MODULO II

Premios, modelos y sistemas de gestión de

calidad

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 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, y debido a la globalización y al constante cambio de las necesidades

de los consumidores, se han instaurado, como una forma de fomentar la calidad en las
organizaciones, modelos y premios de calidad, los cuales consisten en un reconocimiento a
la gestión de la organización y no a un certificado de calidad de un producto o servicio.

El eje central de todo premio de calidad es el modelo que lo define, el cual busca
promover, evaluar y reconocer la excelencia de la gestión, orientada siempre al mejoramiento
continuo.

Es importante siempre tener presente que el propósito de los modelos de calidad es

convertirse en una herramienta eficaz de autodiagnóstico para todas aquellas organizaciones
interesadas en la aplicación del concepto de calidad en su gestión, recurriendo a ellos como
una guía para el perfeccionamiento de sus procesos, pudiendo utilizar sus criterios de
excelencia como referencia para el mejoramiento de su sistema de calidad.

Los modelos de calidad especifican un conjunto de criterios y subcriterios que deberán

ser utilizados para la elaboración del sistema de gestión de calidad de la organización, para
así cumplir con los estándares establecidos y poder asegurar el mejoramiento continuo de la
gestión de la organización, garantizando la satisfacción de las necesidades y requerimientos
de los consumidores de los bienes o servicios ofrecidos, pudiendo con ello posicionarse en el
mercado y obtener los resultados planteados.

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 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Estimado alumno al término de este módulo, usted estará en condiciones de:

• Conocer y comprender los modelos de gestión de calidad y los criterios que

los componen.

• Interiorizar los modelos de gestión de calidad para su aplicación en la

institución.

• Formular la aplicación de modelos de calidad para ser implementados dentro

de la organización educacional

21
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MAPA CONCEPTUAL

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 1. MODELOS Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Existen varios modelos y sistemas ampliamente reconocidos y utilizados para la

implantación de la Gestión de la Calidad Total en las organizaciones, esto debido a que
constituyen las referencias para realizar la presentación a diversos premios internacionales
de calidad.

El que existan estos modelos facilita la labor de la organización en el proceso de

implantación del sistema de gestión de calidad, pues constituyen una manera sistematizada y
global de llevarla a cabo.

La implantación de un modelo o sistema de calidad aporta grandes beneficios a la

organización, entre los cuales se pueden mencionar:

• Aumento de la satisfacción del cliente

• Trabajo eficaz al interior de la empresa

• Incremento de la productividad

• Aumento de beneficios económicos

• Disminución de los costos

• Aumento de la calidad en los productos elaborados

Ya son varios los modelos existentes para implantar la gestión de la calidad en las
organizaciones, pero los más conocidos e importantes son aquellos en los cuales se basan
los premios internacionales de calidad, tal como el modelo de Excelencia (EFQM), utilizado
como base para establecer los criterios de evaluación del Premio Europeo a la Calidad; los
criterios Malcolm Baldrige, que sirven de base para la evaluación de las organizaciones
candidatas al premio Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado por el gobierno
estadounidense; y los criterios de evaluación del Deming Prize japonés.

El propósito principal de los premios de calidad es reconocer a las organizaciones que

son ejemplares en lo que a gestión de calidad se refiere, además de que los criterios que lo
integran sirven como modelos útiles para el diseño y la implantación de un enfoque de
calidad.

Los modelos presentados tienen las siguientes características:

- La estructura de los modelos reúne todos los elementos fundamentales que las
empresas deben adoptar para que se pueda tomar como referencia para la

25
 introducción de la gestión de calidad total, tanto referentes a los esfuerzos para su
implantación como a los resultados esperados, en un lenguaje claro y práctico.
- Ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión. Una empresa puede
implantar y certificar sistemas de gestión normalizados en distintos ámbitos, o
alternativamente introducir un sistema de gestión inspirado en alguno de los
modelos para llevar a la práctica la gestión de calidad total.
- Constituyen una guía para diagnosticar las fortalezas y debilidades organizativas,
sirviendo de base para acciones de mejora, innovación y aprendizaje.

1.1 Modelo europeo para la Gestión de Calidad Total

En los años ochenta se constituyó la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

(E.F.Q.M), con la finalidad de aumentar la competitividad de las empresas europeas en el
mercado mundial, instalando en ellas la calidad como uno de los factores estratégicos claves
dentro de la organización.

Una de las características de la Fundación es el reconocimiento de los logros en lo

que a calidad se refiere, por lo cual crea el Modelo de Excelencia Empresarial o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, el cual está conformado por nueve criterios
divididos en dos grupos:

Criterios Agentes: Conformados por los cinco primeros criterios y describen la forma de
conseguir los resultados esperados.

Criterios de Resultados: Lo integran los cuatro criterios restantes, describiendo qué es lo

que ha conseguido la organización, debiendo ser éstos medibles.

Los nueve criterios del modelo, los cuales en esta oportunidad orientaremos hacia el
sector de la educación, son:

- Liderazgo: Entendido como el comportamiento y la actuación de los dirigentes y

de todos los responsables, encaminado a conducir el centro escolar hacia la
gestión de calidad (100 puntos, 10%).

- Política y Estrategia: Se refiere a la misión, valores y dirección estratégica, así

como al modo en que se implantan los proyectos de la organización (80 puntos,
8%).

