UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ANGELES

DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN

“CIRCUNSTANCIAS QUE INCURREN EN LA

ROTACION DE PERSONAL DEL
HIPERMERCADO PLAZA VEA EN LA
CIUDAD DE TACNA Y SU GESTION PARA
LA ESTABILIDAD Y PROTECCION
LABORAL DE CADA UNO, PERÍODO 2015”

INFORME FINAL

DESARROLLO DE UN TRABAJO PROFESIONAL PARA EL CURSO DE:

TESIS IV

AUTOR:
CHRISTIAN PAOLO PEREZ MALDONADO

ASESOR:
Dr. REINERO ZACARIAS CENTURION MEDINA

TACNA – PERU

2018
 JURADO EVALUADOR

Dr. José German Salinas Gamboa

Presidente

Mgtr. Miguel Ángel Limo Vásquez

Miembro

Mgtr. Yuly Yolanda Morillo Campos

Miembro

ii
DEDICATORIA

A Dios por darnos su amor incondicional

en esta vida y en este trabajo.
A nuestros padres por su comprensión
y constante apoyo en cada esfuerzo que
realizamos día a día.

iii
 AGRADECIMIENTO

A nuestros profesores por sus conocimientos

y consejos para nuestro desarrollo
profesional. A todas las personas que
desinteresadamente hicieron posible la
realización de esta investigación. Y a nuestro
asesor Dr. Reinero Zacarias Centurion
Medina. Por su orientación y apoyo.

iii
 RESUMEN

El siguiente trabajo está basado en las circunstancias en la rotación de

personal que sucedieron en el hipermercado Plaza Vea de la ciudad de

Tacna en los periodos enero 2015 a diciembre 2015; y sugerir y formular una

solución para fines de mejoramiento a la estabilidad laboral de cada

trabajador.

Los resultados vertidos en este trabajo tienen como finalidad la solución a la

rotación excesiva de los trabajadores en el periodo enero 2015 a diciembre

2015, la cual tiene como conclusión que se deben realizar las proyecciones

de prestación de servicios de una empresa especializada en el contrato o

reclutamiento de nuevos valores para el mejor funcionamiento de las áreas

del hipermercado plaza vea. Asimismo la capacitación constante con los

jefes y gerentes en función de todas las áreas, para que obtengan y

practiquen un buen feed-back con el equipo que dirigen.

Palabras clave: recursos humanos - rotación de personal - venta al detalle -

insatisfacción laboral – feed back - plan de capital humano - desarrollo

humano y profesional.

iv
ABSTRACT

The following work is based on the circumstances in the personnel turnover

that occurred in the Plaza Vea hypermarket in the city of Tacna during the

periods January 2015 to December 2015; and suggest and formulate a

solution for the purpose of improving the work stability of each worker.

The results of this work are aimed at solving the excessive rotation of

workers in the period January 2015 to December 2015, which has as

conclusion that the projections of service provision of a company

specialized in the contract or recruitment of new values for the best

performance of the hypermarket areas see square. Also the constant

training with the heads and managers in function of all the areas, so that

they obtain and practice a good feed-back with the equipment that they

direct.

Keywords: human resources - staff turnover - retail sales - job

dissatisfaction - feed back - human capital plan - human and professional

development.

v
INDICE DE CONTENIDO

1
INDICE DE CONTENIDO.............................................................................1

INDICE DE FIGURAS...................................................................................4

INDICE DE TABLAS.....................................................................................5

INTRODUCCION.......................................................................................... 6

CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES.......................................... 7

1.1. Origen Del Tema.............................................................................7

1.1.1. Entorno--------------------------------------------------------------- 7

1.1.2. Identificación del problema--------------------------------------7

1.2. Formulación del Problema............................................................8

1.2.1. Problema General-------------------------------------------------8

1.2.2. Problemas Específicos-------------------------------------------8

1.3. Formulación de Objetivos.............................................................9

1.3.1. Objetivo general----------------------------------------------------9

1.3.2. Objetivos específicos-------------------------------------------- 9

1.4. Justificación................................................................................... 9

1.5. Limitaciones de la Investigación......................................10

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL.................................................... 12

2.1 Antecedentes de la Empresa............................................ 12

2.2 Descripción de la Empresa............................................... 13

2.3 Visión...................................................................................14

2.4 Misión.................................................................................. 14

2.5 Productos y Servicios..................................................................14

2
 2.6 Expansión de Supermercados Peruanos..................................14

2.7 Diagnóstico Actual de Plaza Vea Tacna.....................................15

2.7.1. Cultura de trabajo-------------------------------------------------------- 16

2.7.2. Remuneración en el mercado-----------------------------------------17

2.7.3. Foda de recursos humanos--------------------------------------------18

CAPITULO III: MARCO TEORICO.............................................................20

3.2 Marco Histórico............................................................................20

3.2 Marco Conceptual........................................................................ 22

3.2.1. Rotación de personal---------------------------------------------------- 22

3.2.2. Cálculo del índice de rotación de personal------------------------23

3.2.3. Factores que determinan la rotación de personal----------------23

3.2.4. Costos de la rotación de personal------------------------------------25

CAPITULO IV: HIPOTESIS DE INVESTIGACION.....................................28

4.1 Tipo, Nivel de Investigación.......................................................28

4.1.1. Tipo de investigación---------------------------------------------------- 28

4.1.2. Diseño de investigación-------------------------------------------------28

4.1.3. Nivel de investigación---------------------------------------------------28

4.2 Población...................................................................................... 28

4.3 Muestra..........................................................................................29

4.4 Operacionalización de las variables.......................................... 29

4.5 Instrumentos de Recolección de Datos.....................................30

4.6 Procesamiento y Técnica de Análisis de Datos........................31

CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS........32

3
 5.1. Medición de Factores Internos................................................... 32

5.2. Medición de Factores Externos.................................................. 38

CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE

PERSONAL.....................................................................................................42

6.1. Plan de Capital Humano.............................................................. 42

6.1.1 Objetivo general---------------------------------------------------------- 43

6.1.2 Objetivos específicos---------------------------------------------------- 43

6.2. Plan de Compensación Total...................................................... 43

6.2.1. Objetivo general---------------------------------------------------------- 43

6.2.2. Objetivos específicos---------------------------------------------------- 43

6.2.3. Desarrollo del plan de compensación total------------------------44

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................. 48

Conclusiones.........................................................................................48

Recomendaciones.................................................................................49

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 51

ANEXOS..................................................................................................... 54

4
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Participación de mercado de Supermercados Peruanos en el sector

retail de Diciembre 2010 a Diciembre 2015.

Figura 2. Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por

formato (miles), a nivel nacional de 2009 a 2015

Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna

Figura 4: Costos primarios de la rotación de personal

Figura 5: Costos primarios de la rotación de personal

Figura 6: Costos tercearios de la rotación de personal

Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea,

primera respuesta.

Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea,

segunda respuesta.

