Wal-Mart fue fundada por Sam Walton en la década de los setenta, su nivel de crecimiento

ha registrado una fortaleza para la firma, hasta convertirse en el mayor minorista de Estados

Unidos, con ventas anuales de aproximadamente 32.6 millones de dólares registradas hacia

inicios de los años noventa. Este crecimiento a nivel potencial que llevó a un pequeño

minorista de Arkansas a convertirse en una empresa de reconocimiento nacional, se basó

en un equipo administrativo de primera calidad, que desarrolló una serie de estrategias

operativas altamente innovadoras, respaldando así el compromiso de la compañía para

ofrecer al consumidor una amplia selección de mercancías de alto valor a un bajo costo.

Wal-Mart incursionó en un sistema de distribución radial, en el cual los almacenes centrales

de distribución se ubican estratégicamente para abastecer grupos de tiendas; esta situación

ayudó a reducir costos logísticos y de existencia. Asimismo, Wal-Mart fue la primera

empresa en utilizar un sistema de información basado en computadoras para rastrear las

ventas de las tiendas y transmitir esta información de inmediato a los proveedores. La

información proporcionada por sistemas de cómputo fue empleada para determinar la

estrategia de precios y almacenamiento, así como mejorar el control y manejo de los

inventarios. Así pues, Wal-Mart, hoy día todavía es líder en cuanto a sus sistemas de

información. Las tiendas Wal-Mart, los centros de distribución y los proveedores se

encuentran vinculados mediante sistemas sofisticados de información y sistemas de

comunicación vía satélite, que permiten el ajuste diario de las órdenes de existencia y

precios.
Su éxito descansa en la naturaleza de los sistemas de control estratégico que su fundador,

estableció para la empresa su fundador, Sam Walton, creó un sistema de control estratégico

que brindaba a los empleados de todos los niveles una retroalimentación continua acerca

del desempeño propio y de la empresa.

Además, Wal-Mart, pilar en el desarrollo de una cultura dinámica e igualitaria; ofrece

autoridad a los gerentes de almacén, a los jefes de departamento y a los empleados

individuales (conocidos como asociados); se les da un trato extraordinario pero al mismo

tiempo se les exige un alto compromiso y un excelente desempeño. Wal-Mart ha

desarrollado una cultura y un sistema de control que crea incentivos para que, tanto los

asociados como los gerentes, den lo mejor de sí a la compañía. Esta cultura está

respaldada por un generoso plan que consiste en compartir ganancias y la propiedad de

acciones con todos los empleados, incluyendo los asociados.

Para lograr esto, se desarrolló un sistema de control financiero que proporcionó a los

gerentes el seguimiento diario del desempeño en todos los aspectos del negocio; la

información relativa a las utilidades de la tienda y la tasa de rotación de los bienes es

proporcionada a los gerentes que, a su vez, la comunican a los empleados; así, al compartir

la información, el método Walton permite a todos los asociados aprender los aspectos

fundamentales del negocio de ventas al menudeo para que así puedan mejorarlo. Si en una

tienda se registra un desempeño deficiente, los gerentes y asociados se reúnen para

analizar las razones y encontrar soluciones que mejoren el nivel de desempeño.

Los gerentes de primer nivel visitan las tiendas que registren problemas y dedican los

sábados para realizar reuniones analizando los resultados financieros de la semana y sus
implicaciones en el futuro. Para ello, Walton insistía en vincular el desempeño con el nivel

de recompensas. El desempeño individual de cada gerente se mide por su capacidad para

cumplir metas u objetivos de producción específicos, y se refleja en los aumentos de sueldo

y en las oportunidades de promoción. Para ello, Wal-Mart promueve e incentiva desde

dentro de la empresa, en lugar de contratar a gerentes que procedan de otras compañías.

De la misma forma en que los gerentes de primer nivel reciben enormes opciones

accionarias relacionadas con los objetivos de desempeño y con el precio de las acciones

de la compañía; los asociados ordinarios también pueden beneficiarse con tal acción; por

ejemplo, un asociado que comenzó a trabajar en los setenta, para este momento pudo

haber acumulado más de 250 mil dólares en acciones debido a la apreciación de las

acciones de Wal-Mart con el paso del tiempo. Walton, ideó e instituyó un elaborado sistema

de controles basado en reglas y presupuestos, para determinar el comportamiento de los

empleados. Cada tienda desempeña las actividades de la misma manera y todos los

empleados reciben el mismo entrenamiento para que sepan cómo comportarse frente a los

