EL APRENDIZAJE SISTÉMICO

Rafael Montesinos
Griselda Martínez V.

"....en el mundo actual de los negocios

se habla mucho del "aprendizaje" y
del "cambio cultural", pero pocos ejecutivos
llegan más allá de pronunciar
entusiastas peroratas."
(Yeung, et. al., 2000: 146)

Introducción.

No deja de sorprender que, quizás, uno de los libros más influyentes en la última
década sobre las teorías del cambio organizacional, La quinta disciplina de Peter M.
Senge, represente un espacio de discusión tan común para las teorías contemporáneas
de la gestión.
El primer aspecto a destacar de esta apreciación es la necesidad que tienen las
organizaciones para adaptarse a las transformaciones del entorno, cuyo sentido dinámico
se hace más patente al finalizar y principiar un siglo caracterizado por el cambio. Y es
precisamente este contexto turbulento, el que representa un reto permanente y
progresivamente amenazador a la persistencia de las organizaciones. En ese sentido es
que el aprendizaje organizacional se constituye en la estrategia más eficaz para definir las
nuevas metas de las organizaciones, los valores que permitirán a los miembros de éstas,
cohesionarse y dirigirse con un espíritu de equipo a la construcción de su organización
futura.
De tal forma que observar que en la mayor parte de la variada bibliografía sobre el
cambio organizacional, predomina como común denominador el aprendizaje, el cómo las
organizaciones aprenden, no responde a otra causa diferente a reconocer que las
principales potencialidades de una organización dependen de las capacidades que le
confieren sus recursos humanos. Si no fuera así, las organizaciones estarían
incapacitadas para aprender, pues este proceso responde exclusivamente a las
posibilidades que abren la esencia de esos recursos, su carácter social y la construcción
cultural que permite hacer del conocimiento el mejor instrumento del cambio.
En segundo lugar, y de manera muy particular en relación al eje de exposición del
libro de Peter M. Senge, y por tanto la esencia de su propuesta, el enfoque sistémico
como quinta disciplina, sorprende más que a nadie sorprenda que se recurra al
planteamiento más clásico de las teorías de la administración: la teoría de los sistemas.
En nuestra opinión, la persistencia que ha demostrado el enfoque sistémico como
instrumento fundamental de análisis en los diferentes planteamientos de dichas teorías,
es que el carácter sistémico que se le imprime a la relación entre la planeación, la
organización, la dirección y el control, coadyuva a conferirle solidez a la administración
científica. Explica la racionalidad de una gestión sustentada en un conocimiento que
permite generar un proceso de aprendizaje continuo, y por tanto, a garantizar una
respuesta eficiente al cambio.
Por ello retomamos el enfoque sistémico destacando el papel que juega como
instrumento fundamental en la inducción al cambio, propiciando un proceso gradual que
permite desplazar a la organización en etapas de madurez hasta alcanzar el alto
rendimiento. Esta transformación puede caracterizada, para fines analíticos, a través de la

1
relación información-memoria-aprendizaje. premisas implícitas en la teoría de los
sistemas y en el intercambio entre sistema y entorno. En ese sentido dirigimos las
siguientes líneas.

La Teoría de los sistemas y la organización.

Uno de los principales problemas que enfrenta la gestión moderna, al filo del siglo,
es la percepción fragmentada de la realidad social, situación que ha provocado un mayor
derroche de esfuerzos organizacionales que no logran alcanzar el objetivo deseado: la
estabilidad del sistema en su relación con el entorno. Tal es la importancia que adquieren
las necesidades de adaptarse al cambio, que cada vez se hace más imperioso advertir la
interacción sisitema-entorno. Por esa razón, Peter M. Senge, inicia su libro con un idea en
ese sentido:
"Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a
fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo
pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos;
perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta".1

O como también lo señala Harlé y Jouanneault:

“La crisis que conoce actualmente la sociedad humana no se puede reducir

a un accidente económico. Se trata, evidentemente, de una desadaptación de las
estructuras y, más aun, de las modas del pensamiento y situaciones desatendidas que
surgen de todas partes.” 2

Esta perspectiva obliga a reconocer que uno de los principales factores que
permiten potenciar las capacidades del cambio, es entender a la organización como un
sistema total en permanente intercambio con su ambiente (ver figura 2). Esto permite
romper el círculo vicioso generado por decisiones que buscan objetivos parciales, sin un
impacto integral que sólo brindan soluciones momentáneas. Situación que también refleja
los problemas que genera a una organización la ausencia de una visión, misión y valores
que capten la complejidad del contexto en el que se reproducen las organizaciones.

