3 IM U LA D O R D E G E S T IØ N D E U N H O T E L

Simulador de Negocio

Manual

Gestión de un hotel urbano

Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

Índice

1.! Introducción ........................................................................................................................... 3!

2.! Plataforma Companygame .................................................................................................... 6!
3.! Estructura organizativa del hotel ......................................................................................... 10!
4.! Hotel de Ciudad ................................................................................................................... 13!
5.! ¿Cómo se evalúan los resultados generados por tu gestión? ............................................. 25!

2
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

1. Introducción
La Gestión Empresarial es una de las más excitantes aventuras que puedes realizar. ¿Has
tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasión? ¿Te gustaría dirigir un hotel?
CompanyGame te ofrece esta oportunidad on-line.
CompanyGame constituye una Plataforma eLearning que basa su oferta formativa en Modelos
de Simulación.
Una adecuada combinación del Contenido Formativo con el Modelo de Simulación, asegura
una mayor eficacia en la Acción
Formativa. El autoaprendizaje o el “Se aprende más de una persona
aprendizaje por descubrimiento son
en una hora de juego que en 100
metodologías formativas de valor
contrastado, que suponen un reto para
horas de conversación.”
muchos centros formativos.
Los simuladores de gestión son
Platón
herramientas formativas ampliamente utilizadas en las escuelas de negocios y los centros de
formación de las grandes corporaciones por Las personas recuerdan:
la capacidad que tienen de integrar
conocimientos, competencias y habilidades, 90%
a la vez que predisponen a sus usuarios a su de lo que hacen
utilización tanto por la novedad como por el
70%
reto profesional y personal que les supone.
de lo que dicen o escriben
50%
de lo que escuchan y ven
"El éxito es aprender a ir de 30%
de lo que ven
fracaso en fracaso sin
desesperarse.“ 10%
de lo que
leen
Winston Churchill

3
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
Debemos tener en cuenta algunas consideraciones relevantes sobre esta metodología, como
son las siguientes:
 La simulación no pretende aportar nuevos conocimientos teóricos, sino que busca la
aplicación de los ya existentes.
 Los alumnos deben demostrar su capacidad de autogestionarse. El simulador facilita las
herramientas y la misión y son
los equipos quién han de utilizar
la información para conseguir su
propósito mediante las
decisiones.
 Durante el desarrollo de la
simulación, será necesario
aplicar algunas de las
herramientas de gestión más
habituales.
 Al finalizar la simulación, el
aprendizaje se enriquece y
consolida con las conclusiones
finales y las lecciones
aprendidas.
La experiencia demuestra que en el ejercicio de simulación aplicamos los mismos principios y
métodos que utilizamos en el ámbito profesional. De hecho, a las personas no nos es posible
modificar nuestro modelo de pensamiento con tanta facilidad y, por tanto, nos resulta muy difícil
distinguir entre la simulación y la realidad.
Tu participación en InnovaHotel consiste en asumir el máximo puesto ejecutivo de un hotel y
tomar las principales decisiones para su gestión. Los beneficios obtenidos, el ritmo de
crecimiento, la competitividad de los productos ofrecidos, los planes de expansión futuros o la
fidelidad de los clientes son algunos de los factores que se tienen en cuenta para valorar la
compañía y así evaluar los resultados obtenidos con tu gestión.
InnovaHotel te permitirá aplicar de manera integrada diferentes conocimientos adquiridos en
las áreas de Marketing, Economía y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión de la Calidad,…
trabajando en un entorno o situación de competencia directa. En el proceso de gestión de la
compañía, deberás aplicar determinadas herramientas o técnicas de gestión:
 Estudiar el entorno y la competencia
 Análisis de la explotación y solidez patrimonial
 Fijar objetivos estratégicos, metas, estrategias y tácticas de mercado
 Realizar presupuestos de resultados y estimaciones de tesorería
 Implantar los planes de acción definidos y evaluar los resultados obtenidos.l.
Asimismo, te permitirá profundizar en una serie de habilidades genéricas o transversales
necesarias para alcanzar los objetivos planteados por el ejercicio de simulación:
 Aprendizaje autónomo
 Capacidad de análisis
 Toma de decisiones
 Trabajo en equipo

4
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
 Comunicación escrita: elaboración de informes, adecuando su presentación y
contenido al destinatario final de la información.
 Comunicación oral: Presentaciones públicas.
En el actual escenario competitivo la anticipación e innovación son requerimientos
imprescindibles. A través de la simulación generarás experiencia que después podrás
trasladar al entorno real.

En el actual escenario competitivo la anticipación e innovación son requerimientos

imprescindibles. A través de la simulación generarás experiencias que después
podrás trasladar al entorno real.

Para tomar las diferentes decisiones es necesario que sigas una estrategia de
planificación basada en diferentes etapas como son las siguientes:

La Calidad de la Gestión de cada equipo estará condicionada a la correcta aplicación

de estas etapas.

Dada una determinada posición competitiva, los resultados de una compañía estarán
condicionados por la Calidad de la Gestión.

5
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

2. Plataforma Companygame
2.1. Acceso

Para acceder al simulador deberás acceder a la dirección web facilitada. Una vez entres te
encontrarás con la siguiente página, donde podrás conocer más información sobre el hotel que
vas a gestionar.

