Árbol de decisión
Un árbol de decisión está formado por nodos de decisión, nodos de probabilidades y ramas.
Los nodos de decisión: se denotan por cuadros y representan aquellos lugares del proceso de toma de decisiones en los que
se toma una decisión. En este punto el tomador de decisiones tiene control y decide la acción que debe tomar.
Los nodos de probabilidades: Se denota por círculos e indica aquella parte del proceso de toma de decisiones en las que
ocurre algún estado de la naturaleza. En este punto el tomador de decisión no tiene control de la situación que se pueda
presentar y el resultado se deja al azar.
Las ramas: Se utilizan para denotar las decisiones o los estados de la naturaleza con sus probabilidades de ocurrencia
respectiva. Por último se colocan los pagos al final de las ramas terminales del estado de la naturaleza para mostrar el
resultado que se obtendría al tomar una decisión particular y que después ocurra un estado específico de la naturaleza.
Ejemplo: Usando árbol de decisión ayude al Gerente propietario de un hotel invernal a administrarlo en la próxima
temporada. Sus utilidades durante la estación de esquiar en el presente año dependerán de las nevadas que caigan en los
meses invernales. Basándose en su experiencia pasada, piensa que la distribución de probabilidad de las nevadas y la utilidad
resultante pueden ser resumidas en la siguiente tabla.
El Gerente recibió una oferta de una gran cadena hotelera para que dirija el hotel en el invierno, garantizándole una ganancia
de $45,000 durante la estación. También ha estado examinando la conveniencia de arrendar el equipo para producir nieve en
esa estación. Si arrienda el equipo, el hotel podrá operar todo el tiempo sin importar la cantidad de nevada natural.
Si decide emplear nieve producida por el equipo para complementar la nieve natural, su utilidad en la temporada será de
$120,000 menos el costo de arrendamiento y operación del equipo productor de nieve. El costo del arrendamiento será
aproximadamente de $12,000 por estación, prescindiendo de cuanto lo use. El costo de operación será de $10,000 si la nieve
natural tiene más de 40 pulgadas, $50,000, si fluctúa entre 20 y 40 pulgadas, y $90,000 si es menor que 20 pulgadas.
En el árbol siguiente se ilustra el problema del gerente como un árbol de decisión. Las tres ramas que emanan del nodo de
decisión representan tres maneras posibles de operar el hotel este invierno:
1) alquilarlo a la cadena de hoteles,
2) administrarlo sin el equipo productor de nieve y
3) dirigirlo por si mismo con el equipo.
Las dos últimas ramas del árbol terminan en un nodo de probabilidad que representan la cantidad de nieve que caerá durante
la estación.
Cada uno de ellos tiene tres ramas que emanan de él, uno para cada valor posible de la nevada; las probabilidades de esta
última están indicadas en cada rama. Es importante mantener la secuencia correcta del tiempo cuando se construyen árboles
de decisión.
Ahora
En el árbol se muestra el caso en la cadena hotelera contrate el hotel para administrarlo $45,000. Si el Gerente administra por
si mismo el hotel sin utilizar el equipo reproductor de nieve, su utilidad será.
VE= 120000*0.4 + 40000*0.2 – 40000*0.2= $40,000
Si se utiliza el equipo reproductor de nieve, su utilidad será:
VME= 98000*0.4 + 58000*0.2 + 18000*0.4= $58,000
Por tanto, su decisión óptima consiste en operar el hotel por si mismo con el equipo productor de nieve.
PROBLEMA 3
Se está planteando construir una nueva sección en su negocio de comida rápida, si bien no sabe si hacer la nueva sección
grande o pequeña. Al mismo tiempo se plantea si reúne información sobre las ventas previstas o si por el contrario no hace
nada. La información sobre las ventas previstas puede aconsejarle un mercado creciente o un mercado decreciente, siendo
de 500 euros el coste de dicha información, y la probabilidad de que la información sea favorable del 60%. Si el mercado es
creciente las ganancias previstas son de 9.000 euros si la sección es grande y 3.000 si es pequeña. Si el mercado es
decreciente puede perder 10.000 euros si la sección es grande y 5.000 si es pequeña. Si no reúne información adicional, la
estimación de probabilidades de que el mercado sea creciente es del 60%, contrariamente un informe favorable
incrementaría la probabilidad de un mercado creciente al 80% y un informe desfavorable disminuiría la probabilidad de un
mercado creciente al 40%. ¿Indique la decisión que debe tomar?
El beneficio esperado de reunir información adicional es de 1.900 euros y el de no reunir información adicional es de 1.400
euros, por lo que debe reunir información adicional dado que el beneficio es mayor, y si dicha información resulta favorable
debe construir una sección grande, en caso contrario construya una sección pequeña.
CASO 3:
Una empresa compra la materia prima a dos proveedores A y B, cuya calidad se muestra en la tabla siguiente:
La probabilidad de recibir un lote del proveedor A en el que haya un 1% de piezas defectuosas es del 70%. Los pedidos que
realiza la empresa ascienden a 1.000 piezas. Una pieza defectuosa puede ser reparada por 1 euro. Si bien tal y como indica la
tabla la calidad del proveedor B es menor, éste está dispuesto a vender las 1.000 piezas por 10 euros menos que el proveedor
A. Indique el proveedor que debe utilizar
Solucion:
El coste esperado de comprar la pieza al proveedor A es de 23 euros según ha calculado en el paso anterior, mientras que el
de comprar la pieza al proveedor B es de 19 euros, por lo que deberá comprar la pieza el proveedor B dado que el coste es
menor.