El reto es cómo redescubrir a la empresa y la complejidad de su funcionamiento.

En ese sentido, se reconoce en el enfoque de los sistemas, la posibilidad de
redimensionar la percepción individual y colectiva de la organización. Ello nos permite
discernir respecto a las condiciones de sus estructuras internas, su esencia (la coherencia
de sus estructuras), y la forma en que se vincula al entorno. Por ello es fundamental
identificar las siguientes acciones:

1. Una metodología que permita relacionar los procesos más complejos e

importantes.
2. La necesidad de identificar de forma estricta, los objetivos y los medios, en vista
de atender el cumplimiento de objetivos específicos.
3. Una voluntad epistemológica que busque una unidad conceptual y lingüística para
dar un tratamiento interdisciplinario.

1
Peter M. Senge. La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje, Granica, Argentina, 1998. Pág. 11.
2
E. Harlé y J.D. Jouanneault. L'entreprise en tant que systeme, Press Universitaires de Lyon,
France, 1983.

2
 4. Elegir los enfoques más sintéticos que permitan establecer la interrelación de los
subsistemas.
5. Buscar nuevos paradigmas que permitan dar vigencia a la organización.

Las dimensiones que abre el enfoque sistémico, lo revelan como un instrumento

analítico de gran actualidad que permite visualizar integralmente a las organizaciones,
prever los cambios del entorno y, por tanto, adelantarse a ellos. Por ello Harlé y
Jouanneault, estiman que:

“...el enfoque sistémico se revela, cada vez más, como el arte y la manera de
tratar los fenómenos relevantes de la complejidad organizacional.”3

La idea de los sistemas obliga a las organizaciones a pensar su devenir a partir de

un sentido estratégico relacional con su entorno, si se ha entendido bien que el reto
fundamental es la persistencia de la organización en el tiempo. Del mismo modo, al
considerar que lo sistémico supone a la organización como entidad abierta, obliga a los
líderes de la organización a mantener una investigación permanente sobre los cambios
del entorno. La visión sistémica de la organización propicia el que sus miembros otorguen
la importancia que corresponde al equilibrio entre el sistema y el entorno.

La importancia conferida al cambio, como el elemento relacional entre la

organización y su ambiente, sugiere las condiciones de un mundo económico dinámico,
hoy con cambios tan acelerados que ponen en riesgo la vigencia de la organización. La
interacción con este tipo de ambiente obliga a los tomadores de decisiones a generar
instrumentos que les permita atender con antelación (prever) cambios para los cuales la
organización no tiene respuesta, de tal manera que poco a poco se defina una estrategia
que se adelante al entorno. Esto supone un manejo sistemático de la información
respecto a las tendencias del entorno, de los diferentes aspectos que afectan la condición
estable de la organización (ver figura No. ).

Es el caso del concepto de estructuras y las implicaciones de lo sistémico;

estructura alude a la totalidad de las partes y a su ensamble (interacción), alude al todo, a
las partes del todo, a los lazos entre las diferentes partes del entorno. Ello abre la
posibilidad de comprender la relación entre los subsistemas. Por otra parte, estructura
alude a la idea de estabilidad y, por tanto, de invariabilidad y permanencia; como es obvio
el desafío que lanza ese término y la teoría de los sistemas, es descubrir la complejidad
de las variables del sistema.

En ese sentido, es pertinente reconocer que: e

“El recurso de la noción de sistema no es una moda. Es la expresión de una

necesidad de tomar en consideración las interdependencias, en lugar de estudiar los
elementos. Concentrarla atención en las propiedades globales, los comportamientos de
ensamble, en lugar de atender al conocimiento de las partes”.4

Las condiciones necesarias para la sobrevivencia de una organización son todas

aquellas acciones, costumbres, procedimientos, etcétera, que permitan la creación de una

3
Ídem. Pág. 7.
4
Ídem. Pág. 19.

3
memoria; una autonomía relativa de las partes que impida un bloqueo en cadena; y la
definición precisa de las fronteras entre cada unidad para evitar el prejuicio de uno a otro.