Figura 9 Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea,

tercera respuesta.

Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,

primera respuesta.

Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,

segunda respuesta.

Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,

tercera respuesta.

Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi

estancia en la empresa.

Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organización

que originaron mi salida

5
Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que

originan la salida.

Figura 16: Esquema del Plan de compensación total

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna

Tabla 2 Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.

Tabla 3 Operacionalización de la variable Rotación de Personal

Tabla 4 Criterios para la elaboración de preguntas de la encuesta.

6
 INTRODUCCION

Ante el incremento de la competitividad en las empresas, éstas deben

atender y resolver con rapidez los retos y problemas que se presenten para

su supervivencia y generación de ganancias. Uno de estos problemas es la

rotación de personal en el sector de ventas al detalle (retail).

Éste sector creció notablemente en los últimos años en el Perú debido al alto

despegue de la economía del país. Dentro de este sector se encuentra Plaza

Vea; una cadena de súper e hipermercados creada el 2001 en Perú,

actualmente con 42 tiendas en el país. Una de estas ubicada en Tacna desde

el 2010.

Como Plaza Vea y todo el sector de ventas al detalle (retail) han presentado

incremento en la rotación de personal.

Este estudio busca determinar y analizar las causas de la rotación de

personal de Plaza Vea Tacna, desde enero 2015 hasta diciembre 2015. Una

vez obtenida la información, se formulará una propuesta de mejora para

reducir los índices de rotación; y podrá ser utilizada para minimizar los

efectos negativos que afectan a la organización como a trabajadores.

Esto permitirá a la empresa mejorar en el desarrollo organizacional,

productividad y mantener una carrera competitiva dentro del sector retail; y el

mejoramiento en estabilidad laboral, motivación y satisfacción laboral a los

trabajadores.

Asimismo introduzco a este prólogo; y explicar en lo personal que trabaje en

el sector retail, en el Hipermercado Plaza Vea Miraflores y La Molina (Lima

años, 2004 - 2006), el cual fui testigo propio de las malas costumbres labores

de los jefes que no por ser culpa de ellos mantenían una relación de jefe a

peón, y no de jefe a colaborador, y por otros motivos distinguí por qué una

persona decide retirarse de este trabajo, y me dio como resultado que a

7
pesar de un pago bajo para el mercado los colaboradores compañeros en

ese tiempo mantenían sus ganas de dejar todo por el hecho que eran padres

de familia y tenían que llevar un pan a su casa y también asegurar a sus hijos

con el seguro de salud que por régimen planilla brindaba la empresa retail,

pero asimismo algunos no soportaron la presión o estrés por los horarios

rotativos u horarios partidos, como también la excesiva carga y poca

capacitación de profesionales de cómo integrar al colaborador a su trabajo y

de cómo mantener un buen clima laboral, esto me hizo reflexionar para

exigirme e investigar si hoy en dia en mi ciudad natal donde vivo Tacna, el

Hipermercado Plaza Vea Tacna realizo algún cambio para bien de los

trabajadores o sigue en los pasos de una escasa integridad laboral de sus

colaboradores.

Me honra presentar la siguiente investigación para su evaluación y asimismo

proyectarme a realizar un proyecto donde se salvaguarde la integridad

mental física y familiar de cada trabajador no solo de Hipermercados como

Plaza Vea Tacna, si no a los otros negocios retail de nuestro país.

8
 CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Origen Del Tema

1.1.1. Entorno.

Las empresas en el rubro de tiendas al detalle como supermercados e

hipermercados; sus ganancias están enfocadas en vender espacios y exhibir

todas aquellas marcas que el cliente desea.

En todos los establecimientos de Plaza Vea a nivel nacional, el 80% del

personal realiza actividades operativas; mientras que el 20% realiza

actividades administrativas. Por tanto el personal operativo es un factor muy

importante para ser una empresa competitiva en sector.

1.1.2. Identificación del problema.

Plaza Vea inicia sus actividades con un hipermercado en la ciudad de Tacna

en el año 2012, con 218 colaboradores, según el informe estadístico de

Supermercados Peruanos S.A (2015).

Hasta la actualidad este único hipermercado presentó altos índices de

rotación de personal, 53.3% al cierre del 2015 sobre todo en las actividades

operativas originadas por motivos que se desconocen, según el informe de

RR.HH. Intranet de Plaza Vea Tacna. (Plaza Vea, 2014).

9
La incorporación de personal nuevo genera una serie de costos para la

organización como tiempo en convocatorias, evaluación, capacitación y

gastos administrativos adicionales; como también un quiebre en los procesos

operacionales. Todos estos aspectos afectan directamente con el ámbito

económico de la empresa.

Dando como consecuencia un inadecuado funcionamiento a la organización;

el cual influye directamente en el logro de sus objetivos.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General.

¿Cuáles son los factores que inciden en la rotación del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2015?

1.2.2. Problemas Específicos.

3.2.3.1. Problema específico 1.

¿Cuáles son las causas internas que inciden en la rotación del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2015?

3.2.3.2. Problema específico 2.

¿Cuáles son las causas externas que inciden en la rotación del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2015?

10
1.3. Formulación de Objetivos

1.3.1. Objetivo general.

Determinar los factores que inciden en la rotación del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

1.3.2. Objetivos específicos.

3.2.3.1. Objetivo específico 1.

Determinar las causas internas que inciden en la rotación del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

3.2.3.2. Objetivo específico 2.

Determinar las causas externas que inciden en la rotación del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

3.2.3.3. Objetivo específico 3.

Plantear una propuesta de solución a la rotación del personal de

hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.

1.4. Justificación

Al plantear una alternativa de solución a la rotación de personal de Plaza Vea

Tacna.

11
Esta investigación se realiza porque se quiere mejorar la calidad de vida

laboral del trabajador, mantener la organización competitiva ante la aparición

de nuevas empresas en el sector, y por último servir de ejemplo para

incentivar a otras empresas a que mejoren la calidad laboral de sus

trabajadores, elevando la estabilidad laboral en el mercado. Beneficiado tanto

a trabajador, empresa y mercado laboral.

1.5. Limitaciones de la Investigación

La primera limitación surge por el período de tiempo en que se estudia a la

empresa, de enero 2015 a diciembre 2015. Si bien esta investigación

muestra las causas de rotación de personal, se podría realizar un estudio

desde la apertura de la tienda en Tacna, de noviembre 2010 hasta la

actualidad. De esa manera se determinaría el origen del problema y como

fue evolucionando en el tiempo; dando un análisis global al tema.

Una segunda limitación proviene sobre la cantidad de individuos a estudiar.

Como los trabajadores desvinculados son 114, se dificultó contactarlos

debido a que la empresa no facilitó la base de datos de los mismos; y a

varios que si se logró contactar mostraron indiferencia con el estudio. Por

tanto se consideró tomar una muestra no probabilística, de acuerdo al criterio

del investigador, la cual es de 17 individuos.

