Mayo 2008
Lean Management
Calidad Total
√ Lean-Sigma
√ Integración de estrategias clase mundial
Mantenimiento y
Operaciones para la mejora de la competitividad
Gestión Energética (*)
Ing. Francis Paredes Rodríguez
Gestión Ambiental
. Seguridad y Salud
[Link].
Lean-Sigma representa la
fusión de las dos iniciativas de mejora
más poderosas y populares en
nuestros días.
La implementación de Lean-Sigma,
permite a las organizaciones acceder
al poder de Lean Production/
Manufacturing y Six Sigma en una
sola y coordinada iniciativa.
Un poco de Historia .
Lean Manufacturing:
Lean-Sigma®
Lean-
Después de la Segunda Guerra
Mundial, Taiichi Ohno y Shigeo
Shingeo crean para Toyota los técnicas. de los setenta con la participación de
conceptos de “Justo a Tiempo”, El término “Lean” fue acuñado por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo, con el
“Waste Reduction”, “Pull System” que, un grupo de estudio del MIT objeto de minimizar el uso de
añadidos a otras técnicas de puesta (Massachussets Institute of recursos a través de la empresa para
en flujo, crean el Toyota Production Technology) para analizar a nivel lograr la satisfacción del cliente,
System (TPS). mundial los métodos de manufactura reflejado en entregas oportunas de la
de las empresas de la industria variedad de productos solicitada y con
Desde entonces, el TPS no ha dejado
automotriz. El grupo destaco las tendencia a los cero defectos.
de evolucionar y de mejorar. En 1990,
ventajas de manufactura del mejor
James Womack sintetiza estos El estudio demuestra que la
fabricante en su clase (la empresa
conceptos para formar el Lean Manufactura Esbelta (Lean
automotriz japonesa Toyota) y
Manufacturing, mientras que el saber Manufacturing) usa menos de cada
denominó como Lean Manufacturing
hacer japonés se difunde en cosa en la planta, menos esfuerzo
al grupo de métodos que había
occidente a medida que se observa la humano, menos inversión en
utilizado Toyota desde la década de
evidencia del éxito de las empresas inventario de materiales y
los años sesenta y que
que aplican estos principios y estas herramentales, menos espacio y
posteriormente se afinó en la década
(*) Ing. Mecánico de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Director General y Consultor Senior del Instituto de Ingeniería Aplicada-IDIA.
Especializado en TQM (Total Quality Management) en Japón, Productividad y Competitividad en Italia, Francia y España por la OIT, Gestión
ambiental rentable en Alemania, Producción más Limpia en Colombia y Conservación de la Energía en Japón. Asesor, consultor y capacitador
de empresas líderes, para la implementación y aplicación de sistemas de gestión (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001), Herramientas de
Mejora Continua y de estrategias clase mundial, tales como “Lean Manufacturing”, “Lean-Sigma”, TPM (Mantenimiento Productivo Total), 5S,
SMED, Kaizen, Just In Time, RCM, Six Sigma, ACR. Auditor Líder ISO 9001:2000 IRAM-IQM. Más de 18 años de experiencia en la Industria.
Ha sido Jefe de Mantenimiento y coordinador de mejora continua y de TPM en alicorp S.A.A. y Sub-Gerente de Mantenimiento y Proyectos en
PRODAC S.A. empresa del grupo Belga BEKAERT líder mundial en la fabricación de alambres y derivados. Es uno de los primeros
impulsadores de la filosofía “Lean” en el Perú desde el 2002. Docente de la PUCP en el Programa de especialización en Producción y
Operaciones.
Ha colaborado como capacitador/consultor de empresas líderes, entre las cuáles se encuentran: alicorp S.A.A., Minera Yanacocha S.R.L.,
Cementos Lima .S.A., Gloria S.A., Kimberly Clark Perú y Ecuador, Kraft Foods Perú S.A., Ecopetrol de Colombia, Monómeros de Colombia,
PetroEcuador, Minera Barrick S.A., ABB S.A, Minera Poderosa, PROTISA, ENERSUR S.A. (Tractebel), EGASA, Luz del Sur S.A. Southern Perú
CC, Doe Run Perú S.R.L., Good Year S.A., C.H. San Gabán, Cogorno S.A., Faber Castell S:A,, ElectroPerú, Cogorno S.A. Boyles Bros
Diamantina, PerúBar, Minera ISCAYCRUZ,
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“No hay nada más inútil, que hacer bien lo que no sirve”
menos horas de ingeniería para están involucrados, que Doe Run, Yobel, Barrick, etc., desde
(1)
desarrollar un nuevo producto . añadireficiencia siempre es posible. hace pocos años con excelentes
resultados.
Los 5 Principios del l
La dirección Lean estudia la ruta que
Pensamiento Esbelto @ @@. sigue la información desde los clientes La aplicación de “Lean” se realiza en
hasta los proveedores buscando las 8 etapas siguientes (Metodología
1. Defina el Valor desde el punto de Value Stream Management):
eliminar o mejorar tiempos de ciclos
vista del cliente: de procesos y actividades que no 1. Compromiso de la Dirección
La mayoría de los clientes quieren agreguen valor. 2. Selección del Flujo de valor
comprar una solución, no un 3. Aprendizaje sobre
producto o servicio. Algunos de los métodos o elementos Producción Esbelta
del sistema Lean son: (ToolBox)
2. Identifique el Flujo de Valor: 4. Mapear el Flujo de Valor
Eliminar desperdicios encontrando ♦ Value Stream Mapping Actual
pasos que no agregan valor, ♦ 5S y sistemas visuales 5. Definir indicadores de
algunos son inevitables y otros son ♦ Just In Time mejoría
eliminados inmediatamente. 6. Mapear el flujo de valor
♦ Pull System / Kanban
futuro
3. Cree Flujo: ♦ Manufactura celular 7. Crear Planes Kaizen
Haz que todo el proceso fluya
♦ SMED 8. Implementar el Plan Kaizen
suave y directamente de un paso ♦ Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
que agregue valor a otro, desde la Seis Sigma
materia prima hasta el consumidor
♦ Trabajo estandarizado
♦ Poka-Yoke Seis Sigma nace en los años 80 en
4. Produzca el “Jale” del Cliente: ♦ Layout de Planta Motorola, de la mano del Dr. Mike
Una vez hecho el flujo, serán ♦ Kaizen / Kaizen Blitz Harry, como un intento para conseguir
capaces de producir por órdenes mejoras sustanciales en la calidad del
El VSM o el Value Stream Mapping es producto.
