Análisis Caso 2 SG Cowen

Facultad de ciencias empresariales

Administración de Recursos Humanos y Desarrollo

Organizacional

Caso 2. SG Cowen

Profesor. Dr Cris Bravo Monge

Estudiante:
Jafeth Agüero Maedano
Análisis Caso 2 SG Cowen

Contenido
 Preguntas de discusión

1. Cuéntenos de algún momento en donde haya tenido una experiencia

negativa en el proceso de contratación, ya sea como contratante o como
candidato. ¿Cuáles fueron los signos que le indicaron que el asunto no
caminaba bien? (Si nunca ha tenido una experiencia negativa en algún
proceso de contratación, cuéntenos de su más reciente experiencia)

2. ¿Cuáles son los puntos clave para tomar decisiones de contratación en SG

Cowen? ¿Cuál es su evaluación del proceso utilizado por la empresa?

3. ¿Cuál es su evaluación de los criterios utilizados por esta organización en

el proceso de contratación? Justifique su respuesta.

4. ¿Cuáles dos de los 4 candidatos serían los que usted seleccionaría si fuera
miembro del Comité de Reclutamiento? Justifique sus selecciones

5. Describa el típico proceso de contratación en su organización: ¿quién lo

inicia, quién lo lidera, quién decide, cómo se definen los requisitos del
puesto? ¿Qué departamento o puesto tiene la más alta rotación de
personal, por qué cree usted que esto sucede? Calcule, ¿cuánto podría
costarle a la organización esta rotación? ¿Qué recomendaciones daría para
mejorar el proceso de selección para disminuir la rotación?

 Identificación del problema

 Análisis de las causas

 Alternativas de solución

 Justificación de la decisión final

 Recomendaciones

 Referencias
Análisis Caso 2 SG Cowen

 Preguntas de discusión
Cuéntenos de algún momento en donde haya tenido una experiencia negativa en
el proceso de contratación, ya sea como contratante o como candidato. ¿Cuáles
fueron los signos que le indicaron que el asunto no caminaba bien? (Si nunca ha
tenido una experiencia negativa en algún proceso de contratación, cuéntenos de
su más reciente experiencia)

Hace un par de años en el role de entrevistador tuve que entrevistar a un joven de

alrededor de 25 años para el puesto de ejecutivo de crédito y cobro. Dentro de los
requisitos para el puesto se consideraban críticas las siguientes competencias.

1. Manejo de la presión.
2. Capacidad de negociación.
3. Capacidad de escucha.

La entrevista se aplica posterior a un assessment center por lo que algunas

competencias habían sido evaluadas previamente.

Como parte de los filtros utilizados por la organización, se tenía programada una
entrevista convencional en donde se valoraban aspectos básicos como lo son:

 Aspectos personales y de su entorno

 Formación académica
 Experiencia laboral.

Para mi sorpresa la entrevista era programada para una “X” de la mañana y el candidato
se presentó hasta 5 horas después alegando que tuvo una confusión y solicitando un
espacio para ser entrevistado. Tomando en cuenta que previamente había sido
seleccionado como posible contratación me dispuse a hacer la entrevista.

Una vez en la sala de reuniones inicio con las preguntas básicas para romper el hielo
(mismos que estaba más que roto debido a la tardía) el candidato irrumpe con una pregunta
repentina, ¿Cuánto pagan aquí?, ¿es muy cansado?.

Una vez solventadas las dos consultas ligados al protocolo y con una respuesta un poco
escueta, pierdo el interés en la entrevista y en adelante me limito a verificar información de
trámite.
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Finalizando la entrevista el candidato me expone que no está interesado en el trabajo, pero

que debido a presiones familiares le obligaron a presentarse.

¿Cuáles son los puntos clave para tomar decisiones de contratación en SG

Cowen? ¿Cuál es su evaluación del proceso utilizado por la empresa?

Interés por pertenecer a la compañía: La rotación del personal es un aspecto a

considerar, por ello se dedican a validar el interés de los candidatos por permanecer en la
compañía.

Metas: determinar cuáles son las metas a mediano largo y corto plazo, que sin duda va
ligado a la necesidad de la empresa por una estabilidad.

Referencias Laborales: Las experiencias previas brindan una visión clara de que se puede
esperar

Cultura Organizacional: Se valora un tema de encaje en la cultura organizacional de la

empresa.

Habilidades sociales: Los candidatos deben de contar con competencias que favorezcan
la construcción de relaciones y habilidades sociales aplicables al puesto

Disponibilidad de horarios: La flexibilidad de la persona en caso de requerirlo es

indispensable

Experiencia laboral: les interesa conocer a la persona y verificar si hace Match con el
perfil del puesto; no debe contar con un perfil de jefatura, porque se considera que poder
perder el interés en el empleo.