- Gestión del personal: Centrado en la forma en que la institución utiliza al máximo

el potencial de su personal, para lograr una mejora continua (90 puntos, 9%).

- Recursos: Referido a la gestión, uso y conservación de los medios materiales, al

servicio de las funciones de la organización (90 puntos, 9%).

26
- Sistema de calidad y procesos: Criterio centrado en la forma en que se
identifican, gestionan, revisan y mejoran los procesos de las actividades del centro
educativo (140 puntos, 14%).

- Satisfacción del cliente: Su extraordinario peso ya indica la importancia que se

concede a este criterio, en el que se conjuga tanto la percepción manifestada por
los clientes externos sobre la organización, sus productos y las relaciones, como
las valoraciones que realizan los evaluadores de las medidas destinadas a
satisfacer a la clientela. Aspectos como la garantía, la accesibilidad, el apoyo
técnico, el trato recibido en las reclamaciones o los índices de rechazo, son los
aspectos que se toman en consideración. (200 puntos, 20%).

- Satisfacción del personal: Entendida como el grado en que se da la adecuada

respuesta a las necesidades y expectativas de las personas que trabajan en la
organización. Esta atención abarca campos tan diversos, como el ambiente de
trabajo, la formación en ejercicio o la salud y la seguridad (90 puntos, 9%).

- Impacto de la sociedad: Se considera lo que la organización lleva a cabo para dar

respuesta a las necesidades y expectativas, de la comunidad en que se encuentra
enclavada (60 puntos, 6%).

- Resultados del negocio: Obviamente, los resultados varían según la naturaleza

de la organización. En principio se pensó en los resultados económicos,
entendidos como rendimiento económico o financiero de las inversiones (150
puntos, 15%).

27
 El modelo puede ser graficado como sigue:

Figura Nº 8: Modelo E.F.Q.M

Personas Resultados
9% en las
Personas
9%

Resultados
Liderazgo Política y Proceso Resultados Clave
Estrategia en los
8% Clientes
14% 20%
10%
15%

Alianza y Resultados
Recursos en la
9% Sociedad
6%

Los porcentajes corresponden al peso específico que se otorga a cada criterio para la
solicitud del premio.

Una de las ventajas de este modelo de excelencia es que es utilizado como referencia
para autoevaluarse, es decir compararse con los criterios del modelo para establecer la
situación actual de la organización y realizar la definición de los objetivos de mejora.

28
 Para que una organización maximice sus beneficios gracias a la aplicación de este
modelo, es necesario que el equipo directivo comprenda y aplique perfectamente los ocho
conceptos fundamentales de la excelencia en que se fundamenta:

• Orientación hacia los Resultados

• Orientación al Cliente
• Liderazgo y constancia en los objetivos
• Gestión por procesos y hechos
• Desarrollo e implicación de las personas
• Aprendizaje, Innovación y mejora continuos
• Desarrollo de alianzas
• Responsabilidad social

El Modelo busca identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una
organización, centrándose en la relación entre su personal, sus procesos y sus resultados,
constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la
consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a seguir, alcanzar una dirección
adecuada de los recursos y el personal, y orientar el diseño de todos los procesos de la
empresa al cliente, para así lograr satisfacción del cliente, satisfacción del personal, un
impacto positivo en la sociedad y unos resultados económicos excelentes que permitan
mantener una ventaja competitiva sostenida.

La deducción básica del modelo es que los procesos son las vías a través de las
cuales la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con objeto de producir
ciertos resultados. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son Agentes Facilitadores
que proporcionan los Resultados.

El modelo entiende el camino a la excelencia como un proceso donde la generación y

el procesamiento de la información y los mecanismos de retroalimentación favorecen el
aprendizaje y la mejora continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la alta
dirección.

La gran virtualidad del modelo, reside en su flexibilidad y adaptabilidad, lo que ha

permitido que sea utilizado tanto en las empresas productoras de bienes, como en las de
servicios y, dentro de éstas, de los ámbitos más diversos: del turismo o la defensa, la salud y
la educación. Junto a ello, debe destacarse el hecho de que se esté constituyendo en una
referencia de calidad que, al parecer, va ganando adeptos no sólo a escala nacional, sino en
el contexto europeo, lo que crea dinámicas muy positivas.

Sin embargo, estos mismos hechos se convierten en origen de sus limitaciones.

Quiérase o no, cada tipo de organización tiene sus peculiaridades y es necesario
acomodarse a ellas tanto como sea posible. Entre las peculiaridades de las organizaciones
educativas, encargadas de prestar el servicio de la educación, se reseñan, las siguientes:

• La poca estructuración de los educadores, dotados, de hecho y de derecho, de una

notable autonomía pedagógica, no siempre compatible con proyectos comunes bien

29
 organizados, siendo así, que hemos concedido a este aspecto una extraordinaria
importancia, en el tema de la calidad.

• La necesidad, por otra parte, de que la contribución de los educadores al logro de los
objetivos comunes, no sea una cuestión decidida e impuesta por quienes gobiernan los
establecimientos, sino fruto del convencimiento personal. Resulta difícil, de dudosa
eficacia, y hasta contraproducente, imponer al profesorado determinadas líneas de
acción, algo perfectamente posible en una fábrica productora de automóviles.

