EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

MEFI
Para la construcción de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI),
debemos tener en cuenta los resultados de una Auditoria Interna, para identificar
tanto las FORTALEAS como las DEBILDADES, que existen en el Hotel
DECAMERON & RESORT y sirve para formular estrategias, teniendo en cuenta que
esta Matriz resume y evalúa estos dos componentes en áreas funcionales de la
organización, sirviendo de base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CALIFICA- VALOR
O PESO CIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
F1. Plan “Todo Incluido” 0,10 4 0,40
F2. Productos y servicios atractivos 0,05 3 0,15
F3. Presentación en las áreas y 0,04 3 0,12
restaurantes
F4. Innovación de productos 0,03 4 0,12
F5. Equipo de trabajo comprometido 0,07 4 0,28
F6. Actividades conjuntas con 0,07 3 0,21
asociaciones e instituciones
F7. Convenios (aerolíneas, restaurantes, 0,08 4 0,32
Hoteles, Transportes, Guías, etc.)
F8. Política de Inclusión a la población 0,05 4 0,20
local.
F9. Servicio de alojamiento, alimentos y 0,06 4 0,24
bebidas basados en estándares de
calidad.
F10. Cuenta con personal capacitado y 0,8 3 0,24
profesional para la atención en puestos
claves, es decir mandos medios y altos.
Subtotal Fortalezas 0,63 2,28
DEBILIDADES
D1. Falta personal capacitado 0,06 1 0,06
D2. Retardos en la entrega de servicios 0,03 2 0,06
(habitaciones, alistamiento de
restaurantes, bar)
D3. Mala atención al cliente 0,03 2 0,06
D4. Aumento en quejas y reclamos, 0,05 2 0,10
especialmente en la recepción,
acomodaciones y alimentación.
D5. El 40% de los empleados no domina 0,03 1 0,03
el idioma inglés.
D6. Exceso de personal en épocas de 0,03 1 0,03
temporada baja
D7. Diferencias de comunicación entre 0,03 2 0,06
empleados
D8. Escaso esfuerzo publicitario 0,04 2 0,08
D9. Fallas en la seguridad 0,03 2 0,06
 D10. Pago de servicios muy elevados 0,03 1 0,03
especialmente en temporada baja para
atracción de clientes.
Subtotal Debilidades 0,37 0,57
TOTAL 1,00 --- 2,85

Análisis
El diagnóstico de la Matriz EFI, tiene como principal objetivo conocer la situación
actual del Hotel DECAMERON & RESORTS mediante el análisis de la Cadena del
Valor, se describen las categorías de actividades dentro y entorno, al igual que las
falencias encontradas en las auditorías internas realizadas de los niveles gerencial,
recursos humanos, finanzas, contabilidad, sistemas de información y comunicación,
situación legal, marketing y área comercial, producción y normalización, de manera
que incluyan los factores críticos comparados con sus competidores más relevantes
y se hace una distinción entre actividades primarias y actividades de apoyo; En tal
sentido, dados el Peso, Calificación y Valor Ponderado del Hotel, analizamos que:
1. El hotel está pasando actualmente por sus mejores momentos de crecimiento
económico, siendo la estrategia de “Todo Incluido”, como uno de los factores
más relevantes y sigue evolucionando de forma positiva.

2. Se deben tener en cuenta las falencias en personal, el aumento de quejas y

recamos y el escaso esfuerzo publicitario, las cuales deben ser revisadas para
darles mayor impulso porque están minando la rentabilidad de la empresa, al
igual que la revisión de personal y medios para su capacitación en cada área.
Cadena del Valor 1 - Representación Cadena del Valor Hotel DECAMERON & RESORTS

3. Este análisis permite conocer las condiciones en las que el Hotel realiza sus
operaciones misionales internas, las limitaciones que posee en ejercicio de sus
funciones, obteniendo en conjunto una radiografía de la situación actual y la
capacidad competitiva del Hotel.
Conclusiones

En cuanto al diagnostico situacional del Hotel DECAMERON & RESORTS, de

acuerdo con los resultados arrojados por la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI), se encuentra en una posición muy fuerte en su composición interna, debido
a que el puntaje obtenido (2,28), en las fortalezas analizadas y haciendo referencia a
la utilización de las estrategias de marketing, se encuentra en un constante
crecimiento en todas sus áreas situación que se debe a la estrategia trazada por su
Gerente y Junta Directiva.

