UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS, GEOLOGÍA Y CIVIL

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE

INGENIERÍA DE MINAS

TEMA: Modelos Y Técnicas De Planeamiento Y Control

(PERT/CPM)

CURSO : INVESTIGACION DE OPERACIONES MINERAS

DOCENTE : ING. BERROCAL, KELVIS

AUTORES : CONTRERAS MOLINA, Jorge Alberto

GUTIERREZ BARZOLA, Daniel

LAURA FLORES, Erik Michael

SOTO ARAUJO, Sergio

QUISPE QUISPE,

AYACUCHO – PERU

2018

1
Dedicatoria:

El presente trabajo está dedicado a

nuestras familias que son el apoyo y

soporte que necesitamos dia a dia y a

nuestro docente que con esmero comparte

sus conocimientos

2
 Resumen

En este presente informe se trataran los métodos de planeamiento y control

(PERT,CPM) , los cuales son una herramienta importante para optimizar todo tipo

de procesos desde un inicio hasta el final del mismo.

Es importante tener en cuenta antes de la ejecución de un proyecto planear,

programar y controlar uno o varios procesos para mejorar y optimizar y así hacer de

una actividad la más beneficiosa y productiva posible para el empresario minero.

Estas herramientas son muy utilizadas por su gran flexibilidad y adaptabilidad a

cualquier proyecto, sea grande o pequeño, por ejemplo: El diseño de equipos

grandes y complejos, diseño e instalación de sistemas nuevos y diseño y control de

operaciones industriales, en nuestro caso en la industria minera.

3
 INDICE
Dedicatoria: ............................................................................................................. 2

Resumen ................................................................................................................. 3

I.-Introducción.......................................................................................................... 7

1.1 Antecedentes ................................................................................................. 9

1.2 Definición de PERT y CPM .......................................................................... 10

1.3 Diferencias entre PERT y CPM ................................................................... 11

II La Técnicas de Revisión y Evaluación de Programas PERT ........................... 12

2.1.- ventajas y beneficios PERT ....................................................................... 13

2.2.- Limitaciones del PERT .............................................................................. 13

2.3.- USOS de la técnica PERT ......................................................................... 13

2.4.- construcción del grafico PERT .................................................................. 14

2.5.- Elementos del PERT ................................................................................. 14

2.6.- Tipos de actividades de acuerdo a la teoria de mallas .............................. 15

2.7.- Procedimiento para dibujar la red de flechas............................................. 16

2.7.1.- Trazado ............................................................................................... 17

III. CPM ( Critical Parth Method)........................................................................... 19

3.4.- Ventajas y beneficios del ........................................................................... 20

4.1.- Planeación y control de proyectos con PERT-CPM ................................. 22

4.2.- Malla o red de flechas................................................................................ 22

4.2.1.- Elementos de una malla ...................................................................... 22

4
 4.3.- Tiempo de preparación (TP) y restricciones externas ............................... 23

4.5.- Reglas básicas para elaborar una red o cadena de flechas ...................... 25

4.6.- Enumeración de los sucesos ............................................................... 27

4.7.- Trazado del grafo................................................................................... 28

4.8.-Duracion de una actividad .......................................................................... 29

4.8.1- Duración optimista (a) .......................................................................... 30

4.8.2.- Duración más probable (m) ................................................................. 30

4.8.3.- Duración pesimista (b) ........................................................................ 30

4.9.- Unidades de tiempo (UT)........................................................................... 31

4.9.1.- Los tiempo para comenzar y terminar una actividad ........................... 31

4.10.- Determinación de la ruta crítica ............................................................... 31

4.10.1.- Cálculos de las holguras del PERT ................................................... 31

4.11 Holgura ...................................................................................................... 32

4.11.1.- HOLGURA DE SUCESO (HS).- ........................................................ 32

4.11.2.- Holguras de actividad (HA) ............................................................... 32

4.11.- Determinaciones de las holguras de actividad ..................................... 34