• El doble componente, técnico-científico y artístico de toda acción educativa; si bien la

Pedagogía, como cuerpo de conocimiento, aspira a ser ciencia, la Educación cuenta, sin
lugar a dudas, con un fuerte componente artístico a la hora de aplicar los principios
pedagógicos y las conclusiones de la investigación, a la realidad irrepetible de cada
educando.

• El enorme papel condicionante que ejercen, sobre la acción educadora, no sólo los
demás miembros de la comunidad educativa -padres y educandos- sino, y sobre todo, el
ambiente en que el colegio se ubica y los medios de comunicación de masas.

• El papel peculiar que juegan los propios educandos que si, de una parte, pueden ser
considerados -en lenguaje de la EFQM- los clientes o destinatarios inmediatos del
servicio educativo, de otro son miembros de la propia organización -constituyen parte del
personal- e, incluso, agentes fundamentales de su propia educación y de la de sus
compañeros, y hasta coagentes del desarrollo profesional del personal educador de los
establecimientos.

• Las dificultades técnicas, a la hora de resolver la problemática de las relaciones entre los
miembros de la comunidad educativa; si, de una parte, es conveniente y necesaria la
participación de los padres en la acción educativa, de otra es preciso encontrar el punto
en que la relación sea de colaboración y nunca de interferencia de unos en las
responsabilidades de los otros.

Desde esta perspectiva, las peculiaridades de la realidad educativa que se imparte en

una escuela, no quedan suficientemente recogidas en el modelo europeo, sobre todo en la
medida en que se defina como Modelo Europeo de Calidad y no, como debe ser, como
Modelo Europeo de Gestión de Calidad.

La gran objeción que se plantea al modelo, radica en la no inclusión explícita en el

mismo, de la realidad educativa; todos los criterios deben estar debidamente informados por
la concepción educativa de que se parte, en definitiva, por el Proyecto Educativo.

El Proyecto Educativo, en efecto, debería constituirse en un elemento más del modelo,

pero con una trascendencia básica, radical, dado que los agentes serán adecuados o no en
la medida que lo sean para ese Proyecto, y los resultados serán valorados como positivos o
negativos desde la perspectiva de su coherencia con ese Proyecto. Veremos ahora,
ejemplos de este modelo adaptados a la educación, en las figuras 2a y 2b.

30
 Figura Nº 9: Modelo E.F.Q.M adaptado a la Educación

Personas Resultados en
las Personas
90 puntos
90 puntos
9% 9%

Resultados
Liderazgo Política y Proceso Resultados en Clave
los Clientes
Estrategia
100 200 puntos
80 puntos 140 20% 150 puntos
puntos 8% puntos
10% 14% 15%

Alianza y Resultados en
la Sociedad
Recursos
60 puntos
90 puntos 6%
9%

Agentes: 500 puntos (50%) Resultados: 500 puntos (50%)

PROYECTO EDUCATIVO

31
 Figura Nº 10: Modelo E.F.Q.M adaptado a la Educación

Así, tenemos:

• Una barra horizontal por debajo del conjunto de los nueve criterios, en la que se lea
Proyecto Educativo, dando a entender que es la base o raíz de todo el modelo (Figura 9).

• Un gran círculo envolvente de los nueve criterios, que queda como trasfondo, en el que
se lee Proyecto Educativo, y sobre el que, en primer plano, aparecen los nueve criterios,
evidenciando de este modo, la omnipresencia del Proyecto Educativo en todos y cada
uno de ellos (Figura 10).
32
 Si bien es verdad que en el criterio Política y Estrategia, se recogen términos tan
importantes como los de valores, visión y misión, no lo es menos, que la importancia del
Proyecto va más allá del hecho de que se formulen o no tales elementos, y de que la
formulación sea o no correcta:

• Lo importante es la calidad intrínseca de la finalidad, las metas y los objetivos de la

organización, en este caso, de la organización educativa.
• La importancia del Proyecto es muy superior a la que corresponde a una parte de uno
de los nueve criterios, dado que el resto de los criterios cobran sentido y son
valorables por referencia a él.

Como conclusión, lo verdaderamente importante en torno a la calidad de la educación,

es disponer de un Proyecto Educativo intrínsecamente valioso, que cuente con el suficiente
apoyo, respaldo y compromiso de la comunidad educativa. Con este elemento como base, el
Modelo Europeo de Gestión de la Calidad puede ser una magnífica herramienta, para hacer
de aquél una realidad.

Y es que, en efecto, los criterios agentes, difícilmente podrán ser discutidos en cuanto
a su importancia y aportaciones; algunos, con el liderazgo, vienen siendo reiteradamente
reconocidos como clave para la consecución de escuelas eficaces; el valor que tiene un
análisis evaluativo continuado de los procesos (mejora continua), no es cuestionado por
nadie; la importancia de contar con los recursos necesarios, difícilmente puede ser discutido;
la necesidad de atender a las necesidades, expectativas y formación del personal está
suficientemente documentada como para incidir más en ella; y la necesidad de que cualquier
organización tenga claro su ideal, sus metas, y que ponga a su servicio las estrategias
adecuadas, tampoco parece que debería poder ser objeto de duda.

