CONTROL DE

GESTIÓN:
Indicadores de
Gestión y Cuadro de Programa: Esp. Gerencia de la
Mando Integral Calidad y Auditoría en Salud

Diego Armando Jurado Zambrano

Administrador de empresas
MSc. Ingeniería Administrativa
E-mail: [email protected]

Julio de 2015
 Objetivo

Brindar elementos teóricos y prácticos que

permitan identificar el valor estratégico del
control a la gestión para el seguimiento a
los procesos y la toma de decisiones en
los sistemas de gestión.

Revisemos algunos conceptos…

 Información del curso
1. Presentación del curso: lectura del programa de la asignatura.
2. Forma de evaluación
Actividad Porcentaje
Taller Cuadro de Mando Integral (Grupos 5) 30%
Taller Indicadores de Gestión (Grupos 3) 20%
Parcial (Individual) 30%
Ensayo de Lectura (Grupos 3)
*Grado de relación entre el contenido de las lecturas y lo observado en la empresa
escogida. Se puede concluir frente a la ausencia o presencia de los conceptos de
las lecturas en la empresa.
*Redacción, citación de fuentes de consulta (se puede adicionar otras), hilo
conductor, máximo 5 páginas en arial 12 espacio sencillo.
* No se trata de cortar y pegar información de la empresa escogida, el documento
debe presentar análisis de los conceptos Vs la Situación de la empresa.
* Enviar en Word, relacionado nombre de integrantes, hasta el 15 de julio al correo
[email protected]
20%
3. Material para talleres: Misión, visión, políticas, mapa de procesos de
la empresa que se escoja para el desarrollo de los talleres. Es necesario
un computador por grupo.
Objetivo
 SISTEMA DE GESTIÓN

Sistema: (3.2.1) conjunto de elementos mutuamente relacionados

o que interactúan (3.2.2) para establecer la política y los objetivos
y para lograr dichos objetivos.

Fuente: ISO 9000:2005

 SISTEMA DE GESTIÓN
1
3
DIRECCIONAMIENTO 2
ESTRATEGICO (MISIÓN ,
VISIÓN, POLITICAS)

POLÍTICA
LOGRO
Y OBJETIVOS OBJETIVOS
(Medibles)
PROCESOS

SISTEMA PARA ESTABLECER LA POLÍTICA Y OBJETIVOS Y

PARA LOGRAR DICHOS OBJETIVOS
Fuente: ESAP, Taller Medición a los Sistemas de gestión
 SISTEMA DE GESTIÓN

Conocer la respuestas a estas tres

preguntas:
LOGRO

3. ¿Lo estamos
logrando?

¿Lo logramos?
OBJETIVO

1. ¿Qué queremos? Control

de
gestión
Fuente: ESAP, Taller Medición a los Sistemas de gestión
SISTEMA DE GESTIÓN

Mejora SISTEMA
Continua MAÑANA
P H
(Permanente) A V

SISTEMA
HOY Articulación

NORMAS: ISO 9001, NTCGP

1000:2009, ISO 14001, OHSAS
18001, entre otras )

Un sistema de gestión de una organización (3.3.1) podría incluir

diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de
la calidad (3.2.3), un sistema de gestión financiera o un sistema de
gestión ambiental.
Fuente: ISO 9000:2005
 SISTEMA DE GESTIÓN
Según la Norma…

Control
de
gestión
Fuente: NTCGP 1000:2009.

Diferencia respecto a la
ISO 9001.
 SISTEMA DE GESTIÓN
Según la Normas para implementar SGC-NTC-ISO 9001:2015:

4. Contexto de la organización:
4.1 Sistemas de Gestión de la Calidad y sus procesos

…
c) Determinar y aplicar los criterios y métodos (incluyendo el P
seguimiento, las mediciones y los indicadores de desempeño
relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el
control de estos procesos.
g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario
para asegurarse de que estos procesos logran los resultados V
previsto.
 SISTEMA DE GESTIÓN
Según la Normas para implementar SGC-NTC-ISO 9001:2015:
6. PLANIFICACIÓN

6.2 Objetivos de calidad y planificación

6.2.1 La organización debe establecer objetivos de la calidad para las

funciones y niveles correspondientes y los procesos necesarios para el
sistema de gestión de la calidad.