Tales condiciones habrán de estar encaminadas a generar la flexibilidad que permita a

la organización adaptarse a los cambios del entorno, para ello se requiere promover la
polivalencia de las competencias, una clara definición de un desarrollo estratégico,
formalización muy reducida de los procedimientos, evaluación constante de las
transformaciones de las aptitudes, descentralización y capacidad de análisis de órganos
de control.

A diferencia de una estructura bloqueada, donde las partes se rigen por criterios
predefinidos, la estructura por red posibilita la articulación de las partes, dando posibilidad
a que la autonomía de éstas permita a cada una de sus partes generar su propio
desarrollo. Se trata de superar la “incapacidad de las unidades operacionales para
imaginar su propio desarrollo”, las direcciones funcionales contradictorias y los frenos
institucionales externos. Situación que confirma la necesidad de instrumentar las acciones
estratégicas para identificar y, posteriormente controlar, las variables tanto internas como
externas que permiten restablecer el equilibrio en el intercambio organización-entorno.
Es en ese contexto sistémico que adquiere un relieve fundamental: 1) instrumentar un
sistema de información, 2) definir la naturaleza autónoma de la gestión, y 3) controlar las
actividades que generarán variaciones tanto cualitativas como cuantitativas. El carácter
estratégico del enfoque sistémico permite una transformación simultánea del conjunto de
sus partes, de los canales más visibles de su relación con el entorno, permitiendo imprimir
a la organización nuevas condiciones internas adecuadas al cambio (ver figura No.
En ese sentido cuando se habla de estos elementos como agentes del cambio,
habremos de considerar que:

I. Cuando se habla de información no nos referimos a los sistemas de gestión,

contable o de simple control de la gestión, pues todas las organizaciones
cuentan con ellos. Se trata de nueva información que nos permite seguir,
evaluar y conducir el cambio.
II. Se trata de identificar las acciones que generan cambios en cualquier parte de
las estructuras de la organización, definiendo los procedimientos de
intercambio, el sentido de la terminología empleada, la periodicidad de los
envíos de información, y la enumeración de los poderes a desarrollar.
Situación en la que debe prevalecer el respeto de la autonomía de las partes.

A su vez, estas facultades del enfoque sistémico, obligan a realizar cinco acciones
concretas:

q La circulación de la información, que permite la memorización de la forma en

que se hacen las cosas, el conocer cómo es la organización, por donde
pueden iniciar los cambios...
q Los parámetros del entorno, que permiten establecer la relación organización-
ambiente.
q La coherencia de las misiones, cifrada en la relativa autonomía de los objetivos
estratégicos de las partes de la organización.
q La sensibilidad del futuro, que permita a todos los miembros de la organización
identificar el papel que juega cada uno de ellos y las partes, en el proceso de
adaptación al ambiente.

4
 q La necesidad de la regulación, para garantizar la obtención de información
sobre los resultados obtenidos.

En los dos primeros casos se intenta reflejar los procesos mediante los cuales la
organización queda en condiciones de generar la memoria necesaria para impulsar un
proceso de aprendizaje, que le permita relacionar sus experiencias pasadas y presentes,
para proyectar una imagen deseada de ella misma. Vista así la información, esa nueva
información, representa la posibilidad de reconstruir y, por tanto comprender, las
estructuras organizacionales. Sin esto sería imposible tomar decisiones que permitan
inducir a la organización hacia un cambio razonado.
En los dos casos siguientes se advierte el papel que juega la presencia de una
visión, que permite imaginar la forma en que la organización se ha de desplazar en el
tiempo, de etapa en etapa más sólidas, donde se pone a prueba la socialización de las
metas y la congruencia de los objetivos programáticos que permiten avanzar en la ruta
trazada de madurez organizacional.
Y en el último casos, simplemente se reitera a la información como el instrumento
que refleja cómo la organización a iniciado un proceso de aprendizaje. Por esa razón, la
retroalimentación que está detrás de los procesos de aprendizaje toman como eje de
evolución la relación información- memoria-aprendizaje.

Las estrategias para garantizar la permanencia de la organización gira alrededor

de una racionalidad cifrada en normas que reglamentan actividades predefinidas y
prácticamente estáticas, lo que provoca la deformación de las estructuras, la erosión de la
productividad y la eficacia del servicio prestado. Se trata de una condición que evidencia
la incapacidad organizacional para adaptarse al cambio.