clientes, así Wal-Mart puede manejar operaciones estandarizadas, lo que registra mayor

ahorro de costo y permite hacer cambios en las tiendas con mayor flexibilidad; Wal-Mart, no

satisfecha con sólo utilizar los controles de comportamiento y las recompensas monetarias,

de hacer que sus empleados participaran en el negocio y alentarlos a desarrollar

comportamientos en el trabajo que se centraran en el suministro de un servicio de calidad al

cliente, estableció fuertes valores culturales y normas de la empresa, entre las que

destacan, la actitud de los diez pies, desarrollada por Walton, durante sus visitas a las

tiendas, en donde alentaba a los asociados a que prometieran que siempre que quedaran a

una distancia de diez pies de un cliente, lo mirarían a los ojos, lo saludarían y le

preguntarían si podían ayudarlo; la regla de la caída del Sol, que establece que los
empleados deben esforzarse por responder los pedidos de los clientes al caer el Sol del

mismo día que los reciben; y la porra Wal-Mart (“dame una W, dame una A…” y así,

sucesivamente) que es utilizada en todas las tiendas.

Los fuertes valores de orientación a los clientes que Wal-Mart creó se reflejan claramente en

los relatos que sus miembros cuentan entre sí sobre la preocupación de la empresa por sus

clientes. La fuerte cultura de Wal-Mart también le ayuda a controlar y motivar a sus

empleados, alcanzando las estrictas metas financieras y de producción que la empresa ha

fijado.

A pesar de su gran éxito, para 1991 Wal-Mart se enfrentaba a problemas significativos. Con

1568 tiendas a escala nacional, sus prospectos de crecimiento en Estados Unidos se veían

limitados; así, decidió iniciar la expansión de sus operaciones fuera de Estados Unidos y de

esa forma, construir una marca global. La compañía consideró una serie de opciones para

la expansión, incluyendo el licenciamiento de su marca a franquiciatarios, pero rápidamente

se decidió que sería mejor expandirse mediante subsidiarias de propiedad absoluta en los

países cuyas regulaciones locales lo hacían posible. La compañía concluyó que la ventaja

competitiva se basaba en una combinación de cultura, sistemas de información y logística

de apoyo, y que sería difícil transmitir a los franquiciatarios tal estrategia; la compañía sentía

que el conocimiento administrativo que fundamentaba su cultura y sistemas no correspondía

al franquiciamiento. Fue en 1992 que Wal-Mart empezó su nueva incursión en los mercados

extranjeros mediante el establecimiento de seis tiendas en México, para finales de 1997

contaba con 402 tiendas en todo el país, además con 144 en Canadá, 13 en Puerto Rico, 9

en Argentina, 8 en Brasil, 3 en China y 3 en Indonesia; también había anunciado la decisión

de comprar 21 supermercados en Wertkauf, Alemania, su primera empresa en Europa.

un país extranjero, Wal-Mart transfiere algunos de sus asociados estadounidenses a esa

tienda, durante dos o tres años, para poder establecer los sistemas administrativos y

transferir su cultura a los nuevos asociados. La estrategia ha funcionado, las tiendas

internacionales de Wal-Mart aportaron alrededor de cinco mil millones de dólares en ventas

y 120 mil millones de dólares de ingresos que representan sus ganancias.

Wal-Mart maneja todos sus inventarios por medio del sistema “Cross docking” esto quiere

decir que cada una de las cajas, así como los almacenes y los niveles de inventario que

tiene cada tienda es monitoreado en tiempo real permitiendo a una oficina central conocer el

estado de cada uno de los productos y la cantidad de estos que se tiene disponible para

ventas en sus tiendas.

La ventaja de poder monitorear cada una de las entradas y salidas de los productos en

tiempo real permite a los encargados de las tiendas saber exactamente cuándo y cuánto

necesitan ordenar de cierto producto.

“Wal-Mart ha hecho un trabajo sorprendente como empresa de logística, cosa que una

persona normal y corriente no aprecia”, dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty Institute

of Executive Education de Wharton.

Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener

sus precios tan bajos procede básicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a

proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de la eficiencia de Wal-Mart

como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino también a sus

proveedores.
Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar

información, ya que creyeron que debilitaría su posición competitiva. Pero ahora han

adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores

integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están

vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento y a

los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las

ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían

vendido antes de tener que pagar a los proveedores.

