UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

STARBUCKS: Un caso de éxito en Benchmarking

Trabajo que como parte del curso de Administración y Organización de

Empresas presentan los alumnos

Herrera Olivo, Ronald Rogger U18103139

Liza Reque, Wilson Henry U18104319

Portocarrero Ramos, Victor Luis U19100315

Lima – Perú
Noviembre del 2019
1. Introducción....................................................................................................................... 3
2. Starbucks ........................................................................................................................... 4
2.1. Historia ........................................................................................................................ 4
2.2. Modelo de Starbucks............................................................................................... 5
2.3. Principios Starbucks ............................................................................................... 6
3. Proceso de control ........................................................................................................... 9
3.1. Planificación .............................................................................................................. 9
3.2. Organización ........................................................................................................... 10
3.3. Dirección................................................................................................................... 11
3.4. Control....................................................................................................................... 12
3.5. Gestión y administración empresarial .............................................................. 12
3.6. Aprovisionamiento................................................................................................. 14
3.7. Tueste y Preparación del Café ............................................................................ 15
4. Gestión de calidad en la cadena de valor ................................................................ 15
4.1. Actividades primarias ........................................................................................... 16
4.1.1. La logística inboud ........................................................................................ 16
4.1.2. Operaciones..................................................................................................... 17
4.1.3. Logística outbound ........................................................................................ 17
4.1.4. Marketing y ventas ......................................................................................... 17
4.1.5. Servicio ............................................................................................................. 18
4.2. Actividades secundarias ...................................................................................... 18
4.2.1. Infraestructura................................................................................................. 18
4.2.2. Desarrollo tecnológico.................................................................................. 18
4.2.3. Aprovisionamiento ......................................................................................... 19
5. El marketing como estrategia de calidad................................................................. 19
6. La Reingeniería de procesos, objetivos primordiales .......................................... 23
7. Benchmarking: qué, tipos, etapas y ejemplos ....................................................... 26
7.1. Tipos de benchmarking ........................................................................................ 27
7.1.1. Competitivo ...................................................................................................... 27
7.1.2. Interno ............................................................................................................... 27
7.1.3. Funcional .......................................................................................................... 28
7.2. Etapas del Benchmarking .................................................................................... 28
7.2.1. Planificación .................................................................................................... 29

2
 7.2.2. Datos .................................................................................................................. 29
7.2.3. Análisis ............................................................................................................. 29
7.2.4. Acción ............................................................................................................... 30
7.2.5. Seguimiento y mejora ................................................................................... 30
7.3. Caso Starbucks....................................................................................................... 30
8. Recomendaciones.......................................................................................................... 32

1. Introducción

Un producto en Starbucks es el complemento a dar gracias por nuestro sólido

compromiso con la calidad, creando una relación personal con cada uno de
nuestros clientes. A los amantes del buen café se les brinda una selección de
3
granos de la mejor calidad mundial. Los compradores de nuestra compañía
viajan alrededor del mundo buscando granos selectos en Latinoamérica,
África, Arabia, y el sudeste asiático, a fin de conseguir los mejores granos
arábigos para deleite de nuestro consumidor.

En adición a una taza de café selecto, Starbucks ofrece una amplia gama de
bebidas, te, agua, pastelillos y, en algunas localidades, una selección de
sándwiches, helados y ensaladas. La mercadería de Starbucks incluye
exclusivas máquinas expreso y cafeteras, confecciones únicas, y otros ítems
relacionados con el café y el té.

Por más de 35 años, Starbucks ha trabajado para convertirse en una de las

marcas más reconocidas del mundo. Para principios de este año, poseen
más de 12,000 tiendas en 37 países alrededor del mundo y más de
trabajadores y se abren, en promedio, 4 tiendas cada día alrededor del
mundo

2. Starbucks

2.1. Historia

Starbucks Coffee Company fue fundado en el año 1971 por los señores
Gordon Bowker, Jerry Baldwin y Zav Siegel. Abriendo su primera tienda de la
marca, en Plike Place Market en Seattle-Washington, Estados Unidos.
Starbucks, considerada con el nombre del primer navegante de la novela

4
Moby Dick de Herman Melville, siendo el comprador más grande, tostador y
vendedor de café al nivel mundial, teniendo entre sus variedades cafés
altanamente selectos en cafeterías de Europa, Norteamérica, Latinoamérica,
Medio Oriente y el Sudeste Asiático. Mundialmente, cerca de 40 millones de
clientes visitan una cafetería de Starbucks cada semana.

Desde 1991, los cafés de Starbucks pueden ser obtenidos, por licencias, en
supermercados selectos a lo largo del Perú.