Otra limitación se refiere a la información disponible de estudios de rotación

de personal en Plaza Vea. Como no se tiene antecedentes a nivel nacional,

se recurrió a estudios similares realizados a nivel mundial.

12
Por último; la limitación surge de la medición de la variable de estudio

“rotación de personal”. Como ésta tiene indicadores y sub indicadores, solo

se tomó las que se consideraban más importantes en base a: un estudio

sobre cultura de trabajo de la consultora Great Place To Work a Plaza Vea

Tacna en 2015, una investigación de rotación de personal en Caracas 2010,

encuestas de salida online y el apoyo de un profesional en la materia (véase

punto 4.5). Por tal motivo se menciona que alguno de los indicadores puede

ser mejorado y ampliado en un estudio posterior como clima laboral,

motivación y satisfacción laboral.

13
 CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes de la Empresa

Plaza Vea es una marca de hipermercados y supermercados de la empresa

Supermercados Peruanos S.A, perteneciente al Grupo Interbank. (Plaza Vea,

2013)

De acuerdo al informe de Class & Asociados (2013), Supermercados

peruanos comenzó sus operaciones en el año 1993 con el nombre de

Supermercados Santa Isabel. La cadena creció rápidamente en los años 90

pero a fines de la década atravesó por una crisis económica debido a la

situación que atravesaba el país. En el año 1998 Royal Ahold decidió

comprar la participación en Perú y chile con estos nuevos dueños se creó

Plaza Vea.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo Interbank compró gran porcentaje de

las acciones de Supermercados Santa Isabel en los años 2004 y 2005, la

estrategia de la empresa se basó en la consolidación y posicionamiento

de Plaza Vea en el País. En el año 2004 los accionistas decidieron cambiar

la razón social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados

Peruanos S.A. (Supermercados Peruanos S.A, 2013).

14
Figura 1. Participación de mercado de Supermercados Peruanos en el sector retail de

Diciembre 2010 a Diciembre 2015.

SPSA: Supermercados Peruanos S.A.

Fuente: Apoyo y Asociados FichRaitings. Mayo, 2016.

Tal como se observa en la Figura 1, a partir del 2010 Supermercados

Peruanos comenzó a crecer su participación en el mercado debido a su

expansión por el interior del país, llegando al cierre de 2015 con 33.5% de

participación y manteniéndose en segundo lugar. Tottus también presenta

crecimiento. Caso contrario es Wong y Metro que cada año pierde más

participación en el mercado.

2.2 Descripción de la Empresa

Plaza Vea es una empresa peruana de venta de productos al por menor, se

encuentra en el rubro de ventas al detalle (retail). Las ganancias de este tipo

de empresas se basan en vender espacios y exhibir variedad de productos

de diversas marcas.

15
Al 31 de diciembre de 2016 (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2016),

informa que Plaza Vea está tiene 103 locales en todo el Perú.

2.3 Visión

Según Supermercados S.A (2016), la visión es:

“Ser la primera opción de los consumidores peruanos”.

2.4 Misión

“Ponderar el servicio de supermercados peruanos hacia la comunidad, y

darles mejor atención para una ejemplar recomendación”.

2.5 Bienes y Servicios

El servicio que se ofrece en plaza vea es de la venta y alquiler de espacios

hacia terceros. Supermercados Peruanos también cuenta con marcas

propias en rubro de alimentos como Bells, Aselection, Nube, entre otras.

Opera su propia tarjeta, la cual se denomina OH, asimismo son operarador

por la entidad financiera Interbank.

2.6 Diagnóstico Actual de Plaza Vea Tacna

El informe financiero y social de la Región de Tacna (Banco Central del Perú

Bcrp, 2016), menciona que del 2002 al 2015 el sector comercio en Tacna

creció un promedio de 9,6 % anual, principalmente por el comercio al por

menor (retail)

16
y en los siguientes años se espera seguir en esta senda; este crecimiento se

debe en mayor parte al turismo proveniente de Chile (Arica, Iquique,

Antofagasta) . Este crecimiento y la alta demanda de la ciudad se muestran

anuncios para construir nuevos centros comerciales como Real Plaza, y Mall

Aventura Plaza.

Acotación.

Una nota, tomado de una parte del artículo de noticias de la página web de

la universidad ESAN, (Lima, 11 de Septiembre 2017), escrita por Carlos

Aguirre; acerca de la inversión extranjera en nuestro país en el cual usa la

palabra “destrabar”, para generar el crecimiento económico que el país

necesita, refiriéndose al artículo 71 de la Constitución Política del Perú,

donde se necesita la modificación de esa ley donde no permite el

crecimiento e instalación de capital extranjero en las ciudades fronterizas

como en este caso es Tacna, la cual necesita un crecimiento más amplio

para la generar más puestos de trabajo y más oportunidades para los buenos

profesionales que tenemos en nuestra comunidad.

2.6.1. Cultura de trabajo.

De acuerdo al estudio sobre cultura de trabajo realizado por la consultora

Great Place to Work a Plaza Vea Tacna en el 2015 (Gptw, 2015), se muestra

que no existe un adecuado ambiente de trabajo en la organización.

17
Tabla 1
Resultados de encuestadora.

ITEM PORCENTAJE

Credibilidad 77.4 %

Respeto 78.1 %

Imparcialidad 85.4%

Orgullo 89.5%

Camaradería 83.4 %

Fuente: Encuesta, Gfk 2014

En la Tabla 1 se observa que el porcentaje de los resultados son menores a

90%, para que cada variable sea eficiente el resultado tiene superar dicho

porcentaje, según el criterio de investigación de Gfk. Esto indica que existen

deficiencias en todo el entorno laboral.

2.6.2. Remuneración en el mercado

Se presentan la escala remunerativa de las principales tiendas al detalle del

mercado local.

Tabla 2

Remuneraciones en escala con tiendas de Tacna

EMPRESA REMUNERACIÓN

Supermercados S./ 850.00

Peruanos
Maestro S/. 950.00

Carsa S/. 900.00

18
 La Curacao S/. 900.00

Tiendas EFE S/. 850.00

Fuente: mi propia autoridad

Tal como se observa en la Tabla 2, Plaza vea es la que menos paga junto a

tiendas EFE en el mercado, a pesar que otorga a sus trabajadores todos los

beneficios de ley es una debilidad.

2.6.3. Foda de recursos humanos.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Tiene una mejora en el clima
• Adjunta nuevos procesos
laboral (juegos deportivos, de selección del personal.
empujando el carrito, día de la
madre, etc) • Mejoramiento del grupo de
trabajo de RRHH.
• Otorga todos los benecios
laborales de ley, incluso con • Programar auditorias de control
contrato indeterminado. interno en cada área.
• Apertura al cambio. • Incentivar al empleado de
forma integral y completa con
• Da a conocer los requisitos que actividades de superación
se necesita para realizar una personal.
línea de carrera.