¿Cómo ha sido posible el crecimiento de esta organización? Su esquema de negocio –

apoyada por su modelo logístico – tiene mucho que ver en el desarrollo alcanzado por este

minorista que es mundialmente reconocido como uno de los más fuertes dentro de este

sector. Es importante que Colombia tenga un claro conocimiento del funcionamiento de este

retailer ante su posible llegada al país.

La Estrategia Logística de Walmart

Este retailer le brinda a sus clientes una gran variedad de productos de marcas reconocidas

y con la mejor calidad. Para que esto sea posible, la compañía dispone de una red de

distribución y abastecimiento con altos estándares de tecnología y calidad que garantizan

que los consumidores siempre tengan lo que requieren.

Asimismo aplica los conceptos de garantía y calidad a toda la mercancía elaborada por

Walmart (fiambres, productos frescos, carnicería y panadería). Esta política tiene una
vigencia de 15 días a partir de la compra y sólo se debe presentar el recibo o la fecha de

vencimiento del producto; si el cliente no está satisfecho con la mercancía se le hará

entrega del doble del valor de ésta o dos productos iguales.

También puede decirse que esta cadena es líder en costos, puesto que es el proveedor

quien asume los rubros generados por el inventario, la publicidad al interior del almacén, el

arrendamiento de espacios y el reabastecimiento del punto de venta. Si se hace un mal uso

de los espacios – bien sea porque no hay rotación del producto o porque hay agotados – el

abastecedor debe asumir el equivalente que deja de percibir la empresa. Adicionalmente

éste se debe ajustar a los requerimientos de Walmart.

Este minorista invierte permanentemente en tecnología que contribuya a reducir costos (por

ejemplo “chips” para la mercancía, los cuales permiten que el proveedor revise el inventario

en tiempo real y así pueda reabastecer la góndola). El eslogan adoptado por la compañía

“Save Money. Live Better” (Ahorre Dinero. Viva Mejor) y se enfoca en precios bajos.

Generalmente se hace mucho énfasis en descuentos a mercancía que genere tráfico, con el

fin de promover la venta de otros productos; en la mayoría de los casos este descuento

también es asumido por el proveedor.

Estrategia de Negocio de Walmart

1. Formato. Walmart maneja diferentes tipos de sucursales: Discount Stores,

Supercenters, Neighborhood Markets, Sam’s Club, Wal-Mart Internacional y [Link].

venta (de barrio, internacionales y express).

2. Producto. Este equipo realiza investigaciones de mercado; por ejemplo compra en la

competencia, presenta los puntos de venta, asiste a shows de mercancía y analiza los

empaques de ésta. Al interior del almacén también se enfocan en que sus productos estén

exhibidos adecuada y asertivamente y que su presentación sea atractiva para los clientes.

3. Valor. Para sus visitantes, este retailer ofrece precios bajos, alta calidad, gran variedad

y productos que estén a la moda.

4. Personal. Los empleados están capacitados y son motivados con encuentros y

celebraciones con personalidades altamente reconocidas.

5. Comunicación. Toda la compañía se apropia del nuevo eslogan: “Ahorra dinero, vive

mejor”. Walmart se preocupa por atender tres tipos de público objetivo: el norteamericano

común, el cliente más sofisticado y el consumidor que sólo busca productos orgánicos.

Adicionalmente se interesa por estar en contacto con la comunidad a través de actividades

como apoyo a grupos juveniles, ayuda en situaciones de emergencia y apoyo a las familias

de los soldados. Cada uno de los elementos que se encuentran en la tienda busca

comunicarle algo a los clientes.

6. Proveedores. Opera con proveedores pequeños, con grandes compañías como Procter

& Gamble y con abastecedores extranjeros.

7. Sistemas. Este minorista viene implementando la tecnología RFID y el sistema EPC.

8. Logística. Cuenta con una división concentrada en la logística de la compañía y tiene

diversos centros de distribución.

• “De allá para acá”

Logística es la forma en la que la compañía obtiene sus productos de manos del proveedor

hasta los estantes y el corazón de esta cadena de almacenes. Este retailer mueve millones

de productos para sus consumidores (los 365 días del año); adicionalmente utiliza las

últimas prácticas ecológicas y sostenibles para cada uno de sus procesos.

• Centros de Distribución

Esta cadena cuenta con una de las más grandes operaciones de distribución. Walmart es

propietario de más de 40 centros de distribución regionales; cada uno de estos espacios

mide más de un millón de metros cuadrados y opera las 24 horas del día (los siete días de

la semana) con el fin de mantener en movimiento su flota de tractores y trailers. En cada

uno de los centros de distribución existen más de cinco millas de banda transportadora que

movilizan 9 mil líneas de productos diferentes; cabe destacar que estos centros abastecen

entre 75 y 100 almacenes en un radio de 250 millas.

