UNIDAD 1 – TEORIA DE DECISIONES

TEORIA DE DESICIONES

 Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
 Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones.
 Para los administradores, EL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
 El Proceso de Decisiones no consiste sólo en detectar lo correcto y lo incorrecto para fijar el objetivo,
es decir, qué debe hacerse, sino también cómo y cuándo hacerlo.
 El qué permite, distinguir lo importante, trascendental y estratégico; de lo que no lo es.

LA TOMA DE DECISIONES

 Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos, en este caso el
empresarial, para resolver diferentes situaciones que se presentan en la empresa, utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración.
 La diferencia entre cada una de estas decisiones es el proceso o la forma en la cual se llega a
ellas.
 Consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial.

LA TOMA DE DECISIONES

 Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para así poder darle solución.
 Está involucrada en las 4 Funciones Administrativas:

REPERCUSIÓN DE LA DECISIÓN

 Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es
de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones.
 La decisión es fundamental en la empresa ya que según las decisiones que tome ésta, se alcanzaran
unos objetivos u otros.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Son considerados esenciales para alcanzar el éxito futuro de una organización o empresa.
 Son planteados por una empresa para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la
empresa en un mercado específico
 Son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando
acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.
 Representa la evolución que se desea en la organización.
 Deben ser alcanzables; prácticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el éxito, ya que
ayudan a las partes que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la
organización, estableciendo las prioridades de esta.

OBJETIVOS TÁCTICOS

 También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de áreas o
departamentos.
 Normalmente son de mediano plazo.
 Simplemente profundiza en cómo se logrará el objetivo estratégico.
 Se establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie de
objetivos operacionales.
 Planes específicos, recursos asigna.

OBJETIVOS OPERATIVOS

 Son objetivos que se dan a nivel de operaciones.

 Son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales o mensuales, comprenden las tareas
o actividades de cada área.
 Son formulados por los gerentes de áreas o los administradores.
 Normalmente son específicos y de corto plazo.
 Se establecen en función de los objetivos tácticos.
 Como sustituir a un operario por motivos de salud, implementar horarios extra de producción.

TIPOS DE DECISIÓNES

 Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el
decisor
A) DECISIONES ESTRATÉGICAS (O DE PLANIFICACIÓN).

 Son adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos.
 Se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno.
 Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organización.
 Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus
efectos son difícilmente reversibles.
 Los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio
 Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles
deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

B.- DECISIONES TÁCTICAS O DE PILOTAJE

 Son decisiones tomadas por directivos intermedios.

 Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel
estratégico.
  Pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes.
 Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles.
 Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
 Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la
planificación de la producción.

C.- DECISIONES OPERATIVAS

 Son adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior, relacionadas con las actividades
corrientes de la empresa.
 El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos,
por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.
 Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son
mínimas.
 Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
 En conclusión, existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se
toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

PLANTEAMIENTOS PREVIOS.

FORMAS EN QUE PUEDEN PLANTEARSE LAS DECISIÓN:

 Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como
certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo.
 Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre.
 El grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre.
 Un número finito de eventos (futuros) posibles, llamados Estados de la Naturaleza, es decir,
un conjunto de escenarios posibles.
 Las circunstancias en las cuales se toma una decisión se LLAMAN ESTADOS DE LA NATURALEZA o
NATURALES.
 Los estados de la naturaleza se identifican y agrupan en el conjunto S; los miembros se denotan como
s.
 El conjunto S es un grupo de conjuntos mutuamente excluyentes. Es decir, sólo puede ocurrir
un estado de la naturaleza.

FUENTE DE ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

 La fuente principal de errores son las presunciones falsas, no tener una estimación exacta de las
probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir la función de utilidad, y los errores de
pronóstico.

DECISIONES OBJETIVAS - DECISONES SUBJETIVAS

 Las decisiones OBJETIVAS, son basadas en resultado específico con base en hechos consumados y
números concretos
o Este tipo de decisiones son públicas, y es necesario aislar completamente las emociones, tienen
un grado de responsabilidad más alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer un análisis
más racional de la situación y no emocional como en las subjetivas.

 Las decisiones SUBJETIVAS, puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que nos influyen
o de los que no disponemos de un modelo objetivo.
  Abarca las decisiones privadas o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las
cosas, y toma la decisión siendo influenciado por sus emociones.
 Varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones
similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión
de riesgos).