Otro tipo de disfuncionamientos surgen cuando una organización está inserta en

un ambiente sometido a una transformación brutal, lo que provoca que un sistema social
enfrente las consecuencias de una ruptura (ver figura No. 4). Ante tal escenario la
organización crea procedimientos de planificación e intereses estratégicos vertidos hacia
el exterior. Todos los esfuerzos de la organización se gastan en la instrumentación de
políticas que le permitan adaptarse a los cambios bruscos del ambiente. La prioridad se
confiere a la adaptación olvidando la integración que supone toda organización.
Las consecuencias más importantes de tal situación son:

1. la motivación que requieren los miembros adquiere un alto costo, pues la

disposición de cada uno de ellos debe ser recompensada y motivada.
2. la asignación de los medios depende de la estrategia definida para adaptarse
al ambiente. No hay una asignación interna óptima fundada sobre la
organización estable.

Esto deriva en una disociación/desintegración, y un costo económico elevado de

funcionamiento provocando una condición de fragilidad organizacional. En ese sentido,
los retos del análisis estratégico plantea la disyuntiva entre cómo aprender el futuro y
cómo inducir acciones que permitan consumar los planes.

Una de las dificultades más comunes para el enfoque sistémico es definir las
fronteras entre el sistema y el ambiente: “donde termina uno inicia el otro”. Para superar
dicho problema es fundamental identificar lo situado fuera del objeto de estudio, ahora
captado a partir de su posición sistémica, a manera de identificar los factores externos y,
sobre todo, las influencias que ejerce el ambiente sobre el sistema.

5
 Lo que sigue es el definir: 1) si la influencia es recíproca; 2) y si es posible
identificar la influencia de las variables que permiten establecer las relaciones entre el
sistema y el ambiente; y 3) y si dichas variables explican lo elegido como objeto de
estudio. En primer y segundo caso, se trata de identificar los intercambios que son
sustanciales para la supervivencia de la organización. Mientras que en el tercero, definir
hasta que grado el entorno influye en la generación de nuevas condiciones
intrasistémicas, o del grado de capacidad que tienen la organización para influir en el
entorno.
Se trata de desarrollar las herramientas que nos permitan identificar y actuar de
frente a los cambios en el ambiente, para ello es necesario desarrollar las ideas
estratégicas, la adaptación de la planificación frente a la crisis actual y la definición de
nuevas prácticas organizacionales.5 La apertura del sistema a las influencias del ambiente
se van haciendo cada vez más evidentes, y por tanto las relaciones aparecen tan
complejas que las fronteras que anteriormente nos permitían distinguir al sistema del
ambiente, parecen desdibujarse (ver figura no. 6).
En virtud de tal situación los directivos de toda organización han de generar
periódicamente una reflexión estratégica que consiste en: a) analizar el medio en el que
se recrea la organización, con el objeto de evaluar las oportunidades y las amenazas; b)
definir la misión de la empresa, su vocación y las capacidades de su personal, lo que
permite definir las estrategias para generar mayor conocimiento y potenciar el proceso de
aprendizaje; c) ver la coherencia entre estrategias y fines, para disponer de una
panorama de estrategias articuladas; d) verificar que las estructuras de la organización y
sus medios son compatibles con las estrategias, determinando si se modifican las
estructuras o el plan, obteniendo, entonces, la conjunción de estrategias posibles; e)
traducir las estrategia que pueden ser realizadas en planes y programas de acción, esto
es, en objetivos cuantificables; y f) poner en marcha los controles que permitan realizar la
corrección de las acciones

Sin embargo, obvio, las estrategias dependen de las características de cada

organización, pero fundamentalmente de la vulnerabilidad ante las turbulencias del
ambiente.
Bajo estos referentes, habrán de reconocerse dos ordenes de los ámbitos en los
que se pretende incidir: uno de carácter sociológico, que alude al cómo relacionar las
acciones cotidianas al plan global, otro, de carácter económico, que alude a los retos de
una turbulencia creciente. En síntesis, se trata de cómo integrar en la reflexión estratégica
factores de orden económico, social y político.6

El aprendizaje organizacional.