Mediante estrategias innovadoras de mercadeo se obtienen resultados de oferta y

demanda de nuevos clientes con productos nuevos y más apetecidos en el mercado
y se puede lograr una diferencial ante la competencia, sin incrementar y/o reducción
de precios.
Pero un cliente ideal es quien vuelve a utilizar los servicios y para conservar al cliente
se continúa con una comunicación de fidelización y con alertas que le permita notificar
al personal del área comercial en el momento en que deben actuar frente a otros
potenciales fidelizados por quienes han hecho uso de los servicios del hotel y/o planes
turísticos.

Referencias
Los cinco retos a superar en el sector hotelero en 2018. LA REPUBLICA. 20 de
marzo de 2018 [Link]
sector-hotelero-en-2018-2612186
Herramienta de Análisis Estratégico, MEFI y MEFE,
[Link]
mefe
[Link] Evaluación de Factores
Internos Empresariales.
[Link]
_FERNANDINI_PLANEAMIENTO_TUMBES.pdf?sequence=1&isAllowed=y,
Planeamiento Estratégico, Pontificia Universidad Católica del Perú, Trabajo de
Grado.
 áe

Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las

fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales
fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización
ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que veremos a
continuación y la matriz CPM), así que sus resultados deben usarse en
unión de otras herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas de Porter. También
sirve para tener una idea inicial o primera aproximación al contexto de la
empresa.
¿Qué debemos tener en cuenta para la
auditoría interna?
 Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen
decisiones dentro de la empresa.
 Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener
suficiente base a la hora de buscar los factores.
 Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la mayor
cantidad de ideas posibles y analizar varios puntos de vista.
 Documentar la información recabada y los factores identificados dentro de
la auditoría para que nos sirva de punto de partida a la hora de elaborar la
matriz.

Construcción de la matriz de evaluación de

factores internos (MEFI)
1. Haz una lista de fortalezas y debilidades
 Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20
factores para que sea efectivo el análisis.
 Incluye tanto fortalezas como debilidades.
 Anota primero las fortalezas y después las debilidades.
 Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y
cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante), de tal manera que la suma de todos los pesos
asignados a los factores sea igual a 1.0.
¿Te suena?
Sí, es igual a lo que hacíamos en la matriz CPM
El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización
deben llevar los pesos más altos.
3. Asigna la clasificación
Aquí es donde cambia un poco la cosa
Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y
entre 3 y 4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa:
Al desarrollar el análisis interno de la empresa se deben identificar como mínimo 15 fortalezas
y 15 debilidades.
FORTALEZAS

F1 Plan Todo Incluido

F2 Garantía de la calidad del servicio que se ofrece
F3 Precios bajos en hospedaje
F4 Productos y servicios atractivos
F5 Innovación en productos
F6 Presentación de las áreas y restaurantes
F7 Ubicación estratégica de las sedes
F8 Equipo de personal comprometido
F9 Reglamentación
F10 Certificaciones y patentes
F11 Parte legal al día
F12 Privacidad
F13 Servicios Adicionales
F14 Actividades conjuntas con asociaciones, instituciones y organismos
F15 Restaurantes tercerizados
F16 Convenios (aerolíneas – restaurantes – hoteles – Transportes – guías, etc.)
F17 Política incluyente hacia la población local
F18 Capital suficiente para realizar inversiones necesarias en cumplimiento de
objetivos
F19 Cuenta con plan de negocios que permite implementar nuevas estrategias de
mercadotecnia
F20 Plan de capacitación permanente de personal para servicio al cliente
F21 Servicios de alojamiento, alimentos y bebidas basados en estándares de calidad
F22 Ubicación privilegiada de sus sedes
F23 Cuenta con personal capacitado y profesional para atención de puestos claves, es
decir mandos medios y altos.