Por otra parte, y al margen de los resultados propios de cada organización, parece
necesario que éstos sean percibidos y reconocidos como tales, por quienes son sus usuarios
o quienes forman parte de ella; en el mundo de los seres humanos, las cosas no son sólo
realidades objetivas, sino realidades percibidas. De ahí que no deba extrañar la importancia
concedida a la satisfacción, tanto de los destinatarios de la acción educativa, cuanto del
personal encargado de su desarrollo; ni siquiera el impacto debería sorprender; los
establecimientos educativos no pueden, no deberían, vivir de espaldas a la realidad en que
están ubicados, no sólo desde la perspectiva de su necesidad de supervivencia, sino desde
la contribución de ese entorno al logro de sus propias metas.

Sería conveniente, valorar y validar el modelo, en los siguientes aspectos:

• Las actitudes del profesorado hacia el modelo, entendido como herramienta al servicio de
una gestión educativa orientada a la calidad, definida ésta como educación integral. Una
actitud de rechazo puede anular todas sus potencialidades.

• La contribución del modelo a la eficacia de la educación, en el logro de la excelencia

personal. La gestión es importante, pero siempre debe quedar claro de qué gestión
estamos hablando; en nuestro caso, si bien debe ayudar a la supervivencia de la empresa
33
 en condiciones de eficiencia, no se debería olvidar nunca que el Norte está en el modelo
de persona que se recoge en el Proyecto Educativo.

• La estructura misma del modelo; la ubicación de los factores o criterios como agentes o
como resultados, en especial en lo relativo a la satisfacción del personal; la ponderación
atribuida a cada uno de los factores o criterios o la posible ausencia de otros criterios.

• Las relaciones de los criterios entre sí, y su propia estructura, acercándose, si fuera
posible, a la validación de un modelo causal.

1.2 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad

El aseguramiento de la Calidad nace a raíz del Control de Calidad, el cual resultaba

limitado y poco eficaz para tratar la prevención de defectos. Debido a lo anterior se hizo
necesaria la creación de sistemas de calidad que tuvieran incorporada la prevención de los
errores y sirvieran además para anticiparlos antes de que se produjeran.

El aseguramiento de la calidad se puede definir como el esfuerzo total para

planear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo
de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad
sea lo que debe ser.

Para lograr el aseguramiento de la calidad, la organización debe contar con un

Sistema de Calidad, los cuales documentan los procesos que se desarrollan en la
organización, pudiendo así hacer la información más accesible para los funcionarios que
deseen utilizarla, además mejora el desempeño, la coordinación y la productividad y permite
acceder a certificaciones de calidad y así contar con la oportunidad de competir en igualdad
de condiciones en los mercados y mejorar o mantener su participación.

Es de vital importancia que el sistema de calidad sea revisado y actualizado

regularmente para así poder asegurar que se están logrando mejoras significativas.

Los sistemas de calidad están centrados en garantizar que los bienes o servicios que
son ofrecidos por una organización cumplen con las especificaciones establecidas tanto por
la empresa como por el cliente, asegurando con esto una calidad que permanecerá en el
tiempo.

Uno de estos sistemas son las normas ISO, creadas por la Institución Nacional de
Normalización (de ahí la sigla), la cual permite a las empresas poder establecer sus
procedimientos y parámetros de calidad. En el año 1987 son publicadas las Normas ISO
9000, que consisten en un conjunto de normas que tratan el aseguramiento de la calidad de
los procesos, las cuales son editadas y revisadas periódicamente, consolidando de esta
forma a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de calidad.

La Norma ISO define el aseguramiento de la calidad como el conjunto de acciones

planificadas y sistemáticas, implementadas en el sistema de calidad, necesarias para
34
proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfacerá los requisitos de la
calidad. Además señala que el sistema de calidad es el establecimiento de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una
empresa, para llevar a cabo su gestión de calidad.

Las normas ISO entregan las reglas básicas para que una organización elabore un
sistema de calidad, el cual es independiente del objetivo de la empresa y de sus productos o
servicios, además son aceptadas por las empresas de todo el mundo para garantizar la
calidad continua de lo que ofrecen cada una de ellas, siendo la base en la que se establecen
los nuevos sistemas de gestión de la calidad.

Un sistema de calidad está compuesto principalmente por:

Manual de Calidad, consiste en un documento que define la estructura, responsabilidades,

actividades, recursos y procedimientos que una institución debe establecer para llevar a cabo
la gestión de calidad. En él se especifica la política de calidad de la organización, la
estructura organizacional, entre otros aspectos. La finalidad del manual de calidad es ser un
instrumento para la formación y planificación de la calidad, además de ser la base de
referencia para auditar el sistema de calidad.

Manual de Procedimientos, en el cual se realiza la definición específica de todos los

procedimientos que aseguren la calidad del producto o servicio final. Sintetiza claramente los
procedimientos operativos de la organización, donde se refleja detalladamente la forma de
actuar y la responsabilidad de todos los miembros de la institución.

Documentos Operativos, que es un conjunto de documentos que reflejan las actividades

diarias de la organización.

35
 1.3 Modelo Malcom: Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework

Este modelo fue desarrollado por Malcolm Baldrige, secretario de comercio

estadounidense de la administración de Ronald Reagan, junto con gerentes de las
principales empresas norteamericanas.