V.- Aplicación del método PERT Y-CPM en la compañía minera Suyamarca S.A. –

UO Pallancata. ...................................................................................................... 36

5.1 Generalidades ............................................................................................. 36

5.1.1 Ubicación. ................................................................................................. 36

5
 5.1.2 Hipótesis general ...................................................................................... 36

5.1.3 Reagrupación de procesos ....................................................................... 36

5.1.4 Listado de actividades ........................................................................... 38

5.1.5Matriz de tiempo y precedencia ............................................................. 39

VI.- Conclusiones .................................................................................................. 44

Bibliografía ............................................................................................................ 45

6
 I.-Introducción

El trabajo realizado es una representación de la planeación de proyectos que no ha

sido una problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros

predecesores han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significa

un gran problema desde el punto de vista de planificación.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los

administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo

una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una maximización

de los mismos.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en

planear, programar y controlar, y hablando de manera técnica, podemos considerar

las técnicas PERT (Program Evaluation and review Technique) y el CPM (Critical

Path Method,) que son los más usuales para un primer cometido. En general estas

técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen, por

ejemplo:

 La planificación y control de operaciones.

 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.

 Diseño de equipo grande y complejo.

 Diseño e instalación de sistemas nuevos.

 Diseño y control de epidemias y otras múltiples aplicaciones en las

cuales se requiera una planificación adecuada.

7
 En los proyectos como estos, los administradores de programas, deben

coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las

cuales no necesariamente son secuenciales y aun en este caso estas

actividades son interdependientes.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

 ¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?

 ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del

proyecto?

 ¿Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según

lo programado para poder mantener el proyecto según el

cronograma?

 ¿Cuáles actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de

terminación del proyecto?

Son preguntas que también nos ayudaran a planear, controlar y ejecutar un proceso

y así evitar retrasos o demoras en algún proceso.

Dentro de los objetivos que nos planteamos dentro del desarrollo del presente

trabajo de investigación podemos mencionar los siguientes

Objetivo general:

 Comprender los métodos PERT y CPM

Objetivos específicos:

 Explicar la metodología del PERT

 Explicar la metodología del CPM

8
1.1 Antecedentes
Diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los

administradores de proyectos. Este método expone la ruta crítica de un proyecto;

esto es, las actividades que limitan la duración de un proyecto (Frederick . S. Hillier,

1993).

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de

la ruta crítica deberán realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta

crítica se retrasa, el proyecto como un todo se retrasará en la misma cantidad.

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura;

es decir, pueden empezar más tarde y permiten que el proyecto como un todo se

mantenga conforme a lo programado.

Las técnicas PERT/CPM identifican estas actividades y la cantidad de tiempo

disponible para retardos.

Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los tomadores de

decisiones.

 ¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto?

 ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para

cada una de las actividades específicas?

Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los tomadores de

decisiones

 ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente como se

programaron para mantener el proyecto a tiempo?

 ¿Cuánto se pueden retardar las actividades "no críticas" antes de

incrementar el tiempo de terminación del proyecto?

9
1.2 Definición de PERT y CPM

 PERT: Program Evaluation and Review Technique

Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto

 CPM: Critical Path Method

Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto, actualmente se

ha tomado lo mejor de ambos métodos y se han vuelto uno solo, conocido como

Método de la Ruta Crítica

En la actualidad tanto el PERT Y CPM, se les trata como una sola técnica

combinada por tener ambos los mismos fundamentos: empleo de una lógica

secuencial y el uso de grafos para representar el desarrollo de un proyecto.

Con el fin de alcanzar, lograr los objetivos con éxito, la programación PERT-CPM

básicamente se empleará en la planeación, programación y control de los

problemas de producción (fabricación) por unidades, donde lo más importante es la

determinación y control de la variable tiempo (PORTUGAL, 1966).