Starbucks Coffee Company llego al Perú en junio de 2003, siendo agosto el

mes escogido para apertura su primer local de Starbucks ubicado en el Ovalo
Gutierrez, formando así la primera tienda a nivel Sudamérica, desde la
llegada de Starbucks al mercado peruano un éxito, los partners es decir los
colaboradores no llegaban a abastecerse, en el mes de octubre se abrió las
puertas a su segundo local en el C.C. Jockey Plaza para eso en octubre se
abrió la segunda tienda en el C.C. Jockey Plaza y en el año 2004
exactamente en agosto abrió las puertas a su tercer local ubicado en la Av.
El Polo, en años siguientes Starbucks siguió aperturando mas locales es
todos los distritos de lima y la provincia del Perú, incluso fue la primera en
abrir dentro de una universidad en toda Sudamérica (UPC – Universidad de
Ciencias Aplicadas).

En mayo logró aperturar su tienda número 103 ubicada en el Plaza Vea de

Benavides.

2.2. Modelo de Starbucks

El modelo de negocio de Starbucks se ha convertido en objeto de estudio de

escuelas de economía y analistas en general. Se trata de un modelo que se
basa en la “forma en que se sirve el café”, y que evolucionó a una gama
original de productos, una muy cuidada relación de vendedores con sus
clientes, un cálido entorno, comodidad, etc. ( Costa, 2009 ).

5
En definitiva, todos aquellos aspectos que crean lo que la marca denominó
“La Experiencia Starbucks”, y que no ha perdido ni un ápice de su atractivo
en estos últimos años, basándose principalmente en:

• La personalización del producto, que va desde las diferentes

combinaciones a elegir como de la forma de servir el pedido.

• Servicios de Valor Añadido, siendo pioneros en dar servicio de red Wifi

gratuita a sus clientes y ahora, con música, siendo pioneros en la venta de
música en sus locales con la peculiaridad de tener CD especialmente
diseñados para sus locales, a los que el cliente puede acceder de manera
totalmente personalizada pagando un dólar la canción y grabándolo en ese
mismo momento mientras disfruta de su pedido.

• Desarrollo de Nuevos Mercados, captando desde el público de mayor

poder adquisitivo dispuesto a pagar un café por encima del precio de la
competencia, hasta el público más joven o incluso aquél que no toma café
con la incorporación de sus últimos servicios.

• Imagen de Marca, cuidada al detalle y con acciones de marketing

encaminadas siempre a generar “simpatía hacia la marca” por parte del
consumidor. Un ejemplo de esta política es la adquisición de su último socio,
que además del propio producto, agua embotellada, les sirvió para llevar a
cabo una campaña solidaria dónde se destina un % de la venta de cada
botella de agua a obras humanitarias.

2.3. Principios Starbucks

Son cinco principios claves que impulsan el éxito de la marca.

a) Principio 1: Hacer propio el negocio

6
 Este principio se relaciona con el entusiasmo de los empleados por hacer
su trabajo, el cual existirá solo cuando los dirigentes de la empresa hayan
concientizado a sus colaboradores sobre la importancia del papel que
cada uno tienen en la empresa. En el caso de Starbucks, los empleados
están convencidos de que todo trabajo que realicen es una pieza clave en
el éxito de la empresa, desde los puestos más operativos hasta los
puestos de alta gerencia. Este principio se materializa en el hecho de que
los trabajadores de Starbucks son considerados socios del negocio, esta
práctica facilita que las personas se identifiquen con la empresa y al
sentirla como suya saben que cada vez que realicen un buen trabajo
saldrán directamente beneficiados.

b) Principio 2: Todo tiene importancia

Para iniciar el desarrollo de este principio, es importante mencionar que

en todo negocio, los detalles son necesarios, y es que a pesar de que con
el correr del día a día a veces se dejen de lado algunas acciones o
atenciones que pudieran parecer innecesarias, podríamos estar cayendo
en una falta de atención que evitará darle un valor agregado al servicio
que estamos ofreciendo y si a esto le sumamos que no todos los clientes
se quejan o hacen ver la falta de ciertos detalles, nunca perderán la
oportunidad de hacerle saber a sus amigos, familia y conocidos, la que
han considerado una mala atención u otro tipo de incomodidad percibido
en cierto lugar. Dado a que el cliente es lo más importante, otro de los
factores de éxito de Starbucks es el hecho de poner atención a todos los
detalles que rodean la visita de los clientes, tanto a nivel de producto como
a nivel del entorno, principalmente para poder cumplir con cabalidad la
idea de ser el “tercer lugar”. Cuando todos los involucrados en el servicio
que ofrece la Empresa, (socios y altos directivos), llegan a comprender
que en cuanto a trato al cliente, adecuación de instalaciones, estrategia
empresarial elegida, etc, nada se considera insignificante y que de alguna
forma, nos encontramos en continua evaluación por parte del cliente, es