DECISION ANALÍTICA – DECISION SISTÉMICA.

 El ESTILO ANALÍTICO para tomar decisiones se caracteriza por una mayor tolerancia a la
ambigüedad que los tipos directivos, combinado con una forma de pensar totalmente
racional.
 Estas personas precisan de más información antes de tomar una decisión, considerando y
analizando más alternativas.
 Se caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones únicas.
 La DECISION SISTEMICA se basa en proceso organizado, riguroso, basado en datos.
 La toma SISTEMÁTICA de decisiones requiere el desarrollo de un conjunto claro de objetivos, una
base de información relevante y una participación en base a equipos que busque el consenso en las
ideas y en la creatividad, y requiere, finalmente una ejecución y evaluación rigurosa.

DECISION ESTÁTICA -DECISION DINÁMICA.

 Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable tiempo.

 En los modelos dinámicos la variable tiempo es fundamental.

DECISION DETERMINISTA - DECISION PROBABILÍSTICA

 Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opción, se cuál será el
resultado preciso.
 En los modelos probabilísticos las variables son aleatorias y los resultados también.

AMBIENTE DE LA DECISIÓN

 En el campo de la TEORÍA DE DECISIONES, los modelos se pueden clasificar en 4 distintas

categorías dependiendo de la habilidad de predecir las consecuencias:

CERTEZA

 Conozco con absoluta seguridad los estados de la naturaleza con total seguridad.

 Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa

 Relación causa-efecto (Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte)
 Es más común en las decisiones operacionales.
RIESGO

 No sé con certeza qué estado de la naturaleza se dará, pero conozco cuales pueden presentarse y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos.
 Las consecuencias dependen de algún evento probabilista.
 Común en las decisiones estratégicas de alto nivel como la planificación.
 Por ejemplo, sabe que la demanda puede ser de 150.000 unidades al año, con una probabilidad del
25%, o de 75.000 con una probabilidad del 75%, y sabe que hay una probabilidad del 40% de que
tenga competencia fuerte y un 60% de que no tenga competencia).
INCERTIDUMBRE ESTRUCTURADA

 El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel en que conozco los estados de la naturaleza, pero
no las probabilidades asignadas a cada uno de esos estados.
 No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de
entre varias posibilidades.

INCERTIDUMBRE NO ESTRUCTURADA

 El ambiente de incertidumbre NO estructurada es aquel en que NO conozco los estados de la

naturaleza, NI las probabilidades asignadas a cada uno de esos estados.
 En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad.
Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.
DECISIÓN PROGRAMABLE - DECISIONES NO PROGRAMABLE

DECISIONES PROGRAMABLES

 Son aquellas que se dan con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes.

DECISIONES NO PROGRAMABLES

 Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no
recurrente.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

I. DEFINIR EL PROBLEMA.
 Para lo cual debemos tener un objetivo que queremos alcanzar y un camino trazado para alcanzarlo;
cuando algo se interpone en nuestro camión para alcanzar ese objetivo, es cuando se genera el
problema.
 Consiste en comprender la condición del momento y visualizar la condición deseada, es decir encontrar
el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial,
porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

II. ANALIZAR EL PROBLEMA A PARTIR DE LA INFORMACIÓN DISPONIBLE.

  Partiendo de un análisis de la situación actual, identificamos las variables del problema, valoramos esas
variables de manera cuantitativa si fuera posible, o en su defecto de manera cualitativa. Hecho esto
identificamos las variables y sus valores en el objetivo.
 Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
III. EVALUAR (DESARROLLO DE SOLUCIONES) LAS ALTERNATIVAS.
 El punto fundamental de la toma de decisiones es el de desarrollar y/o disponer, y evaluar alternativas
de solución a nuestro problema; a partir de un equipo multidisciplinario asociado al objetivo.
 Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opción.
 Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema.
 Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
 El desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa,
y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.
IV. ELEGIR LA ALTERNATIVA.

Elegimos o seleccionamos la alternativa solución basado en tres enfoques:

 Confianza en el pasado (experiencia)

 Experimentación.
 Investigación y análisis.