El modelo se grafica de la siguiente forma:

Figura Nº 11: Modelo Malcom

Actualmente este modelo es utilizado no solamente por empresas productivas sino

también por las organizaciones públicas y privadas que administran la salud y educación en
Estados Unidos, ya que en el año 2001 se abrió para educación y en el año 2002 para salud.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar
orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y
gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del
desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que se construyen las
estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la
alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño
general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

36
 Los valores centrales del modelo son los siguientes:

- Liderazgo visionario

- Excelencia orientada al Cliente

- Aprendizaje personal y de la organización

- Valoración de los empleados y asociados

- Agilidad

- Foco en el futuro

- Gestionando para innovar

- Gestión basada en datos

- Responsabilidad pública

- Foco en Resultados y creación de valor

- Perspectiva sistemática

La aplicación de este modelo beneficia a las organizaciones, pues se visualiza en ellas

una mejora en las relaciones de los empleados, mayor productividad, mayor satisfacción de
los clientes, incremento en la cuota de mercado y mejora en la rentabilidad. Además las
organizaciones consiguen una valoración crítica de su organización que les permita
identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

37
 1.4 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Modelo desarrollado por miembros de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de

la Calidad (FUNDIBEQ) y es la base utilizada para la evaluación de las organizaciones
candidatas a los premios de calidad entregados por la fundación.

El modelo está estructurado en nueve criterios, divididos en cinco procesos

facilitadores y cuatro criterios de resultados:

Proceso facilitadores:

- Liderazgo y estilo de gestión

- Política y estrategia

- Desarrollo de las personas

- Recursos y asociados

- Clientes

Criterios de Resultados:

- Resultado de clientes

- Resultados del desarrollo de las personas

- Resultados de sociedad

- Resultados globales

Los procesos facilitadores cubren todo lo que la organización hace y la forma en que
lo realiza; por su parte los criterios de resultado tratan de lo que la organización consigue.

El modelo puede ser graficado como sigue:

38
Figura Nº 12: Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Procesos Facilitadotes: 600 puntos Resultados: 400 puntos

Política y Resultados
Estrategia de Clientes
100 puntos 110 puntos

Clientes
Resultados
Liderazgo Desarrollo Resultado del Globales
y Estilo de de las 120 desarrollo de
Gestión Personas puntos
las personas
140 puntos 90 puntos
110 puntos
140
puntos

Recursos y Resultados
Asociados de la
100 puntos Sociedad
90 puntos

Innovación y Mejora Continua

39
 1.5 Modelo Deming Prize

Modelo que nace en 1951, ejerciendo gran influencia en el desarrollo del control y
gestión de la calidad en Japón, su objetivo básico era convertirse en una herramienta con la
que mejorar y transformas la gestión de las organizaciones japonesas.

La gran diferencia con los modelos norteamericano y europeo es que no requiere una
aplicación conforme a un modelo preestablecido, pues pretende que cada organización
realice una autoevaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y
objetivos, con ello logrando la mejora continua.

No obstante a lo anterior, el modelo cuenta con criterios en los cuales se deben basar
las organizaciones para establecer la gestión de calidad:

- Políticas de dirección y su despliegue

- Desarrollo de nuevos productos e innovación de procesos

- Mantenimiento y mejora

- Sistema de dirección

- Análisis de información y utilización de las tecnologías de información

- Desarrollo de los recursos humanos.

Lo anterior puede ser graficado como sigue:

40
 Figura Nº 13: Modelo Deming Prize

1.- Políticas de Dirección y su

despliegue
20 puntos

2.- Desarrollo de
nuevos productos, 3.- Mantenimiento
innovación y procesos y Mejora
20 puntos
20 puntos
6.- Desarrollo de
5.- Análisis de los Recursos
Información Humanos
15 puntos
15 puntos

4.- Sistemas de Dirección

La mejora de la calidad, basándose en este modelo, se consigue debido a la

identificación que cada organización haga de sus oportunidades de mejora y de la manera de
desarrollarlas.

Además, Deming establece el método PDCA (planificar-hacer-comprobar-actuar),

conocido como Ciclo de Deming, considerada como la herramienta básica en la implantación
de la gestión de Calidad Total. La aplicación reiterada del proceso que parte de una
evaluación sistemática, facilita la progresión hacia la mejora mediante aproximaciones
sucesivas, considerada como la esencia de la Calidad Total.

Consiste en aplicar un proceso, que se realiza a través de una acción cíclica y que
consta de cuatro fases fundamentales, como se representa en la Figura N° 14

41
 Figura Nº 14: Ciclo PDCA

1.6 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

Un modelo de excelencia puede ser descrito como una representación de los

diferentes componentes de la gestión de una organización.

Este modelo está orientado hacia la gestión por procesos, la cual permite enfrentar la
situación generada debido a la que los procesos de las organizaciones no estén orientados
hacia una misma dirección. Esta gestión implica conocer cada uno de los procesos que se
desarrollan en la organización, creando indicadores de desempeño, asignando a una
persona del equipo de trabajo para que se haga responsable del mejoramiento de los
procesos y estableciendo planes de acción y una instancia formal de análisis de los
resultados con herramientas de mejora continua.