7
 en este momento cuando se hace parte del quehacer diario, estar
pendiente de cada pequeño detalle: servilletas, bolsas para el café,
mostradores, otros. Y de hecho, el haber identificado desde el principio
que la atmosfera o ambiente proporcionado al cliente, sería lo que
ayudaría a la empresa a posicionarse en el mercado y crecer
paulatinamente, es lo que ha propiciado el éxito de Starbucks.

c) Principio 3: Sorprender y deleitar

En la actualidad, los consumidores esperan recibir en los productos que

adquieren, un valor agregado, algo extra que les motive a realizar la
compra. En Starbucks son conscientes de los beneficios que la Empresa
puede percibir por este tipo de valor agregado en todas sus áreas de
trabajo, razón por la cual, se ha logrado contar con la lealtad tanto de sus
socios como de sus consumidores.

El efecto de la expectativa A pesar de la lealtad que un cliente pueda

tenerle a un negocio, la gran mayoría de los consumidores, espera recibir
algún extra cuando realiza una compra, aunque éste sea mínimo. Un
negocio que “la capta” Cuando en un negocio se realizan actividades fuera
de lo que ya es rutinario, sólo para atender la necesidad de un cliente, la
sensación que percibe el cliente, es “soy importante para la Empresa”.

d) Principio 4: Aceptar la resistencia

Este principio implica que los líderes tengan la capacidad de reconocer

cuáles de sus clientes quieren encontrar solución a sus problemas y
cuáles nunca dejarán de quejarse ni quedarán satisfechos; sugiere
además no sólo aplacar a las personas que plantean un reto sino también
tratar de aprender de individuos a quienes no siempre es fácil escuchar.
En la cultura de Starbucks y dentro de este principio, el valorar la crítica
desempeña un papel fundamental en todos los niveles para que los socios

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 se comprometan en reparar o consolidar las relaciones. El pensamiento
que respalda este comportamiento es que toda experiencia brinda
enseñanzas y por eso los comentarios negativos de los clientes se deben
tomar como oportunidades para fortalecer la relación, así al agradecerlas
hay más probabilidad de conservar al cliente y recibir retroalimentación
para mejorar el negocio.

e) Principio 5: Dejar Huella

A nivel individual todas las personas dejan huella sea positiva o negativa
y de igual manera ocurre en los negocios donde la gestión de los gerentes
tiene gran impacto sobre los individuos y la sociedad. Así aunque en inicio
muchos ejecutivos deciden ser buenos ciudadanos corporativos, invertir
tiempo y esfuerzo en cuestiones sociales solo por aumentar las utilidades,
finalmente la mayoría se convence de que esa es la mejor o única manera
de hacer negocios. En el caso de Starbucks la participación social es parte
de su misión y le permite exportar su experiencia a todo el mundo. Los
ejecutivos tienen el compromiso de velar por el bienestar de la compañía
y la comunidad, incluyendo el cuidado de su propio personal, el
voluntariado en el vecindario, consideraciones sobre el nivel de vida de
los proveedores de insumos, franqueza económica en toda la cadena de
suministro, donativos a organizaciones comunales nacionales y empresas
sin fines de lucro, sostenibilidad planeada para futuras generaciones y
esfuerzos de preservación ambiental.

3. Proceso de control

3.1. Planificación

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Dentro del proceso administrativo de Starbucks se destaca el hecho de estar
enfocado en el cliente, en su comodidad, su buena presentación, en el confort
que tiene el momento de estar en el local y disfrutar de una buena taza de
café.

Eso es lo principal pero además es muy importante hacer multitudinario y

conocida la empresa en todos los aspectos por eso mismo se busca varias
formas de solventar esta problemática:

Prueban el concepto de coffee bar: si bien era una formula por otras
empresas, Starbucks trato de darle un toque más familiar, un lugar donde se
podría comprar un café acompañado de algún snack, un trozo de pastel
conjunto con música y una iluminación agradable.

Emplear el programa de acciones para empleados: un programa detallado

sobre que hay que hacer, cuando se hace, quien lo hace, además del turno
en horas y capacitaciones para la atención a los clientes.