Los objetivos de la calidad deben:

a) Ser coherentes con la política de calidad.

b) Ser medibles

6.2.2 Al planificar como lograr sus objetivos de la calidad, la

organización debe determinar:
a) Que se va hacer b) que recursos se requieren d) quien será responsable
d) Cuando se finalizará e) como se evaluaran los resultados
 SISTEMA DE GESTIÓN
Según la Normas para implementar SGC-NTC-ISO 9001:2015:

9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

9.1.1 Generalidades:

La organización debe determinar:

a) Que necesita seguimiento y una medición.

b) Los métodos de seguimiento y medición, análisis y evaluación necesarios
para asegurar resultados válidos.
c) Cuando se deben llevar acabo el seguimiento y la medición.

La organización debe evaluar el desempeño y la eficiencia del sistema de

gestión de la calidad.
 LA GESTIÓN POR PROCESOS

Definición de proceso
La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Harrington: Un Proceso es un conjunto de tareas lógicas relacionadas que usan

los recursos de la organización para proporcionar resultados con el fin de alcanzar
los objetivos de la empresa.
 LA GESTIÓN POR PROCESOS
Elementos de un
La voz del Proceso (cliente interno)
(Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso:
proceso), lecciones aprendidas (KM-ISO 9001:2015-(7.1.6
conocimientos organizativo)

Entradas/ Inputs Actividades Salidas / Ouputs

5M PROCESO PRODUCTO Cliente

1. Materiales
2. Método 1. Bienes 1. Externo
3. Máquinas 2. Servicios 2. Interno
Tangibles
4. Mano de Obra Intangibles
5. Medio Ambiente
(físico/organizacional)

La voz del Cliente

(Reclamos, quejas o satisfacción sobre el producto o
servicio)
 TIPOS DE PROCESO

Procesos estratégicos:
 Establecimiento de políticas y estrategias,
 Fijación de objetivos,
 Provisión de comunicación,
 Aseguramiento de la disponibilidad de recursos
necesarios
 Revisiones por la dirección.

Procesos misionales:

 Realización del producto o de la

prestación del servicio.
 Cumplimiento de su objeto social o razón
de ser.

Fuente: NTCGP 1000:2009 (3.43)

 TIPOS DE PROCESO

Procesos de apoyo: incluyen todos

aquellos procesos para la provisión de los
recursos que son necesarios en los
procesos estratégicos, misionales y de
medición, análisis y mejora.

Procesos de evaluación: incluyen

aquellos procesos necesarios para medir y recopilar
datos destinados a realizar el análisis del
desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia.
Incluyen procesos de medición, seguimiento y
auditoría interna, acciones

Fuente: NTCGP 1000:2009 (3.43)

 LA GESTIÓN POR PROCESOS
Todo proceso forma parte de un conjunto (elementos) que interactúan para
lograr un objetivo en común, a ello se le llama SISTEMA.

OBJETIVOS

Organización Procedimientos La organización en su conjunto

es un sistema

No se debe entender el SGC

como una herramienta aparte
de la gestión del día a día.
SISTEMA
Los procesos son la
arquitectura sobre la cual es
posible implementar iniciativas
y metodologías para el
Procesos Recursos mejoramiento.
(CONJUNTO)
RESULTADOS

(sesión 1) Concluyendo sobre los dos conceptos…

 LA GESTIÓN POR PROCESOS
*INDICADORES
*RIESGOS
*AUDITORIAS
*GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
*PLANES DE
MEJORAMIENTO

Sistema de gestión

Proceso
 LA GESTIÓN POR PROCESOS

¿Qué sería sistema? ¿Qué sería proceso?

 LA GESTIÓN POR PROCESOS

NTCGP 1000: 8.2.3

Seguimiento y
medición de los
procesos=ISO
9001:2008

Ciclo PHVA
 LA GESTIÓN POR PROCESOS
Enfoque BPM (Business Process Management): Es un conjunto de métodos,
herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y
controlar procesos de negocio.

Estrategia

Para explorar…
 LA GESTIÓN POR PROCESOS
Enfoque BPM (Business Process Management): Para explorar…
 Una vez revisados los
anteriores conceptos, ahora
si, ¿Qué es CONTROL DE
GESTIÓN?…
 Control de Gestión

El objetivo del Control de Gestión es apoyar a los directivos

en el proceso de toma de decisiones con visión
empresarial, para que se obtengan los resultados
deseados.

