CULTURA

ORGANIZACIONAL

28 de agosto de 2009
 CULTURA
ORGANIZACIONAL

28 de agosto de 2009

Preparado para: Maestría Ejecutiva en Administración

de Empresas, Universidad Privada de
San Pedro Sula (USPS).
Clase Teoría de la Administración.

Licda. Jennie Rodríguez

Licda. Luisa Rodríguez
Preparado por: Licda. Alma Rodríguez
Licda. Paola Redondo
Arq. Israel Rubí
Ing. Mauricio Chavarría

2
I Índice
Índice de Contenido
I ÍNDICE..................................................................................................................................................... 1
II CULTURA ............................................................................................................................................... 2
II.1 CARACTERÍSTICAS UNIVERSALES DE LA CULTURA (JOSÉ HERERO)............................................. 2
III LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 3
III.1 INSTITUCIONALIZACIÓN: PRECURSORA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................... 3
III.2 LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES.......................................................................................... 5
III.3 CULTURAS DÉBILES Y FUERTES ..................................................................................................... 6
III.4 LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ..................................................................................................... 6
III.5 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: ................................... 7
III.6 OBJETIVO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 8
III.6.1 Valor ...................................................................................................................................... 9
III.6.2 Normas ................................................................................................................................. 9
III.6.3 Anécdotas ............................................................................................................................ 9
III.6.4 Actitud ................................................................................................................................... 9
III.6.5 Creencias ............................................................................................................................. 9
III.6.6 Ritos ...................................................................................................................................... 9
III.6.7 Hábito.................................................................................................................................. 10
III.7 ESTRUCTORA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 10
III.8 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................ 11
III.9 DISEÑO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 13
III.10 ELEMENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 13
III.11 EL CAMBIO DE LA CULTURA ORNIZACIONAL ................................................................... 14
III.12 EJEMPLO DE EMPRESA CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE. ...................................... 18
III.13 ÉTICA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 23
III.14 DEFINICIÓN DE LOS TÉRMINOS ÉTICA Y VALORES ....................................................................... 24
III.14.1 Ética .................................................................................................................................... 24
III.14.2 Valores................................................................................................................................ 24
III.15 COMPARACIÓN DE LOS TÉRMINOS ÉTICA VRS VALORES ............................................................. 24
III.16 BENEFICIOS DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES ..................................................................... 25
III.16.1 Aumento del desempeño ................................................................................................. 25
III.16.2 Mejoramiento de comportamientos éticos..................................................................... 25
III.16.3 Prevención de conflictos .................................................................................................. 25
III.17 INCORPORACIÓN DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES EN LOS VALORES PERSONALES........... 25
III.17.1 Mostrando el camino a seguir ......................................................................................... 25
III.17.2 Cambiando y adicionando políticas................................................................................ 26
III.17.3 Capacitación y Promoción ............................................................................................... 26
III.18 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 27
III.19 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 28
II Cultura
El termino Cultura proviene del Latín Cultus, que refiere al “Cultivo del espíritu
humano y de las facultades intelectuales del hombre¨.

En la Edad Media el termino Cultura se utilizaba para referirse al cultivo de la tierra

y el ganado ya que su raíz etimológica significa Cuidado del campo y del ganado;
En el siglo XVIII o siglo de las luces (Llamado así por el surgimiento de diferentes
corrientes intelectuales del pensamiento en Europa), la cultura es asociada a la
civilización y al progreso, en la época nace en muchos, una profunda vocación por
el cultivo del pensamiento, por lo que el termino mutara hacia el sentido figurado
de cultivar el espíritu.

Se define Cultura como el conjunto de símbolos (como los valores, normas,

actitudes, creencias, idiomas, costumbres, ritos, hábitos, capacidades, educación,
moral, artes, etc.) y objetos (como la vestimenta, viviendas, productos, obras de
arte, herramientas, etc.) que son aprendidas, compartidas y transmitidas por los
miembros de una sociedad, por lo tanto es un factor que determina, regula y
moldea la conducta humana.

La Cultura se define además como el conjunto de informaciones y habilidades que

posee un individuo.

Para la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, Ciencia y La

Cultura (UNESCO), la Cultura permite al ser humano la capacidad de reflexión
sobe sí mismo a través de ella el hombre discierne valores y busca nuevas
significaciones.

II.1 Características Universales de la Cultura (José Herero)

1. Compuesta por categorías: Las Taxonomías (formas o sistemas de

clasificación de la realidad) están en sus cabezas y ayudan a la gente a no
confundirse dentro del grupo.

2. La cultura es siempre un código simbólico. Los de esa cultura comparten

esos mismos símbolos (entre ellos la lengua) lo que les permite
comunicarse eficazmente entre ellos.

3. La cultura es un sistema arbitral: No hay reglas que obliguen a elegir un

modelo, cada cultura ostenta su propio modelo de comportamiento cultural.