Implementación de WIFI de alta velocidad: con el fin de que los clientes se

quedaran más tiempo en el local, se implementó esta conexión de internet,
para que así puedan llevar laptop y hacer sus cosas tranquilamente
acompañado de un café.

También busca penetrar el mercado mediante la elaboración de su café,

adaptándolo al gusto de los nuevos tiempos, ya no solo café negro, si no
distintas modalidades entre otras.

3.2. Organización

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Para todos los objetivos de Starbucks se necesita de una fuerte y marcada
organización, para cumplir las metas, lograr la eficiencia y eficacia necesaria
para seguir con los planes de esta gran empresa para ello realiza lo siguiente:

Identifica unidades de trabajo: esto se divida en base a las habilidades del

trabajador, es decir, si una persona tiene más destreza al momento de la
elaboración de un café, se encargara de esa área, lo mismo pasa con la
atención al cliente o trabajo de cocina.

A su vez se divide por departamentos que se encargan de distintas funciones

específicas.

Definición de responsabilidades: una vez establecido todo esto, Starbucks

designa responsabilidades a sus trabajadores, de manera que no sientan
presión, ni nerviosismo al momento de trabajar, todo de acuerdo a sus
habilidades.

3.3. Dirección

Orientar la labor del personal para logras los objetivos de la empresa, por
ende, se hace un gran énfasis en la comunicación, liderazgo, motivación.

Liderazgo: se busca líderes que entreguen a los demás trabajadores el

“espíritu Starbucks” que puedan identificarse con la empresa para lograr un
resultado más eficiente, se busca que los trabajadores tengan una evolución
personal.

Motivación: va de la mano con el ambiente laboral en el que encuentran los

trabajadores, con buenos tratos de parte de la gerencia, brinda ciertas

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garantías ya sea monetarias, servicio de salud para la gente mayor, inclusive
paga la carrera de los trabajadores mediante becas.

Trabajo en equipo: a través de la distribución de sus trabajadores en áreas

en la cuales se puedan desempeñar mejor, también se busca el trabajo
conjunto para fortalecer su unidad.

3.4. Control

La idea es que todos los trabajadores tengan una capacitación bien

preparada, para saber todas las preparaciones de las bebidas. A cada
trabajador se le hace una capacitación de una semana para demostrar las
habilidades necesarias para el puesto. En el caso de querer asumir un cargo
directivo, tienen que asistir a un seminario de ocho a doce semanas.

3.5. Gestión y administración empresarial

Mucha gente erróneamente asume que Starbucks es una franquicia debido

a su rápido crecimiento en diferentes mercados, pero la empresa prefiere
capacitar a su personal y tener el control en todas sus tiendas a través de dar
licencias a empresas reconocidas.

La gran diferencia entre otorgar una franquicia y una licencia, es que al dar
una franquicia no sólo se transmite la marca y los derechos, como en las
licencias, sino también el “know- how” o “saber hacer” del negocio o, lo que
es lo mismo, el sistema de operación. Para expandir la unidad de negocio,
Starbucks abre tiendas en mercados existentes y logra penetrar a nuevos
mercados ofreciendo productos de la más alta calidad.

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Starbucks no es famoso sólo por su café de calidad ni por su rápida
expansión a nivel mundial, sino por ofrecer un “tercer lugar”, es decir, un lugar
en donde los clientes puedan tomarse un tiempo de descanso disfrutando de
una buena taza de café.

Es por eso que en Starbucks se toma en cuenta cualquier detalle, por mínimo
que éste sea, reflejándolo en su lema “todo importa”. Desde que los clientes
entran a Starbucks se forman una impresión, ya que la reputación de la marca
y la calidad del café son dos aspectos fundamentales para la empresa. Cada
tienda está cuidadosamente diseñada para resaltar la calidad de todas las
cosas que los clientes miran, escuchan, huelen o prueban. Los cuadros, la
música, los aromas, las superficies y el café deben mandar el mismo mensaje
subliminal para que el cliente se sienta satisfecho y crear así un sentimiento
de lealtad a la marca.

Starbucks mantiene su imagen fresca usando posters coloridos para evocar

diferentes temporadas y así enriquecer a la marca con un impacto de interés
visual. Starbucks pone atención a todo lo que rodea a los clientes como el
estilo de las sillas, la textura del piso, etcétera. Incluso la limpieza es parte de
la 34 experiencia de la tienda y es un factor que se monitorea
constantemente. Las tiendas de Starbucks son un lugar con un ambiente
diseñado para ofrecer beneficios tales como:

• Prueba del romance: en las tiendas Starbucks, la gente se toma un

descanso de cinco o diez minutos para alejarse de su rutina diaria.