Al finalizar las diferentes pantallas de presentación, te encontrarás la siguiente pantalla que te

permitirá entrar al simulador y empezar a gestionar tu hotel. En ésta deberás introducir las
claves de acceso facilitadas (usuario y contraseña).

6
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
Si es la primera vez que accedes al simulador, deberás clicar a continuación “ENTRAR”.
Accederás a una ficha de datos en la que debes rellenar tu perfil, así como seleccionar tu
nombre de usuario individual.
Si no es la primera vez que accedes al simulador, y por tanto ya dispones de nombre de
usuario individual, accede al simulador introduciendo los datos del equipo, usuario y
contraseña, y tu usuario individual.
Así mismo, en la página de acceso del simulador dispones de un tutorial que te mostrará, paso
a paso, las fases de registro como usuario.

2.2. Acceso

Para un mejor aprovechamiento del simulador, dispones de diversas herramientas y

apartados de apoyo. Puedes acceder a ellos a partir del desplegable que encontrarás
en la parte superior derecha de la pantalla.

Mención especial merece el cuestionario de autoevaluación. Es recomendable que

resuelvas correctamente todas las cuestiones que te plantea sobre el contenido y el
modelo de navegación del simulador. Dispones de tres intentos para completarlo. Te
ayudará a valorar tus conocimientos sobre el simulador.

Otras herramientas son:

 Bloc de notas: se incorpora esta funcionalidad mediante la cual el alumno
puede apuntarse aquella información relativa a la simulación que considere
oportuna.
 Calendario: se incorpora la posibilidad de disponer de forma online del
calendario de simulación, de tal manera que se mejoren los procesos de
planificación requeridos.

7
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

 Documentación: Puedes intercambiar documentos con el tutor o algún

compañero.
 Consultas: Te facilita el envío de un mail al soporte de la plataforma para resolver
dudas técnicas.

 Preguntas frecuentes: es una ayuda para la resolución de algunas dudas habituales.

2.3. Áreas de gestión

Para la gestión del hotel dispondrás de tres escenarios de simulación.

El Maletín es la herramienta que te servirá para conocer el entorno de negocio del hotel
seleccionado. En el mismo encontrarás información relativa al mercado, el escenario
económico-social, los canales de comercialización y los factores de competitividad, entre otros.
Cuando trabajes con el simulador podrás consultar la información del maletín siempre que
quieras.

El Despacho te permitirá acceder a toda la información sobre el hotel seleccionado a través de

cuatro herramientas: el cuadro de mando, el ordenador, la sala de reuniones y la prensa. En el
despacho encontrarás información sobre los principales resultados del hotel (tasa de
ocupación, ingresos, cuenta de explotación,…), podrás consultar informes sobre el mercado y
leer la prensa.

8
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

Zona de Decisiones: como director del hotel deberás tomar diferentes decisiones teniendo en
cuenta la información que se te facilita sobre el entorno de negocios y el propio hotel. Desde el
Panel de Decisiones tendrás la oportunidad de reorientar la estrategia de gestión del hotel y de
establecer tácticas en cuanto a precios, canales de comercialización, formación del personal,
inversión en equipamiento o esfuerzo promocional, entre otros.

9
 Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

3. Estructura organizativa del hotel

La aplicación de una buena estrategia, independientemente de cuál sea, requiere de la
movilización de toda la empresa en una sola dirección. Es importante que desde el conjunto de
áreas funcionales de la compañía se trabaje en concordancia con los objetivos marcados
desde la dirección.
El hotel, al inicio de la simulación, se estructura por áreas funcionales de la manera siguiente:

Dirección

Administración Compras

Comercial Recepción Gobernanta Cocina Bar/Restaurante Actividades

complementarias

A continuación, se define brevemente cada una de las áreas, así como sus principales
responsabilidades:
 Dirección
Se trata del máximo responsable de la empresa. Sus funciones tienen un carácter
marcadamente estratégico. Es el responsable de definir los objetivos y directrices a
seguir por el resto de los empleados, y en él recae el peso de los procesos de toma de
decisión más complejos. Entre las funciones principales del cargo destacan:
o Marcar la política comercial a seguir
o Fijar la política de precios
o Supervisar y coordinar las operaciones de activo y pasivo
o Contratación de personal
El actual Director tiene 42 años y se acaba de incorporar al hotel. Procede de un
establecimiento ubicado en un área comercial de la ciudad de Barcelona, cuya
dirección ocupó durante los últimos cuatro años.
 Administración
Dependiendo directamente de dirección, este departamento se encarga de la gestión
operativa del establecimiento, así como de proporcionar apoyo a la dirección siempre
que sea necesario. Entre sus principales funciones destacan:
o Captar y administrar los fondos utilizados por la empresa desde una doble
perspectiva:
1. Inversión de recursos en activos.
2. Financiación u obtención de fondos (estructura de capital).
o Gestión de la contabilidad (emisión de facturas, impuestos, proyecciones de
resultados, etc.)
o Gestión de pagos, tanto al personal como a los proveedores
o Soporte en la contratación y formación del personal