Implica:

 Conocer un conjunto de información basada en cifras.

 Vigilar si la realidad coincide con lo que se había
previsto, y si ello no es así, entonces,
 También analizar e interpretar las desviaciones.
 Control de Gestión

Características:

1. Permite comparar los resultados obtenidos con los previstos.

2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta

hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto
plazo, considerando que estas etapas son las que permiten hacer
rápidamente una rectificación.

3. Debe basarse en la confianza, las personas que integren la

organización deben ser previamente seleccionadas por sus cualidades, y
estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente
involucradas.
 Control de Gestión
Cambio de paradigma:

Antiguo enfoque Nuevo enfoque

Control Financiero/ Seguimiento a otros aspectos
Presupuesto/costos/gastos de la gestión que impactan los
resultados finales

El Balanced Scorecard complementa las mediciones financieras tradicionales desde

tres perspectivas adicionales: las de los clientes, los procesos internos de negocios y
el aprendizaje y crecimiento. (Norton y Kaplan)
 Control de Gestión
Nuevo enfoque
Seguimiento a otros aspectos de la
COSO III (Committee of gestión que impactan los Modelo
Sponsoring Organizations) resultados finales Estándar de
El Comité de organizaciones Control interno
patrocinadoras de la Comisión 1000:2014
Treadway (COSO, por sus siglas  Marcos estandarizados de
en inglés) control interno

 Son una guía y deberán ser tenidos

en cuenta de acuerdo a la
particularidad y complejidad de cada
entidad.

Conjunto de elementos
El control interno es un proceso, efectuado por la Junta interrelacionados, donde
Directiva, la gerencia y otro personal, diseñado para intervienen todos los servidores
proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los de la entidad, como responsables
objetivos relacionados con las operaciones, el reporte y los del control en el ejercicio de sus
objetivos de cumplimiento” (PwC Colombia, 2013). actividades; busca garantizar
razonablemente el cumplimiento de
los objetivos institucionales y la
contribución de éstos a los fines
esenciales del Estado. (DAFP,
2014).
 Control de Gestión
Modelo Estándar de Control interno
Decreto 943 de 2014
2014
1. MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y
GESTIÓN

1.1 TALENTO HUMANO

1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos éticos.
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.2.1 Planes y Programas.
1.2.2 Modelo de Operación por Procesos
1.2.3 Estructura Organizacional
1.2.4 Indicadores de Gestión
1.2.5 Políticas de Operación
1.3 ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
1.3.1 Políticas de Administración del Riesgo
1.3.2 Identificación del Riesgo
1.3.3 Análisis y Valoración del Riesgo

2. MÓDULO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

2.1 AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

2.1.1 Autoevaluación
2.2 AUDITORÍA INTERNA
2.2.1 Auditoría Interna
2.3 PLANES DE MEJORAMIENTO
2.3.1 Plan de Mejoramiento

3. EJE TRANSVERSAL: INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN
 Control de Gestión
Modelo Estándar de Control interno
Decreto 943 de 2014
2014

MECI 1000:2005 MECI VERSIÓN

2014
2 MÓDULOS
3 SUBSISTEMAS
1 EJE TRASVERSAL

9 COMPONENTES 6 COMPONENTES

29 ELEMENTOS 13 ELEMENTOS

• AUTORREGULACIÓN
– Capacidad Institucional para Reglamentar los Asuntos Propios de la Función
Administrativa.
• AUTOCONTROL
– Capacidad del Servidor Público para Considerar el Control Como Inherente a
Todas sus Actuaciones en el Ejercicio de lo Público.
• AUTOGESTIÓN
– Capacidad Institucional para Interrelacionar la Autorregulación y el
Autocontrol e Incorporarlos en sus Actuaciones para Obtener Eficacia en su
Función Administrativa.
 Control de Gestión
COSO III (Committee of Sponsoring Organizations)
El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en inglés)