• Lujo que cualquier persona se puede dar: en Starbucks, se puede ver

todo tipo de personas, desde un policía hasta un ejecutivo pidiendo el mismo
tipo de café. Ambos están disfrutando un café de calidad.

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• Oasis: las tiendas ofrecen un momento silencioso para meditar y pensar.
Los empleados de Starbucks son amigables. Una visita a Starbucks puede
ser un pequeño escape durante el día debido a que Starbucks es un lugar
para tomar “aire”.

• Interacción social casual: Starbucks es un lugar social debido a que la

gente se reúne para charlar satisfaciendo así un “sentimiento social” (Schultz,
1997, p.118-120).

Desde que se descubrió la necesidad de un “tercer lugar”, Starbucks empezó

a construir tiendas más grandes, con más espacio para que la gente se pueda
sentar y disfrutar de buena música, por ejemplo, en algunas tiendas hay
música de jazz en vivo.

En general, el volumen de la música es perfecto para permitir que la gente

converse. Actualmente la gente no sólo acude a Starbucks por una taza de
café, sino que van por estar dentro de una atmósfera agradable y por sentirse
acompañados, es decir, por una experiencia. El producto va más allá del café.

3.6. Aprovisionamiento

Aproxidamente el 50 % de las provincias de grano de Starbucks proceden de

Latinoamérica; el 35% proceden de países de la Cuenca del Pacifica, y el
15% del Este de África.

Gracias a esta diversificación en el aprovisionamiento, Starbucks podía

ofrecer una mayor variedad de cafés a sus clientes y mantener su poder de
negociación

Para garantizar la calidad, Starbucks extraía tres muestras de café de cada

envío de 250 sacos.

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La 1era muestra se extraía de la muestra de la oferta que enviaba el
exportador que quería vender a Starbucks.

La 2da se extraía justo antes de la fecha de salida de la mercancía.

La 3era se extraía cuando la mercancía llegaba a la planta tostadora.

Para manejar el creciente volumen de ventas, Starbucks tenía que ofrecer un

número creciente de mezclas, esto le permitía una mayor flexibilidad a partir
de varios componentes.

Pese a las grandes necesidades de aprovisionamiento de Starbucks, la

empresa nunca consideró seriamente la opción de cultivar su propio café de
alta calidad

3.7. Tueste y Preparación del Café

El tueste era la clave para Starbucks, pues en función de cómo se tostaba el

café dependía el gusto final del producto.

Starbucks llevó a cabo muchas investigaciones tostando sus cafés de

distintas maneras, bajo distintas temperaturas y durante distintos periodos de
tiempo, logrando elaborar sus curvas de tostado propias.

Tras el tueste y refrigeración por aire, el café se envasaba al vacío

inmediatamente en bolsas provistas de válvulas de desgasificación. Este
método de envasado garantizaba la frescura del producto.

4. Gestión de calidad en la cadena de valor

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Hay pocas compañías en el mundo que generan
más compromiso y lealtad con sus clientes que Starbucks. Esta
multinacional de venta de café se ha ganado el corazón de los consumidores,
no solo con un buen producto, y una atención al cliente impecable:
la estrategia de Starbucks siempre ha buscado la diferenciación a través de
ofrecer valor.

Con este nuevo modelo de negocio, Starbucks ha logrado crear una

comunidad de consumidores fieles a su marca, lo que les hace ser un
referente, pese a su elevado precio. Y es que, el éxito no es una cuestión de
azar, sino que se basa en dar respuesta a las necesidades insatisfechas, y
Starbucks lo ha conseguido examinando las demandas individuales de cada
consumidor.

Las empresas tienen como objetivo la mejora de sus márgenes, por lo tanto,
trabajan para cambiar sus inputs en outputs con mayor valor de lo que tenían
en el momento de entrar en el mercado. Cuánto más valor crea una empresa,
más rentable es. Cuando se crea más valor, se transmite a los clientes y por
lo tanto más ayuda en la consolidación de una ventaja competitiva.

Starbucks es un claro ejemplo de éxito de la cadena de valor. El viaje de

Starbucks comenzó con una sola tienda en Seattle en el año 1971 para
convertirse en una de las marcas más reconocidas a nivel mundial.

