METADECISIONES
Los seres humanos tomamos decisiones en diferentes, variadas y complejas temáticas que
abarcan nuestra vida cotidiana. Esta toma de decisión resulta ser un proceso deliberado, anterior
a la acción y con proyección a futuro. Es así que cada individuo debe enfrentar dicho proceso según
su propia percepción del mundo, sus propias creencias y su capacidad de raciocinio.
La Teoría de la Decisión brinda herramientas que nos ayudan a mejorar el proceso, pero que no
puede nunca garantizarnos el éxito, a causa de la incertidumbre del futuro al que debe enfrentarse.
La toma de decisión es un proceso sistematizado que comienza con las decisiones previas (Meta
decisiones) que son las decisivas para la elección última. Aquí se explicitan los fines, los valores,
los propósitos de la decisión y las razones. Es aquí donde se incorporan los valores éticos, los
valores morales, las restricciones del decisor, su cultura, etc. Se debate la incorporación de los
fines éticos. Las críticas apuntan a la no incorporación de los valores éticos. Se dice que nos lleva
a una Ciencia no-valorativa.
RACIONALIDAD
Mario Bunge
Defensor del realismo científico (método científico) y de la filosofía exacta.
Bunge aboga por un sistema de racionalidad global en el que la racionalidad teórica (conceptual,
lógica, metodológica, gnoseológica y ontológica) es un medio para alcanzar la verdad, los fines o
hacer buen uso de ellos.
Sólo aceptará una teoría de la decisión racional y objetiva, que pueda ampliarse en las condiciones
de incertidumbre. No acepta las probabilidades subjetivas y enuncia que no se llegará a la categoría
de ciencia mientras que se sigan aceptando las probabilidades subjetivas.
Sólo tienen validez las probabilidades objetivas y los soportes o evidencias empíricos. Bunge afirma
que es semi-racional la doctrina que satisface algunas racionalidades, pero no todas, (Entre las
cuales nombra a la teoría de la decisión); que es plenamente racional aquella que satisface todas;
y que es irracional la que rechaza a todas.
Por lo anterior, para Bunge la plena racionalidad parece ser inalcanzable. Es por ello que para el
filósofo la plena racionalidad es un “desiderátum teórico y práctico”, es decir, es complejo de lograr.
Esta perspectiva muestra que la mayoría de las acciones estarían dentro de lo semi-racional.
La Racionalidad en la Administración. La Teoría Amplia de la Racionalidad hasta la
Racionalidad Instrumental Mínima.
racionalidad del agente económico (teoría de la decisión, modelo normativo, Bunge, decisión
racional): nos dice que el decisor actúa con sus preferencias conocidas, definidas e invariables,
indica que el decisor conoce de antemano todas las alternativas que puede accionar y que siempre
va accionar la que ofrezca la máxima utilidad. No se cuestiona la percepción del individuo, no se
tiene en cuenta la emoción del ser humano, ni sus debilidades a la hora de fijar sus objetivos. Es la
idea del robot decisor, sin creencias previas, sin emoción, sin subjetividad.
Para los siguientes autores la Racionalidad objetiva, plena, no existe en las Ciencias Sociales. La
racionalidad es así, esencialmente subjetiva y nada más que subjetiva.
Simon, Herbert (autor clave)
Planteó el fracaso de la idea del “robot decisor” de la teoría neoclásica llegando a la racionalidad
limitada
Presenta el concepto de Racionalidad limitada: se ocupa de la elección de alternativas preferidas
de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento
pueden ser valoradas.
Señala que la mayoría de las personas son sólo parcialmente racionales y que, de hecho, actúan
según impulsos emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones.
Simon apunta que la racionalidad personal está de hecho limitada por tres dimensiones: 1) la
información disponible, 2) la limitación cognoscitiva de la mente individual y 3) el tiempo disponible
para tomar la decisión.
Kahneman, Daniel y Tversky, Amos
Atacan las prescripciones de la Teoría de la Elección Racional y los axiomas de las teorías
normativas.
Fueron detallando y comprobando con experimentos de laboratorio las llamadas trampas o sesgos
a la hora de decidir, que nos lleva a un mapa de racionalidad limitada. Catalogaron esas trampas
en la toma de decisiones, relacionándolas con el análisis del comportamiento en situaciones de
riesgo e incertidumbre.
En la actualidad la psicología entiende que el proceso de decisión está compuesto por dos sistemas
de pensamiento:
El intuitivo: procesa los estímulos más rápido, con bajo esfuerzo y utilizando mecanismos
heurísticos como el asociativo o relacional entre los objetos que están siendo analizados para tomar
la decisión.
De razonamiento: queda para los cálculos conscientes, realizados con esfuerzo y aprendizaje.
Esto da una mejor aproximación a determinar cómo deciden los seres humanos.