 Demostrar compromiso con la integridad y

valores éticos.
 Ejercer la responsabilidad de supervisión.
 Establecer estructura, autoridad y
responsabilidad.
 Demostrar compromiso con la competencia.
 Cumplir con la rendición de cuentas.
 Objetivos específicos adecuados.
 Identificar y analizar riesgos.
 Evaluar riesgos de fraude significativos.
 Seleccionar y desarrollar actividades de
control.
 Seleccionar y desarrollar controles generales
de TI.
 Desplegar a través de políticas y
procedimientos.
 Usar información relevante.
 Comunicar internamente.
 Comunicar externamente.
 Realizar evaluación continua.
 Evaluar y comunicar las deficiencias
 Control de Gestión
COSO III (Committee of Sponsoring Organizations)
El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en inglés)

– AAA – Asociación de Contadores Públicos Norteamericanos

– AICPA – Instituto Norteamericano de Contadores Públicos

Certificados: Contadores CPA que forman parte de empresas de
contabilidad que hacen auditorías externas de estados
financieros.

– FEI – Asociación internacional de Ejecutivos de Finanzas.

– IIA – Instituto de Auditores Internos: Auditores encargados de
la evaluación de los sistemas de control interno en el interior de
las organizaciones.

– IMA – Instituto de Contadores Empresariales: Contadores que

trabajan en empresas.

COSO se dedica a desarrollar marcos y orientaciones generales sobre el control interno, la

gestión del riesgo empresarial y la disuasión del fraude, diseñados para mejorar el desempeño
organizacional y la supervisión y reducir el grado de fraude en las organizaciones.
 Control de Gestión

_______. Por operaciones,

A. Estratégico actividades grupales o individuales,
de corto plazo, acción correctiva
inmediata.

_______. Por dependencia o

B. Táctico departamento, cada unidad de la
empresa, mediano plazo, acciones
correctivas de mediano plazo.

______. Institucional, a nivel global,

C. Operacional de largo plazo, planes de
mejoramiento de largo plazo.

Niveles o tipos de control

de gestión
 Control de Gestión

Indicadores de gestión

Cuadro de Mando
Integral (CMI)- Balance
Scorecard (BSC)
Control de Gestión

Indicadores de gestión

Cuadro de Mando
Integral (CMI)- Balance
Scorecard (BSC)
 ¿Por qué medir?

• La medición es un insumo para la toma de decisiones

• La medición se convierte en insumo para la planificación

(estratégica, táctica, operacional).

• Permite el mejoramiento continuo de los procesos y aumentar la

satisfacción de sus usuarios.
¿Es necesario
¿Qué debo medir?
medir todo?
 Obstáculos para una medición adecuada

• Creer que la medición precede al castigo.

• Creencia de que algunos trabajos no pueden ser medidos.

• Creer que todo debe ser medido.

• No hay tiempo para medir.

• Hacer mediciones es algo muy difícil.

• No tener claro que se quiere medir (objetivos).

• Formular «cualquier cosa» para cumplir la tarea, para cumplirle a la

norma, para que no me levanten una No conformidad.
 Indicadores de Gestión: Definición

Indicador: Es un signo, señal o valor

concreto que permite, entre otras cosas,
establecer diferencias, comportamientos y
tendencias, cuya medición puede ser
cuantitativa o cualitativa y en un periodo
determinado de tiempo.

Gestión

Actividades coordinadas para dirigir y

controlar una organización (NTC ISO
9000:2000).

Es el proceso mediante el cual se formulan

objetivos, se miden los resultados obtenidos
y se toman acciones pertinentes para la
mejora continua de los resultados. (Ríos,
2010).
 Indicadores de Gestión: Definición

Empresa
Debemos
preguntarnos cuales
son los signos
vitales de la gestión
organizacional
(Empresa,
Proceso Proceso, proyecto)
 Tipos de indicadores

Proceso

Ex-ante
Estratégicos Alarma

Desempeño
Tácticos

¿Qué tipo de indicadores debo tener?

¿Cuántos indicadores debo tener?
 Tipos de indicadores
Los indicadores pueden clasificarse de tres formas:

Eficacia= Cumplimiento de metas

Eficiencia= Cumplimiento de metas Vs.

Utilización de recursos

Situación Situación
Efectividad= Impacto, Transformación, A B
largo plazo.
 Utilidad de los indicadores

La toma de decisiones Medir el desempeño

Verificar la eficiencia, eficacia y Comparar y hacer seguimiento

efectividad

Mejoramiento
continuo
 Utilidad de los indicadores
Nos permitirán responder preguntas como:
¿Cuántas y cuáles
¿Cuántos recursos se emplearon? actividades se
realizaron? Para la
¿Es razonable el costo relacionado con
los resultados?
toma de
¿Cuánto fue el costo
decisiones
del proyecto?
¿Es pertinente el servicio para
satisfacer una necesidad? ¿Se cumplió con lo
planeado?