4.1. Actividades primarias

Las actividades primarias de Starbucks comienzan con:

4.1.1. La logística inboud

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Destaca por la selección de la mejor calidad de materias primas (granos de
café) conseguida a través de productores de café en América Latina, África y
Asia.
En el caso de Starbucks, los granos de café verde o sin tostar se obtienen
directamente de las granjas por los compradores de Starbucks. Estos son
transportados a los lugares de almacenamiento después de lo cual los granos
se tuestan y envasan. Estos ya están listos para ser enviados a los centros
de distribución, algunos de los cuales son propiedad de la compañía y otros
son operados por empresas de logística. La empresa no externalizar sus
actividades de contratación para asegurar altos estándares de calidad desde
el punto de selección de los granos de café.

4.1.2. Operaciones

Starbucks opera en 65 países y tiene más de 21.000 tiendas a nivel

internacional, ya sea en forma de tiendas operadas por la empresa o como
tiendas con licencia.

4.1.3. Logística outbound

Hay muy poca o ninguna presencia de los intermediarios en la venta de

productos. La mayoría se venden sólo en sus tiendas.

4.1.4. Marketing y ventas

Starbucks invierte en productos de calidad superior y en un alto nivel de

servicio al cliente. Las estrategias que emplea esta compañía se basan en la
experiencia de tomar un café, un Buyer Persona, en el valor emocional de la
marca y en la pertenencia a una comunidad única. Para Starbucks, es

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fundamental que los usuarios autoperciban que son importantes y ahí
interviene el trato personalizado y amable, el producto, el diseño del local, los
servicios adicionales.

4.1.5. Servicio

Sus empleados transmiten el “Espíritu Starbucks” uno de los pilares que tiene
Starbucks como objetivo de fidelización del cliente, además de la calidad,
variedad de producto / sabores y entorno. La formación de los empleados es
clave para conseguir el vínculo emocional con el cliente. El servicio se basa
en la ecuación, Una Taza – Un Cliente – Un Socio (el trabajador).

4.2. Actividades secundarias

Dentro de las actividades secundarias de Starbucks destacarían:

4.2.1. Infraestructura

Las tiendas de Starbucks son agradables y cuentan con un buen diseño, esto
acompañado del buen servicio proporcionado por los empleados y gestores
del local, ofrece al cliente un gran valor que marca la diferencia.

4.2.2. Desarrollo tecnológico

Starbucks es conocido por el uso que le da a la tecnología, no sólo por los

procesos relacionados con el café (para asegurar la consistencia en sabor y
calidad, junto con el ahorro de costes), maquinas específicas para ofrecer un
Espresso perfecto, sino también por comunicarse con sus clientes.

18
4.2.3. Aprovisionamiento

Los agentes de la compañía viajan a Asia, América Latina y África para la

adquisición de materia prima de alta calidad para llevar el mejor café a sus
clientes. Los agentes establecen relaciones estratégicas con los
proveedores, basada en y la asociación con un proveedor que se construye
después el reconocimiento y la comunicación sobre los estándares de la
compañía.
Agregando valor en la cadena de aprovisionamiento y comercialización, los
márgenes mejoran en cada proceso y los beneficios para la empresa
incrementan.

5. El marketing como estrategia de calidad

La propuesta de marketing que Starbucks ha realizado en su proceso de

expansión tiene un carácter global. Se analiza esta estrategia de marketing
en relación con cuatro elementos diferentes: producto, precio, publicidad y
canales de distribución.

5.1. Enfoque desde el producto

5.1.1. Un producto fácilmente reconocible

Si realizamos un análisis desde el punto de vista del producto, observamos

la importancia de la diferenciación del producto que oferta Starbucks frente a
otras tiendas de café, y para ello es esencial la marca y dentro de ella: el logo.
En cualquier parte del mundo dónde existe un Starbucks se identifica con el
mismo logo, es decir, la sirena verde de doble cola es sinónimo de la marca
americana.

19
5.1.2. La personalización del producto

La posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada

vez es más apreciado por los consumidores. Además de escribir el nombre
de cada consumidor en los vasos de plástico, éstos pueden elegir entre una
gran cantidad de opciones para comprar su café. De este modo, ya no se
limitan al café clásico, sino que ha creado nuevas presentaciones y sabores
buscando agradar al cliente y satisfacer los distintos gustos. Con todo ello, lo
que se consigue en última instancia es que el consumidor sienta a la hora de
comprar el café que tiene el control sobre lo que consume.

5.1.3. La calidad de los productos

Starbucks vende productos de calidad y su precio es alto comparado con

otros similares. Desde Starbucks han utilizado un enfoque de alto valor
añadido que valoran muchos clientes de clase media-alta pero que también
invita a clientes con poco poder adquisitivo (sobre todo adolescentes).