10
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
Actualmente, en el departamento trabajan tres personas, incluyendo al Jefe de
Administración. Éste, con una experiencia en auditoria de más de cinco años, tiene un
marcado perfil analítico.
 Compras
Departamento que, dependiendo también directamente de dirección, se encarga del
abastecimiento y recepción de los materiales y productos requeridos para ofrecer el
nivel de servicio deseado. Sus funciones se basan en proveer el producto correcto, en
la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo
exigido y a un costo razonable.
A la cabeza del departamento, el responsable máximo es una persona con un bagaje
que ronda los 15 años en el puesto. Con 55 años y 3 hijas, su experiencia y
conocimiento de los proveedores habituales le permiten desarrollar fácilmente sus
funciones habituales. A pesar de ello, desde la antigua dirección siempre se le achacó
una falta de capacidades de analíticas y de planificación, lo que dificulta la mejora de la
gestión de los materiales.
 Comercial
Su máximo responsable (a la cabeza de un equipo de dos personas), el Director
Comercial, es una persona joven (32 años) que, a pesar de no disponer de un nivel
formativo destacado a desarrollado capacidades muy valoradas en este ámbito. Desde
que entró a formar parte del hotel, ha intentado desarrollar una cultura comercial
innovadora, mediante una apuesta explícita por las nuevas tecnologías. Sin embargo,
desde la anterior dirección siempre se prefirió apuestas más seguras.
Entre las principales funciones del departamento se encuentran:
o Elaboración de estimaciones de ventas anual.
o Elaboración y valoración de los objetivos comerciales.
o Participación en la definición de la política comercial (incluye la definición del
nivel de precios)
o Establecimiento de las líneas generales del Plan de Marketing.
o Definición y desarrollo de las campañas comerciales.
 Recepción
Este departamento es el encargado de la atención al cliente, gestionando la recepción
y salida de los clientes y resolviendo las dudas que pudieran presentarse durante su
estancia. Así mismo, también es el responsable de la gestión de las reservas y las
cancelaciones.
El departamento cubre los 3 turnos del servicio. A la cabeza se encuentra el Jefe de
Recepción. Se trata de una persona de 36 años con una amplia experiencia en el
sector. Entre sus responsabilidades destacan: organizar y controlar las tareas propias
del departamento, elaborando el horario del personal a su cargo, así como gestionar
las quejas y la comunicación con otros departamentos, organizando las reuniones que
sean precisas.
 Gobernanta
En este departamento, la gobernanta, que es la máxima responsable del mismo, se
encarga de: organizar y repartir las tareas, controlar los pedidos y existencias
(lencería), planificar los horarios del personal a su cargo y la recogida de datos
estadísticos y comunicación.

11
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
A su cargo, se encuentran las camareras de piso cuyas tareas principales son: la
limpieza del establecimiento (habitaciones y espacios públicos), control de las
habitaciones y mini-bares comunicando las incidencias encontradas.
La gobernanta es la persona más veterana del departamento, 46 años, contando con
poco más de tres años de experiencia en el hotel.
Se trata de una de las áreas con un mayor índice de rotación de personal, lo que
dificulta a veces la mejora del servicio prestado. Así mismo, desde hace un tiempo se
tienen serias dificultades para contratar nuevo personal, ya que se estima que el actual
es insuficiente para las necesidades reales del establecimiento.
 Cocina
Se encarga de la elaboración de la oferta gastronómica del restaurante del hotel. Al
mando se encuentra un Jefe de Cocina joven (31 años). Sin haber ostentado
anteriormente este cargo, ha formado parte del personal de algunas de las cocinas más
reputadas del país durante los últimos siete años. Ha sido contratado hace escasos
meses con el fin de potencial el área de restauración. Entre sus funciones principales
destacan:
o Coordinar al personal de la cocina
o Elaborar los diferentes platos
o Planificar y redactar la minuta diaria
o Realizar el inventario de la cocina
o Seleccionar el personal de cocina
o Organizar las compras y el aprovisionamiento de pedidos para la cocina (alimentos,
bebidas, etc.)
o Controlar la calidad y buena administración de las materias primas y platos
elaborados
o Instruir al personal de cocina.

 Bar/ restaurante
Está compuesto por el grupo de camareros que da servicio permanente en el bar del
hotel, así como durante los servicios de restauración (desayuno, comida y cena) en el
comedor principal.
A la cabeza del equipo se encuentra el Jefe de Sala o Maître, entre cuyas
responsabilidades están: la planificación, organización, dirección y contratación de las
actividades de los servicios de comida y bebida y del personal a su cargo.
 Servicios complementarios
Se encarga principalmente de las tareas comerciales asociadas a la explotación de las
salas de reuniones. Así mismo, también desarrollan funciones de gestión del espacio
disponible durante los eventos. Hasta ahora, y dado lo nuevo de la actividad se ha
preferido subcontratar cualquier servicio adicional al propio alquiler del espacio de
reuniones, por lo que no se dispone de personal propio para servicios de catering o
eventos.

12
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

4. Hotel de Ciudad
4.1. Presentación

El simulador permite gestionar un hotel urbano, en competencia con otros 4 hoteles de

similares características:

A continuación se presenta el entorno de simulación y las características del hotel que se

gestionará. Las decisiones que se deben tomar dan un amplio margen de actuación y, por
supuesto, todos los participantes compiten con las mismas reglas y tendrán las mismas
oportunidades.
Al definir la estrategia, no se debe olvidar el entorno económico en el que se encuentra el
establecimiento, pues en el último ejercicio, el sector hotelero se ha visto afectado por un
escenario de recesión económica global y ha obtenido unos resultados económicos discretos.
Como el escenario competitivo que se vislumbra para los próximos dos años será complejo, el
hotel ha encargado un informe a una consultoría externa con el objetivo de identificar los
principales puntos fuertes y débiles del mismo, así como proponer un Plan de Acción para los 3
próximos años con el objeto de revertir la situación actual de negocio.
En la presentación de hotel, podrás ver las principales conclusiones obtenidas del informe
realizado por la consultoría externa.

