IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES
El papel de la contabilidad de costos en la toma de decisiones
Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad de costos, ayuda para que
la decisión sea mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se posea. En
toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea
de producto, ambas requieren adecuada información.
La calidad de las decisiones de las empresas, pequeñas o grandes, están en función
directa del tipo de información disponible; por lo tanto, si se desea que una
organización se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de
información, a mejor calidad de la información, se asegura una mejor decisión.
La contabilidad de costos como herramienta en la toma de decisiones
En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea
de producto, ambas requieren adecuada información.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña o grande,
está en función directa del tipo de información disponible, por lo tanto, si se desea
que una organización se desarrolle normalmente, se debe contar con un buen
sistema de información: a mejor calidad de la información, se asegura una decisión
acertada.
La contabilidad de costos denominada también contabilidad administrativa facilita
la toma de decisiones, y plantea utilizar el método científico para tomar una buena
decisión basado en el siguiente proceso:
1. Análisis
Reconocer que existe un problema
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
Obtener y analizar los datos
2. Decisión
Proponer diferentes alternativas
Seleccionar la mejor
3. Puesta en práctica
Poner en práctica la alternativa seleccionada
Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido
La toma de decisión, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más
simples como el proceso de selección entre dos o más alternativas de cursos de
acción.
La toma de decisión gerencial es un complejo proceso de solución de problemas que
consiste en una serie de etapas sucesivas. Estas etapas se unirán como sea posible si
la gerencia espera cualquier grado de éxito que se derive del proceso de toma de
decisión.
Las seis etapas en el proceso de toma de decisión son:
Detección e identificación del problema
Búsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un
nuevo modelo.
Definición de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido
Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en
el problema y un análisis de los datos relativos para el curso de acción
alternativo.
Selección e instrumentación de una solución óptima que sea consistente con
las metas de la gerencia.
Evaluación del pos decisión a través de retroalimentación para proveer a la
gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de acción
escogida en la solución del problema.
Problemas comunes en la toma de decisiones
Aceptar una orden especial
Las industrias producen artículos bajo su nombre o a nombre de una cadena de
almacenes, los productos vendidos a las cadenas generalmente son modificados y
vendidos a precios más bajos que los productos elaborados bajo el nombre del
fabricante. En adición a la producción y ventas regulares, a veces la empresa está en
posición de aceptar una orden especial para sus productos por debajo del precio
normal.
Hacer o comprar
La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto al proveedor
cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de obra ociosa. A fin de
evaluar apropiadamente la decisión de hacer o comprar, tanto los estándares de
cantidad y calidad del componente deben ser iguales a ambos cursos de acción
alternativos.
Mezclar un producto o un servicio
Un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos múltiples
en una instalación común, las limitaciones surgen de los recursos disponibles como
número de horas máquina disponible, o número fijo de unidades disponibles de
materiales directos, el gerente tendrá que tomar una decisión de combinación
óptima de productos para fabricarlos de acuerdo a las limitaciones de producción.
REQUISITOS DE LOS INFORMES
REQUISITOS
Esencialmente los informes deben ser fructíferos, veraces, oportunos y conducir a
la acción. Tales características exigen que la administración o la gerencia sientan la
necesidad de progresar; en otras palabras, la utilidad de los informes depende de la
presencia de una ágil imaginación y preparación de parte del gerente o director, y
de cierta curiosidad, respaldada por la disposición y habilidad del mismo para
actuar, basándose en los datos recibidos. En general, los informes se rigen por
reglas definidas como:
A) PRESENTACIÓN DE LOS INFORMES A LOS DIRIGENTES
APROPIADOS
Al preparar y presentar informes y estados de costos, hay que tener en cuenta tres
niveles de dirigentes:
a) Generales
b) Departamentales, y
c) Capataces
Cada uno tiene una esfera de influencia especial y los informes que se les envían
deben ocuparse de materias que estén dentro de su esfera de acción,
proporcionándoles así una herramienta que facilite su tarea directiva particular.
B) ECONOMIA DE TIEMPO Y ESFUERZO
Un punto importante a tomar en cuenta es el de que los informes tienen que estar
hechos en tal forma que el administrador o dirigente pueda mantenerse suficiente y
oportunamente informado en todo lo que concierne a los costos, para que se ocupe
el mínimo de tiempo y esfuerzo.
C) PERIODO O FRECUENCIA DE LOS INFORMES Y ESTADOS
Es evidente que los informes deben presentarse con más regularidad cuando las
condiciones existentes se apartan del estándar, que cuando son regulares.
El periodo que deberá abarcar un informe varía; por lo general a los capataces se
les comunican los resultados diarios y semanales, en tanto que a los jefes de
departamento y a los dirigentes generales se les informa comúnmente por semana,
mes y en algunos casos por año. Esos informes tienen que prepararse prontamente,
de modo que el intervalo entre el momento en que se produce una situación y en el
que se presenta el informe no sea demasiado grande, pues de lo contrario es
probable que el informe esté fuera de tiempo.
D) PRESENTACIÓN MATERIAL
Un informe bien preparado y presentado, hace más fácil la tarea del lector y crea
una reacción psicológica favorable hacia quien lo ha elaborado.
E) ESTILO DE LOS INFORMES Y LOS ESTADOS
Este debe caracterizarse por la brevedad, la sencillez, la objetividad, y la
comparabilidad. La brevedad es siempre una ventaja, si no falta algo importante,
sobre todo si tiene que leerse ante más personas; la sencillez es necesaria si se
quiere que el informe se comprenda y se use para mejorar algo técnico; la
objetividad es recomendable porque va directamente a lo importante; y por último
es medular la comparabilidad porque así se mide con algo similar, cifras reales con
predeterminadas o presupuestas, de periodos análogos, etc. Algunos informes
además tienen que utilizar razones o gráficas en lugar de largas columnas de cifras.
F) OPORTUNIDAD EN SU PRESENTACION
Esta es una característica sobresaliente de información en todo buen sistema de
control. Los dirigentes en general necesitan información que les permita corregir a
tiempo las deficiencias, mientras se está realizando el trabajo.
Los jefes que han cooperado para establecer las normas y quizá los estándares, de
los cuales ellos mismos son responsables, tendrán un mayor interés en disponer de
informes prontos y confiables sobre los resultados de las operaciones.
G) AMPLITUD
Ello dependerá del uso y a quien estén destinados; por ejemplo, para los dirigentes
administrativos principales, deben abarcar materias relacionadas con toda la
organización, adoptando la forma de estados financieros, presupuestos,
comparaciones, variaciones o desviaciones, con análisis e indicativos, y desde luego
informes en prosa.
H) CONTENIDO
Debe ajustarse a las reglas siguientes:
a) Limitarse a los datos más importantes.
b) Hacer comparaciones, cuando sea posible, sobre todo con los informes
anteriores de la misma clase.
c) Precisar dónde deben hacerse esfuerzos para mejorar la operación y reducir los
costos.
d) Presentar los datos de modo que la responsabilidad, por cuanto a los resultados
indicados en el informe, pueda localizarse inmediatamente y sin vacilación.