Básicamente, el PERT y CPM son similares en muchos aspectos, la diferencia

fundamental radica en que el PERT; estima la duración de cada actividad basado

en un nivel de costo únicamente (es probabilística). En cambio, el CPM; relaciona

duración y costo del cual se deriva una diversidad de duraciones para cada actividad

y la elección de la duración más adecuada se hace de modo que el costo total del

proyecto sea el mínimo.

10
1.3 Diferencias entre PERT y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT

 Probabilístico.

 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo

se tienen datos estimativos.

 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del

proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo

pesimista.

CPM

 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen

y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,

 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignación de recursos.

11
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la

actividad.

 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según

la cantidad de recursos aplicados en la misma.

II La Técnicas de Revisión y Evaluación de Programas PERT

Del inglés, Program Evaluation and Review Techniques, es una técnica estadística y

modelo para la administración y gestión de proyectos .

El PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en

completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e

identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total (Kelement,

1978).

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, y supuso un nuevo impulso para

la administración científica. No son muy comunes otros tipos de modelos de

proyectos, prácticamente todos se basan en PERT de algún modo.

El PERT está orientado hacia el suceso de un proyecto es decir hacia el inicio y la

terminación de las actividades y para ello introduce el cálculo de probabilidades en

la estimación de las duraciones y en las fechas de terminación.

 Si bien el PERT, estima las duraciones de las actividades, tanto en el sentido

determinístico y probabilística, básicamente se concentra en la actividad en

los que hay incertidumbre en cuanto a las fechas de comienzo y terminación

de las mismas.

12
2.1.- ventajas y beneficios PERT
 Separa el proceso de planeamiento del proceso de programación.

 Producción de planes realistas, detallados y de fácil difusión, que

incrementan las probabilidades de alcanzar los objetivos del proyecto.

 Predicción de duraciones y de la certidumbre de las mismas.

 Centra la atención en las partes críticas del proyecto.

 Informa sobre la utilización de los recursos.

 Simulación de las posibles alternativas de operación

 Verificación de la marcha del desarrollo del proyecto.

2.2.- Limitaciones del PERT

 No considera importantes los costos de las actividades y por ende la

utilización de los recursos.

 No es de aplicación a la mayoría de las operaciones repetitivas de la

producción, distribución o ventas

2.3.- USOS de la técnica PERT

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores

resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características

(Frederick . S. Hillier, 1993):

a.- Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b.- Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,

sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c.- Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

13
2.4.- construcción del grafico PERT
 Se especifica el objetivo del proyecto.

 Se hace una lista de las actividades que son necesarias para realizar el

proyecto.

 Se dibuja un grafo esquematizado del proyecto.

 Se anotan las estimaciones de las duraciones de las actividades.

 Se enumera los sucesos del grafico.

2.5.- Elementos del PERT

a).- EL SUCESO.- Es un instante específico del tiempo. Un suceso puede ser el

principio o fin de una actividad física o mental.

b).- NOMENCLATURA.- estos elementos se representa por lo general mediante

círculos, rectángulos, cuadrados, o triángulos en orden de numeración de estos han

de ser crecientes en el sentido de las flecha y de arriba hacia abajo.

14
c).- SUCESO CERO.- Se puede definir como el comienzo del proyecto y recién el

suceso 1 como inicio de la ejecución real del proyecto

d).- RED ORIENTADO HACIA LOS SUCESOS.- una red o grafo orientado hacia los

sucesos es aquel en que toda la identificación corresponde a los sucesos que tienen

lugar durante el transcurso del proyecto

e).- ACTIVIDAD.- Se define como un símbolo de labor en un proceso o en última

instancia es el trabajo necesario para alcanzar un suceso en consecuencia toda las

actividades se requieren tiempo y recursos.

f).- CARACTERISTICAS.