4.2. Principales características

Hotel de Ciudad
El hotel tiene una categoría de 4 estrellas, cuenta con 110 habitaciones y se encuentra situado
en un área céntrica de la ciudad de Valencia.
Por lo general hay una buena opinión del hotel,
aunque se han recibido comentarios a veces un
poco críticos respecto al estado del
equipamiento.
En el último año, el precio medio por habitación
se situó en torno a los 100 € y la tasa de
ocupación de las habitaciones rondó el 71%.
Los ingresos por alojamiento representaron
cerca del 66% del volumen total de negocio.

13
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

El restaurante, que ofrece cocina de mercado, fue reformado hace dos años (incluyendo el
personal y el menú). La ocupación del restaurante ha mejorado en los últimos años, aunque en
los últimos tiempos se han identificado ciertos problemas relacionados
con los menús, que han derivado en una reducción de la rentabilidad,
lo que ha sido repetidamente cuestionado desde la dirección.

El hotel dispone de 4 salones para la realización de

reuniones de empresas, cuya ocupación en el pasado
ejercicio se ha situado en torno al 30%. En los últimos
años esta línea de ingresos ha funcionado bien a pesar
de que no parece haberse aprovechado todo su
potencial.
En el último ejercicio, y afectados por el escenario de
recesión económica global, el hotel ha visto reducida su
actividad cerca de un 5%, obteniendo unos resultados económicos casi un 30% inferiores a los
del ejercicio anterior.
Países Emisores País emisor % de mercado
Más de la mitad de los clientes del hotel son de España 52,0%
origen español, aunque el hotel recibe flujos
Francia 26,5%
destacados de demanda de origen francés y
alemán. Alemania 21,5%

Segmentos
El mercado también se define en función de las motivaciones y
características principales de los viajeros. Bajo este criterio de
distribución, la demanda se distribuye en tres segmentos que son:
grandes y medianas empresas, pequeñas empresas y profesionales y
turismo de ocio/vacacional.
La distribución de la demanda del hotel en función de los diferentes
segmentos queda reflejada en la siguiente tabla:

14
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

Segmentos % de
mercado
Grandes y Medianas Empresas 25,0%
Pequeñas Empresas y Profesionales 40,0%
Ocio / Vacacional 35,0%

Comercialización
En la simulación se pueden distinguir 3 canales de comercialización: el canal directo, el
intermediario offline y el intermediario online.
 Canal directo: engloba a todas aquellas ventas que se realizan directamente desde hotel,
ya sea offline u online, y que implican un pago directo al establecimiento.
 Intermediario offline: formado por aquellas ventas en las que el cliente reserva su
estancia a través de un intermediario o canal offline (canal tradicional), como pueden ser
los touroperadores, las agencias de viajes, etc.
 Intermediario online: engloba aquellas ventas en las que el cliente reserva su estancia a
través de un intermediario online como pueden ser agencias de viajes online, portales de
Internet, centrales de reserva generalistas, etc.
La información sobre los diferentes canales de comercialización se presenta de forma
agregada sobre la demanda total y para los diferentes segmentos de demanda ya que el uso
de los canales varía en función de las características del cliente.
A continuación se presentan los porcentajes de uso de los principales canales de
comercialización en función de los diferentes segmentos y mercados definidos anteriormente:

Grandes y Pequeñas
Ocio /
Medianas Empresas y
Vacacional
Empresas Profesionales
Directo 20,0% 40,0% 15,0%
Intermediario 70,0% 15,0% 45,0%
Offline
Intermediario 10,0% 45,0% 40,0%
Online

Total
Canal
demanda
Directo 26,3%
Intermediario 39,3%
Offline
Intermediario 34,4%
Online

15
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

4.3. Entorno de simulación

El simulador reproduce el entorno de negocio de un establecimiento hotelero tipo y aunque no

incluya todos los aspectos y detalles, sí contempla los más relevantes. En cualquier caso, este
entorno puede diferir del que se conoce más directamente, por tanto, conviene estudiar la
siguiente información que se encuentra en el Maletín antes de proceder a tomar decisiones:
 Mercados Emisores: el entorno de simulación está formado por tres mercados:
España, Francia y Alemania.
 Segmentos: se distingue entre grandes y medianas empresas, pequeñas empresas y
profesionales y turismo de ocio/vacacional.
 Tendencias: indican la evolución del comportamiento tanto del mercado como del
sector hotelero.
 Hábitos de consumo de la demanda: ofrecen datos sobre el consumo medio
(estancia media, pensión alimenticia y otros gastos) de los diferentes segmentos,
diferenciando entre cada uno de los tres mercados geográficos contemplados.
 Escenario económico- social: informa sobre las previsiones de la evolución del
escenario económico global que afecta también al sector hotelero.
 Canales de Comercialización: los canales que se contemplan en la simulación para
que el hotel haga llegar su oferta al mercado son: directo, intermediario offline e
intermediario online.
 Competencia: establece el marco competitivo directo del hotel ofreciendo los datos
más relevantes de las empresas competidoras.
 Factores de competitividad: indica las áreas de gestión en las que tu hotel debe ser
excelente para conseguir los objetivos marcados al inicio de la simulación.
 Decisiones: engloba el conjunto de variables sobre las que hay que tomar decisiones
a lo largo de la simulación.