DEBILIDADES AMENAZAS
• No se ejecuta un correcto
• Los trabajadores tengan una
proceso de selección del mejor propuesta u
personal. oportunidad laboral.
• Sobrecarga laboral, escases de
• Los colaboradores no se
trabajo de equipo. identifiquen con el área
• Falta de capacitación y donde se desempeñan.
desarrollo del personal. • El ingreso de competidores
• Muy poco tiempo de inducción. similares que podría llevarse el
• Otorga una de las menores talento humano.
remuneraciones del mercado.

Figura 3: Foda.

Fuente: Mi propia autoridad.

19
En la Figura 3 se tiene como resultado que la empresa tiene beneficios

positivos al personal y con capacidad de mejora, pero no es satisfactoria, ya

que no se atienden sus debilidades y amenazas, y eso puede provocar que

a corto o mediano plazo podrían traer consecuencias negativas tanto a

empresa como trabajador.

 CAPITULO III: MARCO TEORICO

3.1 Marco Histórico

Las investigaciones en el contexto mundial son similares en la variable de

este estudio, pero diferentes en cuanto a la unidad de investigación, espacio

y tiempo. Dentro de las cuales se presenta a continuación:

Perú – Tesis para el título de Ingeniero de la Producción y

Administración “Rotación de personal y productividad de la empresa

producto pesqueros del sur S.A. Tacna, periodo noviembre 2015 – Abril

2016”

El presente estudio tuvo como conclusiones determinar los motivos de la

rotación de personal e identificar las diferencias o los tipos de motivación.

Obteniendo como resultado que las personas que cuentan con estudios de

nivel secundario o trunco, presentan un índice inferior a los que cuentan con

bachillerato o universidad, ya que al tener mayor grado educativo buscan

mejores oportunidades. Se consideró de vital importancia conocer cómo el

capital humano va afectando las expectativas de los trabajadores en sus

aspiraciones profesionales y personales. Esto da como predominio si se

considera que se queden o no en el puesto de trabajo.

Además de estos aspectos también se obtuvo que lo más importante es

conocer cómo es que la motivación hoy en día puede jugar un papel

definitivo en la percepción de objetivos laborales como profesionales.

México – Tesis de Maestría “La rotación de personal como un elemento

laboral” Diciembre 2006.

El estudio muestra como la Rotación de Personal como un elemento laboral

afecta la misión de la Organización. Se planteó como principal objetivo

detectar las causas que ocasionen la rotación de personal, obteniendo

resultados donde los salarios, relación jefes subordinados y la capacitación

son los factores en los cuales tiene mayor transcendencia en el ámbito

laboral.

Ecuador – Tesis en Licenciatura “Propuesta para disminuir la rotación

del personal y el ausentismo en el Call center “Alto Contacto” Agosto

2008.

La propuesta de debe al alto índice de rotación y ausentismo que presenta la

empresa. Se encontró que la causa de rotación son los problemas

estructurales en la organización. Por consiguiente, esta propuesta intenta

incrementar la calidad y eficiencia en el servicio que proporcionan los (as)

telefonistas a los usuarios de telefonía fija nacional. Así también motivarles a

través de incentivos para lograr un mejor desempeño laboral.

México - Tesis de Maestría “La rotación de empleados dentro de la

organización y sus efectos en la productividad” Agosto 2004.

El estudio analiza el problema de la rotación del personal realizando una

comparación entre 2 empresas, con el objetivo de determinar las causas que

la originan y presentar propuestas que revirtieran dicha situación que permita

la permanencia de sus empleados. Esta propuesta se basó en el recurso

humano calificado que permita mantener su competitividad.

3.2 Marco Conceptual

3.2.1. Rotación de personal.

De acuerdo a Castillo, J. (2006). La rotación del personal se refiere al número

de trabajadores que ingresan y salen de una institución; se expresa en índice

mensual, trimestral o anual.

Según Chiavenato, I. (2009). La rotación del personal es el resultado de la

salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el

trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de

entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir.

Román, (2005, p.6). Sostiene que: “La rotación de personal es consecuencia

de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización

que condicionan la actitud y el comportamiento de los empleados”.

Se concluye que la rotación del personal es la entrada y salida de

trabajadores por causas internas y/o externas a la organización en un

periodo de tiempo. Esta separación del empleado puede darse por

abandono: decisión propia del trabajador. Y despido: decisión de la

organización.
 3.2.2. Cálculo del índice de rotación de personal.

De acuerdo a (Chiavenato 2000), cuando se quiere encontrar y analizar las

causas de rotación de personal, el índice se calcula solo con el volumen de

salidas y el promedio de trabajadores en un periodo, expresada en

porcentajes.

R = Dx100
PE

Donde: D = Cantidad de desvinculaciones

PE = Promedio de empleados en un periodo.

3.2.3. Factores que determinan la rotación de personal.

Como los factores que causan la rotación pueden ser internos o externos a la

organización; a continuación se desarrolla cada una para facilitar la

compresión de esta investigación.

3.2.3.1. Factores internos.

Werther 2004 (citado en Pineda, 2008). Menciona que las causas de la

rotación dentro de la organización generalmente se dan por la poca gestión

de recursos humanos, conllevando al descontento, desmotivación e

insatisfacción laboral del trabajador.

Según Pineda (2008), las causas internas pueden ser: poca motivación por

falta de estimulación moral y material, bajas por decisión de la empresa,

contenido de trabajo monótono o de gran carga, los salarios y el sistema de

pago no corresponden con el esfuerzo realizado, las condiciones laborales

no son cómodas, percepción de pocas posibilidades de superación y

promoción, inconformidad hacia los métodos y estilos de dirección de la

organización, y por ultimo escasos beneficios. Todos estos factores internos,

originan insatisfacción y desmotivación del colaborador, elevando la rotación

del personal.

Para Zimmermann (2010), desde la posición de los empleados las causas

frecuentemente son: la falta de un plan de carrera, mal clima laboral,

problemas con el superior o jefe, y el descontento con la remuneración. En

Perú la relación con el jefe es una de las causas que más se repite, y en

organizaciones con poca cultura de Liderazgo es una causa que no es fácil

de atender.

3.2.3.2. Factores externos.

Entre tanto, hay ocasiones donde los factores que inciden en la rotación

laboral son externos a la organización. A pesar que la organización este

contando con una buena gestión de recursos humanos, manteniendo

contento y motivado al colaborador; poco puede ayudar a la hora de evitar la

rotación, ya sea por causas de carácter personal o forzoso.

Las causas de carácter personal son: cambios de residencia, estudios,

búsqueda de nuevas experiencias laborales y motivos personales.

Y las causas de carácter forzoso: jubilaciones, incapacidad permanente,

enfermedad y fallecimiento. (Sandoval, 2011)

Según Hernández (2011). Describe el problema desde un enfoque más

amplio. Sostiene que los altos índices de rotación de personal en las

empresa de hoy en día se debe a 2 causas principales: los tiempos no son

como antes y la escasez de talento humano.