5.1.4. Una conexión emocional con los clientes

20
Han creado lo que denominan “el tercer lugar”. Si el primer lugar lo constituye
la casa y el segundo lugar el trabajo, el tercer lugar es dónde todos van
después de la casa y el trabajo. Para lograr ese tercer lugar, crean una
experiencia de relajación con una atmósfera única. De este modo, la
compañía ofrece una conexión entre el establecimiento y el hecho de tomar
café con una sensación de familiaridad y de sentirse confortable en un lugar.
De este modo, su producto no se limita al café, sino que va más allá e
incluyente un ambiente confortable, donde uno puede estudiar, terminar de
elaborar un proyecto, etc. La estrategia se basó en convertir sus cafeterías
en lugares que atrajeran a los clientes por el servicio de excelencia, el aroma
a café, espacios cómodos, sillones confortables, Internet gratuito y limpieza
constante. En definitiva, el ambiente ideal.

5.1.5. Éxito

Consumir café de Starbucks se asocia con un estilo de vida

moderno y exitoso. Así en multitud de series y películas podemos observar
que sus protagonistas consumen el café de Starbucks, todos estos
protagonistas tienen en común que son jóvenes, atractivos, exitosos en sus
carreras, modernos, etc. Es decir, cuando adquieres un producto de la
franquicia americana estas comprando algo más un café, un café está
mostrando que tú también eres joven, atractivo y en el cenit de tu carrera
profesional como los protagonistas de las películas.

21
5.2. Precio

Los productos que oferta Starbucks se sitúan en un rango más elevado que
el resto de sus competidores directos porque Starbucks utiliza una estrategia
de fijación de precios premium. Esta estrategia se aprovecha de la tendencia
del comportamiento de los consumidores a comprar productos más caros,
sobre la base de la correlación entre la percepción de alto precio y alto valor,
es decir, para sus consumidores este hecho es el reflejo de la calidad del
producto. A través de esta estrategia de precios, la compañía mantiene su
imagen de productos de gama alta.

5.3. Promoción

Starbucks tiene una promoción general que es la que se propaga por la

satisfacción del cliente. Aunque la compañía realiza campañas a la hora de
introducir en el mercado nuevos productos o sabores. Sus gastos de
promoción son insignificantes ya que representan alrededor de un 1% de sus
ingresos. Esta estrategia es coherente porque en conexión con los puntos
anteriores Starbucks tampoco necesita publicidad porque el cine, las series
de televisión y los famosos y celebridades hacen ya las funciones
promocionales. Así no es raro ver fotos en las revistas de la prensa rosa con
algún famoso bebiendo el famoso café de Starbucks.

22
5.4. Canales de Distribución

La compañía ofrece la mayor parte de sus productos a través de cafeterías

Starbucks. No obstante, estos son los principales lugares utilizados para la
distribución de sus productos: cafeterías, tienda on-line, y app de Starbucks.
Actualmente, la empresa se adapta a los nuevos tiempos, las tecnologías y
las condiciones del mercado.

6. La Reingeniería de procesos, objetivos primordiales

Starbucks implementó varios planes de mercadotecnia en los últimos meses

para acelerar su crecimiento, y todos parecen estar funcionando. Reportó
ingresos récord.

Imagen de Bigstock

 Starbucks vendió más que nunca en el último trimestre y espera

ganancias récord al final de 2019.

23
  Más restaurantes en China y Estados Unidos, más tecnología,
nuevos productos, tiendas premium. Todo marcha sobre rieles.

 La entrega, el próximo desafío.

Starbucks está llevando a cabo varias estrategias de marketing en paralelo

para crecer a una velocidad mayor a la que lo estaba haciendo en los últimos
años.

La compañía con origen en Seattle está abriendo restaurantes de forma

agresiva (especialmente en China), está mejorando todo lo que tiene relación
con la tecnología, está desarrollando nuevos productos, ingresando al mundo
de los restaurantes premium (con sus roastery) y, en muchos mercados,
amplió su programa de recompensas.

Todas estas estrategias de mercadotecnia, al parecer, están dando buen

resultado: las ventas en sus cafeterías crecieron 6% a nivel mundial en el
último trimestre analizado, anunció Starbucks. Sus ventas netas, en tanto,
aumentaron 8,1%, hasta un máximo histórico de US$ 6.800 millones.

Con estos números venturosos en las manos, Starbucks mejoró su

perspectiva financiera para el año completo.

Todo comenzó en 2018, cuando el CEO Kevin Johnson estableció una serie
de prioridades estratégicas para lograr lo que llamó “crecimiento a escala”.

Punto por punto

Una táctica era sumar más tiendas. Según el reporte publicado este jueves,
en el trimestre pasado abrió 442 tiendas nuevas netas, una tercera parte de
ellas en China.