 Una actividad no puede empezar hasta que todas sus actividades

precedentes hayan sido terminadas

 La dirección de flechas no tiene sentido vectorial es simplemente una

progresión de tiempo y como el tiempo no retrocede la orientación de la

flecha es como siempre de la izquierda a la derecha y no tiene escala

g.- ACTIVIDAD FICTICIA

Es al actividad duración y consumo de recursos cero, el objetivo es solamente de

conectar con otras actividades en orden de precedencias o sea observa la

secuencia lógica de la realización de las actividades.

2.6.- Tipos de actividades de acuerdo a la teoria de mallas

a).- Actividad normal, real efectiva ( )

Son aquellas actividades que consumen recursos y tiempo.

15
b).- Actividad restrictiva ( T P)

Es el que representa el tiempo de preparación antes de empezar con la

ejecución del proyecto, se caracteriza por no consumir tiempo ni recursos.

c).- Actividad en serie

Indican una secuenciación lineal y que no pueden iniciar cierta actividad

hasta haber terminado lo anterior.

d).- Actividad en paralelo.

Son aquellos que se realizan en forma simultánea do o más actividades

2.7.- Procedimiento para dibujar la red de flechas.

Antes de construir la gráfica de flechas es conveniente que esté terminada la lista

de actividades que intervienen en el proyecto (Peralta, 2016). Esta lista se efectúa

consultando tanto en una reunión a todos los responsables como en forma particular

a cada uno.

16
Una vez confeccionada esta lista se procede a relacionar las actividades teniendo

en cuenta las siguientes preguntas:

1. ¿Qué actividades deben preceder a esta?

2. ¿Qué actividades pueden seguir a esta?

3. ¿Qué actividades se pueden realizar paralela o simultánea?

2.7.1.- Trazado

Para elaborar una correcta representación gráfica se debe tener en cuenta los

siguientes.

a) Evitar que las flechas sean

a) Evitar en lo posible que las flechas se crucen

17
c) Evitar que más de una actividad real se inicien y finalicen en dos sucesos

inmediatamente siguientes, apoyarse de las actividades ficticias.

d) Evitar en lo posible que las flechas sean desproporcionados unos con otros.

e) Cuando dos o más cadena están proporcionados y programados en paralelo

y existen prioridades es necesario introducir actividades ficticias.

18
 III. CPM ( Critical Parth Method)

Esta técnica de planeamiento y control tiene como fundamento el grafo o red, infiere

que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se puede

variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue

desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de

investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el

control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación

adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Para dar formas a la esquematización de grafo, el programador que lo prepara, debe

contestar a tres preguntas por cada actividad que sitúa:

 ¿Qué actividades debe ser realizadas inmediatamente antes de la ejecución

de esta?

 ¿Qué actividades deben de llevarse a cabo inmediatamente después de

realizar la presente?

 ¿Qué actividades se puede realizar simultáneamente a la ejecución de esta?

3.1.- Objetivos del CPM:

 El CPM se desarrolló como una técnica orientada hacia la ejecución optima

de las actividades de un proyecto.

 Busca la optimización de los costos con el adecuado empleo de los recursos

y duración de las actividades.

 Se basa en la experiencia, lo que lo libera de la incertidumbre del tiempo.

19
3.2.- Importancia

Es importante destacar que debido a la principal característica del sistema CPM (la

ausencia total de varianza y por tanto ausencia de incertidumbre) este permite hacer

un manejo lineal de los costos y de sus tiempos. En el CPM no se habla de

estimaciones ni de aproximaciones sino de valores exactos y predecibles lo que

permite llevar su manejo en forma proporcional (PORTUGAL, 1966).

Lo anterior permite hacer reducciones de tiempos en función de unos costos por

inversión en recursos, y se pueden aplicar modelos de optimización (programación

matemática) lo que no ocurre con los modelos bajo incertidumbre como PERT.

3.3.- Aplicaciones

Las primeras aplicaciones de esta técnica a un proyecto importante. Lo realizó la

dupont en la elección de sus complejos industriales con buenos resultados

Es posible la aplicación del CPM, donde se tenga que llevar a cabo una serie de

actividades relacionadas entre si para alcanzar la realización de un objetivo

determinado (Frederick . S. Hillier, 1993). Las actividades pueden ser de lo más

variado tipo: Toma De decisiones, estudios técnicos, evaluaciones, trabajos físicos,

compras, etc.