No es gratuito el boom en las teorías administrativas que explotan al aprendizaje

de las organizaciones como la estrategia más adecuada para garantizar la adaptación al
entorno. La globalización y la innovación en los medios de comunicación electrónico dan
cuenta de mercados cada vez más turbulentos, que amenazan constantemente a las
organizaciones. Como puntualiza el experto japonés Sachiko Nonaka y Nobuko Takeuchi:
En una economía donde la única certidumbre es la incertidumbre, la única fuente segura

5
Ídem. Pág. 101.
6
Para el caso de la política, ver, por ejemplo, Rafael Montesinos. "Un modelo para armar. La
política desde la teoría de los sistemas", Revista Estudios Sociológicos, Núm. 49, enero-abril,
1999.

6
para una ventaja competitiva duradera es el conocimiento.7 Lo que hace dirigir la atención
a los elementos que posibilitan la acumulación de conocimiento en las organizaciones,
esto es, en las condiciones que coadyuvan a generar un proceso de aprendizaje continuo.
Dicho proceso se materializa a partir de tres acciones: una, la generación de ideas
con impacto; dos, su socialización, y tres, la identificación de las incapacidades de las
organizaciones para aprender. Se trata de una nueva actitud que obliga a las
organizaciones a mantener una actitud de cambio ininterrumpido, única posibilidad para
garantizar la sobrevivencia y, quizás, el éxito. Evidentemente, esa solución depende de
las capacidades de los recursos humanos para desaprender las conductas y prácticas del
pasado, así como crear los parámetros para una nueva cultura organizacional cifrada en
la innovación y la creatividad.
Como lo sugieren Yeung y sus colegas, aprender significa capacidad para asimilar
ideas y experiencias nuevas de otros, y traducir esas ideas en actos a mayor velocidad
que la de un competidor. Situación que refleja el papel que ahora se le asigna a las
capacidades de los recursos humanos cuyas potencialidades están más allá de lo que
hoy puede lograr la innovación tecnológica. Esto trae como consecuencia la discusión
respecto de la relación organización-individuo, pues no se trata de un aprendizaje
individual, sino de un proceso expansivo que influya en el conjunto de miembros que la
conforman. De tal manera que el aprendizaje organizacional no puede ser contemplado
como una suma de lo que aprende cada persona, sino de una experiencia compartida y,
por lo tanto, colectivizada.
El propósito del aprendizaje continuo a traído a la mesa de discusión, los temas de
la permanencia del personal, en todos sus niveles, así como el papel que en lo sucesivo
jugará la secuencia adiestramiento-capacitación-educación, como un proceso que eleva
las habilidades humanas promueve la creatividad y la innovación como un valor
compartido.

Las estrategias del aprendizaje organizacional.

Evidentemente, las estrategias para implementar un proceso de aprendizaje

continuo en la organizaciones privadas y públicas, difieren a partir de los referentes
utilizados por cada autor. En el caso de Yeung, Ylrich, Nason y Glinow, tal planteamiento
gira en torno a tres conceptos clave: el aprendizaje, las iniciativas para el cambio y el
cambio de la cultura. El primero es comprendido como la acumulación de un conocimiento
trasladado más allá de los aprendices individuales, a otras personas, unidades y
funciones. Lo segundo, como una serie de programas específicos de cambio que van más
allá de la declaración de una nueva misión y valores renovados. Y el tercero, a la forma
en que una organización evalúa, modifica y transforma sus valores, creencias y
postulados compartidos.8
Como se puede observar, estos tres conceptos aluden a un proceso cifrado en el
compromiso colectivo para realizar acciones concretas de cambio que transformen las
prácticas y costumbres cotidianas. En ese sentido es claro que se hace necesario: a) la
experimentación de nuevas prácticas organizacionales, b) la adquisición de nuevas
competencias, c) los parámetros de referencia (benchmarking), y d) mejoras continuas.
En ese sentido, la experimentación representa una actitud de búsqueda del cambio, el
reconocimiento de las debilidades de la organización, la complejidad del conocimiento que
puede nutrirse de las experiencias de la propia competencia y la transformación de una
actitud que apunta a resolver los retos de un entorno en constante cambio.