El enfoque pretende conjugar un modelo íntegro y sistémico, relacionado con la psicología, que
sirva a la hora de decidir.
Elster
Elster, refiriéndose a la Teoría de elección racional, hace hincapié en que la elección racional no
es un mecanismo infalible (que no puede fallar), ya que el individuo racional puede elegir sólo lo
que él cree que es el mejor medio y ello generaría la pérdida de oportunidades (o no acertar por
error).
Expone la Teoría amplia de la racionalidad en la que admite el papel significativo que tienen las
emociones. Hay tres motivaciones que regulan la conducta humana: la racionalidad instrumental,
las normas sociales y las emociones. Acepta la racionalidad subjetiva y enuncia la teoría de la
racionalidad imperfecta, pues, para él, el decisor que persigue sus fines en general no los alcanza
con el grado de efectividad que asegure la racionalidad plena, sin por esto ser irracional.
Las condiciones de incertidumbre no aseguran los mejores resultados de una acción. Por eso tiene
un carácter instrumental: la decisión va en camino del mejor resultado esperado en la acción.
Para Elster, actuar de manera racional implica elegir aquella alternativa con la jerarquía más alta
dentro del grupo de alternativas factibles y divide la situación de elección en dos dimensiones:
deseos y creencias.
La bondad ética no puede ser un criterio para definir la racionalidad de los deseos, creencias y
decisiones.
Diferencia la Racionalidad Global de la limitada: En la Racionalidad Global -que responde a la
idea de la teoría neoclásica- el proceso decisorio se basa en que el decisor tiene una función de
utilidad, conoce todas las alternativas y sus consecuencias de implementación futuras, y puede
decidir en base a su función de utilidad, maximizando el valor esperado. En otras palabras, tenemos
al “robot decisor”. En la Racionalidad Limitada, a la luz de los conocimientos que se obtuvieron al
analizar el comportamiento humano, se sabe que el proceso es imperfecto, incompleto, partiendo
de la base de que los decisores tienen restricciones propias que afectan el conocimiento del mundo
que los rodea, por lo que esto afecta en la definición de los fines, de los medios, de la propia función
de utilidad.
Pavesi, Pedro F.J.
Su Teoría de la Racionalidad instrumental Mínima enuncia que la elección de un curso de acción
será racional si el decisor llega a esa conclusión luego de un proceso de deliberación, de reflexión.
El decisor tiene libertad de elegir sus fines y luego los medios que lo conducirán al cumplimiento
mejor de esos fines enunciados. Es una racionalidad instrumental referida a los medios y fines.
La racionalidad abarca los diferentes elementos que conducen a la elección, que se pueden resumir
en las expresiones de “deseos y creencias”.
La reflexión es la condición única y necesaria para definir la racionalidad. No obstante, la capacidad
de reflexión puede no ser suficiente para llegar a una elección. Se pueden producir problemas de
sesgos, límites, capacidad, etc.
Sostiene que la racionalidad es esencialmente subjetiva. Todos los elementos que contribuyen a la
elección racional dependen de la información, percepción, evaluación, interpretación, sentimientos
del actor y de sus circunstancias.
Para Pavesi toda elección deliberada es racional, ya que parte de nuestra naturaleza humana; es
el uso del pensamiento, de la reflexión y de la deliberación. Y siempre perseguimos lo que
preferimos. El ser humano con su propia y única estructura mental, con sus sentidos y las ilusiones
cognitivas propias y del contexto, hace lo mejor que puede: tratar de accionar la alternativa elegida
para cumplir con sus fines, sus objetivos.
Criticas a esta teoría: ausencia de los valores éticos. resultan ser triviales. Es decir, son criticadas
por ser mínimas, pobres. No obstante, si bien son mínimas, nos permiten comprender la realidad.
En todo caso es la propia realidad la merecedora de la calificación de trivial. Es cierto que la única
restricción que se impone es la reflexión, y eso la hace aparecer demasiado débil, casi trivial. Pero
estamos convencidos que eso sucede en la realidad, que nos basamos en la libertad del ser
humano, en su libertad de desobedecer. La teoría instrumental mínima requiere una cierta
deliberación para considerar una decisión “racional”, por lo tanto, no interviene en la definición de
los fines, acepta su subjetividad, y por ende pueden ser no éticos. Por lo tanto, podemos ser
racionales y éticos y racionales no éticos. Y seremos racionales siempre y cuando hayamos tenido
un mínimo de deliberación.
Algunas reflexiones sobre la Ética en las Meta Decisiones
En Teoría de la Decisión, se debaten los aspectos éticos de las decisiones. Uno de los temas que
suele atravesar las reflexiones y debates sobre la teoría de la decisión es el referido a los valores
éticos que no forman parte de la teoría. Existen opiniones y creencias opuestas.