Los tiempos no son como antes porque el ser humano ha cambiado, perdió

la responsabilidad de antaño. Hoy en día al colaborador le es más fácil

cambiar de trabajo. Ya que hay un alto índice de rotación en personas sin

casarse, que vive en casa de los padres, hermano o con varios amigo(a)s;

esto hace que su remuneración le permita vivir sin preocupaciones. En otros

tiempos el colaborador era el sostén de la familia, y no podía permitirse el

constante cambio, y se esforzaba desarrollar y escalar puestos.

Todas estas causas hacen que las áreas no completen o retrasen sus

objetivos organizacionales, originando costos y tiempo en reclutamiento y

selección de nuevo personal.

3.2.4. Costos de la rotación de personal.

De acuerdo a Chiavenato, I. (2009), la rotación personal crea costos para

la organización; primarios, secundarios y terciarios.

 3.2.4.1 Costos primarios.

Son costos directamente relacionados con la separación del empleado y su

reemplazo por otro. Son numéricos.

Costo de reclutamiento y
seleccion

Costo de registro y
documentacion
COSTOS
PRIMARIOS Costo de integracion

Costo de separación

Figura 4: Costos primarios de la rotación de personal

Fuente: Chiavenato, I. (2009)

3.2.4.2 Costos secundarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus

consecuencias son inmediatas. Son intangibles.

Efectos en la producción

Efectos en la actitud del

personal
COSTOS
SECUNDARIO Costo extralaboral
S

Costo extraoperacional

Figura 5: Costos secundarios de la rotación de personal

Fuente: Chiavenato, I. (2009)

 3.2.4.3 Costos terciarios

Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus

consecuencias se presentan a mediano y largo plazo. Son estimables.

Aumento en tasas de
seguros.
Costo de
inversion extra Aumento de salarios
pagados al nuevo
personal y reajustes al
resto.
COSTOS
TERCIARIOS
Perdidas de los Imagen y negocios por
la falta de calidad en
negocios productos y servicios.

Figura 6: Costos terciarios de la rotación de personal

Fuente: Chiavenato, I. (2009)

 CAPITULO IV: HIPOTESIS DE INVESTIGACION

4.1. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

4.1.1 Hipótesis General

Se dan la siguientes hipótesis hacia la problemática de la rotación de

personal, las cuales nos abrirán el panorama visual y con eso podremos
llegar a la resolución de la problemática en desarrollo de este, la rotación
del personal es una problemática inusual en este tipo de negocio, y esto
indirectamente le cuesta la pérdida de credibilidad a la empresa retail.

41.2. Hipótesis Específicas

a) La mala capacitación de los jefes en función de cada área, hacen

que sus subordinados o colaboradores tengan las ganas de retirarse
de la empresa o pedir su cambio a otra área.

b) El comportamiento de los Jefes en la gerencia o del área

administrativa puede que tengan poca importancia en sus decisiones
de negocios y de proyectarlos hacia un buen sendero para que los
jefes encargados de las áreas de Hipermercado Plaza Vea Tacna
tengan un mejor feed-back con sus trabajadores.

c) Se realiza un reclutamiento de personal no personalizado; esta

hipótesis es muy importante ya que en el año 2014 Hipermercado
Plaza Vea Tacna tuvo una rotación excesiva y renuncias de
trabajadores por motivos carácter personal ya que no soportaron
algún el trabajo a presión.

d) La no contratación de servicios de personal idóneo para el

reclutamiento de personal destacado, paraliza todo crecimiento en el
rubro retail, este personal tiene que ser en su mayoría profesionales
en el campo psicológico y sicosocial.
 e) Los horarios rotativos y los mejores conocidos como (horarios
partidos), son los provocantes que muchos colaboradores tengan las
ganas consumadas por el stress laboral, ya que estos constan de 4
horas labores en la mañana con un descanso de 3 horas y luego
regresan a completar sus otras 4 horas jornales así suman las 8, el
colaborador opta por renunciar o ver a corto plazo la postulación a
otros trabajos en otras empresas.

f) La remuneración del Hipermercado Plaza Vea Tacna, es uno de los

más bajos del sector retail, los cuales se rigen al régimen planillas,
en este aspecto el colaborador realiza su rotación por el poco pago,
y otros se mantienen en el mismo para que sus seres que depende
de él o ella tenga un seguro de salud seguro.

4.1.3. Población

El tipo de población es finita, porque está conformada un por un

número limitado de individuos; los ex trabajadores de Plaza Vea

Tacna retirados en el 2015.

 4.1 Muestra

El tipo de muestreo es no probabilístico, donde la elección de los elementos

depende del criterio del investigador y no se pretende generalizar los

resultados. Por tanto se toma una muestra de 17 individuos.

4.2 Operacionalización de las variables

Tabla 3: Operacionalización de la variable Rotación de Personal

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES SUB - INDICADORES

 Abandono (Renuncia)

Separación del  Despido

empleado

 Relaciones interpersonales

 Política de le empresa

 Trabajo en equipo

 Ambiente físico

 Clima Laboral  Carga laboral (complejidad

del trabajo)

 Interés por el individuo

Rotación de  Horario de trabajo

Personal  Agrado por el trabajo
Interno a la
realizado
Organización
 Satisfacción Laboral  Remuneración (salario)

 Estatus

 Estabilidad laboral

 Logros
  Reconocimiento

 Bonos e incentivos

 Motivación laboral  Oportunidad de

crecimiento

 Autorrealización

 Ausentismo

 Reclutamiento y

selección del personal

 Mejores Oportunidades

laborales
Externo a la
 Nuevas experiencias
Organización
laborales

 Motivos personales

 Cambio de residencia

 Estudios

Fuente: Elaboración propia

4.3 Instrumentos de Recolección de Datos

Se recoge los datos a través de 1 encuesta en base a la escala de valoración

de likert; manteniendo 5 alternativas de respuesta, dirigido a los ex

colaboradores de la empresa. La encuesta está compuesta por dimensiones

como: clima laboral, satisfacción laboral, motivación laboral. (Ver anexo 1 y

2).

Para la elaboración de preguntas se determinó en base a criterios mostrados

en la siguiente tabla.
Tabla 4

Criterios para la elaboración de preguntas de la encuesta.

CRITERIOS

Encuesta del estudio de cultura de trabajo realizado por la consultora

Great Place To Work a Plaza Vea Tacna en 2015.

Operacionalización de la variable en la investigación de tesis “Rotación

laboral de los egresados en relaciones industriales de la UCAB.

Período 2000 – 2003, región capital” en Caracas 2007.

Encuesta online sobre Clima laboral en Encuesta fácil. (Encuesta fácil,

2016)

Encuesta de entrevista de salida en encuesta fácil. (Encuesta fácil,

2016)

Encuesta online sobre evaluación de formación en Encuestatick.

(Encuestatick, 2016)

El apoyo de un profesional.