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta
u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
V. APLICAR (IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ELEGIDA) LA DECISIÓN TOMADA.
 De manera de controlar y obtener un feedback de los resultados de la solución implementada en base
a la decisión tomada; generando además experiencia y aprendizaje en base a los avances y resultados
generados.

 Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
 Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir
si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
 Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso
se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
 El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más
información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
 Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por
la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
 HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
 Modelización Mecánica.
 Herramientas para la decisión con certeza.
 Criterios de decisión en incertidumbre.
o Nos enfrentamos a la naturaleza.
o Nos enfrentamos a otro jugador.

MODELIZACIÓN MECÁNICA.

Reuniremos en un modelo los siguientes elementos básicos de una decisión:

 Estrategias, cursos de acción con variables controlables.

 Estados de la naturaleza.
 Resultados que se obtendrán en un caso dado.
 Probabilidad de que se produzca un estado de la naturaleza.
 Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?

MATRIZ DE DECISIÓN
Una matriz de decisión está formada por los siguientes elementos:

Estrategias: formadas por variables controladas que son las alternativas u opciones que se pueden elegir.
Estados de la naturaleza: son variables no controladas, representan las situaciones o los sucesos en los que no
se puede influir y que condicionan la decisión que se tome.
Probabilidades: son las posibilidades de que se produzca cada estado de la naturaleza.
Resultados o desenlaces: son los resultados esperados en cada una de las estrategias, dado un estado
concreto de la naturaleza.

HERRAMIENTAS PARA LA DECISIÓN CON CERTEZA.

 En la decisión con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada alternativa y
seleccionar aquel que optimiza nuestra función objetivo.

CRITERIOS DE DECISIÓN EN INCERTIDUMBRE.

 Con poca información hace acto de presencia la subjetividad.

o Si estamos en una situación no estructurada, la herramienta es la pura intuición.
o Si la incertidumbre está estructurada la persona optara por diferentes opciones según su
optimismo o pesimismo.

INCERTIDUMBRE Y NOS ENFRENTAMOS A LA NATURALEZA.

 Laplace
 Optimista
  Pesimista
 Hurwicz
 Savage

CRITERIO DE LAPLACE

Este criterio se llama también racionalista o criterio de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes según el cual:
 si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza no hay
razón para pensar que uno tenga más probabilidades que otro,
 por ello se calcula la media aritmética de cada una de las decisiones que se pueden tomar y,
 se elige aquella que le corresponda el resultado medio más elevado. En el caso de que todos los
resultados sean negativos se elige el menos desfavorable.

Criterio de Laplace
Media aritmética de la decisión E1.

Media aritmética de la decisión E2.

Utilizando el criterio de Laplace se tomaría la decisión E1.

CRITERIO OPTIMISTA

 Es el criterio que elegiría una persona, que pensara que cualquiera que fuese su decisión, el estado
que se presentará será el mejor, el más favorable.
 Por ello, cuando los resultados son positivos, se le denomina criterio maxi-max o mini-min.
 Para cada decisión se analizan los posibles resultados, y se toma aquella decisión que en el caso más
optimista ofrezca mejores resultados.

Utilizando los datos de la tabla 1, ¿Cuál será la decisión que corresponda al criterio optimista?

Si elige E1., sucederá lo más favorable (S1) y ganará 60 u.m.

Si elige E2., sucederá lo más favorable (S3) y ganará 70 u.m.

Luego con este criterio eligirá E2, 70 > 60

CRITERIO PESIMISTA O DE WOLD.

 Es el que seguiría una persona o decisor que pensara que cualquiera que fuese su elección, el estado
de la naturaleza que se presentará será el menos favorable, el peor para él.
 Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista.
 Introduce un coeficiente de optimismo ”α” comprendido entre 0 y 1.
 El coeficiente de pesimismo es ”1-α”.
 Para cada alternativa se calcula:
 Hi = α * Mejori + (1-α) * Peori
 Se toma la alternativa con Hi más favorable.

Utilizando los datos de la tabla 1, ¿Cuál será la decisión que corresponda al criterio pesimista?

‐ Si toma la decisión E1 ocurrirá lo menos favorable, es decir S3, y ganará

40.
‐ Si toma la decisión E2 ocurrirá lo más desfavorable, es decir S3, y ganará
10.