Este año abrió su tienda número 30.000 y cerró el trimestre con más de
30.600.
24
Starbucks también fortaleció su programa de recompensas para hacerlo más
atractivo, lo que lo ha ayudado a agregar, según la marca, un 14% más de
miembros activos para alcanzar los 17,2 millones. Otro récord.

Gracias a su acuerdo con Nestlé, la compañía introdujo nuevos productos y

llegó de manera masiva a los supermercados. Las dos empresas lanzaron
líneas de cremas de café Starbucks y Nespresso.

Todas estas acciones ayudaron a impulsar fuertemente a Starbucks en sus

dos mercados más grandes: Estados Unidos y China.

Las ventas en su país de origen aumentaron un 7% en un año. Esto incluye

un crecimiento en las ventas en sus restaurantes por las tardes, algo que no
lograba desde hacía tres años. En China, ese porcentaje fue del 6%. Johnson
calificó el desempeño en esos países como “extremadamente bueno”.

Competencia. Al lado de cada Starbucks, brota un Luckin en China. Imagen de WeChat.

La compañía también se está enfocando en mejorar las experiencias de los

clientes en las cafeterías. En febrero abrió en Tokio el punto de
venta más grande del mundo. Tiene casi 3 mil metros cuadrados distribuidos
en cuatro niveles y supera a la tienda de Shangai, que hasta ahora era la
mayor del planeta.

25
Es bajo el concepto Roastery & Tasting Room y está especialmente diseñada
para resolver el problema que enfrentan todos los retail: cómo hacer que la
experiencia en el lugar de contacto con el cliente sea lo suficientemente
exclusiva y emocionante como para atraerlo conseguir que no se vaya, siga
consumiendo y, lo más importante, regrese y comparta lo que vivió.

La entrega es otro de los aspectos que la marca está desarrollando, aunque

es la única que aún no funciona a la perfección. El año pasado Starbucks se
unió con Alibaba Group Holding para distribuir café a domicilio en China, pero
aún “no ha comenzado a dar resultados significativos”, señaló Johnson
hablando de las entregas en todo el mundo.

La entrega es una “importante oportunidad de crecimiento a largo plazo dado

que crece esa demanda de los clientes”, dijo.

Esta semana, la cafetería más grande del mundo por volumen de venta
anunció un acuerdo con Uber Eats para ampliar su sistema de entrega en los
Estados Unidos.

Con todos estos datos, las acciones subieron un 6% después del cierre del
mercado del jueves y se espera que mejoren más en la apertura del viernes.

7. Benchmarking: qué, tipos, etapas y ejemplos

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia

los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras
e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender

que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan
en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y

26
técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa,
conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

7.1. Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El

objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su
clase.

7.1.1. Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos

y funciones de los principales competidores para realizar una comparación
con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen
a las de nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que
el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los
principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran
mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir
que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero
obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear
más recursos, y por tanto será mucho más costosa.

7.1.2. Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se

suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos empresariales que están formados por

27
varias empresas. En el proceso se identifica un departamento o área que sea
un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un
benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para
llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

7.1.3. Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa

que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que
esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones

que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad
y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

7.2. Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu

empresa, recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación
de datos, análisis, acción y seguimiento.

28
7.2.1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que

se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste
debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos
mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o
fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un

equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la
dirección del mismo.

7.2.2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos
obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.

7.2.3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

29
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de
proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta
que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos
e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

7.2.4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado

los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar

los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos
como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros
clientes.

7.2.5. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información

destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa
sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

7.3. Caso Starbucks

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años,
es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta
por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como

30
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos
vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus
cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en
quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa
elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran
ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus
productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos

cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en
agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis
de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la
optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las
maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un
20% el tiempo de elaboración de sus productos.

31
8. Recomendaciones

 El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene

a la organización en un proceso de continua investigación y medición
de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de
buscar los más altos estándares con que comparar la gestión del
propio grupo de trabajo, ayudando a la buena administración de la
organización.
 Aumentar la rentabilidad es el motivo principal de la mayoría de las
actividades de mejora, como las que abarca un ejercicio de
benchmarking, y con ellas, se buscan también otra serie de beneficios
como la mejora de la eficiencia de los procesos, la reducción de
costes, el aumento de la productividad, la mejor utilización de los
recursos y la mejora de la satisfacción de cliente.
 El estudio de Benchmarking nos servirá como una herramienta que
nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio, de manera que
seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado
cambiante y global.

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