Análisis del Caso: “Barbara Norris: Líder del Cambio en la Unidad de Cirugía

General”

Joel Zapana Zapana

Preguntas de Rigor a Responder

Las respuestas a las siguientes preguntas serán dadas en la sección de conclusiones.

 ¿Cómo Explicaría el comportamiento de la Unidad?

 ¿Cómo se ha desempeñado Bárbara a la Fecha?

 ¿Qué debería hacer de ahora en adelante?

Diagnóstico Usando los Conceptos y Modelos Aprendidos en el Curso

Diagnóstico actual de la Unidad de Cirugía General (UCG).

De la dinámica realizada por Bárbara Morris, se reestructura la información obtenida

en esta, y, utilizando el Modelo estrella de Galbraith, mostrado en la Figura 1.

 Figura 1. Modelo de la estrella de Galbraith aplicado a la situación actual de la UCG

- Atender a todos los que
necesiten el servicio, con
los recursos que se tiene.
Estrategia

-Personal de dos
“El paciente es tratado como persona”
generaciones distintas, con Capacidades (Relación amical, no es una relación
competencias
paciente - enfermera)
distanciadas.
-Personal multitarea - Al parecer es organización
(Administrativo y Operativo jerárquica.
en salud) - Los roles claves son atención al
-Personal capacitado, con paciente (enfermera certificada y
experiencia y compromiso Personas Estructura asitentes) y trabajos administrativos.
con el servicio al paciente. - El poder está administrado por los
trabajadores más antiguos.

- Evaluaciones salariales - Las decisiones se toman por cada

congeladas. integrante del grupo, no hay comunicación
directa con su superior inmediato.
-Inexistencia del reconocimiento
- El trabajo de atención a pacientes no es
del trabajo. Recompensas Procesos
continua, ya que el personal es multitarea.
-Evaluaciones de desempeño - No se identifican mecanismos de
desactualizadas. colaboración entre los trabajadores.
Figura 1. Esquema de diagnóstico actual de la UCG antes al momento del ingreso de Bárbara Norris a
la UCG. Los principales hallazgos de cada punto del modelo, se encuentran secuenciados (el orden no
es de prioridad) al costado de cada uno. Adaptado de “Fundamentals of Organizational Design” por
Kates and Galbraith, 2007, Designing your organization: Using the Star Model to Solve 5 Critical Design
Challenges, p. 2.
 Se evidencia que la UCG, tiene un modelo de estrategia de atender a todos sus

pacientes con los recursos limitados que tiene (y no van a incrementarse), los cuales son

demasiado limitados. No se ha identificado valores en la cultura organizacional de la UCG, lo

que se cree es por la falta del liderazgo del lider. El sobrecargar al equipo de trabajo con

actividades que no les competa, sumado a los problemas de mala comunicación,

reconocimiento, estructura y flujo de actividades; ocasionan que el clima laboral no sea grato.

se describen a continuación la figura mostrada:

Personas

La UCG cuenta con empleados que son solamente de tipo operativo (enfermeras y

asistentes de cuidado), si bien cumplen su misma función, son de diferentes generaciones.

Esto se evidencia por las intervenciones de las enfermeras Megan Mahoney, Jennifer

Goodwin y Louse Scribner. Esta diferencia de generaciones no es un diferencial al momento

de tratar a los pacientes, ya que todas están comprometidas con ellos. Por otro lado, se ha

identificado que el personal, al tener varias labores a realizar, no tiene disponibilidad de

tiempo (inclusive cuando algún integrante del equipo no puede trabajar por diferentes

motivos, debe de contratarse un personal foraneo) para realizar sus tareas administrativas.

Estructura

Al parecer la estructura organizacional ha sido jerárquica, pero debido a la renuncia

del anterior gerente, el poder ha pasado a manos de los empleados más antiguos, los cuales

han estado utilizando este para beneficio propio en el trabajo. Los roles claves son la de

atención al paciente, conformada por enfermeras certificadas, asistentes de cuidado y

enfermeras eventuales sin certificación.