El modelo de gestión de excelencia propone organizar la desalineación de los

procesos en ocho ámbitos de gestión, debiendo cada uno de ellos crear una cultura de
procesos. Dicho ámbitos son:

- Liderazgo

- Clientes y Mercado

- Personas

42
 - Planificación Estratégica

- Procesos

- Información y Conocimiento

- Responsabilidad Social

- Resultados

Para describir de mejor forma el porqué se seleccionan estos ocho ámbitos se puede
señalar que toda organización tiene como fin el otorgar un bien o servicio a sus clientes,
produciendo con ellos un resultado, para lo cual se necesita de un liderazgo conductor que
mediante la planificación estratégica gestione adecuadamente los procesos, teniendo
también dentro de sus valores la responsabilidad social, siendo esto posible gracias a sus
trabajadores y al manejo correcto de la información con que se cuenta para la correcta toma
de decisiones.

Cabe señalar que lo anterior siempre dependerá de la naturaleza de cada

organización, de sus características y su entorno. Lo importante es conocer que para
conseguir buenos resultados se requiere que cada área de gestión sea abordada como un
proceso, siendo eficaz en su desarrollo.

El modelo se apoya en los siguientes principios:

- Liderazgo y compromiso de la dirección superior, basada en que los líderes

deben comprometerse con los objetivos y principios de la organización, creando
con ello claridad y unidad. Es importante en este punto que la organización cuente
con líderes capaces en cada una de sus áreas, con un perfil adecuado y gran
poder de motivación hacia el personal a su cargo, definiendo además los
procedimientos para así orientar la toma de decisiones.

- Gestión orientada hacia la satisfacción de los clientes, pues la calidad es

juzgada por el cliente a partir de sus percepciones, debiendo estar la organización
atenta a todas las características y atributos del producto o servicio que exige el
consumidor, siendo así fieles a la marca, al producto o servicio y a la organización.
Es importante tener claro que una organización cuya gestión está orientada a la
satisfacción del cliente, busca satisfacer las necesidades en el presente y anticipar
además las expectativas que éste tendrá en el futuro, así como también
observando constantemente los mercados potenciales, pues sólo de esta forma
será posible desarrollar y ofrecer bienes y servicios diferenciados, haciéndose con
ello más competitivos en el mercado.

- Apreciación de las personas como el principal factor estratégico. Esto es

básicamente el integrar a los funcionarios de la organización en todos los

43
 procesos, valorando sus conocimientos y experiencias, su capacidad para aportar
ideas y también su calidad de vida y clima laboral.
Un ambiente de trabajo adecuado se crea sólo si se comprende que los resultados
de la organización se ven mejorados si se capacita y motiva a los trabajadores,
creando un ambiente de trabajo adecuado.

- Mejoramiento permanente de la productividad y la calidad, considerando la

mejora continua de los procesos y la prevención, integrados en la planificación
estratégica y operativa.

- Flexibilidad y capacidad de respuesta, basándose en la rapidez y calidad de

éstas hacia los clientes, debiendo ser oportunas, además de responder lo
requerido.

- Perfeccionamiento permanente de los sistemas de planificación y decisión,

considerando con esto que la base de todas las decisiones que sean tomadas
dentro de la organización es el análisis de datos, tanto de la empresa, competencia
y el mercado en general.

- Valoración de la responsabilidad pública, protección del medio ambiente y

del aporte social de la organización, basándose en que un organización de
excelencia busca un desarrollo sustentable, conociendo y evitando los impactos
que puede traer a la sociedad su producción, además de preocuparse de realizar
acciones sociales en diferentes ámbitos.

- Orientación a los resultados, formulando y dando a conocer las estrategias

establecidas para el logro de los objetivos, esperando con ello resultados
concretos, de los cuales sean partícipes todos los integrantes de la organización.

- Adhesión a la no discriminación, no discriminando en ninguna de las formas.

Además de los principios, el modelo se caracteriza por ser un modelo sistémico

integrado, tener su foco en los resultados, es adaptable y no prescriptito, es dinámico y
sustentado en valores, es considerado como una herramienta de diagnóstico y sirve de
apoyo para el Premio Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia.

Tal como se señaló anteriormente, este modelo es flexible, pues la organización

puede utilizar las herramientas de gestión que estime más convenientes, siendo útil para
realizar una auto evaluación y orientar a cualquier tipo de empresa, ya sea de productos o de
servicios, sector público o privado, con o sin fines de lucro.

44
 El modelo puede ser graficado de la siguiente forma:

Figura Nº 15: Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

2.- Clientes y Mercado

3.- Personas

4.-Planificación
Estratégica
1.- Liderazgo 8.-Resultados

5.-Procesos

7.-Responsabilidad
Social

6.- Información y Conocimiento

El modelo, para realizar la autoevaluación, fija puntajes para cada uno de los criterios
ya establecidos, realizando a la vez una subdivisión de los mismos, sumando todos ellos en
total 1000 puntos. La subdivisión de criterios y los puntajes asignados son explicados en la
siguiente tabla:

CRITERIOS Y SUBCRITERIOS PUNTUACIÓN MÁXIMA

45
 Tabla 1: Puntaje de criterios
Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

46
 1.6.1 Adaptaciones del Modelo Chileno de Excelencia

El Modelo Chileno de excelencia que se presentó en los párrafos anteriores puede ser
adaptado a tres ámbitos: Servicios Municipales, Educación Parvularia y Pequeña y Mediana
Empresa (PYME), pudiendo ser explicado como sigue:

Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales

Para asegurar la adecuada implementación de la gestión municipal, se diseñó este

modelo, el cual está basado en el Modelo Chileno de Excelencia.