Fuente: Elaboración propia

4.4 Procesamiento y Técnica de Análisis de Datos

Para el procesamiento de los datos se utiliza el Software estadístico SPSS

versión 21,0 en español y el Microsoft Excel para el almacenamiento de base

de datos.

Las técnicas utilizadas para analizar datos son: Estadística descriptiva, que

analiza y describe los elementos del estudio por medias frecuencias y grafico

por sectores.
CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
5.1. Medición de Factores Internos

El análisis de los resultados se realiza en base a dos preguntas claves de la

encuesta; cada pregunta tenía 3 respuestas por persona, se considera estas

preguntas debido a la gran información que proporcionó al momento al

revisar los resultados. A continuación se muestran cada una de ellas.

5.2.1 Lo que más me gustaba de Plaza Vea.

5.2.1.1 Primera respuesta.

Relación con mis

compañeros
29%
41% Oportunidad de
crecimiento
Prestigio
12%
6% 12% Remuneración

Ambiente físico

Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, primera

respuesta.

Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.1.1.1 Interpretación.
 De un total de 17 encuestados escogieron en su primera opción: lo que más

les gustaba era la relación con sus compañeros con un 41.18% y solo al

5.88% más les gustaba el prestigio.

5.2.1.1.2 Análisis.

Mediante estos resultados se aprecia que el clima laboral dentro de cada

área de trabajo es bueno, las infraestructuras son las adecuadas y hay

seguridad para realizar el trabajo con normalidad. Pero existe una falta de

identidad con la empresa y tampoco se está conforme con la remuneración y

la posibilidad de crecer profesionalmente.

5.2.1.2 Segunda respuesta.

Relación con mis

6% 13% compañeros
19% Oportunidad de
crecimiento
El trabajo en sí
38%
25%
El horario

La relación con los

superiores

Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, segunda

respuesta.

Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.1.2.1 Interpretación
De los 17 encuestados escogieron en su segunda opción: lo que más les

gusta al 37.50% son las oportunidades de crecimiento y solo al 6.25% les

gustaba más la relación con los superiores.

5.2.1.2.2 Análisis.

Se observa que existe oportunidades de desarrollar una línea de carrera

dentro de la empresa y también se ve que las aspiraciones del personal por

continuar avanzando profesionalmente no se detienen y la gran importancia

que le dan a ésta. Se nota también que gran parte le gusta lo que hace lo

cual ayuda a la eficiencia en los resultados. Al ser rotativo los horarios no

siempre permiten tener un balance entre la vida personal y el trabajo.

Mientras que la buena relación con los superiores solo se da en un pequeño

porcentaje, mostrando que puede haber preferencias de trato.

5.2.1.3 Tercera respuesta.

El trabajo en sí

25%
44% Prestigio

6%
Relacion con los
superiores
19% El reconocimiento
6%
La comodidad

Figura 9: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, tercera

respuesta.

Fuente: encuesta; Elaboración propia.

 5.2.1.3.1 Interpretación.

Del un total de 17 encuestados escogieron en su tercera opción: lo que más

les gustaba al 43.75% fue el entorno de trabajo, al 6,25% más les gusta el

prestigio y al otro 6.5% más les gusta la relación con los superiores.

5.2.1.3.2 Análisis.

Mediante estos resultados se aprecia que Plaza vea Tacna todavía presenta

aspectos favorables para sus trabajadores. Tanto trabajo en sí y comodidad

son una oportunidad para fortalecer el entorno laboral.

5.1.2 Lo que no me gustaba de Plaza Vea.

5.1.2.1 Primera respuesta.

6%
12%

Remuneración
Ambiente Físico
82% Prestigio

Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, primera

respuesta.

Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.1.2.1.1 Interpretación.
De un total de 17 encuestados el 82.35% eligió en su primera opción que no

le gusta la remuneración y solo al 5.88% lo que no le gustaba el prestigio.

5.1.2.1.2 Análisis.

Como se puede apreciar uno de los principales problemas en la organización

es la remuneración, la falta de incentivos, pago de alimentos, bonos por

cumplimiento, pago de horas extras. Esto era de esperarse ya que Plaza Vea

tiene la menor remuneración en el mercado. En la actualidad los pagos se

realizan de forma puntual, el problema surge porque el sueldo que perciben

es el mínimo vital para la mayoría de trabajadores.

5.1.2.2. Segunda respuesta.

El horario
25% .
38%
El reconocimiento
6%
Relacion con los
31% superiores
La comodidad

Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, segunda

respuesta.

Fuente: encuesta, Elaboración propia.

5.1.2.2.1. Interpretación.
Del total de 17 encuestados eligieron en su segunda opción: el 37.50 % no le

gusta el reconocimiento que otorga la empresa a los colaboradores, además

que un 31.25% no tiene una buena relación con sus jefes superiores y solo al

6:25% no le gusta la comodidad que brinda la organización.

5.1.2.2.2. Análisis.

Podemos apreciar que el factor reconocimiento esta aceptado por una parte

de los colaboradores, y en desacuerdo por la otra. El motivo del disgusto es

porque consideran que los reconocimientos solo se los otorgan algunos

colaboradores, esto es consecuencia de no haber un sistema de evaluación

del desempeño que ayudaría a reconocer a los jóvenes prospectos en la

empresa.

Otro factor importante es que en la mayoría de áreas no hay una buena

comunicación entre jefes y colaboradores lo que impide realizar un buen

trabajo en conjunto. Y el horario representa disgusto al colaborador.

5.1.2.3 Tercera respuesta.

Ambiente físico
6%
6% 7% 6% Relación con mis
compañeros
Oportunidad de
19% crecimiento
56% El trabajo en sí

El horario

Prestigio
 Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, tercera

respuesta.

Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.1.2.3.1. Interpretación.

De un total de 17 encuestados eligieron en su tercera opción: al 56.25 % no

le gustan los horarios rotativos además que un 18.75% no le gusta el trabajo

en sí y por último un 6.25% no le gusta el ambiente físico, relación con los

compañeros, la oportunidad de crecimiento y el prestigio.

5.1.2.3.2. Análisis

Se confirma que los horarios rotativos afectan la vida personal de los

colaboradores, reduciendo el tiempo para ir a estudiar, menos tiempo para

sus familias, o para realizar otros deberes.

Este factor es perjudicial aun cuando hay áreas que tienen hasta tres turnos

al día.

5.2. Medición de Factores Externos

Se realiza en base a 3 preguntas presentadas a continuación.

5.2.1 Alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la

empresa.
 Sí
47%

53%
No

Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi

estancia en la empresa.

Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.1.1 Interpretación.

De un total de 17 encuestados el 53,49% menciono que si busco otro empleo

durante su estancia en la empresa y un 46,51% menciono que estaba

cómodo en la empresa.

5.2.1.2 Análisis.

Como se puede apreciar que más del 50% del total de los colaboradores

intentaron postular a otros puestos laborales, lo cual demuestra que no

estaban cómodos en el trabajo, lo cual indica que no había un balance entre

el trabajo y la vida personal.