Los indicadores por si solos no dan respuestas…

plantean preguntas y dirigen la atención
 Características de los indicadores

C: Claro (Entendible).¿Es preciso para garantizar la medición objetiva?

R: Relevante (Oportuno)
E: Económico (Medirlo no debe ser muy costoso a no ser que sea
relevante)

M : Monitoreable (Se puede validar)

A: Adecuado (Provee suficientes bases para medir)

Fuente: Salvatore Chiavo-Campo. “Performance in the Public Sector”
Segunda parte
 Definición de indicadores
Paso 1. Definir o redefinir el objetivo

Paso 2. Identificar los Factores Claves de Éxito

Paso 3. Construcción inicial del indicador

Paso 4: Ajuste de ficha técnica

Paso 5: Medir los indicadores

Paso 6: Tomar acciones

 Paso 1. Definir o redefinir el objetivo

Identificar cuál es la finalidad

del proceso, en otras
palabras, dónde se quiere
llegar.
“Si no sabes para dónde vas,
cualquier camino te llevará allí”
Lewis Carroll (1865). Alicia en
el País de las Maravillas

“Algo ambicionado o pretendido”. (ISO 9000:2005)

 Paso 1. Definir o redefinir el objetivo

Características:

S: Simples /Específicos: que sea claro sobre que, dónde, cuándo y cómo va a cambiar
la situación. ¿La acción expresa claramente lo que se hará?

M: Medibles, que sea posible cuantificar los fines y beneficios.¿ Se puede medir la
acción? ¿Con cuales indicadores?

A: Acordados / Alcanzables, que sea posible de lograr a partir de la situación inicial.

R: Retadores / Reales, que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el

objetivo.

T: En el Tiempo / Tangibles, que sea medible en el tiempo

 Paso 1. Definir o redefinir el objetivo

Sugerencia…
Objetivo= VERBO RETO + VARIABLE + CUANTO + CUANDO +
COMO (Es dinámico)

Ejemplo: Aumentar la participación en el mercado a un 5% en el

2015, mediante… (Diferentes iniciativas).

No hay una regla general, lo importante es que se plasme de

forma concreta la intensión.
 Paso 2. Identificar los Factores Claves de
Éxito

Son variables o atributos

que se miden y que es
necesario mantener bajo
control para garantizar el
logro del objetivo.
 Paso 3. Construcción del indicador

3.1 Nombre
3.2 Identificar las fuentes de información
3.3 Formula y unidad de medida
3.4 Meta
3.5 Tolerancia inferior
3.6 Tolerancia superior
3.7 Frecuencia
 Paso 3. Construcción del indicador

3.1 Nombre
A) Elaborar una lista con los posibles nombres del (de los)
indicador(es). Se sugiere proponer más de uno.

B) Realice el primer control de calidad de los indicadores

escogidos respondiendo las siguientes preguntas para cada
indicador:

- ¿El indicador expresa qué se quiere medir de forma clara y precisa?

- ¿El indicador es relevante con lo que se quiere medir?
- ¿La información que provee el indicador es suficiente para explicar el
logro de dicho objetivo?
- ¿El indicador es monitoreable?

C) Revise y modifique su lista inicial de

indicadores.
 Paso 3. Construcción del indicador

3.2 Identificar las fuentes de información

A. ¿La información que necesita para alimentar el indicador está
disponible?
B. ¿En qué tipo de formato se encuentra la información?
C. ¿Qué método(s) utilizará para recolectar y actualizar la
información?

Fuente: DNP
 Paso 3. Construcción inicial del indicador

3.2 Fórmula y unidad de medida

Es la expresión matemática que correlaciona el

comportamiento de la variable con respecto a un logro
esperado o planeado.

Valor actual

Indicador: Resultado alcanzado

Resultado Planeado
Valor de
referencia
 Paso 3. Construcción del indicador

3.3 Meta
Resultado esperado del comportamiento de un indicador en un
periodo de tiempo determinado y sirve para calificar su logro.