• Más Centros de Distribución

Walmart también ofrece centros de distribuciones para categorías específicas de productos,

tales como alimentos, joyas, medicinas y zapatos / vestuario.

Ademas cuenta con el “DotCom Distribution Center” que respalda la operación de

[Link] y el programa “Site-to-Store” que es el segmento con el crecimiento más

acelerado de toda la red de distribución de la compañía.

principales: el cross docking, concentrar y distribuir en sí. Asimismo cuenta con una flota de

camiones propia, realizan entregas las 24 horas del día y tienen un 60% de viajes

compensados.

Con respecto a la sostenibilidad en sus operaciones esta compañía dio a conocer que

desde el 2010 han logrado eliminar 120 mil toneladas métricas de emisiones, lo cual

permitió un ahorro de 231 millones de dólares a través de programas de reciclaje y duplicó

su oferta de productos locales.

Adicionalmente el Global Responsibility Report (GRR) explica que estas iniciativas

ecológicas de Walmart reducen su impacto ambiental, incrementan la eficiencia de su

cadena de abastecimiento y puntos de venta y aborda asuntos sociales. Las tres metas

principales son: utilizar un 100 por ciento de energía renovable, generar cero desperdicios y

vender productos que sean beneficiosos tanto para las personas como para el ecosistema.

El 17 de mayo del año en curso Walmart dio a conocer que durante el primer trimestre de su

año fiscal obtuvo ganancias por 3.742 millones de dólares, lo cual equivale a un aumento

interanual del 10.1%; este resultado obedece en parte al alza del 2,6% en las ventas

efectuadas en sus tiendas ubicadas en Estados Unidos.

En el periodo en mención este retailer tuvo un incremento del 9% en sus costos de

producción, los cuales ascendieron a 85.186 millones de dólares (mientras que en los

mismos meses del 2011 esta cifra fue de tan solo 78.177 millones de dólares).
Esta compañía anunció que espera que en el segundo trimestre de su ejercicio fiscal

puedan alcanzar un beneficio neto por acción que oscile entre 1,13 y 1,8 dólares.

También en mayo de 2012 la revista Fortune confirmó que la firma petrolera Exxon Mobil se

posicionó como la mayor compañía en Estados Unidos, destronando a Walmart de esta

posición privilegiada que había ostentado durante los dos últimos años.

Según la reconocida publicación norteamericana, Exxon Mobil alcanzó una facturación de

452.926 millones de dólares durante su último ejercicio fiscal y Walmart – en este mismo

periodo – llegó a los 446.950 millones de dólares.

Por otro lado – haciendo referencia a los planes de expansión que tiene este retailer – Rob

Walton (Presidente de la Junta Directiva estadounidense de la cadena minorista) declaró

que no descarta que esta franquicia decida iniciar operaciones en Colombia, aunque agregó

que para que esto sea posible deben darse las condiciones idóneas que permitan esta

apertura.

Adicionalmente Walmart estima que podría incrementar sus ventas en Estados Unidos en

aproximadamente 5 mil millones de dólares anuales, gracias a la estrategia de aprovisionar

en pleno sus puntos de venta.

El retailer lleva más de un año trabajando en el mejoramiento de sus niveles de inventario y

por ello decidió contratar a Retail Insight (en Inglaterra) y Acosta Inc. (en Estados Unidos)

para que ambas firmas hicieran un recorrido por las tiendas y analizaran los niveles de

stock.
Fuentes expertas aseguran que los 5mil millones de ventas adicionales estarían por encima

de los ingresos reportados en el 2011 por los locales de Walmart en territorio

estadounidense (3.930 millones de dólares).

Walmart en Latinoamérica

Esta compañía ha considerado que en esta región existen grandes posibilidades de

crecimiento y por eso ha invertido grandes cantidades de dinero en países como Brasil y

México,

Según Voceros de este retailer la nación centroamericana ha generado facturas de ventas

que oscilan entre los 22 mil y 23 mil millones de dólares anuales, lo cual le da un lugar

privilegiado dentro de los mercados en los cuales ha ingresado Walmart.

Otros países latinoamericanos en donde tiene presencia esta organización son: Argentina,

Chile, El Salvador, Honduras, Guatemala, Costa Rica y Nicaragua.