DEBILIDADES

D1 Mala atención al cliente

D2 No poder hacer reservas en el hotel
D3 Falta de personal capacitado
D4 Retardos en la entrega de habitaciones
D5 Competitividad
 D6 Falta experiencia en el campo laboral
D7 Costo de operación e inversión
D8 Excesivo individualismo en las actuaciones
D9 Capacidad hotelera
10 Escaso esfuerzo publicitario
D11 Inseguridad ante movilizaciones y desmanes
D12 Aumento de quejas y reclamos especialmente en la recepción y alimentación
D13 Encuestas de clima laboral relativamente baja
D14 El 40% de los empleados no domina otro idioma
D15 Baja tasa de ocupación en periodos no laborales
D16 Baja repetición de los clientes
D17 Exceso de personal y servicio en épocas de baja temporada
D18 Formación costosa
D19 Algunas diferencias de comunicación entre empleados
D20 Lentitud en la adopción de medidas ante cambios del mercado

Dadas las fortalezas y amenazas el propósito fundamental de un Sistema de Información de la

cadena de Hoteles DECAMERON & RESORTS, es proporcionar datos para la toma de
decisiones y poder así considerar las acciones derivadas de las mismas.
Es pertinente tener en cuenta que la cadena de Hoteles DECAMERON RESORTS, cuenta con
un tipo de información desde formas simples como cajones para guardas carpetas, hasta un
sistema computarizado, pero es necesario tener en cuenta que el Sistema de Información para
la Administración y Sistema Automatizado se utilizan sin distinguirlos claramente desde los
siguientes aspectos:
 Información Estratégica: Es la información para controlar condiciones internas y planear
condiciones externas, información predictiva de largo plazo e información simulada.

 Información Táctica: Que es la información histórica de clientes (interno – Externo),

desempeño actual, información predictiva de corto plazo y simulada de corto plazo
teniendo en cuenta las condiciones de tiempo y lugar de cada una de las sedes.