Además fue diseñado para lograr los siguientes objetivos:

• Mejorar la calidad de los servicios municipales que se entregan a la comunidad

• Fortalecer la capacidad de gestión de las municipalidades

• Instalar una cultura de mejoramiento continuo de los procesos de gestión de las

municipalidades, basada en la autoevaluación y la aplicación de planes o iniciativas de
mejora

• Trazar un camino hacia la excelencia en la gestión de los servicios municipales

• Servir de referente para la Acreditación de niveles de calidad de la gestión de los

servicios municipales.

El Modelo comprende los siguientes principios:

- Autonomía

- Equidad entre los municipios

- Eficiencia y eficacia

- Transparencia

- Probidad y participación

- Gestión orientada hacia la satisfacción de los clientes

- Apreciación de las personas como principal factor estratégico

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 Dichos principios están incorporados en siete criterios, los cuales son las acciones que
debiera desarrollar una municipalidad para mejorar el desempeño de los servicios
municipales que ofrece a la comunidad.
Se grafica como sigue:

Figura 16: Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales

Gestión global municipal 7.- Resultados

1.- Liderazgo y 2.-Compromiso y 3.-Recursos

Planificación desarrollo de las financieros y 7a.-Resultados
Estratégica personas materiales de la Gestión
municipal

Gestión de servicios municipales

7b.- Resultados
en Calidad del
servicio
4.-Relación con 5.-Prestación de 6.-Información y
usuarios servicios análisis
municipales

Es preciso señalar que los tres primeros criterios abordan los procesos principales de
gestión de la municipalidad. Los criterios 4, 5 y 6 realizan una evaluación de la entrega de
los servicios y el último criterio mide los resultados de la gestión.

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Modelo de Gestión del premio PYME Gestión Competitiva

Este modelo contiene los siguientes principios:

- Enfoque sistémico

- Liderazgo

- Enfoque de mercado

- Resguardo y participación del personal

- Enfoque basado en procesos

- Evaluación y mejora continua

- Cuidado del medio ambiente y contribución social

- Foco en resultados

Este modelo considera cinco criterios, que son los pilares fundamentales en torno a
los cuales convergen los elementos de gestión para conducir a la organización en el
cumplimiento de sus objetivos, lo que les permitirá ofrecer productos o servicios de calidad y
ser con ello más competitivas.

Puede ser graficado de la siguiente forma:

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 Figura 17: Modelo de Gestión del premio PYME Gestión Competitiva

Gestión de
Procesos
Productivos

Gestión de Gestión de
Gerencia Mercado Resultados

Gestión de
Personas

Fuente: Chilecalidad.

Tal como se pudo observar en la figura 17, el modelo cuenta con cinco criterios:

Criterio 1: Gestión de Gerencia

La gerencia es la cabeza de la organización, y su gestión es la parte principal para la

obtención de los resultados deseados. Es la gerencia quien debe formular los planes y
acciones de los procesos, debiendo destinar a los responsables en cada una de ellas.
Además debe fijar metas y plazos acordes con las necesidades.

Criterio 2: Gestión de Mercado

Para ser una empresa competitiva, sus acciones deben estar orientadas hacia la
satisfacción de las necesidades de los clientes, por lo cual se debe tener un completo
conocimiento de su comportamiento, necesidades, gustos y preferencias.

Criterio 3: Gestión de Personas

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 El recurso humano es uno de los componentes más importante de las organizaciones,
es lo que permite que los procesos se lleven a cabo, y de ellos depende que éstos cumplan
con los objetivos propuestos. Debido a lo anterior es importante que estos tengan los
conocimientos, capacitación y motivación necesaria para su buen desempeño, por lo cual es
relevante que la organización cuente con un sistema de trabajo en equipo, que promueva y
fomente la participación en las decisiones de su área, conocer su opinión y reconocer sus
aportes, así como también tener programas de capacitación acorde con las necesidades del
trabajador y de la organización en sí, para poder dar cumplimiento eficaz a las metas
establecidas.

Criterio 4: Gestión de Procesos

Este criterio considera al proceso productivo de la organización. En este punto es importante

que la organización se centre en la eficacia y eficiencia de los mismos. Se debe además
desarrollar buenas relaciones con sus proveedores, siempre basándose en la comunicación
y retroalimentación constante.

Criterio 5: Resultados

Todas las acciones que se desarrollen en la organización deben apuntar al mejoramiento de

la competitividad en el mercado, expresado en la obtención de resultados acorde a las metas
establecidas, en áreas como ventas, clima organizaciones, satisfacción de clientes, utilidades
de la organización, entre otros indicadores.

Modelo de Calidad de la Educación Parvularia

Es un modelo construido por la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI), con el

apoyo de profesionales del Centro Nacional de Productividad y Calidad (ChileCalidad). El
modelo, al igual que otros analizados, se basa en principios básicos como liderazgo, enfoque
hacia el cliente, aprendizaje de la organización y de su personal, participación y desarrollo de
las personas, orientación al futuro, responsabilidad pública, orientación a resultados, entre
otros.