7
Sachiko Nonaka y Nabbuko Takeuchi
8
Yeung, et. al. Pág. 12

7
 Es cuestión de asumir que la única solución a la rigidez de las organizaciones que
hoy se ven amenazadas, es el desarrollo de nuevas capacidades que permitan flexibilizar
las estructuras a tal grado que las turbulencias del entorno no constituyan un peligro para
la subsistencia. El aprendizaje no se expresa solamente a partir de una nueva concepción
respecto de los significados de las prácticas organizacionales, sino que se ha de traducir
mediante una nueva capacidad para alcanzar metas. Es decir, de una capacidad que
permita observar el desplazamiento de la organización a situaciones de mayor eficiencia
para relacionarse con el entorno, y por tanto, para sobrevivir.
El aprendizaje es la capacidad organizacional determinante para consolidar una
madurez que permite reproducir permanentemente una actitud de adaptación
ininterrumpida, y en algunos casos, sobre todo cuando hablamos de grandes empresas o
instituciones públicas que han iniciado un profundo y verdadero proceso de
transformación, la adaptación puede contemplar una situación organizacional que permita
prever los cambios del entorno, adelantarse a ello, y por ello, desarrollar las capacidades
para influir en los rumbos del futuro. Como lo sugieren Yeung, , Ulrich, Nason y Glinow:

"...la organización aprende cuando las ideas y los conocimientos que

generan las personas que forman parte de ella, son compartidos más allá de los límites de
espacio, tiempo y jerarquía..."9

Esto confirma la idea respecto a la necesidad de socializar las ideas de impacto,

los conocimientos, las perspectivas sobre la realidad que enfrenta la organización, sus
acciones, desencuentros y acciones cuyo efecto permiten acercarse a las metas
programáticas. El aprendizaje constituye la posibilidad de distinguir lo sustancial de lo
superficial, la capacidad de priorizar los cambios que permitirán desplazar eficientemente
a la organización hacia una situación deseada, proyectada por la visión.
El aprendizaje representa en realidad un proceso mediante el cual las
organizaciones tienen que aprender a olvidar sus prácticas y valores pasados que
explicaban su razón de ser. Se trata de un proceso de desaprendizaje y de una
acumulación de conocimientos que impriman nuevas energías a la organización.

Enfrentar la realidad es reconocer que la situación actual de la organización no es

la adecuada respecto a los nuevos intercambios con el entorno, por lo cual la presencia
de una visión permite encaminar todos los esfuerzos hacia la situación deseada. La visión
constituye el elemento articulador de todas los niveles, cuyos integrantes pueden ver en la
imagen de la organización proyectada al futuro, una situación atractiva, apremiante y
suficientemente evocadora para generar un actitud emocional colectiva.
En la medida que la visión se nutre de un análisis estratégico, permite, en lo
inmediato, definir las acciones más eficiente del proceso de transformación, y en lo futuro,
crear las condiciones internas que hagan más estable la relación entre los subsistemas de
la organización y, por ende, los intercambios con el entorno.
El conocimiento de la realidad es tan compleja que abarca lo interno y lo externo,
desde esa perspectiva se trata de reconocer las fortalezas de la organización para iniciar
la capitalización de un proceso de aprendizaje que, posteriormente, se nutra de
experiencias de otras organizaciones que ya han iniciado su transformación. Se trata de
explotar la experiencia propia y la experiencia de organizaciones que han demostrado su
capacidad para generar una madurez organizacional. Esta relación permite avanzar en el
reconocimiento de las brechas que separan la situación actual de la organización y la
situación deseada.

9
Yeung, et. al., pág. 32

8
 El carácter estratégico del cambio define cuales son los elementos de los
subsistemas de la organización que jerárquicamente se transformarán primero para
avanzar de una etapa a otra. Lo estratégico apunta a la elección de los procesos y
actividades sustanciales para resolver la brecha entre una etapa de insuficiencia
organizacional a otra con mejores condiciones de adaptación al entorno. Las estructuras
de la organización y sus elementos deben coincidir con la visión, manteniendo
correspondencia con las etapas del proceso de maduración. La transformación de la
organización y la interdependencia de sus elementos deberá comprobar que el referente
para definir las acciones estratégicas, parten de una percepción total del sistema.