4. Es aprendida: No es genética, no es interiorizada por instinto, una persona

es el profesor de otra (en muchos casos la madre, el padre, el tipo, etc.
2
 5. Es compartida: Es necesario que todos los miembros tengan los mismos
patrones de cultura para poder vivir juntos, por eso se comparte la cultura a
través de la infancia, cuando se está introduciendo a los niños a la
sociedad, es decir se está socializando (un proceso de socialización).

6. Es todo un sistema integrado: Donde cada una de las partes de una cultura
esta interrelacionada con y afectando a las otras partes de la cultura.

7. Tiene una gran capacidad de adaptabilidad: esta siempre cambiando y

dispuesta a acometer nuevos cambios.

8. La cultura existe en diferentes niveles de conocimiento: nivel implícito y

nivel explicito.

9. No es lo mismo la idea propia de Cultura que la cultura real vivida, una cosa
es lo que la gente dice que es su cultura y otra muy distinta es lo que ellos
están pensando, en base a su modelo ideal de lo que deberían hacer, sobre
lo que están haciendo.

10. La primera y principal función de la cultura es adaptarse al grupo; Conseguir

la continuidad de los individuos nuevos, juntarse al grupo.

III La Cultura Organizacional

III.1 Institucionalización: precursora de la cultura Organizacional

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas, donde existe un sistema

de significado compartido entre sus miembros, es un fenómeno relativamente
reciente.

Hace 20 años simplemente se pensaba que las organizaciones eran, en su mayor

parte, medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas. Tenían
niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y así sucesivamente.

Pero las organizaciones son más que eso. A semejanza de los individuos, también
tienen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o apoyadores,
innovadoras o conservadora.

3
En años recientes, los teóricos organizacionales han comenzado a aceptar esto, al
reconocer el importante papel que desempeña la cultura en la vida de los
miembros de la organización. Sin embargo, es interesante ver que el origen de la
cultura como una variable independiente que afecta las actitudes y el
comportamiento de un empleado pueden encontrarse, desde hace casi 50 años,
en la noción de la institucionalización.

Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia, separada

de sus fundadores o de cualquiera de sus miembros.

Ross Perot creó Electronic Data Systems (EDS) a principios de los años 60, pero
la dejó en 1987 para fundar una nueva empresa: Perot Systems. EDS, que ahora
forma parte de General Motors, ha continuado progresando a pesar de la salida de
su fundador. Sony, Eastman Kodak y Timex Corporation son ejemplos de
organizaciones que han existido más allá de la vida de cualquiera de sus
miembros.

Además, cuando una organización se institucionaliza, se valora por sí misma, no

simplemente por los bienes o servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus
metas originales ya no son adecuadas, no se sale del negocio. Al contrario, se
redefine a sí misma.

Cuando se redujo la demanda de relojes de Timex, la empresa simplemente se

auto dirigió al negocio de aparatos electrónicos para el consumidor, fabricando,
además de los relojes de pulso, relojes despertadores, computadoras y productos
para el cuidado de la salud, como termómetros digitales y aparatos para verificar
la presión arterial. Timex adquirió una existencia que fue más allá de su misión
original de fabricar relojes mecánicos de bajo costo.

La institucionalización opera para obtener un conocimiento compartido entre los

miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamental-
mente, con significado. De manera que cuando una organización asume una per-
manencia institucionalizada, los modos aceptables de comportamiento se vuelven
en gran parte evidentes por sí mismos para sus miembros, Según veremos, esto
es en esencia lo mismo que hace la cultura organizacional.

Por consiguiente, el conocimiento de lo que constituye la cultura de una

organización, la manera como se creó, se mantuvo y pudo aprenderse, mejorará
nuestra capacidad de explicar y predecir el comportamiento de las personas en el
trabajo.

La cultura organizacional se define como, el sistema de significados e ideas,

que comparten los integrantes de una organización que determina en buena
medida como se comportan, y que distingue a una organización de otra.

4
En las organizaciones por ser agrupaciones humanas hay valores, símbolos, ritos,
mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias
determinan en gran parte lo que perciben los miembros de la organización y cómo
reaccionan a su mundo.

Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organización influye en

lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los
problemas.

La Cultura de las organizaciones es:

• Una percepción: los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o

experimentan en la organización.
• De aspecto compartido: aunque los individuos tengan antecedentes
diferentes o trabajen en diferentes niveles de la empresa, describen la
cultura de la organización en términos semejantes.
• Una expresión descriptiva: se refiere a la manera que los integrantes
perciben a la organización independientemente que les agrade o no.
Describe, no evalúa

III.2 La Cultura en las Organizaciones

La mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y

numerosos conjuntos de subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría
de los miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una
organización nos referimos a su cultura dominante.

Esta macrovisión de la cultura es la que le da a la organización su personalidad

distintiva. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los
miembros.

Es probable que estas subculturas se definan por designaciones departamentales

y por separación geográfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede
tener una subcultura que comparten de manera exclusiva los miembros de ese
departamento. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, más valores
adicionales específicos de los miembros del departamento de compras.