Procesos

Los procesos de trabajo no están bien definidos. Los trámites administrativos están

pasando a segundo orden y es debido a la falta de empleados en la UCG. El personal

operativo, no dispone de tiempo para elaborar toda su documentación administrativa, y el

realizar esta, conllevaría a que el personal tenga que distraer tiempo de sus actividades

principales, que es la de atención a los pacientes. Tampoco no hay una buena secuencia entre

procesos por la deficiente comunicación en el personal, lo que conlleva a falta de

comunicación tanto con sus líderes inmediatos como con ellas mismas.

Recompensas

Las recompensas han sido totalmente excluidas de su modelo empresa. Las

evaluaciones salariales para el personal (sobre todo las enfermeras) son un incierto, y si es

que existen, como indica el caso, o son injustas, o son un misterio. Por otro lado, el

reconocimiento de sus labores, tanto por sus compañeras o superiores inmediatos, no se está

practicando. Para terminar, la UCG no ofrece una línea de carrea, ya que las evaluaciones de

desempeño no se estaban practicando en el periodo que ingresó Bárbara Morris.

Personas

Se cuenta con personal de distintas generaciones, altamente calificado y de larga

experiencia laboral; cuyas competencias son distintas y no pueden generar sinergia en el

equipo. Actualmente el personal es crítico debido a que no se cuenta con la cantidad

necesario, llegando incluso a tener inconvenientes con actividades administrativas.

Capacidades

Tienen la visión de poder atender al paciente de la mejor manera, de manera que

puedan ganarse la confianza amical con este. Esto se debe en gran parte a la gran capacidad

que tiene el personal al momento de la atención.

Gestión del Cambio en la UCG

Bárbara Norris como gestora del cambio.

Análisis del campo de fuerzas

Es importante que Bárbara, en base a la información obtenida de la dinámica

realizada, identifique las posibilidades de cambio que puede dar en la unidad, y que no puede

cambiarse. Para esto deberá utilizar el análisis del campo de fuerzas propuesto por Kurt

Lewin:

Fuerzas a favor del cambio.

1. En lo que respecta la Cultura Organizacional, se percibe que el personal de

UCG está dispuesto a cambiar ya que, su cultura actual, no considera a la

colaboración y el trabajo en equipo como parte de ella.

2. En lo que respecta al Cambio del Liderazgo, Bárbara, que es la nueva líder,

esta con la disposición de revertir los resultados actuales de la UCG. por otro

lado, los miembros del equipo de Barbara han identificado que es poco el

apoyo que reciben de otros y que no cuentan con una persona que abogue por

ellos, por lo que las nuevas ideas que propondrían, en la mayoría de casos

serán recibidas de buena manera.

3. En lo que respecta al sistema de recompensas anímico, es necesario que se

implementen sistemas de reconocimiento anímico, de tal manera que el equipo

pueda percibir el valor de su trabajo (como si fueran victorias a corto plazo)

emocionalmente.

4. En lo que respecta a la estructura organizacional y limitaciones de recursos, es

importante tener claro las responsabilidades que asume cada persona en el

equipo de trabajo. Los trámites administrativos deberían ser delegados a otra

 persona, con conocimientos muy básicos en enfermería, para que los realice a

tiempo completo, y así el equipo dedique más tiempo a la parte operativa.

5. En lo que respecta a los canales de comunicación, en adelante, la información

deber ser transparente ya que el personal está percibiendo que esta se les está

ocultando.

Fuerzas que se resisten al cambio.

1. En lo que respecta al sistema de recompensas monetario, debido a los

problemas que se cuentan en el EMU, es complicado que puede haber

evaluaciones salariales al instante.