16
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

4.4. Hábitos de consumo de la demanda

Los hábitos de consumo de la demanda influyen directamente en la cuenta de explotación de

un establecimiento hotelero por lo que tienen una notable relevancia en la definición de la
estrategia de mercados de un hotel y en la gestión del mismo. Los más relevantes son:

 Estancia Media: la duración media de la estancia en el hotel varía en función de la

tipología de cliente. A continuación se presentan los datos referentes a este ejercicio.

Estancia media (en días)

España Francia Alemania

Grandes y Medianas Empresas 2,4 3,1 3,4
Pequeñas Empresas y Profesionales 2,7 2,5 2,9
Ocio / Vacacional 3,1 3,2 3,4

 Pensión alimenticia: se refiere a las diferentes tipologías de régimen alimenticio:

alojamiento sin alimentos, alojamiento y desayuno y media pensión. Teniendo en cuenta la
tipología del establecimiento la práctica totalidad de las estancias se realizan en régimen
de alojamiento y desayuno.
 Gastos complementarios: engloban los gastos adicionales de los huéspedes en servicios
tales como la lavandería, la comunicación, el TV-pay, el teléfono, etc. A continuación se
presentan los datos referentes al hotel para este ejercicio:

Gasto complementario (en euros)

España Francia Alemania

Empresas 4,1 4,5 4,9
Pequeñas Empresas y Profesionales 2,3 2,5 2,5
Ocio / Vacacional 2,1 2,3 2,1

17
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

4.5. Factores de competitividad

Los Factores de Competitividad o Factores Clave de Éxito determinan aquellas áreas de

gestión en las que el Hotel debe alcanzar un determinado nivel de prestaciones para poder
tener éxito en su negocio.
Cualquier hotel, independientemente de su ubicación y tamaño, tiene que responder a
diferentes factores de competitividad en función de la estrategia producto/mercado que haya
decidido seguir.
En la actualidad, algunos de los Factores de Competitividad más relevantes para el negocio
hotelero son:
 Conocimiento del mercado: para poder realizar una adecuada selección de los
segmentos de demanda a los que dirigirse y una eficaz definición del servicio ofrecido a
estos clientes es necesario conocer en profundidad el mercado.
 Calidad del servicio y equipamiento: Los niveles de equipamiento y servicio se definen
en base a una escala que oscila entre los valores 1 a 10 que significan el indicador de
calidad que se ofrece a los clientes. Es importante que estos niveles se adecuen a las
expectativas de los clientes.
 Ocupación: Mide el porcentaje de habitaciones ocupadas durante el período.
 Control de gastos (gestión de gastos variables): Son, como su nombre indica, gastos
cuyo importe está vinculado al volumen de operaciones del servicio. Es decir, de la
ocupación que alcance el hotel. Se medirá en porcentaje sobre ingresos.
 Gestión y priorización de las inversiones.
 Gestión de precios. En el día a día de la gestión de un hotel se debe gestionar el nivel de
precios de los servicios.
 Inversión en promoción. Porcentaje sobre ingresos que se destina a la promoción del
hotel. Se debe tener en cuenta los diferentes canales que se utilizan y los mercados y
segmentos a los que se dirige la promoción.
 Inversión en comercialización. Porcentaje sobre ingresos que se destina a la
comercialización del hotel.
 Evaluación de plantilla e inversión en formación. Además del equipamiento, el personal
es el otro componente relevante del servicio. El cliente es quien recibe el resultado del
servicio ofrecido. La atención recibida por parte del personal constituye un elemento de
servicio de gran relevancia. La formación del personal, además de la propia acción de
dirección de los responsables de departamento, constituye el fundamento básico del
servicio prestado por el personal.
 Diferenciación del producto: el hotel podrá tener una mayor capacidad de atracción del
mercado si ofrece alguna característica apreciada por el mercado, que le haga distinto al
resto de oferta. Un hotel que consigue tener su propia personalidad, bien sea por su
ubicación, por el equipamiento que tiene, por el trato hacia el cliente o cualquier otra
característica tiene mayores probabilidades de éxito.
 Nivel de mantenimiento de las instalaciones: el edificio, el mobiliario, las instalaciones y
el equipamiento, en general, constituyen un elemento fundamental del servicio ofrecido al
cliente. Éste está en contacto continuo con los elementos físicos, si este contacto no es
agradable por el estado del equipamiento constituye una reducción en el nivel de servicio
percibido por el cliente. Adicionalmente, un mal mantenimiento del equipamiento puede
suponer un sobrecoste y una sobre inversión para el establecimiento a medio plazo.