De manera parecida, una oficina o unidad de la organización que está separada

físicamente de las operaciones principales de la organización puede adoptar una
personalidad diferente. Asimismo, se conservan los valores centrales en lo

5
esencial, pero se modifican para reflejar la situación distintiva de la unidad
separada.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
únicamente por numerosas subculturas, se reduciría significativamente el valor de
la cultura organizacional como variable independiente, porque no habría una
interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o
inapropiado.

Es el aspecto de “significado compartido” de la cultura lo que la convierte en un

mecanismo tan poderoso para dirigir y modelar el comportamiento. Pero no
podemos pasar por alto la realidad de que muchas organizaciones también tienen
subculturas que pueden influir en el comportamiento de los miembros.

III.3 Culturas Débiles y Fuertes

En todas las organizaciones existen culturas, no todas las culturas tienen el mismo
impacto en el comportamiento y los actos de los miembros. En las organizaciones
en donde las culturas son fuertes, porque los valores fundamentales están muy
arraigados y difundidos, estos ejercen mayor influencia en los miembros que en
las organizaciones donde la cultura es débil.

Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o haya algún punto común
entre ellas depende de factores como el tamaño, antigüedad, rotación de
miembros y fuerza con que se origino la compañía.

Cuando una organización cuenta con una cultura organizacional fuerte, sus
miembros están más comprometidos que los miembros de organizaciones con
culturas débiles. Las organizaciones con culturas fuertes tiene menos rotación de
personal y aprovechan sus actividades de reclutamiento y socialización para
fomentar la dedicación de los empleados .Además una cultura fuerte en donde los
valores son claros y aceptados, y en donde los miembros saben lo que tienen que
hacer y que se espera de ellos, pueden actuar con mayor eficiencia para resolver
problemas, con lo que contribuyen a mejorar el desempeño organizacional.

La falta de claridad en la definición de lo que es importante y de lo que no

importante, caracteriza a las culturas débiles.

III.4 Las funciones de la cultura

La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. En primer

lugar, tiene un papel de definición de límites, es decir, crea diferencias entre una
organización y las demás.

En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la

organización.

6
En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más
grande que el interés personal del individuo.

En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el

pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar
normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados.

Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y
modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta última
función la que nos interesa especialmente. Como aclara la siguiente cita, la cultura
define las reglas del juego:

La cultura es difícil de definir, es intangible, es implícita y se da por establecida.

Pero cada organización perfecciona un conjunto central de supuestos, conoci-
mientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento diario en el lugar de
trabajo.

Cuando los recién llegados aprenden las reglas, entonces se les acepta como
miembros integrados a la organización. Las infracciones a las reglas, ya sea de
parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles más bajos, dan
como resultado una desaprobación universal y fuertes sanciones. El cumplimiento
de las reglas se convierte en la base principal de recompensas y ascensos.

Parece que el papel de la cultura al influir en el comportamiento de los empleados

es cada vez más importante en los años 90. A medida que las organizaciones han
ampliado sus tramos de control, aplanado sus estructuras, introducido equipos de
trabajo, reducido la formalización y delegado autoridad a los empleados, el
significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos
estén apuntando en la misma dirección.

III.5 Características principales de la cultura de una organización:

1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los

empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados de-
muestren precisión, análisis y atención al detalle.

3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se

enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y
procesos utilizados para alcanzarlos.

4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones

administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas dentro de la organización.

7
 5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo
están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los
individuos.

6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar

de calmado.

7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren

el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Desventajas de la Cultura Organizacional

• Barrera del Cambio
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de
acuerdo con los que harán progresar la eficacia de la organización.

• Barrera a la Diversidad
Las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos
por el nuevo vigor que aportan. Las culturas fuertes pueden ser un
inconveniente cuando, en la práctica, eliminan las ventajas únicas que traen
a la organización personas de diversos orígenes.

• Barrera a adquisiciones y fusiones

Anteriormente lo que importaba al momento de decisiones de compra o
fusiones se relacionaba con las ventajas económicas o sinergias de grupos.
En los últimos anos la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal
preocupación.

III.6 Objetivo de la Cultura Organizacional

Optimizar la eficacia de las organizaciones, por medio de la definición e

implementación de patrones y valores que son compartidos por sus miembros.

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso
desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los
objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y
mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y
las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Los patrones pueden ser:

• Tangibles
• Intangibles
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Los patrones tangibles se refieren a los objetos, tales como; vestimenta, vivienda,
productos, obras de arte, escritos, herramientas.
Los patrones intangibles se refieren a los símbolos, tales como; valores, normas,
anécdotas, actitudes, creencias, costumbres, ritos, hábitos, capacidades,
educación, moral.

III.6.1 Valor

Es aquella escala ética y moral que el individuo posee a la hora de actuar; se

relaciona estrechamente con la educación que cada uno ha recibido desde
pequeño. Es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier

organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de
una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.