2. En lo que respecta a las amenazas del poder y la influencia, Bárbara tendrá

que lidiar adecuadamente con el poder que tienen algunas enfermeras, sobre

todo las más antiguas, en la UCG ya que al parecer la gran mayoría de los

trabajos están siendo asignados en base a relaciones y favoritismos.

En lo que respecta a los hábitos y las competencias para el uso de nuevos productos y

servicios, el rango de edades del equipo es variado, teniendo personas de generaciones

distintas, sobre todo con las más antiguas, ya que al parecer son reacias al uso de nueva

tecnología. A estas personas sería complicado retirarlos del equipo inicialmente, por lo que

sería una opción por el momento.

Planeamiento e implementación del camobio.

Se utilizan los pasos de Kotter’s para describir el modelo de cambio a implementar.

Se describen a continuación el plan de cambio propuesto:

Creación de la situación de urgencia.

La situación de urgencia es informar a John Frappewell, director de enfermería, de

que, si el problema de falta de enfermeras certificadas continúa, incrementa la probabilidad

de que puedan existir eventos fortuitos no deseados (como la muerte de un paciente por
negligencia médica) se incremente, no pudiendo estar alejada a la realidad. Este mismo

mensaje debe ser transmitido al personal empleado, pero desde el punto de vista de trabajo en

equipo para que, se pueda mejorar rotundamente la comunicación, y la cultura

organizacional.

Formar una coalición.

Convencer al equipo de trabajo de que sumándole al buen trabajo que realizan con el

paciente, una buena comunicación y trabajo en equipo; mejorará considerablemente el clima

laboral con excelentes resultados, reduciendo el estrés por el que están pasando. A la vez

indicarles que las evaluaciones de desempeño serán transparentes y de ser posible, trabajar

para lograr una estabilidad laboral.

Crear una nueva visión.

La visión inicial, el paciente es atendido como persona, que ha sido identificado; debe

mantenerse, ya que se considera adecuada (el inconveniente siempre ha sido la falta de

comunicación).

Comunicar la visión.

Volver a retransmitir la visión al equipo de trabajo para que, nuevamente se sienta

identificado con esta.

Empoderar al personal.

Darle a entender al equipo de trabajo que el líder, en este caso Bárbara Morris, está

con ellos y va a ser su representante ante el directorio del hospital, transmitiendo los

problemas y sugerencias que ellos tengan. El equipo de trabajo debe estar en la capacidad de

poder emitir sugerencias de solución cuando se presenten problemas de gestión dentro de la

UCG. Por otro lado, indicarles que son libres de comunicarle lo que les preocupa, generando

así un dialogo abierto, en la que no haya información oculta.

 Planear victorias rápidas.

Iniciar con implementar un sistema del “mejor colaborador del mes”, el cual

motivaría al personal a realizar una competencia interna saludable, para realizar mejor su

trabajo.

Desarrollo de la Estrategia a implementar

La implementación de las medidas internas a tomar en la UCG es analizada con el

modelo de las 7S de Mc. Kinseng, el cual se muestra en la Figura 2 y se describe con mayor

detalle a continuación:

 Figura 2. Modelo de las 7s de Mc Kinseng, para la implementación de la estrategia a utilizar

en la UCG
- Organización tipo - Compartir los valores de la empresa.
Orgánica - Altamente calificado y de experiencia.
- Alta división del trabajo - Unifuncional.

Diseño
Individuos
organizacional
- Evaluaciones de (Skills) - Miembros interdependientes.
(Structure)
desempeño 360. - Facultados para tomar
- Promover línea de carrera. decisiones.
- Implementar la política Comunicación - Lograr la efectividad en el
salarial. producto.
Sistemas de
Cultura Equipos
recompensas
(Strategy) Trabajo en (Shared values) Amor al (Staff)
equipo prójimo

Sistemas de la
Liderazgo
organización
(Systems and process) (Style)
- Redefinir los procesos. - Es conciente de lo que cree y valora.
- Identificar disruptores de flujo de actividades. - Se conoce y comprende a si mismo
- Actua conforme a sus valores.
- Comunicación abierta a todo nivel.
Figura 1. Esquema de propuesta de estrategia a implementar en la UCG por Bárbara Norris a la UCG. Los
principales hallazgos de cada punto del modelo, se encuentran secuenciados (el orden no es de prioridad) al
costado de cada punto principal del modelo. Adaptado de “Comportamiento Organizacional” por Hellriegel y
Slocum, 2009, Dirigir el cambio organizacional, p. 511.