Desde mi punto de vista un proceso exhaustivo y que sin duda se enfoca que en tener las
mejores contrataciones, desde mi punto de vista es acertado sin embargo va estrictamente
ligado a los perfiles que busque la organización ya que incluir múltiples factores de selección
puede provocar pérdida de candidatos con potencial.

A nivel general se muestra la aplicación de dos técnicas como lo son Head Hunting al salir
buscar el talento, y una técnica tipo Open House, al contar con varios reclutadores y
coordinar eventos masivos de contratación y entrevista. En lo particular me agrada la forma
de selección que mantiene la empresa.
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¿Cuál es su evaluación de los criterios utilizados por esta organización en el proceso

de contratación? Justifique su respuesta.

Los criterios dispuestos, son de alta relevancia para el negocio, claros, objetivos y se
ajustan al perfil del puesto

Generan una mezcla entre conocimiento técnico y habilidades blandas que permiten
identificar al candidato apropiado para el puesto

Es importante considera que los criterios de evaluación del puesto son previamente
analizados y comprobados con los requerimientos propios del puesto en cuestión, por lo
que me parece que cumplen a cabalidad con lo necesario.

¿Cuáles dos de los 4 candidatos serían los que usted seleccionaría si fuera miembro
del Comité de Reclutamiento? Justifique sus selecciones

Andy Sánchez sería la primera contratación ya que cumple con 5 de los 6 puntos a
evaluar, además de que es el candidato que demostró mayor interés por formar parte de
la firma.

Con respecto al segundo candidato la decisión es un poco compleja ya que cuentan con
un perfil similar, sin embargo hay factores que determinan la segunda contratación:
Martin Street
No muestra interés genuino ya que cuenta con varias ofertas similares, además no
cumple con experiencia y parte académica solicitada

Ken Goldstein
Es un puesto crítico y a pesar de Ken cumple con varios de los ítems a evaluar el tema del
horario es sensible y poco negociable para compañía

Natalia Goldlewska
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Es la segunda persona contratada. A un inicio la duda recae en relación a sus habilidades

sociales, sin embargo los comentarios en la referencias laborales corroboran lo contrario.

Se considera que se puede deber a un tema de confianza expresado en la entrevista por lo

que se toma la decisión del dar el OK a la contratación.

Describa el típico proceso de contratación en su organización:

¿Quién lo inicia?
En la organización se cuenta un área de productividad que es la encragada de solicitar,
controlar y planificar el Capacity de la compañía. Esta área inicia el proceso.
¿Quién lo lidera?
El proceso de contratación lo lidera al 100% el departamento de Talento Humano
¿Quién decide?
La decisión de la contratación se aplica en múltiples filtros:
1. El ejecutivo de reclutamiento valora y selecciona los candidatos por, aspectos
académicos, de perfil y de seguridad.
2. Se convoca a una entrevista previa con el entrevistador con el objetivo de
convencer previamente a la personal y comprobar el currículo
3. Se aplica una prueba de Assessment Center por medio de un comité de expertos
4. Se aplica una entrevista final con un jefe de área para disponer de la contratación.
¿Cómo se definen los requisitos del puesto?
Los requisitos están previamente definidos en una matriz de puestos, que a su vez depende
de los manuales operativos de la organización. En dependencia de esto se definen
requisitos técnicos, habilidades y competencias necesarias.

¿Qué departamento o puesto tiene la más alta rotación de personal, por qué cree
usted que esto sucede?
El área comercial de ventas, es una de las que mantiene mayor rotación de personal

¿Cuánto podría costarle a la organización esta rotación?

En cálculos aproximados cada PAX de reemplazo tiene un costo aproximado de $3.500 por
mes, es decir el costo de la rotación al contratar a un nuevo ejecutivo es de $3,5 antes de
que el mismo empiece a producir.
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Este costo no contempla las funciones de contratación y demás.

¿Qué recomendaciones daría para mejorar el proceso de selección para disminuir la

rotación?
Eliminar el concepto de campañas y manera un stock de agentes más estables.

Redefinir las estrategias para con esto tener equipos más maduros y con menos rotación
obligada por requerimiento.

La orientación del negocio muchas veces obliga a tener una rotación más elevada ya que
en dependencia de la necesidad de ventas, así se contrata al personal. Definir una
estrategia más estable permitiría reducir esta variación en la necesidad de capacity

Identificación del problema

Análisis de las causas

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Tomando en consideración lo anterior, se puede concluir posibles causas del

problema y se definen algunas acciones que en implementación ayudaría a apoyar
de mejor manera la estructura de la organización.

 No se cuenta con una definición y documentación de habilidades

blandas y técnicas requeridas para un puesto de manera formal.

En definitiva es ideal y necesario contar con las características básicas que se

requieren en el puesto, no solo para facilitad del personal de reclutamiento sino
incluso para el manejo de las expectativas de los candidatos al puesto en cuestión.