III.6.2 Normas

Es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser
respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita
detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización
y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

III.6.3 Anécdotas

Las anécdotas de una organización son narraciones sobre hechos o personas

significativas, casos de los fundadores, reglas que rompen, reacciones a errores
del pasado, etc.

III.6.4 Actitud

Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo

para hacer las cosas.

III.6.5 Creencias

Es la certeza que se tiene de una cosa.

III.6.6 Ritos

Los ritos corporativos son secuencias repetidas de actividades que expresan y

refuerzan los valores de la organización.

9
III.6.7 Hábito

Es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización.

III.7 ESTRUCTORA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Se define Cultura como todo aquello que identifica a una organización y la

diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que
profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje,
ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las

influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias
y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.

La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio

ambiente interno. En consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de
dedicación y la seguridad de la institucionalización de propósitos dentro de una
organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General
(DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los
cambios estratégicos de cuya instrumentación El es responsable.

Cómo se las arregla un Director General para dirigir el cambio estratégico dentro
de la cultura de la organización?

Para empezar, el Director General debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización,
separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del
cambio estratégico de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos
positivos podrán utilizarse para construir el futuro.

Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el

Director General determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de
eliminarlos o limitarlos. El efecto neto entre los segmentos positivos y negativos de
tales sistemas de valores permitirá determinar la buena disposición y el grado de
consentimiento al cambio.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores
y creencias y valores de la organización: LA AMBICION.

10
En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al
cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio
importante.

UN GERENTE EN SU LABOR DE DAR FORMA Y ALINEACIÓN AL SISTEMA

DE VALORES Y A LAS ASPIRACIONES DE LA CULTURA.

LIDERAZGO
Visión
Iniciativa
Perspicacia
Energía
Emprendedor
Magnetismo

ASPIRACIONES
Misión
Metas ú Objetivos
Prioridades
Estrategias

SISTEMAS DE VALORES
Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas

III.8 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente

utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:

1. Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas,

credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y
socialización.

2. Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

3. Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los
líderes.

11
4. Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

5. Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos

más importantes.

6. Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

7. Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la

organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en
peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren
episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etc.)

8. Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo,

los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios
funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que
se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los
líderes suponen y aprecian.

9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información,

control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías
de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la
información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del
desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de
lo que los líderes suponen y aprecian.)

Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación,

jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y,
posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién
"encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organización.)

12
III.9 Diseño de una cultura organizacional

El diseño de una cultura organizacional conlleva los siguientes pasos:

Persistencia cultural

• Importancia del líder

• Capacidad de comunicación
• Congruencia entre proposición y acción

Transformación cultural

• Cambios profundos en valores

• Planificación cuidadosa y detallada
• Socialización de nuevos miembros
• Reiteración persistente
• Caso de fusión de empresas

III.10 Elemento de la Cultura Organizacional

Supuestos básicos
• Misión
• Visión
• Documentos
• Reglamento Interno
• Políticas
• Procedimientos

Artefactos
• Infraestructura
• Maquinara
• Materias Primas

Conjunto de Valores
• Creatividad
• Lealtad
• Honradez
• Puntualidad
• Respeto

Creencias
• Filosofía Humanista
• Ceremonias
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III.11 EL CAMBIO DE LA CULTURA ORNIZACIONAL

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única

constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder
adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización,
entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna
manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones
competitivas para poder sobrevivir.

Más aún la tendencia a formalizar la planificación estratégica implica la necesidad

de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura
organizacional puede ser un proceso difícil y complejo que requiere la
participación activa de los directivos para que los trabajadores Acojan el proceso
como algo natural.

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los

trabajadores en este proceso es necesario establecer en qué consiste la cultura
organizacional, sus características y su desarrollo.

Se menciona que “la cultura de la organización” se puede definir como un

patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a
enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior. Por otra
parte se expone que la cultura es un sistema de significado compartido que
determina en alto grado cómo actúan los empleados.

Existe una lista de características relacionadas con la Cultura Organización la cual

mencionamos:

1. Identidad de los miembros.

2. Énfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integración de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientación medios – fines.
10. Enfoque de sistema abierto.

Ahora bien es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando

a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. La cultura
de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma.

14
Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que
debe ser la organización. Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya
fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM.

Thomas Watson, su fundador, creó reglas conservadoras que en el transcurso del

tiempo permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura
también se va organizando por la interacción de todos sus miembros hasta formar
un sistema complejo caótico. De esta manera se crean paradigmas con los cuales
la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la
cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación
dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven
expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos
sistemas se auto organicen.

Por otra parte, Darwin, en su “Teoría de la Evolución de las Especies” expuso

que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que
sobreviven.

Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que

aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional,
van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son.

En efecto, “El Diseño” de las organizaciones del futuro implica la habilidad para
desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de
escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo
estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas
que pueden aprender más rápidamente.

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve

expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes
de pensamiento sobre la administración de empresas en la “Era Digital”. Una de
estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar
tecnologías de la información.

Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita el

trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente es importante el enfoque
a la calidad que debe existir en la organización.

Sobre este último punto, Gaither y Frazier, enfatizan que uno de los factores por el
que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de
clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organización.

Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los
negocios y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura

15
organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a su
cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión
trascendental para la empresa.

Para esto podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de
clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso, también se debería
realizar una auditoría cultural para valorar la cultura actual, realizar una
comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar
cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.

Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la

cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica: Contratar
un nuevo Director Ejecutivo.

El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones

y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita
introducir muy pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos clave
en la administración con individuos que sean leales a esta visión.

En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien
pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no
siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a
los cambios drásticos que realizan.

Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Electric, quien en un intento por
reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final
convirtió a GE en líder mundial.

Sin duda la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe
tener el nuevo líder. “Existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la
cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las
transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización,
los modelos de papeles y el refuerzo positivo.

En empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a

existir más resistencia al cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una
empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años.

Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben luchar por
conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que
respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los
aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.

Una técnica que pueden usar los Gerentes para promover el cambio en la cultura
es promover el conflicto: “Buscar el desequilibrio persistente, promover el
cambio y el aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio”.

16
Además, como sugiere “La evidencia muestra que hay situaciones en las que un
incremento en el conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían el
status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran
pensamientos originales.

Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el

proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa.

Para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el

sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos:

1. Bienestar
2. Seguridad
3. Confianza y
4. Buen trato.

También es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo,

entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir
los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la
motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más
importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es
decir, actitud mental positiva.

De esta forma la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores
a evaluar en la selección del personal. Realmente nos interesa contar con gente
proactiva, que no espere una motivación externa para actuar. Sobre esto Stephen
Covey propone que la pro actividad es el primer hábito de la gente altamente
efectiva.

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué

el proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario
entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan
seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Cuando
los vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de
cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un
profundo sentimiento de pesar.

Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el

desempeño del Trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés
tiene que empezar con la selección de empleados.

La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se

vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede
ser una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar
el desafío o reducir la carga de trabajo.

17
En esto si aporta la administración científica de Taylor, quien propuso que debe
existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto
incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos
de descanso, áreas verdes, etc.

Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las
continuamos haciendo de la misma manera”. Esta frase se aplica bien a
aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos
humanos, pero no hacen nada para lograrlo.

En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es

inevitable. A pesar de su dificultad puede ser una experiencia interesante para
directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben
“Vender la idea” a los trabajadores de que el cambio en la cultura es importante
para la sobrevivencia de la empresa.

Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de

su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan
en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

III.12 EJEMPLO DE EMPRESA CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE.

3M CORPORATE

3M es una compañía donde la ciencia tiene un papel fundamental. Producimos miles

de productos innovadores y somos líderes en mercados tan diferentes como lo son:
Salud‚ Seguridad Vial‚ Productos de Oficina y Películas Ópticas para pantallas LCD.

Nuestro éxito se apoya en la habilidad de combinar nuestra tecnología para satisfacer

las necesidades de nuestros clientes‚ sin olvidar a nuestro capital humano que día a
día busca contribuir con soluciones que le permiten realizar sus labores en forma fácil‚
segura y eficiente.

Nuestros Valores Corporativos

• Actuar con honestidad e integridad en todo lo que hacemos.

• Proveer a nuestros inversionistas un retorno atractivo a través de un
crecimiento sustentable y global.
• Satisfacer a nuestros clientes con tecnología innovadora y calidad superior.
• Respetar nuestro medio ambiente social y físico alrededor del mundo.
• Valorar y desarrollar el talento‚ las iniciativas y el liderazgo de nuestros
empleados.
• Ganarnos la admiración de todos quienes están asociados a 3M
mundialmente.
18
Misión

Nuestra misión es agregar valor a los negocios de los clientes a través de un profundo
conocimiento de sus procesos‚ problemas y necesidades‚ proporcionando para ello
soluciones oportunas‚ servicios adecuados y por su puesto‚ innovadores productos.

Política de Calidad

En 3M México agregamos valor para nuestros clientes suministrando‚ comercializando

y distribuyendo soluciones innovadoras al mercado nacional que alcancen o superen
sus expectativas.

Mejoramos continuamente‚ usando herramientas como la metodología Lean Six

Sigma y otras iniciativas corporativas.

Compromiso comunidad

Desde que fue fundada en 1902‚ la Corporación 3M ha centrado su plan estratégico

en la investigación‚ la innovación‚ el desarrollo‚ y el respeto a la dignidad y aporte de
sus trabajadores. Estos principios son los pilares de una compañía que año tras año
introduce más de 500 nuevos productos‚ que sumados a los 80.000 ya existentes‚ se
comercializan con éxito en más de 200 países.