Ambiciosa, retadora…
 Paso 3. Construcción inicial del indicador

3.4 Tolerancia inferior y Tolerancia superior

Tolerancia
Superior
Niveles de
desempeño del
indicador Oportunidad de Mejora
Meta
Opcionales
Estado de riesgo o
problema Acción preventiva

Tolerancia
Inferior Carácter
Origen a acciones obligatorio
Acción correctiva
Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora
 Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora

a) Decidir que acción emprender

Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora
Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora
Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora
Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora
Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora
 Paso 3. Construcción inicial del indicador

3.5 Frecuencia de la meta

Es la definición de un intervalo de tiempo al cabo del cual

se realizará seguimiento al comportamiento de la meta del
indicador.

Como regla general la frecuencia, debe ser la menor

posible que permita dar alarmas oportunas.

¿De qué depende?

 Paso 4: Ajuste del indicador

Completar información del indicador:

 Familia: asociados a los tipos de proceso según mapa orgánico.

 Descripción de la meta: Porque y como se pretende alcanzar la

meta.

 Tipo: eficacia, eficiencia, efectividad.

 Perspectiva: Según definición del Cuadro del Mando Integral.

 Objetivo de gestión integral: según definición del Cuadro de Mando

Integral o las definiciones que se establecen en el SGC.
 Paso 5: Ajuste de ficha técnica

Completar información del indicador:

 Responsable de la medición: responsable de la recolección de

información, tabulación y análisis inicial de datos.

 Dueño del indicador: líder o gestor. Responsables del análisis

consolidado y toma de decisiones.
Errores comunes en la formulación de
indicadores:

 Cambiar constantemente la ficha del indicador tratando de

acomodarlo a los rendimientos obtenidos.

 Establecer metas sin previo análisis de capacidades.

 Desarticulación técnica y operativa en el sistema de

medición organizacional. (software y metodología).

Mostrar ejemplo de articulación

Estudios y documentos que pueden apoyar el tema…

CONSULTORÍA INTERNACIONAL “Diseñar y/o adaptar herramientas

innovadoras para Colombia, de mejores prácticas internacionales de gestión
clínica y/o administrativa, para que los hospitales mejoren su desempeño
frente a los estándares del Sistema Único de Acreditación y el componente de
Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud”.
(Gesaworld, U. CES)

Guía de instrucción despliegue de la estrategia

mediante el cuadro de mando integral. Ministerio
Protección Social. (Gesaworld, U. CES)

Guía de instrucción despliegue de la función calidad (QFD): identificación y

evaluación de las necesidades de los clientes de las instituciones prestadoras de
servicios de salud (IPS). Ministerio Protección Social (Gesaworld, U. CES).

Para tener en cuenta…

 Control de Gestión

Taller para evaluar 1: indicadores de gestión

 Control de Gestión
6
5
4
3

Indicadores de gestión 2
1
0
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4
Serie 1 Serie 2 Serie 3

Cuadro de Mando
Integral (CMI)- Balance
Scorecard (BSC)
 Cuadro de Mando Integral

Balanced ScoreCard Tablero de comando Tablero de Control

Estratégico

Tablero Balanceado
de Indicadores
Cuadro de Mando Integral

Robert S Kaplan y David P Norton

Harvard Bussines Review – 1992.

The Balanced Scorecard: Measures
That Drive Performance”

The Balanced ScoreCard:

Translating Strategy into Action -
1996
 Cuadro de Mando Integral

Es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de

la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el
marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la
misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma
que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal
canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
 Cuadro de Mando Integral

Despliegue de la estrategia de la organización

Herramienta
Gerencial
Visión global de la entidad

Revisión de la empresa

Medición integral de las actividades y su aporte a la

gestión
 Cuadro de Mando Integral

Misión

Visión
Comunicación

Objetivos Estratégicos

SISTEMA Plan de desarrollo-Plan

DE estratégico
MEDICION

Componentes, programas,
proyectos, procesos, actividades.
 Cuadro de Mando Integral
Para tener éxito
financiero, cómo
deberían vernos
Para lograr nuestra
nuestros
visión, ¿cómo accionistas?
deberían vernos
nuestros clientes?