En el área de educación parvularia también existe complejidad en los procesos,

debiendo trabajar en ello para lograr una mejora en la calidad del servicio prestado. Para ello
el modelo cuenta con seis ámbitos de gestión, y exige en todos una cultura de procesos.

Los seis ámbitos son:

- Liderazgo, área en la cual se analiza la forma en que las prácticas desarrolladas

por el equipo directivo orientan, planifican, desarrollan y evalúan los procesos que
se llevan a cabo en el jardín, conduciendo a la comunidad en general hacia el logro
de las metas propuestas.

- Gestión de los procesos educativos, analizando en este ámbito la forma en que

el PEI refleja el sello propio del establecimiento, con estrategias de gestión.
Además se analizan los beneficios que otorga el tener una planificación de las

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 actividades a ser desarrolladas y la evaluación continua del proceso de aprendizaje
de los alumnos.

- Participación de los procesos educativos, ámbito en el que se analizan las

normas, estrategias y métodos utilizados para la promoción de la participación de
toda la comunidad educativa, logrando así un gran nivel de compromiso, lo que
ayuda para el cumplimiento de los objetivos y el mejoramiento de la gestión del
establecimiento.

- Protección y cuidado, donde se analiza la seguridad de los espacios físicos

existentes en el establecimiento y la forma en que estos influyen en el desarrollo
del niño, la promoción de estilo de vida saludable y los mecanismos utilizados para
prevenir y enfrentar situaciones de abuso, promoviendo el buen trato infantil.

- Gestión y Administración de Recursos Humanos y Financieros (Gestión

Organizacional), área que analiza la forma en que el establecimiento establece
reglas y procedimientos en la gestión de recursos financieros, además de la
manera como la institución fomenta el desarrollo de competencias y efectúa
evaluación de desempeño a sus funcionarios, teniendo siempre presentes los
objetivos del establecimiento.

- Resultados, siendo éste el ámbito que analiza el efecto que tiene la aplicación de
las áreas anteriores en los aprendizajes de los niños, la eficiencia y la eficacia de
los procesos y en la satisfacción de la comunidad educativa.
El modelo puede ser graficado de la siguiente forma:

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Figura 18: Modelo de Calidad de la Educación Parvularia

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 IDEAS FUERZA

• El propósito principal de los premios de calidad es reconocer a las organizaciones que

son ejemplares en lo que a gestión de calidad se refiere, además de que los criterios
que lo integran sirven como modelos útiles para el diseño y la implantación de un
enfoque de calidad.

• El Modelo E.F.Q.M busca identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una
organización, centrándose en la relación entre su personal, sus procesos y sus
resultados, constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un
liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a seguir,
alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal, y orientar el diseño de
todos los procesos de la empresa al cliente, para así lograr satisfacción del cliente,
satisfacción del personal, un impacto positivo en la sociedad y unos resultados
económicos excelentes que permitan mantener una ventaja competitiva sostenida.

• Lo verdaderamente importante en torno a la calidad de la educación, es disponer de

un Proyecto Educativo intrínsecamente valioso, que cuente con el suficiente apoyo,
respaldo y compromiso de la comunidad educativa. Con este elemento como base, el
Modelo Europeo de Gestión de la Calidad puede ser una magnífica herramienta, para
hacer de aquél una realidad.

• El aseguramiento de la Calidad nace a raíz del Control de Calidad, el cual resultaba

limitado y poco eficaz para tratar la prevención de defectos. Debido a lo anterior se
hizo necesaria la creación de sistemas de calidad que tuvieran incorporada la
prevención de los errores y sirvieran además para anticiparlos antes de que se
produjeran.

• El aseguramiento de la calidad se puede definir como el esfuerzo total para planear,

organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de
dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la
calidad sea lo que debe ser.

• La Norma ISO define el aseguramiento de la calidad como el conjunto de acciones

planificadas y sistemáticas, implementadas en el sistema de calidad, necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfacerá los requisitos de la
calidad. Además señala que el sistema de calidad es el establecimiento de la
estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organización de una empresa, para llevar a cabo su gestión de calidad.

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 TALLER NO EVALUADO

Estimado alumno (a):

A continuación le invitamos a desarrollar el siguiente taller, el cual tiene por finalidad

afianzar el aprendizaje adquirido en el transcurso de este módulo.

1) Realice un cuadro comparativo de los diferentes modelos de gestión presentados en

el módulo.

2) Mencione y explique los componentes de un sistema de gestión de calidad

3) Explique con un ejemplo el funcionamiento del método PDCA.

4) Mencione y Explique los principios del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia.

5) Realice un cuadro comparativo de las adaptaciones del Modelo Chileno de Gestión de

Excelencia.

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 BIBLIOGRAFÍA

• Batten (1993) “Construir Cultura de Calidad Total” Editorial Iberoamérica

• Feigenbaum (1995) “Control Total de la Calidad”.Editorial CECSA.

• Scherkenbach (1994). “La ruta de Deming hacia la mejora continua”. Editorial CECSA

• Haberes, Joann (1997) “Administración Total de la Calidad”. Editorial Iberoamericana

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