Individuos

Inculcar los valores de la empresa a través del ejemplo dado por el líder. Esto implica

la mejora de la comunicación y promover el trabajo en equipo. Una buena manera de llegar a

esto es empezar a realizar dinámicas de grupo con los empleados. El trato al paciente debe

mejorar en el caso de que sea una enfermera relevo la que esté de guardia.

Equipos

El mejor tipo de equipo que se adecúa a la UCG, y que está en función a los valores

organizacionales, es el de equipo interdependientes. Cada miembro de equipo debe estar en la

capacidad de tomar decisiones, y trabajar juntos para lograr un producto efectivo (en este

caso el servicio brindado al paciente)

Liderazgo

El modelo de liderazgo a seguir es el auténtico. Barbara conoce sus habilidades

administrativas y operativas, y es consciente de la poca experiencia que tiene en gerencia. Sin

embargo, ella actúa conforme a sus valores y creencias mediante comunicación abierta y

honesta con el equipo de la UCG, transmitiendo así confianza en el equipo.

Sistemas de organización

Se debe redefinir los procesos. Se debe iniciar con definir un manual de funciones y

responsabilidades del personal, y luego elaborar el manual de ética de la UCG. Estos deben

ser implementados mediante talleres.

Sistemas de recompensas

Para empezar, debe de darse recompensas del tipo emocional. Una manera es

implementando el hábito de decir gracias cuando se recibe algún apoyo de otra persona.

También es factible iniciar la competencia sana del empleado del mes.

Debe de reiniciarse el proceso de evaluaciones de desempeño, se sugiere que sea del

tipo 360. Promover la línea de carrera en la UCG y finalmente, reactivar la política salarial a

largo plazo.
 Diseño Organizacional

La organización debe ser del tipo orgánica, en la que la estructura no tiene extractos

de jerarquía, las tomas de decisiones son compartidas y descentralizadas, y el uso del

reglamento no es muy necesario ya que los valores y cultura de la empresa son sólidos y está

bien implementados.

Conclusiones (Respuestas a las preguntas de rigor)

 El estado actual de la UCG tiene una estrategia de atención al paciente con un

mínimo de recursos (sobrevivencia) Esto ha ocasionado tensión y estrés en el

equipo del trabajo, conllevando a que se generen roces y no haya trabajo en

equipo y una falta de comunicación muy palpable.

 Bárbara Norris está actuando en posición de líder auténtico, promoviendo la

confianza entre el equipo y una mejora en la comunicación para la toma de

decisiones dentro del equipo, manteniendo la visión que tiene la UCG, que es

la de atender al paciente como si fuera una persona.

 Debe conversar con el jefe de enfermería e indicarle el diagnóstico actual de la

UCG. Como primer punto debe indicar que necesitará una persona para

preparar la documentación administrativa. como segundo punto, debe

necesariamente exigir que las enfermeras eventuales sean necesariamente

certificadas. Esto debido a que cuando se empiece a implementar los nuevos

valores de la UCG, habrá personal reacio a estos y tendrán que retirarse, la

carga laboral incrementaría y no se tendría mucho tiempo para capacitar a una

enfermera eventual no certificada. Más adelante debe ya convencer a su jefe

sobre el presupuesto asignado a la UCG y tratar de que este se incremente,

para así poder realizar capacitaciones al personal de trabajo en equipo

comunicación, y posiblemente retomar las revisiones salariales.