Los objetivos específicos pueden ser, lograr, desarrollar y alcanzar las metas de un

proyecto complejo, como simplemente el desarrollo de las actividades rutinarias de

poca envergadura.

3.4.- Ventajas y beneficios del CPM

 El CPM ofrece las siguientes ventajas:

 Permite la planeación y programación efectiva de los recursos disponibles.

20
  Permite la simulación de caminos alternativos de acción en las operaciones

de producción.

 Permite definir funciones y responsabilidades entre el personal encargado de

la ejecución de las actividades.

 Permite mejorar la planificación y ejecución del proyecto.

 Permite reducir al mínimo las contingencias adversas a la realización del

proyecto.

 Su aplicación dinámica proporciona una visión general de la actualización del

proyecto, lo que permite tomar decisiones sobre bases efectivas bien

informadas.

3.5.- LIMITACIONES DEL CPM:

 Si bien el CPM es una de las mejores técnicas de planeamiento y control de

proyectos, también presenta ciertas limitaciones:

 El CPM por basarse en experiencias, sólo considera las duraciones

determinístico en la estimación de las duraciones de las actividades, lo que

impide hacer predicciones probabilísticas en los proyectos de mediano y

largo plazo.

 No es de aplicación a la mayoría de las operaciones repetitivas a la

producción distribución o ventas.

21
IV).- PLANEACIÓN Y CONTROL

4.1.- Planeación y control de proyectos con PERT-CPM

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el

control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el objetivo

primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar

gráficamente la interrelación entre sus elementos (Kelement, 1978). Esta

representación del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de

procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades.

4.2.- Malla o red de flechas

Es la representación reticular de las actividades que comprenden la realización de

un proyecto específico.

La malla o red de flechas orientadas sirve al programador para representar

gráficamente el desarrollo general de la obra.

4.2.1.- Elementos de una malla

El elemento básico del grafo PERT – CPM es la flecha, que comienza y

finaliza en nudos, los cuales representa los sucesos de inicio y terminación de la

actividad a la que representa.

22
Representación de un elemento de una malla PERT-CPM con el propósito de

facilitar la identificación y cálculos en la red y evitar confusiones, toda actividad

llevara un nombre y todo suceso un número.

4.3.- Tiempo de preparación (TP) y restricciones externas

Generalmente en los modelos de red para proyectos, hay un tiempo de preparación

antes de la etapa de ejecución del mismo. En este tiempo se realiza una serie de

actividades restrictivas que condicionan la puesta en marcha del proyecto y entre

las que se mencionan:

 gestión para obtener autorizaciones y licencias.

 Gestiones financieras.

 Espera de la última decisión para lanzar el proyecto.

 Mejora de las condiciones ambiéntales.

El tiempo de preparación (TP) se presenta con una flecha de línea sinuosa. Con un

tiempo de duración cero. Se contabiliza el tiempo

23
En el diagrama se interpreta: el suceso o marca la iniciación del proyecto y el

suceso uno marca la iniciación de la ejecución física del proyecto.

4.4.- Actividades ficticias (FIC)

La correcta enumeración de los sucesos, permite identificar las diferentes

actividades mediante los sucesos de inicio (i) y de terminación (j). para que cada

actividad pueda ser identificada por una combinación única de sucesos de inicio y

de terminación, es necesario incluir en la elaboración de la red, las llamadas

Actividades Ficticias (FIC) que no consumen trabajo, tiempo o recursos, sino que

sirven para dar consistencia a las interrelaciones de las actividades en

circunstancias especiales.