Bonatti: Para nosotros, individuos, no hay varias racionalidades, sino que existe una sola
racionalidad, un solo raciocinio. Se habla de la racionalidad para la decisión y acción. Por tanto, es
una racionalidad instrumental. Un instrumento para obtener fines.
para ella, el decisor es libre para elegir, aún condicionado por muchas restricciones. El decisor
define y decide cuáles son sus propósitos, sus fines, cuáles serán sus alternativas a implementar,
de su horizonte de decisión (meta decisiones). Y es aquí donde incluirá o no sus valores éticos, su
propia visión del mundo que lo rodea. El decisor tiene suficientes grados de libertad como para
vacilar, dudar, angustiarse y finalmente elegir.
MATRICES
Se utilizan para realizar diagnósticos en las organizaciones laborales, es una condición para
intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para
efectos de evaluación y control.
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto
diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa: las
oportunidades y amenazas. Esto permite, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. Constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración de
estrategias
Los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles
son los pasivos también competitivos.
Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos
competitivos o situaciones
débiles; es decir, lo trascendente es darles mayor ponderación a los activos.
- Fortalezas: habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de
competencias, los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la
organización.
- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
- Debilidades: se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente.
- Amenazas: representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización,
pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.
De la Matriz FODA se pueden realizar nuevas matrices, se pueden desarrollar el marco analítico y
las estrategias a través de las etapas siguientes: (todas se desprenden del FODA)
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI):
1. hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su análisis, entre las que
figuran.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada
factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe
tener la suma de 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se
evalúa como muy importante.
4. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para
determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la
organización en su conjunto.
Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, lo
relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de
las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son
favorables o desfavorables.
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa.
2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el peso
manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las
oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma
de todas las oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.
3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores considerados determinantes
para el éxito, con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente
eficaces, el 4 es una respuesta considerada superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2
una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del
ponderado de la organización en cuestión.
La forma más simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o
desfavorables para una organización es comparar el resultado del peso ponderado total de las
oportunidades, así como de las amenazas.
La clave de esta matriz consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea
mayor al peso ponderado total de las amenazas.
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización determinada a
través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir fortalezas o
debilidades.
Procedimiento
1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la Matriz de Perfil
Competitivo.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser elementos fuertes o
débiles según sea el caso de cada empresa u organización analizada.
3. Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una calificación, y los valores
de las calificaciones son las siguientes:
1= debilidad
2= menor debilidad
3= menor fuerza
4= mayor fuerza
5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las
organizaciones o empresas competidoras, obteniendo el peso ponderado correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los pesos
ponderados.
La empresa que obtenga el mayor puntaje se considerará el jugador más fuerte en términos
competitivos.
La Matriz de Perfil competitivo permite ver en qué factores debe mejorar una empresa para poder
mejorar su perfil competitivo.
Análisis estratégico mediante la matriz MAFE
Una vez efectuada la Matriz FODA la siguiente etapa es realizar una matriz MAFE, desarrollando
cuatro tipos de estrategias:
1) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
2) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas.
3) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas.
4) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. En realidad, esta empresa quizá tiene que luchar por su supervivencia,
fusionarse, disminuirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
Procedimiento para elaborar la matriz MAFE:
1. Integrar una lista de las oportunidades claves.
2. Integrar una lista de amenazas claves.
3. Integrar una lista de las fuerzas internas.
4. Integrar una lista de las debilidades internas.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias FO
resultantes en la celda
adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias DO
en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas, registrando las estrategias FA en la celda
adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las estrategias DA en la
celda correspondiente.
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de
acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organización
puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensivas o comparativas.
Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad
Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la situación interna por lo
que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de la situación externa y los datos
pueden ser obtenidos de la MEFE.
Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA
1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor numérico que
oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que abarcan estas dos
dimensiones.
Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor numérico que
vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos dimensiones.
2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensión, es decir, el promedio
para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las calificaciones de
cada factor y dividiendo entre el número de factores que forman cada dimensión).
3. Se sustituye los valores en las siguientes fórmulas:
Eje de las "X": VC + (FI)
Eje de las "Y": FF + (EA)
4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA.
5. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical) encontrarlos para dibujar el
vector direccional, desde el origen de la matriz PEEA y pasando por el punto de intersección.
6. Dicho vector muestra la tendencia que se les puede dar a las estrategias obtenidas con la matriz
DOFA y que puede ser: agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras.
Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que está en
excelente posición, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades, por lo
tanto sus estrategias puede tener fuerte penetración en el mercado, en el desarrollo del mercado,
el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integración hacia delante, la integración hacia
atrás, la integración horizontal, la diversificación de conglomerado, la diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las
circunstancias específicas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y el ambiente
la favorece.
Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo
de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina, sus estrategias
estarán encaminadas al desarrollo de productos, diversificación concéntrica, una penetración
moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias.
