CEUPE Caso Práctico.

Inditex
Centro Europeo de Postgrado

ÁREA DE DIRECCIÓN. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

PREGUNTAS
1. Identifique la ventaja competitiva de la empresa.
2. Analice los factores que han contribuido al éxito de INDITEX.
3. Elabore un diagnóstico DAFO.
4. Desarrolle propuestas estratégicas para la compañía.

INSTRUCCIONES
1. No existe un límite mínimo o máximo de espacio para responder a las cuestiones
planteadas.
2. Es importante la profundidad en el análisis, tanto de la fase diagnóstica, como de la
ulterior fase de formulación de propuestas estratégicas.
3. Lo que el estudiante debe demostrar es tanto el dominio de los conceptos estudiados
como su capacidad para analizar una información empresarial y con ella ser capaz de
tomar decisiones clave, dentro del proceso estudiado en dirección estratégica.
4. Cualquier dato obtenido de fuentes externas debe ser citado mediante nota a pie de
página; la transcripción literal de información ajena se considera plagio y supondrá
el automático suspenso del módulo.
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CASO PRÁCTICO. INDITEX
Industria de Diseño Textil, S.A., más conocida como Inditex, es una de las mayores
compañías de distribución de moda en el mundo. Nació en 1963, cuando su fundador
Amancio Ortega comenzó a construir su imperio con un taller especializado en fabricar ropa
para mujer.
Como bien se ha estudiado en este módulo, las empresas deben plantear estrategias
competitivas para obtener beneficios superiores al resto de empresas que operan en el mismo
sector o industria. Es por ello que se debe desarrollar una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo, lo que se define básicamente como una característica de la empresa que la hace
diferente a otras y que los clientes a los que se dirige aceptan y aprueban de forma muy
positiva.
La misión del Grupo es el compromiso con el cliente, es decir, escuchar atentamente a los
clientes para ofrecerles productos de moda con la mejor calidad. Inditex cuenta con un
eficiente sistema logístico radicado en España que se encarga de llevar a todas las tiendas del
Grupo nuevos productos dos veces por semana, lo que sostiene el principal objetivo de
ofrecer moda de calidad a los clientes de todas las partes del mundo.
Como se puede leer en la página web de su marca principal, el objetivo es «desarrollar
prendas de ropa fashion de una calidad media cumpliendo con las expectativas del cliente y
a un excelente precio para los jóvenes y adultos. Nuestras tiendas se encuentran en las
principales ciudades del mundo».
De esta forma, la ventaja competitiva del grupo Inditex es su capacidad de producción
flexible. El Grupo cuenta con excelentes profesionales que desarrollan implacables trabajos
de producción y distribución, lo que hace posible la adaptación de la oferta a los grandes
cambios que se producen en la demanda. Asimismo, la autonomía de cada una de las marcas
del grupo también ayuda a crear esa flexibilidad en producción que se explica.
En definitiva, la ventaja competitiva de Inditex se puede resumir en tres palabras: rapidez,
flexibilidad y capacidad de innovación.
Asimismo, atendiendo a los tipos de ventaja competitiva estudiados en el módulo (liderazgo
en coste, diferenciación o enfoque), se puede decir que el Grupo lleva a cabo una ventaja
competitiva de liderazgo en coste, pues es una empresa que desde sus inicios optó por este
tipo de estrategia. Captura las tendencias del entorno y las reproduce a un precio accesible.
Moda ‘low-cost’: ropa a la última a precios asequibles.
Por su parte, tras realizar un análisis de los factores que han contribuido al éxito de Inditex,
cabe destacar lo siguiente. En primer lugar, el Grupo sigue un modelo de negocio adaptado
significativamente al online, es decir, no se distingue entre lo físico y lo digital. Como afirma
su presidente Pablo Isla, se permite comprar por internet y al mismo tiempo devolver o
recoger en tienda. Isla también declara en una entrevista que la empresa mantiene la prioridad
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en la reinversión de los recursos obtenidos en la etapa de crecimiento, a diferencia de otras
empresas que deciden retener esas ganancias durante un tiempo.
Otra importante clave del éxito de Inditex es la rapidez en la producción. Se producen
500.000 modelos al año, 1.000 modelos a la semana. Como también manifiesta su presidente,
dos veces a la semana se toman decisiones, para lo que se cuenta con equipos de diseño
rápido, proveedores integrados, logística eficiente y tiendas que juegan un papel clave.
Inditex no tiene prácticamente inventarios y cambia su producción de forma constante, lo
que implica visitas continuas de los compradores. Esta es otra importante clave del éxito de
la empresa y principal objetivo expuesto anteriormente, pues siempre mantiene a los clientes
satisfechos ofreciéndoles las propuestas de moda que desean.
Además de apostar por el comercio electrónico, que ha dado lugar a su expansión por nuevos
países, la empresa ha conquistado nuevos mercados, sigue abriendo nuevas tiendas por todo
el mundo y además lo hace en puntos de venta estratégicamente pensados para un éxito
asegurado, lo que supone otra clave de éxito.
En palabras de su presidente, «el éxito se ha basado en democratizar la moda». Aunque a
veces criticada por copiar modelos de alta costura para posteriormente proporcionarlo al
bolsillo de nivel medio, es innegable que esta estrategia es otra clave de éxito del Grupo.
Inditex sabe adaptar las tendencias de la pasarela al ‘street style’. Como se ha mencionado
anteriormente, «ropa a la última a precios asequibles».
Otra clave importante del grupo Inditex es que ha sabido diversificar su producto en
diferentes marcas. Así, el Grupo cuenta con ocho marcas, cada una de ellas enfocada a un
tipo de cliente: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Oysho, Bershka, Uterqüe y
Zara Home.
Asimismo, el Grupo apuesta por la defensa medioambiental, lo que también forma parte de
su éxito como empresa. Como bien se detalla en la información del caso práctico
proporcionado, «todos los procesos están inspirados en el Código de Conducta y Prácticas
Responsables y se concentran en los protocolos de salud y seguridad del producto (Clear to
Wear y Safe to Wear), la metodología de auditorías sociales (Tested to Wear) y el producto
de sostenibilidad medioambiental (Green to Wear) que recoge a su vez los principios básicos
del plan estratégico medioambiental. Todos ellos forman el eje estratégico que se denomina
Right to Wear».
Una vez expuesta la ventaja competitiva de la empresa y analizado los factores que han
contribuido a su éxito, se procede a elaborar un diagnóstico de la situación de la empresa y
de su entorno, es decir, un análisis interno y externo del Grupo. Esto es lo que se denomina
un análisis DAFO, cuyo objetivo es meramente identificar las Amenazas y Oportunidades
(análisis externo) y las Fortalezas y Debilidades (análisis interno).
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Las amenazas son fuerzas negativas del entorno que perjudican a la empresa y pueden
impedir el desarrollo de una estrategia, mientras que las oportunidades son situaciones
ventajosas externas que la empresa capta para generar ventaja frente a los competidores. Por
su parte, las fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas por una empresa que
derivan en ventajas competitivas que permiten diferenciar a la empresa de la competencia, y
las debilidades son aspectos que limitan el desarrollo de la estrategia.

ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO

Estrategias de Estrategias de
supervivencia reorientación
FORTALEZAS

Estrategias Estrategias
defensivas ofensivas

Una vez expuesto lo aprendido en el módulo sobre el análisis DAFO, se procede a realizar el
diagnóstico de la empresa en cuestión.
ANÁLISIS EXTERNO
 AMENAZAS
- Aumento de la competencia en la industria
- Mayor exigencia por parte de los clientes
- Nuevas leyes que dificultan la entrada a nuevos mercados
- Diversidad de productos en función del mercado. Los productos han de adaptarse.
- Saturación del mercado
- Tiendas online con precios considerablemente menores
- Crisis económica del país

 OPORTUNIDADES
- Aumento en el interés por la moda
- Aumento en la demanda de compra de productos por segmentos (tall, short, big
size…)
- Avances tecnológicos que favorecen la venta de productos
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- Globalización
- Competencia muy por debajo del nivel en el que ya se encuentra la empresa

ANÁLISIS INTERNO
 DEBILIDADES
- Rivalidad entre las marcas que conforman el Grupo
- Debido a la situación económica actual, los sueldos del personal han disminuido, lo
que ha derivado en el aumento de desmotivación, contratos temporales, sin
posibilidad de ascensos, etc.
- Las operaciones de transporte a otros países provocan el aumento excesivo de precios
en otros países