Otro de sus valores estratégicos tiene que ver con el compromiso que 3M asume con
la comunidad. Es así como cada una de las subsidiarias de 3M ha desarrollado una
larga historia de apoyo a la sociedad en donde se insertan‚ donde el compromiso no
sólo es de la empresa‚ sino de cada uno de los trabajadores-

Nuestra Compañía

3M es una compañía con tecnologías diversificadas que atiende a clientes y

comunidades con productos y servicios innovadores. Cada uno de nuestros siete
negocios ha obtenido posiciones líderes en el mercado global.

PRINCIPIOS:

3M tiene principios básicos que permiten que sus empleados trabajen en un excelente
ambiente laboral:

• Respeto por la dignidad de las personas

• Valoración de la diversidad
• Igualdad de oportunidades
• Libertad para la creatividad personal
• Desafío de las capacidades individuales
19
COMUNICACIONES DE DOS VIAS

Promovemos activamente diferentes formas de comunicaciones entre los empleados y

la empresa. Entre otras hacemos reuniones periódicas y abiertas con todos los
empleados.

Promovemos el desarrollo de foros en donde empleados que comparten una

especialidad funcional se reúnen para intercambiar información y conocimiento. Desde
estos foros se desarrollan proyectos orientados a mejorar las condiciones laborales
tales como el balance de vida trabajo. Creemos en una política de puertas abiertas en
donde los empleados tienen libre acceso a la información y a los supervisores.

CULTURA

3M se ha caracterizado por promover una cultura organizacional de liderazgo con el fin

de establecer una metodología de trabajo innovadora‚ responsable‚ eficiente‚ ética y
energética.

Para trabajar con bases de liderazgo‚ se han desarrollado los “Atributos de liderazgo
de 3M” que proveen un lenguaje común para quienes trabajan con ellos. Además‚ nos
guían para entregar las herramientas necesarias para enfrentar un mercado cada vez
más competitivo y exigente.

• Piensa de afuera hacia adentro

• Impulsa la innovación y el crecimiento
• Desarrolla‚ enseña y logra el compromiso de los demás
• Toma decisiones valientes
• Lidera con energía‚ pasión y sentido de urgencia
• Vive los valores de 3M

CARRERA

Desarrollo Profesional:

Nos preocupamos por detectar personas con alto potencial de desarrollo en la

Compañía y las encausamos.

• Somos una empresa con proyecciones dentro del país y a nivel

internacional.
• Tenemos fuertes Políticas de Promoción Interna: damos la posibilidad al
personal 3M de postularse para diversos cargos.

20
 • Capacitación‚ participación en equipos multidisciplinarios‚ entrenamiento en
el extranjero.
• Desarrollo de Carrera Internacional.
• Cargos con responsabilidades Regionales.
• Programas de Asignaciones temporales fuera del país.
• Carreras paralelas.
• Movimientos horizontales de una división de negocio a otra de la
Compañía.

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

En la medida en que las personas que se integran al equipo de 3M van demostrando

sus habilidades de liderazgo‚ van teniendo acceso a un catálogo de programas de
capacitación que les permiten fortalecer sus destrezas y habilidades. Un ejemplo de
ello es el programa intensivo y global‚ denominado “Desarrollo de Liderazgo
Acelerado” (ALDP).

CONTRIBUCION Y DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS

Creemos que los empleados deben entender cómo es que su trabajo agrega valor a
los negocios. Desde esa creencia cada persona en 3M tiene objetivos claros‚
directamente vinculados con los del equipo o división a la que pertenecen. Dichos
objetivos son revisados dos veces al año para que dentro del proceso de contribución
y desarrollo de los empleados (EC&DP) podamos identificar y retroalimentar aquellos
aspectos que nos permitan darles el desarrollo apropiado.

1. Compensación:

La compensación de los empleados en 3M está directamente relacionada con las

contribuciones significativas que las personas hacen al logro de los resultados de los
negocios. Generalmente‚ el sueldo tiene dos componentes: un sueldo base y una
parte variable.

Esta última puede darse en forma de comisiones‚ incentivos de ventas u otro tipo de
incentivo anual dependiendo del cargo y el nivel de responsabilidades. En 3M las
personas pueden calificar para obtener incrementos salariales‚ ya sea por mérito o por
promoción‚ siempre basado en el desempeño.

21
 2. Plan de Incentivo anual

A partir de 2008‚ 3M implementó un programa de incentivo anual que vincula una

parte del sueldo con tres métricas principales: crecimiento orgánico en ventas contra el
plan establecido‚ utilidad operacional comparada con el plan‚ crecimiento de la utilidad
operacional versus el crecimiento proyectado. El pago de este incentivo se realiza
anualmente.

3. Incentivo de Ventas

Cada Representante de Ventas tiene como parte de su esquema salarial un plan de

incentivo de ventas que se paga de manera mensual‚ dependiendo del tipo de negocio
en el que se desempeña y del nivel de responsabilidades.

La información contenida en esta página no pretende describir ni resumir los términos

contractuales de compensaciones y beneficios ni es un documento oficial de los
planes de compensaciones y beneficios de 3M.

