 8000

B - 5 1 5000 7000

C A 4 2 16000 25000

D B 3 2 18000 26000

E B 1 1 20000 20000

F C, D, E 4 2 16000 18000

G C, D 2 1 2000 4000

H F, G 2 1 6000 10000

I F 3 2 9000 12000

Determine la duración del proyecto, la ruta crítica e interprete el tiempo de holgura.

Además considere los nuevos tiempos acelerados y los costos respectivos. Basándose en
esto, determinar qué actividades deben ser aceleradas y cuánto para finalizar el proyecto
en un tiempo máximo de T semanas incurriendo en un costo mínimo.

El proyecto SIGMA tiene la lista de actividades de la tabla siguiente, con las duraciones
indicadas en semanas:

Precedida Duración Duración Coste Coste

Actividad
Por Normal Rápida Normal Rápido
A - 3 2 3000 5000

B - 4 2 4000 6000

C - 5 3 5000 8000

D A 8 6 5000 6000

E A,B 3 2 3000 4000

F C 5 3 4000 8000

Obtener el diagrama de actividades obteniendo la ruta crítica y duración total de proyecto.

Calcular en cuanto se incrementa el costo cuando el proyecto se reduce en 1, 2, 3 y 4
semanas.
PERT TIEMPO

Los proyectos se programan teniendo en cuenta tres tiempos:

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 36

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1. Tiempo Optimista (a): Es el tiempo mas corto en el que la tarea puede ejecutarse.
Asumiendo que la ejecución va extremadamente bien.
2. Tiempo Pesimista (b): Es el tiempo mas largo que se puede llevar una tarea dentro de
lo razonable. Se asume que las cosas van normal.
3. Tiempo más probable (m): Es el tiempo que la tarea requiere con mayor frecuencia en
circunstancias normales.

En base a estos tres tiempos se obtiene el tiempo esperado o media que servirá para
programar la red de actividades y obtener la ruta critica.

a m b a m b a m b
m m m
Simétrica Sesgada a la derecha Sesgada a la Izquierda

( a  b) 2  2m a  4m  b
D Entonces, D
3 6
La varianza se obtiene con la siguiente formula:

V  
ba 2
6
Con el valor D encontramos el tiempo de terminación esperado, pero el tiempo de terminación
real puede variar debido a que los tiempos de término de las tareas son variables.

Dado una red de actividades en esas condiciones uno puede hacerse las siguientes
interrogantes:
a) ¿ Cuál es la probabilidad de cumplir con una fecha especifica de terminación del
proyecto?. Para esto se hace uso de tiempos probables (TP) asignados por el mismo
analista.
b) ¿ Qué fecha de terminación puede cumplirse con un nivel dado de confianza?. Es decir
si ya tengo una probabilidad (Ejemplo 97%) cual seria la fecha de finalización bajo esas
condiciones.

TPi  Eu i 
Ki  K i : Se busca en la tabla de distribución normal.
Varu i 

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 37

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EN GENERAL:

o Para calcular el tiempo esperado de terminación del proyecto, se suma los tiempos

esperados D de terminación de todas las tareas a lo largo de esa trayectoria crítica.

Eu i   ES i
o Para calcular la varianza de terminación del proyecto; se suma las varianzas de los
tiempos de terminación de la tarea a lo largo de esa trayectoria critica.

Varu i    Vk
k

Ejemplo 01: Dada la siguiente tabla de actividades y tiempos. Programar según el PERT
TIEMPO.

Tiempos de Tarea (MIN)

TARE
PRED DESCRIPCIÓN Optimista Mas probable Pesimista
A
(a) (m) (b)
A - Desalojo de pasajeros 12 15 20
B - Descarga de equipaje 20 25 35
C - Reabastecimiento de combustible 27 30 40
D A Limpieza del interior 12 15 20
E A Carga de la comida 12 15 20
F B Carga del equipaje 15 20 30
G D Abordaje de los pasajeros 15 20 30
H C,E,Fy G Realización de la revisión de seguridad 10 10 10

Solución:
1) Calcular D y V para cada una de las actividades.