Parar lograr nuestra visión,

¿cómo sustentaremos
nuestra capacidad para PERSPECTIVAS
mejorar y cambiar ?
 Perspectivas del CMI
PERSPECTIVA(S) DEFINICIÓN O ENFOQUE
Esta enfocada en la inversión de recursos para el aumento de
ingresos, acorde al presupuesto, y enfocado al control de gastos,
P. FINANCIERA
garantizando un flujo de caja optimo para cubrir los costos de
operación de la empresa.

Esta enfocada en el cumplimiento de los requerimientos del cliente

buscando la satisfacción de las necesidades y expectativas, y la
P. CLIENTE creación de relaciones duraderas y de mutuo de beneficio. Por otro
lado, esta perspectiva busca obtener retroalimientación de los
clientes para la implementación de acciones de mejoramiento.

Esta enfocada en lograr la retroalimentacción de los procesos,

haciendo uso de una comunicación asertiva, a través de una clara
P. PROCESOS
definición de la caracterización de los procesos, realizando
continuamente seguimiento y control de los mismos.

Se orienta a fortalecer las competencias, los conocimientos

P. APRENDIZAJE Y técnicos y habilidades del personal, para la adecuada realización
CRECIMIENTO. de las actividades y el cumplimiento de los objetivos. Se busca
además consolidar la cultura organizacional.

(OTRAS)

Para efectos del taller tendremos en cuenta estas 4

perspectivas, aúnque podemos agregar otras…
 Cuadro de Mando Integral

Consideraciones previas a la elaboración del CMI

Para elaborar el CMI es recomendable primero responder a cuestiones

como:

- ¿Para qué se quiere?

- ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?
- ¿Cuándo llevarlo a cabo?
- ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?
- ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?
Cuadro de Mando Integral
 Cuadro de Mando Integral
Etapas para la implementación:

1. Análisis del contexto

2. Definición del direccionamiento estratégico
3. Alineación estratégica
4. Ponderación de objetivos
5. Ponderación de objetivos Vs Procesos
6. Construcción del mapa estratégico
7. Construcción o identificación de indicadores
8. Consolidación
 Cuadro de Mando Integral
1. Análisis del contexto: Matriz DOFA

Internas Externas

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Cuadro de Mando Integral
Interno
Debilidades (D) Fortalezas (F)
Lista de Debilidades Lista de Fortalezas
[Recursos [Capacidades distintas,
y capacidades escasas, Ventajas naturales,
Resistencia al cambio, Recursos superiores]
Problemas de motivación del personal,
etc.]

Oportunidade Estrategias (DO) Estrategias (FO)

Externo

s (O) Vencer debilidades aprovechando Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades.

oportunidades ¿ Qué oportunidades del medio podría aprovechar
Lista de ¿ Cómo hacer para atenuar o vencer las haciendo uso de mis fortalezas?
Oportunidade debilidades aprovechando las
s. oportunidades del medio?
[Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento
estratégico]

Amenazas (O) Estrategias (DA) Estrategias (FA)

Lista de Reducir a un mínimo las debilidades y Usar fortalezas para evitar amenazas.
evitar las amenazas ¿ Qué estrategias podría emprender, utilizando las
Amenazas fortalezas (internas) para contrarrestar o atenuar las
¿Qué podría hacer para atenuar las amenazas del medio?
[Altos riesgos - debilidades y evitar que las amenazas del
Cambios en el medio me impacten negativamente?
entorno]
 Cuadro de Mando Integral
2. Definición del direccionamiento estratégico

Misión, Visión, Políticas. A cargo de la alta dirección.

3. Alineación estratégica
Identificar coherencia entre los elementos del direccionamiento estratégico. Estos darán pie para la
formulación de los objetivos. Se deben clasificar por perspectiva. Al final de la alineación se
obtendrán los objetivos estratégicos.

4. Ponderación de objetivos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MATRIZ PONDERACIÓN DE 1 2

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS pegar objetivo 1 pegar objetivo 2

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1 pegar objetivo 1

2 pegar objetivo 2

3 pegar objetivo 3
 Cuadro de Mando Integral
5. Mapa de relación causal:
 Cuadro de Mando Integral
5. Ponderación de proceso: permite determinar cuan importante son los
procesos en el logro de los objetivos.
 Cuadro de Mando Integral
5. Consolidación del CMI:
Cuadro de Mando Integral

Quick Score
 Cuadro de Mando Integral
Resultado
¡Muchas
Gracias¡