En el evento de un conflicto‚ inconsistencia o ambigüedades entre la información

presentada en esta página y un documento oficial del plan de sueldo‚ es este último el
que tiene validez. 3M se reserva el derecho de modificar‚ reemplazar‚ cambiar‚
revocar‚ suspender o terminar sus planes de compensaciones y beneficios en su
totalidad o parcialmente‚ en cualquier momento en el tiempo.

Los planes de Compensaciones y Beneficios listados en esta página pueden o no

aplicar a empleados que ingresen a 3M como resultado de una adquisición de
empresas o a aquellos que trabajan en empresas subsidiarias de 3M.

4. Beneficios

En 3M ofrecemos programas de beneficios especialmente diseñados para contribuir al

bienestar y a la seguridad económica y social de los empleados que forman parte de
la compañía.

Además de cumplir con las exigencias legales‚ los beneficios están diseñados para
satisfacer las necesidades y contingencias que los empleados puedan enfrentar en el
curso de sus vidas.

22
 Beneficios

Categoría Definición

- Plan que permite fomentar la cultura de ahorro entre los empleados de

Plan de
3M.
Pensiones:
- Plan que permite reconocer la antigüedad de los empleados en 3M.

Seguro de Gastos
- Todos los empleados directos de 3M cuentan con él.
Médicos Mayores:

- Asigna un monto específico por muerte natural y otro por muerte

Seguro de Vida:
accidental de los empleados directos de la Compañía.

- Asigna un monto específico por muerte natural y otro por muerte

Seguro de Vida:
accidental de los empleados directos de la Compañía.

Transporte y
- Subsidio de transporte y de comida
Comedor:

Plan de
Adquisición de
- Plan de compra de acciones de la empresa a un valor preferencial.
Acciones
de 3M:

- Días de vacaciones adicionales a los que marca la ley‚ estacionamiento‚

Otros Beneficios: áreas de recreación‚ eventos‚ celebraciones‚ regalos de navidad para los
hijos de los empleados y muchos más.

III.13 Ética en la cultura Organizacional

Aunque mucho se ha hablado de ética, aun los índices de corrupción siguen altos
y los escándalos dentro de las organizaciones no paran. Por todos los medios se
ha tratado de corregir el comportamiento de los individuos, cuando en donde se
debe actuar es en las creencias de los mismos.

Los valores son las creencias de los individuos y la ética es la expresión de esos
valores. Cuando una organización logra que sus miembros incorporen los valores
de la organización dentro de su propio sistema de valores, se pueden observar por
lo menos tres beneficios de este proceso, el primero beneficio es representado por
un aumento en la productividad, el segundo se ve reflejado en un mejoramiento
del comportamiento ético de todos los miembros de la organización y el tercero, se
traducirá en la prevención y resolución de conflictos en todos los niveles de la
organización.

23
Para lograr lo anterior, la organización debe asegurarse de que sus valores estén
claramente definidos y también de que cada miembro de la organización adopte
estos valores como suyos.
Para lograr esto último, existen por lo menos tres maneras de hacerlo. La primera
manera de lograrlo es que los lideres y en especial el líder máximo de la
organización deben modelar los valores de la organización, es decir mostrar con
hechos el comportamiento que ellos esperan de sus colaboradores. La segunda
manera es creando nuevas políticas y reforzando el sistema de recompensas y
castigos de la organización y por último, la organización debe ser constantemente
capacitando a cada miembro de su organización en los valores que la misma
desea que sus miembros adquieran.

III.14 Definición de los términos Ética y Valores

III.14.1 Ética

Se define ética como lo que tiene que ver con lo que es bueno y malo, o correcto e
incorrecto, o con la función u obligación moral Es un grupo de principios morales
o un conjunto de valores
.
III.14.2 Valores

Son los principios que usamos para definir lo que es correcto, bueno y justo. A
través del tiempo cada ser humano, bajo la influencia de las circunstancias,
situaciones y personas a su alrededor va adquiriendo y escogiendo los valores
que van a gobernar su vida.

III.15 Comparación de los términos Ética vrs Valores

La ética depende de los valores, la ética es un conjunto de valores o un
comportamiento determinado por los valores de una persona basados en las
definiciones, una persona primero crea los valores y a partir de ellos empieza a
tomar decisiones o a comportarse éticamente.

Los valores son pasivos, no son acciones, lo que infiere que un valor es una
creencia; es algo que la persona determine o cree que tiene valor. Por ejemplo la
honestidad como un valor, pero una vez la persona empiece a comportarse o a
tomar decisiones honestamente, ese comportamiento se convierte en
comportamiento ético. Lo que significa actuar de acuerdo a sus propios valores.
La ética es activa, es acción. Como se menciono anteriormente, la ética es el
resultado o mejor, la expresión de los valores.

24
III.16 Beneficios de los valores organizacionales

III.16.1 Aumento del desempeño

Al tener claridad en los valores de la organización, las decisiones se toman más

rápidamente y mas acertadamente. Los valores son la guía de ayuda a todos los
empleados a saber cómo comportarse y sobre qué bases tomar decisiones para ir
a donde la organización quiere ir.