Tiempos de Tarea (min)

TAREA DESCRIPCIÓN D V
(a) (m) (b)
A Desalojo de pasajeros 12 15 20 15,3333 1,7778
B Descarga de equipaje 20 25 35 25,8333 6,2500
C Reabastecimiento de combustible 27 30 40 31,1667 4,6944
D Limpieza del interior 12 15 20 15,3333 1,7778
E Carga de la comida 12 15 20 15,3333 1,7778
F Carga del equipaje 15 20 30 20,8333 6,2500
G Abordaje de los pasajeros 15 20 30 20,8333 6,2500
H Realización de la revisión de seguridad 10 10 10 10,0000 0,0000

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 38

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2) Trazar la red de actividades con D (Tiempo esperado) y calcular la ruta critica.

1 D=15.3333 3

15.3333 15.3333 30.6666 30.6666

E = 15.3333
A=15.3333 G=20.8333

0 4 H = 10 5
C = 31.1667
0 0 51.4999 51.4999 61.5 61.5
B = 25.8333
F = 20.8333

30.6666 25.8333

3) Calcular el acumulado de los tiempos esperados Eu i  y el acumulado de las

varianzas Varu i  en cada uno de los nodos (eventos).

Nodo (evento) Ruta Eu i  Varu i  Varu i 

1 (0,1)* 15.3333 1.7778 1.3333
2 (0,2) 25.8333 6.2500 2.5000
3 (0,1,3)* 30.6666 3.5556 1.8856
4 (0,1,3,4)* 51.4999 9.8056 3.1314
5 (0,1,3,4,5)* 61.5000 9.8056 3.1314

* Ruta critica
Luego el tiempo esperado de culminación del proyecto será: 61.5 minutos, varianza
acumulada de 9.8056 y Desviación Estándar 3.1314

4) Para calcular la probabilidades se construye la siguiente tabla:

Nodo Ruta ESi V k Varu i  TPi Ki P(Z≤Ki)
(evento) (Media) k

1 (0,1)* 15.3333 1.7778 1.3333 18 2.0000 97.72%

2 (0,2) 25.8333 6.2500 2.5000 24 -0.7333 23.1677%
3 (0,1,3)* 30.6666 3.5556 1.8856 28 -1.4142
4 (0,1,3,4)* 51.4999 9.8056 3.1314 53 0.4791
5 (0,1,3,4,5)* 61.5000 9.8056 3.1314 60 -0.4790 31.596%

Donde:
TPi : Tiempos probables asignados por el analista o gerente de proyectos.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 39

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Varu i  = V k
k

Eu i   ES i
TPi  ESi
Ki 
Vk

P(Z≤Ki) : Ver tabla de Distribución Normal

Calculo para K = - 0.7333

-0,73 1 - 0,7673 =0,2327

-0,7333 X
-0,74 1 - 0,7704 = 0,2296

Interpolando:
0,01 0,0031
=
0,0033 0,2327 - X

Luego:
X = 0,231677 , entonces, X = 23.1677%

Dado una probabilidad también se puede obtener el tiempo de terminación del proyecto bajo
esas condiciones de probabilidad.

Por Ejemplo:
En el proyecto anterior calcular el tiempo de duración sabiendo que la probabilidad que se
de es del 95.05%
En este caso se busca el valor en la tabla de Distribución Normal 95.05% = 0.9505 y este valor esta
para un Z = K = 1.65. Reemplazando este valor en la formula de K se tiene:

TP  61.5
1.65 
3.1314

TP = 66.66681 = 66.67 minutos.

Podemos Notar que:

 Cuando el TPi asignado por el usuario se aproxima al tiempo optimista la probabilidad de
que se ejecute el proyecto disminuye.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 40

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 Cuando el TPi asignado por el usuario se aproxima al tiempo pesimista la probabilidad

de que se ejecute el proyecto aumenta.

Recomendación:
Cuando un proyecto tiene más de una ruta crítica se debe tener en cuenta aquella que tenga mayor
Varianza (o Desviación Estándar).

BIBLIOGRAFÍA.

 Taha, Handy, “Investigación de Operaciones”; Alfa Omega Grupo Editor, S.A. Quinta
Edición. México. 1995.
 Gallagher, Charles, “Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administración”; Ed. Mc Graw Hill Internacional. México, 1982.
 Gould J. , “Investigación de Operaciones”. Ed. Prentice Hall. 1987.
 Prawda, Juan, “Métodos y modelos de investigación de operaciones”. Vol I; Ed.
Limusa; México. 1982.
 Tierouf, Robert J., “Toma de decisiones por medio de investigación de operaciones”;
Ed. Limusa; México; 1989.

Programación de Proyectos con PERT – CPM Pág. 41