En teoría de grafos PERT-CPM, a las Actividades Ficticias se la presenta por una

flecha de trazo continuo

24
4.5.- Reglas básicas para elaborar una red o cadena de flechas
Para lograr una correcta representación gráfica de las dependencias internas en un

diagrama de mallas, se deberá tener en cuenta las siguientes reglas:

 La colocación de dos flechas una a continuación de la otra, segunda figura,

indica que la actividad A debe estar concluido para que se inicie la actividad B.

 La disposición de las flechas, según la figura, indica que la actividad A debe estar

concluido para que puedan iniciarse las actividades B y C.

La disposición de las flechas, según la figura, indica que las actividades AyB

deben estar concluidas antes de iniciarse la actividad C.

25
 La longitud y la forma de representar las flechas son a voluntad del Programador,

lo cual quiere decir que las cuatro figuras que se muestran son equivalentes.

 cuando dos o más cadenas están programadas en paralelo y existen prioridades,

es necesario introducir actividades ficticias para expresar correlaciones de

tiempo.

Al indicar que la actividad D depende de A, esto no es cierto, pues también

depende de B.

 Se debe evitar la conexión de dos nudos mediante dos o más flechas.

26
  Una actividad no debe conducir a un suceso que es previo al inicio de la

actividad.

4.6.- Enumeración de los sucesos

Al fin de poder identificar las actividades componentes del proyecto y facilitar los

cálculos en el ordenador, es conveniente asignar números naturales a cada uno de

los sucesos desde el inicial hasta el final.

Para una correcta numeración secuencial se deberá observar:

a). El orden numérico de los sucesos ha de ser creciente en el sentido de las flechas

y de arriba hacia abajo.

b). En la numeración de los sucesos, se debe utilizar una serie progresiva de razón

mayor que la unidad, para poder intercalar sucesos, de ser preciso, sin alterar la

numeración fundamental.

27
De esta forma, todas las actividades estarán entonces identificadas únicamente por

su suceso inicial y final.

Actividad A = (1,2)

Actividad B = (2,3)

Actividad C = (2,4)

Actividad D = (3,4)

Actividad E = (4,5)

Generalizando: En una malla de n sucesos, los sucesos de inicio y de terminación

serán:

4.7.- Trazado del grafo

Para comenzar a dar forma a un grafo PERT-CPM y plantearnos las relaciones

lógicas de precedencia, debemos formular las siguientes preguntas:

1º. ¿Qué sucesos y actividades deben efectuarse inmediatamente antes de que

tenga lugar este suceso?

2º. ¿Qué sucesos y actividades se pueden realizar en paralelo?

3º. ¿Qué sucesos y actividades pueden efectuarse inmediatamente después de

este suceso?

28
Inicialmente el grafico debe esbozarse con lápiz para poder borrar varias veces e ir

mejorándolo en sucesivos tanteos. Las siguientes indicaciones orientativas facilitan

el procedimiento:

a). En lo posible las flechas deben ser rectas.

b). Evitar en posible que las flechas se crucen.

c). Evitar en lo posible que las longitudes de las flechas sean desproporcionadas

unas con otras.

d). Evitar en lo posible que las flechas tengan los ángulos entre ellas pequeños.

e). Evitar el desorden en la numeración, procurando hacer esta de izquierda a

derecha y de arriba hacia abajo.

f). Evitar las flechas ficticias que no sean necesarias.

4.8.-Duracion de una actividad

Cada actividad depende del tiempo calculado para su realización. La estimación de

los tiempos de duración se basa algunas veces en los datos experimentales y otras

veces en el cálculo ponderado de probabilidades.

Duración de una actividad según el CPM.

29
Se observa que el CPM utiliza los tiempos determinísticos, es decir, la “duración

más probable”, mientras que el PERT utiliza las tres duraciones que dan lugar a una

duración promedio.

4.8.1- Duración optimista (a)

Expresa el tiempo mínimo que sería necesario para realizar la actividad. El cálculo

e este tiempo considera ideales todas las circunstancias que han de concurrir en la

realización de la actividad, pensando que todo ha de salir bien, en perfecto

cronometraje y sin que se produzcan fallas que pueden afectar a su duración. Por

estos motivos, este tiempo es de apreciación poco realista.

