Caso N°1 pago de servicios

Podemos aplicar la logística en casa para planear los pagos de los servicios (gas,
teléfono, agua, electricidad, televisión por cable, renta de telefonía celular,
impuesto predial) los cuales no se pueden hacer de forma semanal o quincenal
ya que por lo regular los recibos de pago llegan de una forma mensual o
bimestral.
Según la Teoría Económica de Alfred Marshall 1842 – 1924
El hombre busca maximizar su utilidad evitando pagar reconexiones por
pagos retrasados de algún servicio
Caso N°2 Compras
Podemos aplicar la logística en la compra de productos de limpieza e higiene en
casa, asignando un presupuesto dependiendo de las necesidades.
Según la Teoría Psicoanalítica de Sigmund Freud 1856 – 1939
El consumidor prefiere aquellos productos que satisfacen sus necesidades
y con un costo adecuado

Caso N°3 Supermercados Walmart

Como ejemplo de una cadena de suministro eficiente hablaremos de los
supermercados Walmart famosos en Estados Unidos, que fue una de las
primeras en la optimización de la cadena de suministro. Walmart utiliza un
sistema innovador llamado “Cross Docking”. Mediante esta técnica se
transfieren los productos directamente al camión que los ha de repartir sin tener
que pasar por el almacén, y, por lo tanto, ahorrando todos los costes de
almacenamiento. Gracias al ahorro de estos costes Walmart puede ofrecer
productos a un precio muy inferior al de sus competidores. Otra de las
tecnologías innovadoras que usa Walmart es el uso de etiquetas de identificación
de radiofrecuencia, mediante las cuales y gracias a un código numérico se
rastrea cualquier mercancía esté donde esté, ya sea de camino a una entrega,
o en un camión de un proveedor. Esto permite tener controlado todo el stock y
las mercancías, solucionando cualquier problema que pueda surgir en las
mismas y evitando tener costes por retrasos o pérdidas.
Teoría: Administración de la Distribución Física
Distribución física es él término empleado para describir las actividades
relativas al movimiento de la cantidad correcta de los productos adecuados
al lugar preciso en el momento exacto.

Caso N°4 Zara

Para poner un ejemplo más cercano de una empresa que todos conocéis, vamos
a hablar sobre la logística eficiente de Zara. Este es un caso muy interesante
porque lo que caracteriza fundamentalmente a esta empresa la gran
coordinación entre las diferentes partes de la cadena de suministro. La principal
característica de Zara es que repone sus productos dos veces a la semana, y
por lo que debe tener una cadena de suministro muy bien estructurada y
definida. Para ello, al final de cada jornada el gerente o responsable de cada
tienda debe enviar por vía electrónica el volumen de ventas que se ha producido
en ese día para cada producto.
Además de eso, Zara tiene un almacén de tres millones de metros cuadrados en
La Coruña, donde todos los productos están perfectamente clasificados por tipo
de producto, color, talla,… y con una tecnología perfectamente coordinada, de
manera que, cruzando los resultados de venta de cada tienda y las existencias
que tienen en el almacén, pueden empaquetar y tener preparados en los
camiones todos los pedidos de manera rápida y eficaz. Cada uno de los
productos se queda en el almacén solamente unas pocas horas siendo el
proceso de llegada y entrega casi automático.
Como podéis comprobar hay distintos tipos de cadenas de suministro, pero todas
las empresas intentan ser el máximo eficientes, rápidas y coordinadas en su
“supply chain management” para poder ahorrar costes y ser lo más competitivas
posibles.
Según la teoría de almacen
Que se encarga de regular los flujos entre la oferta y la demanda