Si el caso es cuando el rector direccional se sitúa en el cuadrante inferior izquierdo en la matriz
PEEA, sus estrategias tendrán la tendencia defensiva, aquí hay que poner especial atención en
mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas externas, esto se logra
con estrategias de reducción, de liquidación y de diversificación concéntrica.
Por último, cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, la
tendencia de las estrategias será de tipo competitivo y por lo tanto tendrán una integración
horizontal, hacia delante, hacia atrás, una penetración en el mercado, desarrollo del mercado, dicho
de manera resumida la empresa está en buena posición.
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
se divide en cuatro cuadrantes que se dividen de la forma siguiente:
Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posición en el mercado que abarcan una parte
pequeña, pero compiten en un mercado de gran crecimiento, se les llama así porque la organización
debe decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva de mercado, desarrollo de mercado
o desarrollo de productos o si los vende.
Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportunidades para crecer, así como para
lograr una mejor rentabilidad de la empresa.
Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente grande del mercado, pero se
desarrollan en un mercado de crecimiento escaso.
Cuadrante 4. El producto. Cuenta con escasa participación en el mercado, compitiendo en un
mercado con escaso o nulo crecimiento.
Matriz Interna Externa
Es similar a la anterior, pero se diferencia en que los ejes son diferentes, mientras que la Matriz de
Boston se basa en la tasa de crecimiento de las ventas contra la participación relativa del mercado
en la industria, esta matriz en el eje x coloca los totales ponderados de la Matriz MEFI (se divide a
su vez en fuerte, promedio y débil) y los totales ponderados de la Matriz MEFE en el eje y (alto,
media y bajo). La matriz también se divide en tres grandes espacios con implicaciones estratégicas
o recomendaciones, como también se muestra en el cuadro 8:
Crecer y construir: celdas I, II o IV Crecer y construir
Retener y mantener: celdas III, V o VII
Cosechar o desinvertir: celdas VI, VIII y IX
Matriz de la gran estrategia
Mencionada así por Davids, es una matriz que se incluye dentro de la llamada etapa 2, "La etapa
de la adecuación", y según Davids es un instrumento de gran popularidad para formular estrategias
de carácter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano, basándose solamente en
dos dimensiones: la posición competitiva y el crecimiento del mercado, y todo tipo de organización
puede ubicarse dentro de las dimensiones antes mencionadas, según sus condiciones y posición
estratégica (ver cuadro 9).
El plano de esta matriz se divide a su vez en cuatro cuadrantes: cuando una organización se ubica
en el cuadrante uno se encuentra comprometida únicamente con un producto, pero también las
organizaciones ubicadas en el cuadrante uno pueden aprovechar todas las oportunidades externas,
corriendo riesgos cuando resulte necesario.
Las organizaciones que se ubican en el segundo cuadrante están en un mercado que se caracteriza
por un rápido crecimiento, pero enfrentan una posición competitiva débil, las organizaciones
ubicadas en el tercer cuadrante se encuentran en la parte más vulnerable de la matriz, ya que su
posición competitiva es débil y se encuentran en un mercado con muy lento crecimiento.
En el último cuadrante, se ubican las organizaciones con una posición competitiva fuerte, pero
desafortunadamente en un mercado de muy lento crecimiento.
Matriz Cuantitiva de la Planeación Estratégica (MCPE).
Expresa de manera objetiva, cuáles pueden resultar las mejores estrategias posibles, es
decir, permite establecer una evaluación de las estrategias formuladas de una forma objetiva,
basándose en el trabajo previo realizado por las matriz EFE y EFI, determinando el atractivo de
tales estrategias, y se constituye en los
siguientes pasos:
1. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y
debilidades internas de la organización en la columna izquierda de la matriz; esta información se
obtiene directamente tanto de las matrices EFE y EFI, aclarando que que deben incluirse al menos
diez factores externos y diez factores internos.
2. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito, tanto internos como
externos, y estos se asignan de la misma forma que los asignados en la Matriz MEFE y MEFI,
colocándose en una columna contigua a la derecha de la realizada en el paso 1.
3. Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en éste caso sólo se estudiará la matriz
AODF), seleccionando las estrategias formuladas en la matriz mencionada que la organización
deba considerar.
4. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas mediante valores
numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada estrategia mediante la siguiente pregunta:
¿Afecta ese factor para la elección de tal estrategia? Si la respuesta es positiva entonces la
estrategia se debe comparar en relación a tal factor clave, las escalas de Calificaciones de Atractivo
son las siguientes:
1= no es atractiva
2= algo atractiva
3= bastante atractiva
4= muy atractiva
5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los pesos de la fase 2
por las calificaciones
del atractivo de la etapa 4 de cada hilera, y entre mayor sea la calificación del atractivo total, más
atractiva será la
alternativa estratégica.
6. Calcular las calificaciones del atractivo total.