18
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

4.6. Diagnóstico general

En base a las conclusiones de un informe diagnóstico sobre el hotel, solicitado recientemente

a un consultor externo, la Dirección ha llevado a cabo un estudio con mayor detalle a fin de
verificar la situación real de aquellos factores que han identificado que resultan clave a la hora
de definir estrategias de actuación de cara a años venideros.
Las principales conclusiones del estudio de la Dirección son las siguientes:
 El nivel de precios del hotel es, en promedio, un 10% inferior al de los competidores
directos. A pesar de ello, la ocupación es ligeramente inferior a la media. Este hecho se
identifica como uno de los aspectos prioritarios a resolver ya que indica que el hotel no
aporta valor añadido al cliente y que sólo logra niveles de ocupación aceptables a base de
bajar precios.
 Dada esa poca aportación de valor, el Hotel es muy sensible a las fluctuaciones de
mercado. En el último ejercicio, la ocupación se ha reducido en torno a tres puntos y medio,
los ingresos han caído cerca de un 5% y los beneficios brutos se han reducido casi un
31%. Asimismo, la tesorería del establecimiento también se ha visto reducida ligeramente.
A pesar de ello, los resultados obtenidos todavía son aceptables. Sin embargo, y dados lo
cambios del mercado la estrategia seguida hasta ahora no se estima sostenible a medio
plazo.
A continuación, se presenta las cuentas de resultados de los dos últimos ejercicios, así como
los correspondientes balances de situación:

Cuenta de explotación (EJEMPLO ILUSTRATIVO)

Periodo actual Periodo P-1
Ingresos totales
Gastos variables
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Gastos de comercialización y marketing
Gastos Personal
Gastos Generales
Total gastos explotación
EBITDA- RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
Gastos de amortización
Gastos financieros
BENEFICIO BRUTO
NOTA: Las tablas que figuran en este documento tienen como objetivo ilustrar el formato y la
tipología de información de la que se dispondrá en el simulador. Desde el momento inicial de la
simulación, los competidores dispondrán de las tablas completas con la información pertinente.

19
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

Balance de Situación (EJEMPLO ILUSTRATIVO)

Periodo actual Periodo P-1
Inmovilizado
Exceso de tesorería
Circulante
ACTIVO TOTAL
Recursos Propios
Amortización Acumulada
Préstamo a L/P
Proveedores
Beneficio Bruto
PASIVO TOTAL

 Se ha identificado un ligero aumento porcentual de los gastos variables que no se ha visto

reflejado en un aumento general del nivel de servicio. Por lo tanto, es probable que este
aumento de los gastos derive de una mala gestión de los consumos, especialmente de los
relacionados con la restauración.
 El peso de los gastos sobre los ingresos ha aumentado cerca de un 2%. Ello ha provocado
una ligera disminución de la productividad en el último ejercicio.

Gastos Variables (EJEMPLO ILUSTRATIVO)

Periodo actual Periodo P-1
% Gastos variables alojamiento
% Gastos variables restauración
% Gastos variables complementarios

 En base a conversaciones mantenidas con clientes se ha identificado un ligero descenso

de la valoración de los equipamientos y de los servicios, así como del grado de satisfacción
en relación con el servicio recibido.

 Se lleva un tiempo trabajando bien en el desarrollo del servicio de restauración y, aunque

ya se han comenzado a conseguir porcentajes de crecimiento destacados, se estima que
todavía existe un gran potencial de mejora de los resultados dada la buena acogida de su
cocina.

Área de restauración (EJEMPLO ILUSTRATIVO)

Periodo actual Periodo P-1
Ingresos por restauración
Gastos Variables
Margen de contribución restauración

20
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
La principal conclusión que se extrae del informe es que la competitividad del hotel no ha
mejorado en los últimos años y que presenta importantes amenazas de cara al futuro próximo.
Debido a ello y teniendo en cuenta las expectativas del escenario económico para los dos
próximos ejercicios, se hace necesario tomar decisiones estratégicas de forma urgente para
garantizar la viabilidad del negocio.
Finalmente, el estudio ha identificado como alternativas estratégicas:
 Aumentar el valor añadido del hotel, mejorando la calidad del servicio y de los
equipamientos.
 Reducir costes, buscando máximos niveles de eficiencia y productividad.
Asimismo, a petición de la propiedad, se han definido unos objetivos que se deberán alcanzar
sea cual sea la línea estratégica escogida:
 Alcanzar la media de ocupación del sector, así como el precio medio en su tipología de
hoteles.
 Mejorar la rentabilidad de los servicios de restauración y complementarios.
 Aumentar en un 30% la rentabilidad en términos de G.O.P. y sobre los recursos propios.
 Posicionar el hotel como uno de los más competitivos de su segmento.
 Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.

4.7. Toma de decisiones

Existen dos tipos de decisiones:

 Decisiones operativas: se trata de decisiones que se toman cada uno de los periodos,
y hacen referencia a las principales áreas de gestión de la empresa. Se encuentran en
el área de Decisiones del simulador, y la NO toma de estas decisiones puede llegar a
penalizar el valor de la compañía.
 Decisiones extraordinarias: se trata de planteamientos o ejercicios que aparecen
periódicamente en el apartado REUNIONES del despacho. Con un carácter más
extraordinario, permiten a la dirección del hotel desarrollar más valor en el servicio,
pudiendo posicionarlo en función a la estrategia que se haya definido. Son de carácter
obligatorio.
Entre las principales decisiones operativas, destacamos:
 Precio: Como en cualquier negocio, el precio constituye una variable clave en la gestión
del hotel. En la simulación podrás tomar decisiones sobre los precios de los siguientes
servicios:
o Habitación: El nivel de precios indicado se refiere al régimen habitual de los clientes
indicado en la descripción de cada hotel. Los precios son en Euros.
o Restaurante: La decisión sobre el nivel de precios de los servicios de restaurante se
realiza en términos de porcentaje de variación. Por lo tanto, el dato que deberás
introducir en el simulador es el número de puntos porcentuales (positivos o negativos)
de variación respecto al precio inicial del servicio.
o Áreas complementarias: La decisión sobre el nivel de precios de los servicios
complementarios también se realiza en términos de porcentaje de variación y deberás
proceder como en el caso anterior.