 Información Operacional: que se relaciona con el desarrollo histórico descriptivo del día
a día de la organización e información de desempeño que debe estar en capacidad de
satisfacer las necesidades informativas a todo nivel y es donde se toman decisiones
técnicas sencillas.
Cuando se toman decisiones de cualquier tipo y nivel, estas deben cumplir con ciertas
características, ya que de esto depende en muchas ocasiones el éxito o fracaso del hotel y que
las podemos citar como: oportunas, rápidas, informadas, efectivas y eficientes (en uso de
recursos) y su importancia radica en que es un recurso esencial, para la búsqueda de un alto
nivel de innovación, competitividad y crecimiento.
El conocimiento y la formación en un factor esencial para la cadena hotelera, tanto para
alcanzar los objetivos y metas estratégicas, como para elevar el nivel de productividad y
rentabilidad, sin embargo, a pesar de que la información se genera de manera automática
durante la operación (día a día), se presentan muchas falencias especialmente en la falta de
personal capacitado, entrega de servicios oportunos y comunicación entre funcionarios.
No obstante que se cuenta con la fortaleza más importante que el “El Todo Incluido”, la
apertura de nuevas líneas de negocio y competitividad, se presentan como una de las principales
amenazas para el hotel, aunado a esto la competencia con las viviendas de uso turístico, hace
que se diseñen nuevas estrategias y protestas para que se plasme una regulación efectiva, para
frenar el crecimiento de esta modalidad de alojamiento, no porque suponga una competencia
para la cadena de hoteles, sino porque pone en riesgo el modelo de turismo sostenible del sector.
La cadena hotelera DECAMERON & ESORTS deben buscar otros ingresos adicionales y
complementarios a los alojamientos; para ello deben crear servicios muy cuidadosos y
novedosos que atraigan no solamente al cliente alojado, sino también al público en general de
la ciudad o fuera de ella, y que se constituyan como fuente de ingresos independientes. La
oferta de productos que se realice debe ser flexible y de calidad, teniendo en cuenta que el
público es cada vez más exigente.
La información confiable es de vital importancia en el proceso de toma de decisiones tanto
operativas como estratégicas, siendo esta la que se recopila de estadísticas basadas en fuentes
de información (encuestas de visitantes, clientes, análisis de mercados, etc,), que ayudan a
reducir la incertidumbre y el riesgo; para este efecto, las Tecnologías de la Información (TI)
resultan una herramienta muy valiosa que permite recolectar, procesar y almacenar datos que
son generados de la misma operación diaria del negocio y así se reduce el margen de error que
pudiera existir al interior de otras sedes.
Es importante mencionar que las TI presentan un cambio estructural para la cadena de Hoteles
DECAMERON & RESORTS y causa una aparente resistencia al cambio en el factor humano,
por lo tanto, es importante que los altos directivos de la organización estén involucrados y se
fomente la autoeducación y/o empoderamiento con los beneficios que la tecnología puede
aportar al desempeño de las tareas de los empleados.
Cuando se habla de procesos operativos, se refiere a todo el proceso de marketing empresarial
(fortalezas en calidad de servicios, innovación, mercadeo, privacidad, etc.) y para este tipo de
procesos existe una respuesta tecnológica dentro de la organización que son los ERP y su rol
estratégico en la empresa, sistemas que facilitan la operación del negocio al integrar los
procesos y la formación en una sola base de datos, que permite la integración de la información
con las principales áreas operativas de la cadena hotelera y al contar con esta automatización
se incrementa el nivel de confiabilidad de los datos al diseñar un Plan de Acción o Estrategia
de negocio.
La cadena hotelera DECAMERON & RESORTS, no solamente se da el lujo de operar y ser
eficiente, sino que debe ir delante de la competencia visualizando el futuro, especialmente en
diseño de publicidad e información sobre mejoramiento de productos y servicios, estrategias
en mercadotécnica y capacitación de personal en atención y servicio al cliente, para bajar el
índice de reclamaciones y mejorar la comunicación interna y externa.
Frecuentemente la información disponible con que cuenta la cadena hotelera es una limitante
para la toma de decisiones acertada y por eso se debe implementar una herramienta y/o solución
que ayude la retención de clientes, mejorar los incentivos en temporadas bajas, y buscar
mecanismos para mejorar la seguridad cuando se presente movilizaciones y/o desordenes por
parte de personas externas.
Ante los cambios que se están produciendo en el mercado con la adopción de nuevas líneas
aéreas, mejora de las comunicaciones, abaratamiento de algunos medios de transporte, nuevas
zonas turísticas competitivas, nueva tipología de clientes, nuevos turistas de países asiáticos,
el hotel debe tener respuesta de actuación rápida generando nuevas medidas que permitan
adaptarse a estas nuevas situaciones.
En el sistema existe un excesivo individualismo, porque cada cadena hotelera tiene su propia
marca o iniciativa, pero puede haber muchas de ellas que si se adoptan de forma conjunta
multiplicaran sus resultados y por ende su traslación al público y el sector turístico es una
actividad muy atomizada, donde uno depende del otro y por eso tiene que funcionar
correctamente todo el engranaje y especialmente cuando se tiene el paquete completo
denominado “Todo Incluido”.
Una de las principales fortalezas de la cadena de hoteles DECAMERON & RESORTS, es e
acuerdo coordinado y conjunto con otras asociaciones (taxis, restaurantes, amigos en museos,
etc.), instituciones y organismos públicos, que redunda en forma directa e inmediata en la
atracción de clientela, traduciéndose en beneficios directos en el sector.