Caso N°5 D'Onofrio: un caso de éxito en logística los 365 días del año
A pesar de que se han convertido en símbolo de su sistema de distribución,
existen alrededor de 6.000 personas, entre tricicleros y mochileros,
involucradas en el reparto de helados D’Onofrio. No obstante, detrás de ellos,
existe una red mucho mayor, que se encarga de cubrir más de 70.000 puntos
de venta en todo el Perú, los 365 días del año, sin importar si hace calor o hace
frío, con más de 30 diferentes tipos de marcas, desde la fábrica hasta las
manos del consumidor final. Lo más importante de todo, y quizá el elemento
más complejo de esta cadena de logística, es que en ningún momento se
rompe la cadena de frío, clave para la preservación del producto.
Este permanente desafío exige una sofisticada red de logística, integrada por
más de 6.000 empresas de distribución, que se reparten entre 2.000 y 4.000
puntos de venta cada una. Las zonas que cubren se distribuyen de manera
equitativa en función del territorio, la densidad o las zonas con alta
concentración.
Para su distribución, se trata de empresas que se dedican exclusivamente a
repartir helados D’Onofrio, por lo que, a pesar de ser de empresas diferentes,
se han convertido en el día a día en socios estratégicos de la marca de
helados. A ellos se suma otra red menor de repartición, que se encarga de
alimentar de productos a entre 10 o 15 carretilleros.
ESTRATEGIA MODELO
Nestlé, como propietarios de la marca desde 1994, además de ocuparse
directamente de lo que llaman el canal moderno, que abarca los
supermercados, es propietario de los camiones de frío, de los freezers de las
bodegas, las carretillas y todo equipo que participe en la cadena de frío. Esta
estrategia les permite consolidar una logística, con miras a que sus productos
lleguen al consumidor con las mismas características con las que salieron de la
planta de producción. Como le debe suceder a todas las compañías del sector
consumo masivo, el punto más complejo es la selva, que exige un trasporte
multimodal, entre vía terrestre y marítima.
Este recorrido empieza en el puerto de Yurimaguas, trasladando los helados en
barcazas por el río, en contenedores especialmente acondicionados para sus
productos. La travesía, desde que se parte de Lima hasta Iquitos, toma 15 días.
¿Con más de 30 diferentes tipos de helados, cómo logran abastecer de
helados los miles de puntos de venta según las preferencias del consumidor?
Las reposiciones de productos en los puntos de venta obedecen a un eficiente
sistema de inventarios, basado en el récord histórico de ventas, que ayuda a
definir los procesos de planificación de demanda. Este ejercicio obedece a una
coordinación entre la empresa y sus distribuidores.
Con ellos se evalúa el nivel óptimo de inventario, generando reposiciones de
forma automática cada vez que el sistema lanza una alerta que escapa a los
límites recomendables de inventario. Mientras que muchas veces son las
alertas en tiempo real, basadas en la información de los distribuidores, otras
veces es el área de ventas de D’Onofrio la que les sugiere a los distribuidores
qué productos deben mover más. Esta plataforma de trabajo alimenta el
sistema de planificación de producción, desde la adquisición de la materia
prima hasta la compra de material para el embalaje. De esa forma la
producción obedece a la demanda del mercado.
En resumen, entre las anclas de este perfecto sistema de engranaje, destacan
cinco ejes:
1. Especialización: La empresa opera a través de distribuidores exclusivos,
altamente especializados. Se trata de operadores que, a la larga, en el día
a día, son socios estratégicos de la marca.

2. Control: D’Onofrio es propietario de las carretillas de helados y los freezers

de las bodegas. De esta forma la empresa no pierde el control de la cadena
de frío, hasta el consumidor final.
3. Redes: La logística opera bajo una red focalizada por regiones y zonas de
distribución. Existen grandes operadores que van distribuyendo el producto
a redes cada vez más pequeñas.

4. Información: Los inventarios se manejan en función de la información que

otorgan los distribuidores. Gracias a la gestión de los datos es posible
mantener niveles óptimos de inventario.

5. Gestión: Esta información alimenta el sistema de planificación del área de

compra y producción. De esta el área de adquisición de insumos y planta
saben cómo operar con anticipación.

FORMACIÓN A FUTURO
Con miras a fortalecer el trabajo de la fuerza de ventas, que compite en el día a
día con los más de entre 1.000 y 2.000 productos que se ofrecen en las
bodegas, han firmado un convenio con la Universidad privada del Norte (UPN),
para definir un programa de capacitación para 70 personas, de un universo de
500 vendedores. En principio, se trata de un diplomado de 10 meses, con dos
módulos, en los que destacan cursos como Gestión Comercial, Psicología de la
Felicidad, Gestión de Venta, Manejo de Indicadores y marketing, para que sus
vendedores, que trabajan para sus distribuidores exclusivos, actualicen sus
conocimientos y potencien sus habilidades.
Desde su fundación, hace 120 años, la empresa se convirtió en líder del
mercado. Primero en Lima, más tarde en todo el Perú. Pero, para ser líderes
por otros 120 años más, han previsto llevar este programa de capacitación no
solo a sus vendedores, sino, en el largo plazo, a todos aquellos que tengan
contacto con el cliente final, hasta llegar incluso a los 6.000 o 7.000 tricicleros y
mochileros, con cursos hechos a la medida de cada integrante de la cadena de
distribución. En el fondo, el objetivo es que cada vendedor de D’Onofrio sepa
que no solo vende helados, sino, como dice su promesa de venta, felicidad. Sin
duda, como empresa, cumplen con su eslogan: cerca de ti.
Este esfuerzo les ha permitido alcanzar el 89% de preferencia del consumidor.
Es decir, cuando el consumidor peruano piensa en helados, casi el 90% de las
veces piensa en D’Onofrio, probablemente porque está más cerca que ningún
otro producto en su categoría. Por ese motivo la marca califica como lo que en
marketing se conoce como lovemark.