Una percepción sistémica y un lenguaje adecuado para comunicar a los miembros de

la organización el espíritu de la visión, así como sus implicaciones inmediatas y en el
mediano plazo, impide el exceso de iniciativas de cambio bien intencionadas pero
desorganizadas, o sobrecargas sobre el sistema total que provocan la frustración en los
individuos comprometidos con el cambio.10 Se trata de “cerrar” las brechas que separan a
la situación actual de la organización y la situación deseada, lo que exige, también,
establecer las acciones de más alta prioridad para resolver estratégicamente el orden de
las iniciativas de transformación.11
Una visión parte de una perspectiva del futuro que proyecta una imagen de la
organización construida a partir de una condición estructural deseada, en la cual la
interdependencia entre sus partes se articulan cada vez más en sus etapas de
transformación. Así, el aprendizaje de la organización se plasma a través de una
progresiva capacidad para consolidarse en una etapa más avanzada a la inicial, que la
aproxima cada vez más, a los objetivos contemplados en la visión.
El aprendizaje también se expresa a través de una capacidad para reconocer que la
transformación de la organización, si bien puede ser visible, es gradual. Por ello, su
transformación representa un proceso en el cual se implementan las acciones que
generan los cambios necesarios para consolidarse en etapas, cada vez más cercanas a la
situación deseada que proyecta la visión. Esto supone el desarrollo de las habilidades de
los empleados y las competencias organizacionales, promotoras de los cambios que
permite cerrar las brechas entre una etapa a otra.
El punto central que expresa la capacidad de aprendizaje de una organización, es
generar un proceso de cambio sincrónico y cuantitativo que articule todas sus
dimensiones y elementos, contemplando la “naturaleza” de los aspectos formales e
informales. A manera de detectar los cambios que pueden ser cuantificables en lo
inmediato, y las transformaciones de carácter más subjetivo que impiden observar, y por
tanto medir, cambios cuantificables de la misma magnitud que las formales. El
aprendizaje de la organización permite a los líderes del cambio, distinguir entre acciones
de transformación que se ven reflejadas rápidamente, como es el caso de implementar
una nueva estructura, el cambio de un reglamento, la transformación de las estructuras
jerárquicas, etc., y la cultura organizacional que no responde con la misma dinámica. El
desafío, entonces, es buscar la sincronía del cambio distinguiendo la especificidad de la
esencia de cada dimensión organizacional. Por esa razón, Miles sugiere que:

10
Miles, op. cit., pág. 293.
11
Para Miles: “El análisis del sistema total basado en la visión que identifica las situaciones actual y
futura de la organización prioriza las brechas , entre ellas produce una serie de iniciativas de
transformación que proporcionan las especificaciones para la reforma de la organización.” Op. cit.
Pág. 297.

9
 “La estructura y la infraestructura son generalmente los primeros instrumentos que
se utilizan en la sincronización del contexto interno. ¿Por qué comenzar la reforma con
estos instrumentos? Simplemente porque en general son los más rápidos de cambiar. Por
lo general se requiere más tiempo para sincronizar al personal, la cultura y las
competencias clave”.12

De ser así, la transformación de las estructuras de la organización son

fundamentales para la reasignación de los recursos que favorecen el cambio. También
permite definir las nuevas pautas de autoridad, responsabilidades y toma de decisiones,
cuyo efecto altera las relaciones de poder entre las diferentes unidades de la
organización, que también constituyen uno de los principales elementos de resistencia
contra el cambio.
La cultura es el elemento fundamental que permea y define las formas
organizacionales de la situación actual, por ello la visión contempla cuáles son los
cambios estratégicos en la mentalidad colectiva que permite transformar las prácticas. Así
la visión, y la consistencia entre su discurso y práctica, evoca una nueva actitud, individual
y colectiva, que supera el apego al pasado, a prácticas anacrónicas que dejan de
corresponder con los esfuerzos de la organización para avanzar de la situación actual a la
deseada.
Los líderes enfrentan el reto de reconocer los límites que tiene la transformación
de los elementos formales de la organización, como instrumento causal del cambio en los
elementos culturales. Una de las formas de expresión del aprendizaje de la organización
se traducirá a través de la capacidad de los líderes para distinguir la complejidad del
proceso de cambio, en el cual el sistema total avanza sincrónicamente, a pesar de la
diferente naturaleza de sus subsistemas: los formales y los informales. Los primeros son
facilitadores de los segundos, sin embargo, no garantizan su transformación mecánica ni
inmediata, obligando a los líderes del cambio a poner mayor énfasis en las acciones
concretas que modificarán, poco a poco, la cultura prevaleciente en la situación actual de
la organización.

A manera de conclusión.