Bajo este criterio la decisión será E1, ya que 40>10

 Cuando los resultados sean desfavorables la decisión óptima será mini‐max o maxi‐min, según sea el
caso, la menor pérdida entre las mayores pérdidas.
CRITERIO HURWICZ (OPTIMISMO PARCIAL)

 Este criterio constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista, mediante la
introducción de un coeficiente de optimismo que denotamos por α, comprendido entre 0 y 1, y de su
complemento a la unidad que es el
 denominado coeficiente de pesimismo (1‐ α).
 El mejor de cada estrategia se pondera con el coeficiente de α de los resultados optimismo, en tanto
que el peor de los resultados se pondera con el coeficiente pesimista (1‐ α).

Utilizando los datos de la tabla 1, cuál será la decisión que corresponde al criterio de optimismo parcial?
(supone que alpha vale un 60%).
Si se elige E1 lo mejor que puede ocurrir es S1 y lo peor es S3 :
Resultado: E1 → α x (60) + (1-α) x40

Criterio de optimismo parcial

Resultado: E1 → 0,6 x (60) + (1-0,6) x40 =52

Si se elige E2 lo mejor que puede ocurrir es S3 y lo peor es S1 :

Resultado:
E2 → 0,6 x (70) + (1-0,6) x10 =48
Si los resultados son favorables la decisión que tomaría con este criterio es E1.
Si los resultados fuesen desfavorables la decisión que se tomaría sería E2.
CRITERIO SAVAGE (MÍNIMO PESAR)

El decisor tiene aversión a arrepentirse si se equivoca en la alternativa.

Se ha de construir la matriz de pesares:

 Para cada columna se toma el valor de la mejor opción.

  Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor
opción, que sería nuestro pesar.

Este criterio lo siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Formalmente ha de partirse de
la matriz de pesares.
Según este criterio la decisión optima es elegir el menor entre los máximos pesares.
Construimos primero la matriz de pesares. Veamos cómo se construye esta matriz.
Si elige E1 y ocurre S1, su pesar es cero, ha ocurrido lo mejor que podría pasar dado que ha elegido E1. Si
elige E2, y ocurre S1, su pesar es 50, que se calcula como la diferencia entre lo que gana con E2, que es 10, y
lo que habría ganada si hubiese tomado la decisión E1, que es 60.

Criterio de mínimo pesar

Si elige E1 y ocurre S2 su pesar es cero, ha ocurrido lo mejor que podría pasar, dado que ha elegido E1.
Si elige E2, y ocurre S2, su pesar es 10, que se calcula como la diferencia entre lo que gana con E2, que es
40, y lo que habría ganada si hubiese tomado la decisión E1, que es 50.

Criterio de mínimo pesar

Si elige E1 y ocurre S3, su pesar es 30, (70‐40). Si elige E2 y ocurre S3, su pesar cero, ha ocurrido lo mejor
dado que ha elegido E2.

Si toma la decisión E1, el máximo pesar es de 30. Si toma la decisión E2, el máximo pesar es de 50. Siguiendo
el criterio de Savage, la decisión óptima es tomar la decisión E1, a la que corresponde el menor entre los
máximos pesares.
DECISIONES SECUENCIALES (ARBOL DE DECISIONES)

Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos (sucesos) que pueden
surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento.

Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista probabilístico, ante un abanico de
posibles decisiones.

Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no sólo una alternativa en este momento.

Terminología

• Nodo de decisión: Indica que una decisión necesita tomarse en ese punto del proceso. Está representado por
un cuadrado.

• Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio. Está representado
por un círculo.

• Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos una decisión o bien
ocurre algún evento aleatorio.

Se nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de acción.

PROCEDIMIENTO PARA SELECCIONAR.

Se parte de los resultados esperados y:

 Se estima la esperanza en cada acontecimiento

 Se selecciona la mejor opción en cada punto de decisión.

Hasta que se llega al punto actual en donde seleccionaremos nuestra mejor opción.

 Tener en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la empresa debe poder
aguantar las perdidas.

MODELANDO EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE

La Teoría de Probabilidades se usa para modelar el riesgo y la incertidumbre.

CÓMO ASIGNAR PROBABILIDADES DE OCURRENCIA?

• Uso su propio juicio

• Consulte la información disponible

• Recopile data al respecto

• Pregúntele a expertos.

• Descomponga la incertidumbre en varios de sus componentes.