4.8.2.- Duración más probable (m)

Es aquel que se estima como justamente el necesario para realizar la actividad en

condiciones normales de trabajo con el empleo de recursos determinados de

antemano.

Este cálculo de duración normal viene apoyado con la experiencia a la estadística.

Generalmente tiene en cuenta los retrasos naturales y suelen improducirce por

causas especiales o imprevistas

4.8.3.- Duración pesimista (b)

Es el tiempo máximo que puede estimarse para que se efectúe la actividad en

condiciones desfavorables sin que llegue a admitirse en esta ponderación las

causas de fuerza mayor incontrolables en el orden lógico.

30
4.9.- Unidades de tiempo (UT)
Es necesario expresar las duraciones de cada actividad, en unidades de tiempo,

pudiendo ser: horas, días, semanas, etc. Una vez elegido la unidad de tiempo, todas

las actividades estarán referidas a la misma base. La programación y el desarrollo

del proyecto podrán ser relacionados a fechas calendario de realización.

4.9.1.- Los tiempo para comenzar y terminar una actividad

La terminación de cuando comenzar y/o terminar cada actividad de los cálculos en

la red, están apoyados en el PERT.

4.10.- Determinación de la ruta crítica

La determinación de la Ruta Crítica, puede ser planteada mediante las Holguras del

PERT o los Tiempos Flotantes del CPM.

4.10.1.- Cálculos de las holguras del PERT

El PERT, considera dos tipos de Holguras de Tiempo: Holgura de suceso y Holgura

de actividad.

31
4.11 Holgura
4.11.1.- HOLGURA DE SUCESO (HS).- Es la diferencia entre el tiempo pesimista

y el tiempo optimista de un mismo suceso.

4.11.2.- Holguras de actividad (HA).- Es la diferencia entre el tiempo pesimista de

terminación y la sumatoria del tiempo optimista de inicio y su duración

32
33
4.11.- Determinaciones de las holguras de actividad

Uniendo todas las actividades cuyas Holguras de actividad son cero (forzosamente

las Holguras de suceso también son cero) se forma un camino.

Este camino es denominado “Camino Critico”, al que se le define:

“El Camino Critico es la cadena de actividades formada desde el primer suceso

hasta el último, cuyas Holguras de tiempo son cero” de otro modo, “El Camino Critico

es la cadena en la cual las actividades no tiene Holguras de tiempo para comenzar

no para terminar”, es decir, que, si alguna de estas actividades se demora, se

34
retrasaría todo el proyecto. Otra de sus definiciones dice, “El Camino Critico es la

duración más larga a través del proyecto y marca la duración del mismo”

En todo proyecto, siempre hay un camino crítico como mínimo. El camino crítico se

indica con una doble línea más gruesa entre las actividades que lo forman.

El camino critico en la red del ejemplo.

35
 V.- Aplicación del método PERT Y-CPM en la compañía minera Suyamarca

S.A. – UO Pallancata.

A continuación procederemos a analizar la aplicación del método PERT y-CPM en

la mejora y control de procesos y equipos en la compañía minera Suyamarca S.A.

– UO Pallancata.

5.1 Generalidades
5.1.1 Ubicación.
La unidad minera PALLANCATA está ubicado en el distrito de coronel Castañeda,

en la provincia de parinacochas, región Ayacucho.

Topográficamente el área de estudios va desde los 4200 a los 5000 msnm, que se

caracteriza por presentar colinas y la pendiente del terreno es de moderada a fuerte.

Pallancata comenzó su producción en 2007. El mineral de Pallancata se transporta

a 22km a la planta de Selene.

