DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización de la empresa es el medio para coordinar, organizar y agrupar sus

actividades por departamentos específicos, con el fin de facilitar la consecución de sus objetivos
estratégicos.

DIFERENTES TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

 Departamentalización por tipo de cliente. Toda función va dirigida siempre hacia nuestro cliente
final. No está mal que organicemos la empresa por departamentos por los servicios que
ofrecemos a los clientes. De esta manera, enfocaremos mejor nuestros esfuerzos para satisfacer
eficientemente las necesidades del cliente. Ejemplo: En banca sería departamento de hipotecas,
préstamos para empresas, transacciones, etc.
 Departamentalización por tiempo. Consiste en la duración de las actividades. Suele combinarse
con otros tipos de clasificaciones. También se considera una división de áreas por turnos de la
jornada laboral.

 Departamentalización por territorio. Las áreas geográficas suponen también un criterio muy
utilizado por las empresas para clasificar sus departamentos. Dependiendo del sector de
actividad, es muy conveniente usar esta tipología. Si los productos y servicios se ofrecen en un
determinado territorio, tendrán su propia gerencia para esa área.
 Departamentalización por proyectos. Es práctico si para cada proyecto hay un equipo diferente.
Entendemos que cada unidad de trabajo tiene unos requisitos específicos definidos por el cliente.
Por eso si tu empresa se dedica a ejecutar proyectos diferentes, puede ser una buena estructura
este tipo de clasificación.

 Departamentalización por productos o servicios. Lo mismo ocurre con los productos. Para las
distintas líneas de producto o servicios, siempre y cuando no tengas demasiadas.

 Departamentalización por procesos. Una cosa son los proyectos y otra muy distintas los
procesos. Aquí puedes ver cuáles es la diferencia entre proyecto y proceso. Si quieres buscar
dinámicas optimizadas y aplicar una mejor continua de tus procesos de producción, es muy útil
 este tipo de departamentalización. Aplicaciones de planificación y gestión del trabajo, que buscan
la máxima optimización y rentabilidad de las inversiones, como SINNAPS, ayudan bastante a
empresas con este tipo de departamentalización.

 Departamentalización por equipo. Puede estar relacionado con proyectos o procesos. Se trata de
enfocarse para facilitar con herramientas y tecnologías adecuadas, así como cubrir otro tipo de
necesidades que pueda tener cada equipo de trabajo. El fin es reducir costes y aprovechar
recursos.
 Departamentalización por funciones. Empresas que se dividen el tipo de actividad que desarrolle
cada área. Puede ser, por ejemplo, Ingeniería, Contabilidad o departamentalización de los costos,
Comercial, etc.

 Departamentalización matricial. Combina funciones con proyectos. En cada proyecto se suelen

llevar a cabo las mismas funciones. De esta manera, los equipos de trabajo de cada proyecto
están formados por personas que desarrollan su función en distintos proyectos al mismo tiempo.
Se optimizan así recursos y tiempos.
 DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO.
VENTAJAS.
 Se pueden prestar servicios más allá del día típico de 8 horas
 Usar procesos que no se puedan interrumpir, que requieren de un ciclo de continuo
 El equipo de capital caro se puede utilizar más de 8 horas al día
 Para algunas personas resulta conveniente trabajar en la noche
DESVENTAJAS.
 Puede fallar la supervisión durante el turno de la noche
 Existe el factor de la fatiga
 Al tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación
 El pago de la tasa de tiempo puede aumentar el costo del producto o del servicio

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL.

VENTAJAS.
- Cuando hay una exigencia de producto o servicio d calidad superior la departamentalización
funcional garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas.
- Orienta a las personas hacia una actividad específica concentrando su competencia de manera
eficaz y simplifica el entretenimiento del personal.
- Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.
- es un método lógico y probado a través del tiempo
- Permite la especialización dentro de las funciones.
- Simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección.
DESVENTAJAS.
- Se muestra inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes o
impredecibles.
- Dificulta la adaptación inflexibilidad en cambios externos.
- Resta los objetivos globales de la organización, especializa demasiado y hace más estrechos los
puntos de vista del personal clave.
- Tiende a Hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades.
- Se desarrolla los conflictos entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas
distintas
- Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.

DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

VENTAJAS
 Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
 Se mejoran las coordinaciones en una región.
 Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
 Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
 Insiste en los mercados y problemas locales.
 Aprovecha las economías de las operaciones locales.
DESVENTAJAS
 Se complica el control por parte de la dirección.
 Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.
 Requiere más personas con capacidad de gerente general y la escasez de ellas con frecuencia es el
factor que limite el crecimiento de la empresa.
 Es difícil mantener lo económico centralizado.
 Aumenta el problema del control de la alta gerencia.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
 DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE
VENTAJAS
La departamentalización por cliente presenta las siguientes ventajas:
- Desarrolla destrezas en área de la clientela.
- Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.
- Les da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo.
- Permite a la organización, concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias
de los canales de mercadeo.
- Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La
departamentalización por cliente es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización,
preocupada más por el cliente que por sí misma.
- Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios,
que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importantes que los
productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos, ya sean individuos, organizaciones o el
propio gobierno.
DESVENTAJAS
La departamentalización por cliente presenta las siguientes desventajas:
- Es difícil coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
- Requiere gerentes generales y “staff” expertos en los problemas de los clientes.
- Hay dificultas en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre
otra base.
- Las demás actividades de la organización pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la
preocupación compulsiva por el cliente
- Se da una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se
brinde una atención particular.
- En periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de
expansión, tienen un desarrollo desigual.
 DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO
VENTAJAS
 Desarrollo de productos o servicios
 Atención al cliente’
 Identificación de las exigencias del cliente
 Fabricación y manufactura u operaciones
 Logística
 Administración de pedidos
 Administración de recursos humanos
 Planeación y asignación de recursos
 Monitoreo del desempeño organizacional
DESVENTAJAS
 Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su; lugar a equipos orientados hacia
los procesos y los clientes
 La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de
procesos
 La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana,
chata y horizontal
 Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su
autonomía y responsabilidad
 La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante
determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado
 Los gerentes deja de ser supervisores de la acción dotados de las habilidades técnicas y se
convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales
 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
Ventajas.
 Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carrocerías de
automóviles)
 Se concentra atención y esfuerzo en líneas de productos.
 Permite el crecimiento y diversidad de producto y servicios.
 La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
 Ofrece un campo de capacitación medible para gerente generales
 Permite los crecimientos de los productos y servicios proporcionados por la empresa.
Desventajas.
 Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
 Se acentúa el problema de control por parte de la alta dirección.
 La necesidad de contar con más personas con capacidad administrativas generales
 Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que
no se desintegre toda la empresa.
 Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.
DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
VENTAJAS:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el
programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.
DESVENTAJAS:
1. Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
 QUÉ ES DOWNSIZING
El downsizing surge en los años 80’ en una empresa de los Estados Unidos como una necesidad de
recortar personal para evitar la desaparición y posteriormente replantear sus objetivos para
combatir a la competencia y lograr la permanencia.
De acuerdo con la definición proporcionada por CROSS Y TRAVAGLIONE (2004) downsizing es la
reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de
trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado y con la
necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:
 Salvar a la empresa en un momento de crisis
 Disminuir costos de personal
 Aumentar el rendimiento del personal
Es decisión de la empresa para reducir voluntariamente su tamaño y el despido de su personal.
Tipos de downsizing
La reducción de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los cuales hacen
mención FREEMAN Y CAMERON (1993), quienes destacan dos tipos de despidos: los despidos
reactivos y los despidos proactivos
Downsizing reactivo
Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del mercado.
Downsizing proactivo
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organización, enfocada en mejorar
su competitividad.
El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos estudios que además
sostienen que el downsizing es percibido por las empresas como una alternativa de rescate y por
los empleados como un factor de inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y
aceptables.
Situándonos en una perspectiva neutral, el downsizing es una estrategia para mejorar en la
competencia y también es una alternativa de solución de los problemas que aquejen en cierto
momento a las empresas.
Finalizamos diciendo que el downsizing como causa de las tendencias tecnológicas es una
herramienta empresarial que puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la productividad y
promover el desarrollo de empresas más competitivas, eficientes y flexibles.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una
disminución en la fuerza laboral.
No obstante, el diagnóstico, la planificación y la comunicación son elementos esenciales que
deben ser utilizados en un proceso de downsizing. Más aún, cuando hay una serie de factores y
efectos que se generan en mayor o menor grado sobre los recursos humanos dentro de la
empresa
OUTSOURCING
Es un término inglés muy utilizado en el idioma español, pero que no forma parte del diccionario
de la Real Academia Española (RAE). Su vocablo equivalente es subcontratación, el contrato que
una empresa realiza a otra para que ésta lleve a cabo determinadas tareas que, originalmente,
estaban en manos de la primera.

El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a
través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en
nombre de la primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de acceso a Internet puede
subcontratar a otra para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la
infraestructura de redes necesaria y el plantel para vender el servicio; la segunda, en cambio, se
limita a llegar hasta el domicilio del usuario para efectuar la instalación pertinente. Cabe señalar
que para el cliente final no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la
subcontratada.
REINGENIERÍA
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. (HAMMER Y CHAMPY, p.34)
La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión fundamental y
profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un
rediseño en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias
corporativas. (Alarcón, p.15)
Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -y de los
sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los
flujos de trabajo y la productividad de una organización… Reingeniería de procesos es la actividad
que analiza el funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace
cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resultados, a juicio del cliente. (Klein
y MANGANELLI, p.10)
Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr
mejoras en el desempeño organizacional… La reingeniería significa volver a empezar arrancando
de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es
hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. (Drucker,
citado por Flores y otros, p.3)