21
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
 Inversiones en inmovilizado: Las inversiones en inmovilizado permiten mantener o
mejorar el nivel de las instalaciones del hotel. Para decidir sobre la cuantía de la inversión
deberás tener en cuenta lo siguiente:
o La decisión de inversión en inmovilizado se puede realizar para cada uno de los
servicios del hotel: alojamiento, restauración y servicios complementarios.
o El cálculo de la inversión deberá realizarse teniendo en cuenta el nivel de equipamiento
actual, el tamaño de las instalaciones, la categoría del hotel, etc.
o Las cantidades invertidas harán aumentar el valor del inmovilizado y se verán
reflejadas en los gastos correspondientes a amortización.
 Formación del personal: La inversión en formación permite mejorar las capacidades de
gestión y servicio del personal. La decisión a tomar tiene que ver con la tipología de curso
y, por tanto, de formación que recibirá el personal. Así mismo, y en base a la selección
realizada, el impacto será mayor en ciertas áreas de la estructura de la compañía que en
otras.

Número Curso

1 Comunicación relacional (comunicación y expresión)

2 Mejora de la atención al cliente
3 La imagen del hotel
4 Control de costes
5 Idiomas
6 Eficiencia en los procesos de limpieza
7 Curso de cocina
8 Curso de gestión y servicio de sala
9 Curso de posicionamiento en buscadores
10 Curso en control de stocks

 Gastos variables: El porcentaje inicial de gastos variables que te ofrece el simulador

puede ser incrementado o disminuido a lo largo de los diferentes periodos. El porcentaje
que se aplica sobre los ingresos puede ser diferente para cada una de las líneas de
actividad (alojamiento, restauración y servicios complementarios). Se deberá tener en
cuenta que:
o La decisión sobre el nivel de gastos variables se realiza en términos porcentuales. Por
lo tanto, al introducir el gasto en el simulador deberás especificar el porcentaje sobre
ingresos que desees aplicar.
o Los cambios en los gastos variables afectarán al margen de contribución del hotel y al
nivel de servicio ofrecido (un mayor gasto implica un mayor nivel de servicio para el
cliente).
 Solicitud de préstamo: Inicialmente verás reflejada en el balance del hotel una cantidad
como préstamo a largo plazo que corresponde al saldo pendiente de amortizar. El plazo
previsto de amortización es de 10 años. Si lo deseas puedes incrementar el préstamo. La
cantidad que solicites se sumará al préstamo a largo plazo que figura en el balance inicial y
generará unos intereses del 6% anual. Si la cantidad del préstamo a largo plazo no es
suficiente para los gastos e inversiones que decidas realizar, el sistema generará
automáticamente un préstamo a corto plazo con un interés del 12% anual.
 Inversión en promoción: La promoción es otra de las decisiones críticas para la
consecución de los objetivos empresariales. La decisión de promoción se toma por
mercado y por canal. La inversión en promoción además de su impacto directo en la
demanda puede repercutir sobre el nivel de notoriedad.

22
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

4.8. Principales informes de resultados

Seguidamente se presentan los principales informes de resultados con los que trabaja el
simulador, así como algunas explicaciones sobre el cálculo de las variables más relevantes:
 Informe de Ingresos y Gastos Variables: La información se presenta por servicios;
alojamiento, restauración y servicios complementarios, lo que permite obtener el margen de
contribución de cada una de las líneas de negocio.
o Ingresos: Para cada uno de los servicios, el cálculo de los ingresos engloba diferentes
conceptos:

• Alojamiento: Corresponde a la parte proporcional del precio por habitación en

concepto de alojamiento (se excluye el régimen alimenticio). Es decir, en el caso de
una reserva en régimen de alojamiento y desayuno, el 83% del ingreso
corresponde al alojamiento. El régimen alimenticio viene marcado por el mercado,
teniendo cada segmento sus preferencias.
• Restauración: Se componen de la parte proporcional del precio por habitación en
concepto del régimen alimenticio (en este caso alojamiento y desayuno para el
100% de los clientes), así como de los ingresos derivados de la explotación del
restaurante y de la cafetería.
o Desayuno: Se aplica un 17% del precio del alojamiento por habitación
(cerca de un 9% por persona).
o Restaurante: Del total de volumen de negocio del restaurante, el 60%
corresponde al consumo de cenas y room- service por parte cerca del 20%
de las pernoctaciones. El 40% restante corresponde al servicio de comidas
y al servicio de cenas de no alojados en el establecimiento.
o Cafetería: Los ingresos corresponden al consumo habitual de cerca del
30% de la ocupación del establecimiento. El gasto medio se sitúa en los
3,5€.