5.1.2 Hipótesis general

Aplicando el PERT/ CPM a los subprocesos de preparación, desarrollo,

infraestructura de operación, infraestructura de recurso, explotación y relleno

cementado incluyendo a sus equipos, se evidencia mejoras en la gestión y control

del plan anual de la mina 2015 en la U.M. PALLANCATA.

5.1.3 Reagrupación de procesos

Al momento de aplicar el PERT/CPM al grupo de procesos operativos, dentro de

este, nos encontramos con un escenario que solo consideraba dos subprocesos

(preparación y extracción) haciendo imposible la aplicación del PERT/CPM por la

falta de subprocesos importantes.

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 Agrupación inicial de los subprocesos

Se identifica entonces de acuerdo a la realidad de la mina seis subprocesos que

incluye a todas las actividades que considera el mapeo general y por consiguiente

a todos los equipos mineros que participan en cada sub proceso.

Agrupación de subprocesos procesos propuesta

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5.1.4 Listado de actividades

Una vez identificados a los subprocesos donde se aplicara el PERT Y CPM

continuamos con la elección de actividades que darán vida a cada subproceso.

Puesto que PERT es una herramienta que representa un plan de trabajo mediante

una grafica, tomamos las actividades consideradas en el cuadro Excel de las metas

físicas 2015

Entonces estructuramos y aplicamos las herramientas del PERT / CPM.

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 Cuadro de actividades para diagrama de flechas

5.1.5Matriz de tiempo y precedencia

La matriz de tiempo y precedencia es para el año 2016, comienza con las

actividades ejecutadas o por comenzar en el año 2015.

La duración que vamos a considerar en las actividades de explotación seria el

tiempo estimado del plan de minado.

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 Cuadro de matriz de tiempo y precedencia.

Diseño de flechas

El tamaño de las flechas nada tiene que ver con el tiempo.

diagrama de flechas

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Ruta critica

La ruta crítica obedece a las siguientes actividades: D1, D2, D3, P1 Y IO1, líneas

gruesas de color azul marino

Ruta crítica determinada

Teniendo en cuenta las actividades y su respectivo tiempo hemos diseñado el

diagrama de flechas.

Las líneas delgadas son actividades no críticas y las de color son críticas:

Para tiempos más tempranos utilicemos la relación:

Tiempo más temprano = tiempo de inicio + duración (en el cálculo de la derecha se

toma el mayor de los valores). Un ejemplo para la actividad D1: 0+3 =3

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 Cuadro de matriz de actividades y holgura.

En el cuadro podemos apreciar que las actividades tienen holgura igual a cero.

Ruta crítica y Holgura

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La holgura se calcula de la siguiente manera :

H=tiempo más tarde - tiempo – tiempo mas temprano

Ejemplo para la actividad IR2:

H= 12 -3-7 = 2 meses

Las actividades críticas obtenidas del grafo son: los metrajes en labores de

desarrollo, metraje en infraestructura de operación (poza de bombeo) en Pallancata

Este y el metraje en preparación también de Pallancata.

La duración de las actividades críticas es de 12 meses equivalentes a un año.

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 VI.- Conclusiones

El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo

de las actividades usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado

antes y por tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades. Esto

condujo al enfoque probabilístico que se tomó.

Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de

controversia, el PERT ha constituido una herramienta útil para la administración de

proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos,

debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad. Además,

el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo en

ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.

Para la aplicación del PERT y CPM en esta unidad minera se tubo que identificar

las principales operaciones que se realizan.

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 Bibliografía

Frederick . S. Hillier, G. J. (1993). Introduccion a la investigacion de operaciones .

Distrito Federal: McGraw Hill.

Kelement, f. (1978). PERT y CPM , Tecnica manual del camino critico. Mexico D.F:

Iberoamericana.

Peralta, J. (2016). Aplicación del método PERT y-CPM en la mejora y control de

procesos y equipos en la Compania Minera Suyamarca S.A. Huancayo.

PORTUGAL, G. D. (1966). CPM y PERT Métodos de Planeación. Tesis de Grado.

Lima, Perú.

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