Se puede sustentar lo anterior según lo citado en Sastre y Aguilar (2003):

Así el plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven
sometidos los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las
actividades que se realizan en los diferentes puestos de la unidad
organizativa. Los procesos de reclutamiento y selección siguen la
referencia del profesiograma elaborado a partir de la
especificación del puesto que se pretende cubrir […]. (p. 366)

 Falta de iniciativa sobre un cambio en la cultura organizacional

enfocado al recurso humano.

El cambio en la cultura organizacional no tiene nada que ver con los objetivos y
dirección de la empresa, sino más bien con el enfoque y la visión que se brindará a
los colaboradores y por ende al proceso de reclutamiento.

Al analizar el perfil de los colaboradores que tienen mayor influencia en los procesos
de contratación se puede denotar falencias expuesta en el punto anterior “Análisis
de la situación”
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Sin duda el cambio debe de ser progresivo demostrando con iniciativas los
beneficios que este tendría en cuanto se aplique.

Cleghorn (2005) indica lo siguiente, con respecto a la implementación de un

cambio en la cultura organizacional de forma progresiva:
Si deseamos promover un cambio cultura en el microcosmos que es la
organización no hay duda que tenemos que tocar todos los componentes de
la cultura. Y los cambios deben ser aceptados de manera voluntaria por todos
los asociados, bajo la condición ganar-ganar (todos deben sentirse
beneficiados con el cambio). Nadie debe sentirse amenazado. (p. 68)

 No se cuenta con un criterio de selección que utilice habilidades

técnicas y competencias cruciales para el puesto.

Al no contar con la definición del puesto extensa en donde abarquen los

requerimientos mínimos de conocimiento, habilidades y competencias. La selección
es subjetiva y enfocada a las consideraciones personales de los dueños del proceso
de reclutamiento.

Como se muestra en el caso, la utilización del Súper Sábado es positiva sin

embargo sino se consideran los aspectos mencionados de manera correcta la
decisión puede sesgar y dejar por fuera a algunos candidatos potenciales para el
puesto.
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Alternativas de solución

Revisando el caso hay un tema que no está claro y es de vital importancia. No se

cuenta con la causa raíz del problema por lo cual se debe atacar de las formas más
generales posibles.

Cuando me refiero a la causa raíz, hago referencia a que se desconoce porqué se

han dejado de lado los aspectos antes mencionados, será ¿se desconoce la
importancia de aplicar estas prácticas? O ¿hay un tema organizacional que no
permite dar el paso y variar estos conceptos?

Teniendo esto se recomiendan las siguientes medidas.

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Justificación de la decisión final

Es necesario que los departamentos de RRHH se muevan a la velocidad que se

mueven las generaciones profesionales del presente. En la actualidad la
composición laboral de profesionales recae cerca de un 75% en perfiles millenialls
en donde las necesidades, competencias y habilidades son totalmente distintas. Si
bien la composición de la fuerza laboral y estudiantil cambió, así mismo las
expectativas de los clientes varían día con día.

Es aquí donde recae la importancia de contar con el mejor talento disponible en el

mercado, pero no solo en mejor sino el que vaya a hacer el mayor encaje en la
cultura organizacional de la empresa.

Gardner (2011) hace énfasis en la referencia que «en un mercado

competitivo en crecimiento, mantener una ventaja estratégica y una fuerte
cultura corporativa requiere del mejor talento que genere ideas para los
clientes y que provea un servicio al cliente excepcional» (p.02). Es por esta
razón que la búsqueda de habilidades debe estar fuertemente afianzada a la
cultura organizacional.

Recomendaciones

 Definir en manuales operativos las características del proceso de

reclutamiento y selección, dentro del mismo abarcar aspectos cruciales
como lo son:
1. Descripción de puestos
2. Requerimientos del puesto (Habilidades, competencias y experiencias)
3. Tipo de pruebas a aplicar (Assessment Center, entrevistas por
competencias, role playing, etc.)
4. Definir quiénes serán los involucrados en el proceso.
5. Definir las herramientas evaluación, formularios, matrices etc.
6. Elaborar un flujograma del proceso para de esta manera controlar el mismo.
 Identificar los perfiles de contratación que no han sido exitosos, evitando
volver a recaer en lo mismo.
 Crear una base de datos con los perfiles de los candidatos, que no fueron
contratados pero que su encaje es idóneo para un puesto (esto sería una
poción de contingencia para futuras contrataciones)
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 Capacitar al personal son respecto al enfoque y flujo del proceso de

reclutamiento y selección. Brindarles las herramientas y conocimientos
técnicos necesarios.

Referencias

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3 Ed.). México. McGraw Hill
Interamericana.

Christensen, C. (2006). What is an Organization´s Culture?

Sastre, M., Aguilar, E. (2003). Dirección de recursos humanos: un enfoque

estratégico. España: Mc Graw Hill

Cleghorn, L. (2005). Gestión ética para una organización competitiva. Colombia:

Editorial San Pablo.