5.2.2. ¿Hay otras causas ajenas a la organización que originan la

salida?
 28%

Sí
No
72%

Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organización que

originaron mi salida

Fuente: encuesta; Elaboración propia.

5.2.2.1 Interpretación.

De un total de 17 encuestados el 72,09% afirman que hubo causas

ajenas que originaron su salida, mientras que un 27,91% menciona que

no las hubo.

5.2.2.2 Análisis.

Podemos apreciar que la mayoría de los colaboradores se retiró de la

empresa por causas externas, ajenas a la organización, mientras que un

27.91% se retiró por causas internas.

5.2.3. Cuáles son las causas externas que originan la salida.

 7%
45%
Mejores oportunidades
48% Motivos personales
otros

Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que originan la

salida.

Fuente: Encuesta, Elaboración propia.

5.2.3.1 Interpretación.

De un total de 17 encuestados el 48.39% afirma que se retiró de la empresa

por motivos personales, un 45.16% se retiró por mejores oportunidades

laborales y un 6.45% por otros motivos.

5.2.3.2 Análisis

Se aprecia que la mayor cantidad de personas se retira son por motivos

personales, demostrando que hay poco apoyo, interés por parte de la

empresa en la integridad del trabajador como ser humano, dejando de lado la

comunicación. También la poca oportunidad de crecimiento profesional y

laboral que ofrece Plaza Vea como: búsqueda de un mayor poder adquisitivo

y línea de carrera.
 CAPITULO VI: ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO A LA

ROTACION DE PERSONAL

De acuerdo a las causas de rotación encontradas en este estudio.

Se propone a Plaza Vea implementar un Plan de Capital Humano para

reducir la rotación de personal. Este plan permite conocer de manera directa

en qué estado se encuentra el recurso humano de la organización,

manteniendo constante comunicación a todo nivel.

Una vez conocida el sentir de la empresa, se podrá aplicar un Plan de

Compensación Total para cubrir necesidades de los trabajadores en cuanto

a: remuneración, trabajo en equipo, clima laboral, relación con jefe o

superiores, entre otros.

Después de solucionar los problemas actuales. El Plan de Capital Humano

permitirá a la organización anticiparse a una situación, identificar posibles

nuevos problemas antes que sucedan. Logrando una actitud preventiva

antes que reactiva, beneficiando tanto organización como trabajador.

6.1. Plan de Capital Humano

Primero se basa en identificar los problemas de pérdida de los

empleados, segundo tomar medidas para solucionar esos problemas, y

tercero prevenir surgimiento de nuevos problemas.

 6.1.1 Objetivo general.

Retener al talento humano altamente competitivo.

6.1.2 Objetivos específicos.

a) Diagnosticar el estado actual del recurso humano.

b) Implementar un Plan de Compensación total que cubra con las

necesidades del colaborador.

c) Anticiparse a las necesidades y demandas del colaborador.

d) Mantener el control de la rotación de personal.

6.2. Plan de Compensación Total

Se basa en atender necesidades o requerimientos del empleado, con el fin

de mantenerlo contento en su puesto de trabajo y evitar su retiro de la

empresa. Como el trabajador es el principal recurso de la empresa, contento

es más productivo. Según (Yahoo noticias, 2016)

6.2.1. Objetivo general.

Cubrir las necesidades laborales del talento humano.

6.2.2. Objetivos específicos.

a) Incrementar la satisfacción interna.

b) Incrementar el reconocimiento por logros.

c) Incrementar las oportunidades de desarrollo.

d) Incrementar recompensas económicas.

e) Mejorar el clima laboral.

 6.2.3. Desarrollo del plan de compensación total.

La compensación se otorga de 2 formas: directa e indirecta. (Cabe

mencionar que se conoció las necesidades de los trabajadores a través de

esta investigación, sin embargo esto le compete la organización.)

COMPENS
ACIONES

DIRE INDIRE
CTAS CTAS

Salario Trabajo en equipo

Incentivos
Horario laboral
Horario laboral
Incremento por merito

Ajustes de vida Servicios

Figura 16: Esquema del Plan de compensación total

Fuente: Autoridad propia

6.2.3.1. Compensación directa.

Son los beneficios que recibe el colaborador a cambio del trabajo que

realiza en la organización.
 6.2.3.1.1 Salario y remuneración.

a) Establecer incremento de pagos mediante categorización de los

empleados en rangos de A B y C; esto se evaluará mediante

exámenes y entrevistas, con el fin de que los colaboradores se

encuentren preparados.

b) Realizar un pago extra por cumplimiento de ventas por área, es

importante que el personal tenga propias metas y que entienda las

metas de la empresa.

6.2.3.1.2 Línea de carrera.

(Salas, 2013) menciona que la línea de carrera del trabajador es una

expectativa laboral de largo plazo, el desarrollo profesional en la organización

en base al desempeño y el tiempo en la empresa, este plan se traza de

acuerdo a las expectativas y necesidades del trabajador. Es el ascenso

laboralmente dentro de una organización a paso del tiempo.

Los trabajadores tienen aptitudes latentes y habilidades existentes que a

menudo son poco aprovechadas por los gerentes. Transformar dichas

aptitudes en capacidades constituye la labor más importante del gerente.

a) Desarrollo de nuevas actividades

b) Superación de nuevos retos

c) Demostración de maestría

d) Asensos por la productividad obtenida

 6.2.3.1.3 Incremento por mérito.

Los incentivos monetarios, trofeos, viajes incentivos, promociones, permisos,

tarjetas de descuentos para servicios, y vales de productos por el

desempeño del trabajador.

Se otorgaran mediante:

a) A partir de 2 años de servicio: podrán acceder a paquetes turísticos

nacionales con 50% descuento.

b) Incentivos monetarios de forma mensual, trimestral y anual.

6.2.3.1.4 Ajustes de vida.

La asistencia social busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su

grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus

tareas y responsabilidades laborales.

6.2.3.2 Compensación indirecta.

Son beneficios que se otorgan al colaborador por pertenecer a la

organización.

6.2.3.2.1 Horario laboral.

a) Implementar los horarios fijos; con el fin de que los colaboradores

tengan más tiempo para dedicarse a sus familias, así como también a

otras actividades (estudios, talleres, reuniones, etc.); logrando que el

personal se sienta cómodo en la empresa.

b) Realizar el cronograma de los horarios con un mes de

anticipación, previa revisión con el jefe del área y sus

colaboradores, esto reducirá el malestar de los empleados

y tendrá más tiempo para planificar otras actividades.

6.2.3.2.2 Servicios.

a) Se otorgara vales y tarjetas de colaborador, donde

accederán a descuentos en los productos de la empresa.

b) Seguros de vida.

c) Préstamos y créditos preferenciales.