de los clientes en vez de producir
la base o herramienta “Clave” de la
basado en pronósticos de ventas a mejora continua en un enfoque Lean. En sus primeros años Seis Sigma se
largo plazo. circunscribía a la mejora de procesos,
En el Perú la aplicación de esta pero entendida como mejora radical y
5. Persiga la perfección: filosofía de Mejora Continua viene profunda: una verdadera “ruptura”
Una vez que una empresa siendo aplicada en empresas como
consigue los primeros cuatro pasos, (según la propia terminología Seis
alicorp, Alcoa, Kola Real, Good Year, Sigma) en los métodos de producción
se vuelve claro para aquellos que
7+1 Desperdicios Mortales
Sobreproducción
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos/Retrabajos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
Recursos Humanos mal
empleados
Tiempo con Valor
añadido 5%
IDIA - Típicamente el 95%
Tecnología, Investigación, del Total
Capacitación del Tiempo
y Asesoría empleado
para la mejora para
continua de producir
la calidad y productividad
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valor!!! fparedes@[Link] ]
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“Mientras siempre hagamos lo que siempre hicimos, siempre
obtendremos lo que siempre obtuvimos”
tradicionales. Podemos resumir que, lo que busca
Con la unión poderosa Lean-Sigma,
el Lean-Sigma es:
Sigma, σ, se utiliza para denominar la se busca implantar una filosofía de
desviación estándar de un proceso, Mejora Continua que permita a las 1. Eliminar la variación
una medida de la variación. Así, compañías reducir sus costos, 2. Sintonizar el proceso con lo que
podemos decir que a mayor sigma,
los valores estarán más dispersos. En mejorar los procesos, eliminar los quiere el cliente
términos prácticos puede decirse que desperdicios y disminuir la 3. Eliminar todo lo que no agrega
un proceso de producción tiene un variabilidad para aumentar la valor.
nivel de calidad 6σ cuando a largo satisfacción de los clientes y
plazo presenta poco más de 3 DPMO mantener el margen de utilidad. Cuando se toma la decisión de iniciar
(defectos por millón de oportunidades).
La implantación de Lean-Sigma trae una transformación Lean-Sigma en
“El enfoque Six Sigma se basa consigo, entre otros beneficios: una empresa, se debe comenzar con
prácticamente en los mismos la formulación de la estrategia de
Reducción de 50% en costos de
conceptos y prácticas que están integración de estos dos sistemas.
producción
referenciados en los modelos de ¿Qué metodología será la guía para
Reducción de inventarios
excelencia. Como tal, debe la integración?. Integraremos Six
considerarse una evolución del Reducción del tiempo de entrega Sigma a la metodología “Lean” o
enfoque conocido como Calidad Total, (lead time) tomaremos la metodología DMAMC e
Mejora Continua o Total Quality Mejor Calidad integraremos las herramientas y
Management. Menos mano de obra técnicas “Lean” en las etapas que se
Mayor eficiencia de equipo requieren.
Sólo aquellos que no han conocido
prácticas o enfoques anteriores Disminución de los Cualquiera sea la decisión, si
pueden describir a Six Sigma como desperdicios: implantamos adecuadamente la
“algo totalmente nuevo”
(3)
- Sobreproducción integración, obtendremos los
resultados esperados.
- Tiempo de espera (los
La aplicación de la metodología Seis La fig. de la página siguiente muestra
retrasos)
Sigma a un proceso consta de cinco el empleo del Value Stream Map
- Transportes
etapas: Definición, Medición, Análisis, (paso 4 de la metodología Lean) en el
- Sobreprocesamiento
Mejora y Control. (DMAMC). que se puede visualizar objetivamente
- Inventarios
- Movimientos en que etapa o proceso del flujo de
Lean-Sigma . - Mala calidad/Retrabajos valor a mejorar se puede aplicar un
proyecto Six Sigma además de las
otras herramientas “Lean”. El MAPA
DEL FLUJO DEL VALOR (en inglés
Value Stream Map o VSM) es una
herramienta desarrollada y
sistematizada por Mike Rother y John
Shook a partir de prácticas habituales
en Toyota Motor.
Bibliografía
- (1) Womack, Jones and Roos “The
Machine That Changed The World”, Mc
millan, N.Y., 1990.
- (2) Mike Rother y Jhon Shook- Observar
para crear valor” Lean Institute - Brokline
1998
- (3) Raúl Molteni y Oscar Cecchi. “El
Liderazgo del Lean-Six Sigma” – Ed.
Macchi 2005
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Seis Sigma?
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Maintenance: El nuevo enfoque
Lean Manufacturing : para la optimización del
Mantenimiento”
(Mapeo del Flujo del Valor, 5S, TPM, SMED, KAIZEN, JIT , Kanban, Pull System,
Poka –Yoke)
Six Sigma
Lean-Sigma
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