• Servicios complementarios: Engloba, por un lado, los ingresos adicionales en

concepto de lavandería, teléfono, TV de pago, etc., y por otro, los ingresos
derivados de la explotación de las salas. Éstas, cuya tasa de ocupación se sitúa
cerca del 30%, generan el 70% de los ingresos del departamento.
 Gastos Variables: Para cada uno de los servicios se aplicará un porcentaje determinado
sobre los ingresos generados en el periodo. Podrás modificar este porcentaje si lo deseas
aunque también podrá sufrir ligeras variaciones de forma automática en función de otras
variables.

 Cuenta de Explotación: A final de cada uno de los periodos, y una vez tomadas todas las
decisiones pertinentes, los resultados del hotel quedarán reflejados en la cuenta de
explotación. Este informe te proporcionará los resultados de la actividad del
establecimiento en los dos últimos años permitiéndote analizar su evolución anual. Entre
las partidas más relevantes que se encuentran en el informe de Cuenta de Explotación
destacan:
o Gastos de Comercialización y Marketing: Se refieren a los gastos en concepto de
comisiones pagadas por ventas a través de intermediarios (es un porcentaje fijo sobre
las ventas) y los gastos en promoción. Estos últimos variarán en función de lo que
hayas decidido al respecto.

23
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano
o Gastos de Personal: El cálculo de gastos de personal se realiza por servicio
(alojamiento, restauración y servicios complementarios). Para cada servicio el
simulador asigna el volumen de plantilla requerida así como el sueldo medio. Esta
partida también incluye los gastos derivados de la inversión en formación del personal.
En todo caso, el total de decisiones sobre la gestión general del establecimiento podrá
impactar ligeramente sobre la eficiencia del personal y reflejarse en el gasto total.
o Gastos Generales: Engloba gastos derivados del desarrollo de nuevos proyectos, el
mantenimiento de las instalaciones, reparaciones, etc. Su importe es un porcentaje fijo
sobre los ingresos que asigna automáticamente el simulador.
o Gastos de Amortización: Se obtiene de aplicar el porcentaje correspondiente al valor
del inmovilizado para cada área de servicio. El porcentaje de amortización puede variar
según la naturaleza del inmovilizado.
o Gastos Financieros: Engloban la carga financiera derivada de la existencia de
préstamos a largo y corto plazo.

 Balance de Situación: Refleja la situación patrimonial del hotel al fin de cada periodo. Este
informe proporciona información de los dos últimos años, permitiendo analizar así la
evolución anual de la misma. Entre las partidas más relevantes que se encuentran en el
informe, destacan:
Activo
o Inmovilizado: El cálculo se presenta segmentado por servicios. Para cada uno de ellos
el valor a final de año será igual al valor inicial (a principios de año) menos el gasto de
amortización del ejercicio. Asimismo, incluye aquellas inversiones en inmovilizado que
hayas realizado en el proceso de toma de decisiones.
o Exceso de tesorería: Se compone del excedente de tesorería generado por el negocio
que no se requiere para la actividad operativa del ejercicio.
o Circulante: Engloba conceptos como los stocks, la tesorería diaria y los acreedores a
final de año.
Pasivo
o Recursos Propios: Esta partida se incrementa anualmente de forma automática en
concepto de incremento de Reservas Obligatorias y del Fondo de Educación y
Promoción Cooperativa siempre que el ejercicio haya generado beneficios. El
porcentaje que se aplica es del 20% sobre los mismos,
o Amortización Acumulada: El cálculo se presenta segmentado por servicios. Para
cada uno de ellos, el valor a final de año será igual al valor inicial a principios de año
más el importe correspondiente a la amortización del ejercicio.
o Préstamo a largo plazo: Se refiere al volumen de financiación ajena. Su importe se
reducirá anualmente por el valor de la amortización del principal, aunque también
puedes solicitar nuevos préstamos al banco.
o Préstamo a corto plazo: Como ya se ha indicado este concepto se generará
automáticamente en el simulador en función de la situación financiera del hotel y de tus
decisiones. Si aumenta supondrá una mayor carga financiera.

24
Simulador de Negocio - Gestión de un Hotel Urbano

5. ¿Cómo se evalúan los resultados generados por tu

gestión?
La valoración global de la gestión realizada por un equipo se sintetiza en la variable Valor de la
Compañía, en la que se consideran tanto los resultados de explotación de la compañía, como
su posición competitiva respecto a los Factores Clave del Éxito.
Entre los Factores Clave del Éxito considerados destacan:
 Calidad del servicio y equipamiento.
 Gestión operativa y control de gastos.
 Gestión y priorización de las inversiones.
 Gestión de precios y cupos comerciales.
 Inversión en promoción.
 Evaluación de plantilla e inversión en formación.
 Nivel de satisfacción del cliente.
Debes tener en cuenta que el Valor de la Compañía es el reflejo de una actuación sólida, tanto
desde el punto de vista estratégico como táctico. En base a las diferentes decisiones que se
vayan tomando en los diferentes períodos el valor de la compañía irá evolucionando de forma
positiva o negativa. De esta forma, una toma de decisiones que no haya reportado las
consecuencias esperadas puede modificarse en el siguiente período.

Resultados
Decisión 2 Decisión 4
Finales
Resultados

Decisión 1 Decisión 3

Presentación y
evaluación de
resultados.

Períodos

25