Las organizaciones tiene que tener cuidado en los valores que van a promover
entre sus r as sus empleados, esta el caso de ENRON, en que la cultura de la
compañía recompensaba un desempeño financiero fuerte a cualquier costo,
incluso cuando números falsos fueron introducidos en la contabilidad.

III.16.2 Mejoramiento de comportamientos éticos

Cuando los empleados hacen suyos, o en otros términos, incorporan los valores
en su propio sistema de valores, van a demostrar comportamientos acorde con
estos valores, lo cual debe ser la meta de toda la organización.

III.16.3 Prevención de conflictos

Algunos conflictos ocurren cuando los valores de dos o mas personas

involucradas en las misma situación, son diferentes. Al igual que en el punto
anterior, no solamente los empleados de la compañía, sino que además los
miembros de la junta directiva, los accionistas y los asesores externos de la misma
deben de conocer claramente los valores de la compañía y además deben
también incorporarlos dentro de sus propios sistemas de valores.

III.17 Incorporación de los valores organizacionales en los valores

personales
Existen tres maneras básicas de lograr alinear los valores individuales con los de
organizaciones, mostrando el camino a seguir, cambiando y creando nuevas
políticas y capacitando a los empleados y promoviendo los valores
organizacionales.

III.17.1 Mostrando el camino a seguir

La primera y más efectiva forma de ayudar a los empleados a alinear los valores
de su organización con los personales es mostrándoles cómo hacerlo y el
resultado que se obtiene cuando se logra.

Básicamente, el líder logra esta alineación en sus seguidores mostrándoles el

camino a seguir, en otras palabras, liderando con el ejemplo.

25
El comportamiento de los líderes es un mecanismo de comunicación poderoso
que transmite las expectativas, valores y suposiciones de la cultura y el clima al
resto de la organización.

III.17.2 Cambiando y adicionando políticas

La segunda forma o manera de lograr alinear los valores de los empleados con los
valores de la organización es a través de las políticas que tiene la entidad, es decir
las leyes o normas sobre las cuales se desenvuelve. Para lograr este cambio
todos sus miembros deben conocer, entender y saber identificar los valores
organizaciones.

La organización tiene un código de ética que muestra sus valores, la definición de

estos y las expectativas que tiene con respecto al comportamiento de los
empleados.

Las políticas de la organización dirigidas a la alineación de valores deben contener

un programa de incentivos y castigos.

Este proceso comienza en las políticas de reclutamiento. La organización debe de

contratar personal que tenga, sino los mismos, valores muy similares a los de ella.

III.17.3 Capacitación y Promoción

Cada uno de los empleados y miembros de la organización deben de conocer los

valores de la organización, por lo que los valores de la organización deben de ser
promovidos o dados a conocer a todos los niveles de la organización. Sobre todo
debe haber en la organización campañas de promoción y divulgación de los
valores para que los empleados los adopten como propios.

Adicionalmente los empleados necesitan ser entrenados en la importancia de los

valores de la organización, el porqué los escogió y el como ellos van a ayudar e
intervenir para lograr la visión.

El entrenamiento debe de tener como meta lograr que los empleados entiendan
los valores, los puedan identificar fácilmente y que los adopten.

Aunque muchas empresas tanto a nivel local como internacional muestran en su

propaganda los valores de que las dirigen, definir los valores organizacionales no
es suficiente para ver su efecto en la organización. Es necesario que haya claridad
en los valores, y que cada miembro dentro de la organización se apropie de estos
valores, que los incorporen dentro de sus propios sistemas de valores.

26
III.18 CONCLUSIONES

• La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos;

la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y
los sistemas de control interactúan para producir normas de
comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al
éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar
significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y
mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple
con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la
administración es dar forma a los valores y normas culturales.

• Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes,

las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje
sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven
afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere
entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los
resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los
trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.

• Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar
las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente
tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que
son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para
los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.

• Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima

organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada
importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos dependerá la
eficacia y productividad de las mismas.

27
III.19 BIBLIOGRAFÍA

• Barba, J. 2000. “Complejidad, Caos y Organizaciones”. Ensayo. Artes

liberales. Ensayos de Arte y Ciencias. Universidad San Francisco de Quito.
• David, F. 1997. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall.
• Gaither, N. y Frazier, G. 1999. Administración de Producción y
Operaciones. Cuarta edición. Thomson Editores.
• Robbins, S. 1994. Administración. Teoría y Práctica. Cuarta edición.
Prentice Hall.
• Toro, E. 2004. Comunicación personal. Psicólogo Industrial. Profesor del
EPCAE. Escuela Politécnica Nacional.
• Waterman, Jr. 1980. “El Esquema de los 7 Círculos”. Business Horizons.
School of Business at Indiana University.
• Robbins / Coulter 2005. Administración. Octava edición. Prentice Hall.

• [Link]

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