Es impensable considerar que existan organizaciones que no aprenden, pues

sería ilógico pensar que hubiesen llegado a una situación en la cual no cabría la
posibilidad de generar conocimiento. Cuando una organización sabe que va a la quiebra,
sin duda, es porque está generando la información mínima a partir de la cual conoce de
su caótica situación "financiera".
Aunque este sea un ejemplo extremo, lo que es vital distinguir es que el
aprendizaje no es, necesariamente, productivo. Por ello, uno de los retos para generar un
proceso de aprendizaje en sentido contrario al planteado, es decir, que sea propositivo y,
por tanto, productivo, es reconocer que primero se debe desaprender todos aquello
heredado por una cultura organizacional ajena al cambio.
Por otra parte, es indispensable desechar como un paradigma organizacional la
posibilidad de un aprendizaje parcial, que una parte de la estructura general eche a andar
sin importar si existe una voluntad compartida, una visión respecto a la condición actual y
la condición deseada de la organización. En ese sentido, por la propia calidad integral de
un proceso de aprendizaje, tendremos que reivindicar que todo aprendizaje duradero,
continuo, es un proceso sistémico pues contempla la totalidad: organización-entorno.

12
Miles, op. cit., pág. 298.

10
 El enfoque sistémico precede cualquier tipo de planteamiento en la teorías
contemporáneas de la gestión porque es, precisamente, ese enfoque la referencia para
saber que ineludiblemente existe un intercambio entre un sistema y su entorno. Es esta
relación lo que hace fijar la atención en el tipo de intercambio que las organizaciones
establecen con su entorno económico, político y cultural.
Al enfoque sistémico le toca la responsabilidad de generar la consciencia
necesaria para definir, en última instancia, que la organización puede desarrollar la
capacidad para influir en los cambios, que no necesariamente le resta una actitud pasiva
ante las turbulencias del entorno. Son las relaciones sistémicas las que permiten a las
organizaciones reconocer que una actitud estática pone en peligro su persistencia en el
tiempo, que la inamovilidad se puede romper mediante acciones estratégicas que
permitan a la organización iniciar un proceso de aprendizaje que capitalice a su favor los
cambios del entorno.
Esta situación solo es posible alcanzarla si la organización tiene la voluntad de
generar nueva información que dibuje un mapa real de sus condiciones internas, de sus
relaciones con el entorno, de las grandes tendencias que emergen como retos futuros ha
de resolver. Pues la información representa la retroalimentación que requiere establecer
cualquier sistema para su sobrevivencia. Es la generación de información estratégica la
que permite a la organización acumular las experiencias necesarias para generar
memoria. Pues con este recurso es que la organización contará con las condiciones
mínimas para experimentar e innovar procedimientos y acciones que resuelvan
eficientemente su vinculación con el entorno.
El proceso información-memoria-aprendizaje es lo que permite establecer una
evaluación sistémica, tanto interna como externa (ver figura no. 6), generar el
conocimiento necesario para tomar decisiones estratégicas para generar el cambio. Es
pues, el enfoque sistémico lo que permite a la organización generar una visión del futuro
que reformule la misión y los valores compartidos le dan coherencia y consistencia a la
organización para alcanzar sus metas inmediatas y futuras.
Sin el aprendizaje que ofrece el enfoque sistémico la cultura organizacional
tampoco puede transformarse, pues no se puede justificar porque se han de cambiar las
conductas individuales y colectivas. Así, la comunicación, como una de las formas de la
nueva información que la organización genera, emerge como el instrumento
imprescindible del cambio, al difundir la visión y las ideas de impacto requeridas para
estrechar las brechas de eficiencia organizacional, al generar conciencia del nuevo
compromiso que se va a asumir, al proyectar los nuevos valores que, poco a poco,
permiten construir una nueva cultura, una actitud adecuada a los tiempos del cambio.
Las estrategias de comunicación suponen la identificación de los feudos políticos
que se cobijan en las redes de la organización, por ello existen resistencias a que la visión
llegue a todos los rincones de las estructuras de la organización, y por tanto, que generen
una actitud crítica hacia las prácticas del pasado. En virtud que lo contrario, obligará a los
líderes a mantener una actitud consecuente con el nuevo discurso institucional que
promueve una nueva cultura cifrada en el compromiso, la innovación y la creatividad.

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