 FORTALEZAS
- Empresa sólida, obstáculo inalcanzable para muchas empresas de la competencia.
Imperio difícil de superar
- Rapidez, flexibilidad e innovación
- Inmejorable relación calidad-precio
- Diseño
- Capacidad de adaptación a los nuevos cambios y exigencias de los clientes
- Reconocimiento internacional
- Marca valorada
Finalmente, esta tarea se centrará en el desarrollo de propuestas estratégicas del grupo
Inditex.
Como se ha estudiado en el contenido del módulo, existen cuatro estrategias de crecimiento
básicas: estrategia de penetración en el mercado, estrategia de desarrollo del mercado,
estrategia de desarrollo del producto y estrategia de diversificación. Asimismo, se exponen
estrategias de internacionalización y estrategias de integración vertical. A continuación, se
procede a explicar cada una de ellas enfocándolas en la empresa en cuestión, Inditex.
En primer lugar, como bien se estudia en el material del módulo, la estrategia de penetración
en el mercado «consiste en el aumento de la participación en los mercados en los que opera
y con el mismo formato comercial». Inditex ha llevado a cabo esta estrategia de diferentes
formas como por ejemplo con el diseño de escaparates llamativos, colocándose como líder
de la competencia. Además, el servicio de post-venta, que permite devolver el importe de la
compra en un mes; o la tarjeta Affinity, que ofrece infinidad de ventajas a la hora de realizar
compras en la empresa.
En segundo lugar, la estrategia de desarrollo del mercado, que igualmente en el material
proporcionado se explica como «una estrategia que implica buscar nuevas aplicaciones para
el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales». En este caso,
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la compañía comenzó con la apertura de la primera tienda del Grupo en A Coruña y poco a
poco fue desarrollándose a niveles inimaginables, abriendo nuevas tiendas en diferentes
ciudades del país. Asimismo, Inditex también ha llevado a cabo el desarrollo de mercados
atendiendo a segmentos, pues con el paso del tiempo ha ido creando nuevas marcas dirigidas
a diferentes tipos de mercados y/o clientes (jóvenes, sport, elegancia, home, etc.).
Además, la estrategia de desarrollo del producto, definida como el lanzamiento de nuevos
productos que sustituyan a los actuales o el desarrollo de nuevos modelos con mejoras o
variaciones. En este caso, como ya se ha explicado en apartados anteriores, Inditex se renueva
constantemente, casi no cuenta con inventarios y cambia su línea de producción
constantemente. Presenta nuevos productos en sus tiendas de forma semanal.
La estrategia de diversificación se define en el temario del curso como la que «tiene lugar
cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
La diversificación de una empresa responde a necesidades de seguir creciendo en otros
mercados cuando el mercado actual se encuentra saturado o razones estratégicas». En este
caso la diversificación en Inditex está clara. La empresa cuenta con diferentes marcas
especializadas en diferentes productos, por ejemplo, Oysho que ofrece lencería; Zara Home
que vende productos para el hogar; o Uterqüe, enfocada en los complementos.
Por otro lado, existen estrategias de internacionalización, que permiten a la empresa
introducirse en otros mercados geográficos con el mismo formato comercial. Inditex se ha
convertido en uno de los principales distribuidores de moda del mundo con cada una de
marcas. Desde el nacimiento del primer establecimiento en A Coruña, con el paso del tiempo
se fue expandiendo por el país, hasta que comenzó a abrir sus puertas en otros países como
Portugal, Nueva York, París, Argentina o Hungría, entre otros. Inditex ha conseguido con su
expansión la caída de las fronteras entre las diferentes culturas de la moda.
Finalmente, se expone la estrategia de integración vertical, que, de nuevo, como aclara el
material del módulo, «tiene lugar cuando la empresa extiende su negocio hacia actividades
mayoristas, de fabricación o de distribución». La empresa puede asumir las actividades de
las cadenas de valor de sus suministradores (integración vertical hacia atrás) o de sus clientes
(integración vertical hacia adelante). En el modelo de negocio de Inditex se puede decir que
existe tanto integración vertical hacia atrás como hacia adelante. La empresa tiene un alto
grado de integración vertical en la que se llevan a cabo todas las fases del proceso de la moda,
es decir, diseño, fabricación, logística y venta. El grado de integración vertical es clave para
llevar a cabo la estrategia empresarial, es decir, responder con la mayor rapidez posible a las
tendencias de moda y a la solicitud de los clientes.
Se terminará el desarrollo del presente caso práctico resumiendo muy brevemente la vida del
imperio que Amancio Ortega ha construido, desde sus inicios en un taller de fabricación de
ropa femenina hasta la cúspide de las empresas dedicadas a la fabricación textil, inalcanzable
para la competencia, si es que existe competencia en la industria.
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