6.2.3.2.3 Trabajo de equipo.

a) Crear un comité de clima laboral; es muy importante

comunicar al empleado la importancia del trabajo en

equipo en la organización con la finalidad de reducir la

carga laboral, estas reuniones deberán realizarse

mensualmente con un encargado por cada área.

b) Implementar sesiones de entrenamiento basadas en

habilidades de equipo: al tener conocimiento de cómo

hacer las cosas reducirá el mínimo de errores.

 CAPITULO VII: GESTIONES DE MEJORAMIENTO

A LA ESTABILIDAD LABORAL.

Sobre el Sector Retail en Perú

En el sector retail del Perú – o comercio minorista - ha experimentado en

las últimas dos décadas importantes procesos de expansión y

modernización, afianzándose hoy en día en una de las áreas más

competitivas de la economía. Una de las principales características de

este proceso de reformalización ha sido progresiva la dedicación del

negocio del retail en grandes grupos económicos (Cencosud,

Falabella,Tottus, Ripley, Oeschle, Mall Aventura, Alba), con un sólido peso

de capitales, y con una apuesta por controlar y operar simultáneamente

diversos tipos de negocio dentro del rubro: cadenas de súper e

hipermercados, tiendas para el mejoramiento del hogar y locales

especializados o diversos.

Se observa una ampliación de la cantidad, diversidad y calidad en la oferta de

productos y servicios; asimismo una disminución de los precios al consumidor

en el marco de competitividad de grandes empresas; un duro despliegue de

campañas publicitarias y de marketing estrategico; así como el desarrollo de

ofertas segmentadas y diferenciadas de consumo a partir del seguimiento

detallado de los patrones de compra de los clientes (Calderón 2006, Du Gay

1996, Reardon y Berdegué 2002). Se aprecia una política activa de apertura

de nuevos locales por todo el país y en comunas de diferentes segmentos

socioeconómicos –principalmente en el formato de grandes malls,

multitiendas e hipermercados– así como una apuesta por una mejora continua
en las instalaciones y la atención al cliente (mejores accesos,

estacionamientos, luminosidad, climatización, seguridad, higiene, horarios de

atención extendidos, promociones, tarjetas de cliente, etc.) (Lira 2005). Esta

expansión a lo largo del país de grandes y modernos centros de venta ha

jugado un rol importante en la disminución de los porcentajes de mercado de

otras formas tradicionales de comercio minorista como la pequeña tienda, los

kioscos, la feria popular y el antiguo almacén de barrio (Faiguenbaum,

Berdegué y Reardon 2002, Lira 2005).

7.1. Como proyectar la frecuencia estable laboral dentro del

Hipermercado Plaza Vea?

Gestionar una mayor seguridad para los trabajadores es un objetivo

encomiable. Lograrlo, sin embargo, es una tarea muy compleja.

El funcionamiento del mercado laboral se asienta en la búsqueda por parte de

los trabajadores del empleo donde puedan mejor desplegar sus capacidades

y, de manera análoga, en la búsqueda por parte de las empresas de los

trabajadores que mejor se adapten a su tecnología de producción y cultura

organizacional.
Reprimir drásticamente estos procesos, por ejemplo, castigando a las

empresas en esta búsqueda, puede tener consecuencias negativas

precisamente sobre aquéllos a quienes se quiere proteger.

Un ejemplo muy claro de esto lo provee la reforma del contrato laboral

impulsada por el Tribunal Constitucional (TC) en el 2001. Como el lector más

informado recordará, los contratos laborales del sector privado se encuentran

regidos por el Decreto Legislativo 728.

El artículo 4 de dicha norma establece que el contrato laboral es, por defecto,

por tiempo indeterminado, pero que puede celebrarse sujeto a modalidad,

bajo los requisitos que estipula la ley. Hasta el año 2001, los despidos en el

caso de contratos por tiempo indefinido se podían originar siempre que

existiera una “causa justa” debidamente comprobada.

En el caso del, así llamado, despido arbitrario, el artículo 34 de dicha ley

establece la indemnización al trabajador “como única reparación por el daño

sufrido” (D. Leg. 728, art. 34).

En el año 2001, en su sentencia en el caso de la acción de amparo

presentada por el sindicato de trabajadores de Telefónica del Perú, el TC

declaró inconstitucional dicho artículo, argumentando que violaba el derecho

al trabajo. Frente a la violación de un derecho constitucional, la única

reparación posible, argumentaba el TC, es retrotraer al estado de cosas

previo a la violación del derecho.

Así, el trabajador tiene la opción de elegir la vía de reparación sustantiva –

indemnización a través de un juzgado laboral– o la procesal –reposición en el

puesto de trabajo, originalmente a través del TC, luego a través de cualquier

juez laboral–.En una reciente publicación de Grade analizamos los efectos de

dicha reforma sobre la elección del tipo de contrato de trabajo y el bienestar

de los trabajadores.

Encontramos que a partir del 2001 se generó un cambio importante con

relación al uso de diferentes tipos de contrato. Si a finales de la década de los

noventa el contrato más utilizado era el de tiempo indefinido, a partir del 2001

la tendencia se revirtió y comienzan a prevalecer los contratos temporales (o

de modalidad).

Actualmente, como se puede observar en el gráfico adjunto, cuatro de cada

cinco trabajadores del sector formal están amparados en contratos

temporales. Esta proporción es casi seis veces la proporción de contratos

temporales en países de la OCDE, grupo de países desarrollados al que

quisiéramos pertenecer, y más alta que en nuestros vecinos de América

Latina.

De nuestras estimaciones econométricas encontramos que la reforma del

2001 es la responsable de esta expansión desproporcionada de contratos

temporales.

En los primeros años que le siguen a la reforma, la probabilidad de tener un

contrato indeterminado se redujo a la mitad (-57%) como producto de esta. En

el largo plazo, la probabilidad de tener un contrato por tiempo indeterminado

se ha reducido a un quinto de lo que era antes de la reforma.

Estos resultados son robustos a diferentes pruebas de sensibilidad. Además

de reducir la estabilidad en el empleo de los trabajadores, paradójicamente el

efecto contrario al que buscaba la reforma, también se identifican otros

efectos perversos sobre el bienestar de los trabajadores. En el Perú, al igual

que en la mayoría de países, los trabajos temporales son de peor calidad que

los permanentes, en términos salariales y de protección.

Esta reforma llevó a la sustitución de poco más de 900,000 empleos

permanentes por temporales. Puesto que los contratos permanentes ofrecen

mejores salarios que los temporales, la consecuente pérdida de ingresos de

los trabajadores fue en el año 2015 de alrededor de S/ 6,100 millones.

Igualmente, alrededor de 36,000 trabajadores dejaron de afiliarse a un

sindicato por causa de la reforma.

Como reza el dicho popular, “el camino al infierno está empedrado de buenas

intenciones”. La decisión del TC, sin consideración de la teoría económica ni

de la evidencia empírica sobre sus potenciales efectos, pero plena de buenas

intenciones, solo ha causado daño al bienestar de los trabajadores.

7.1.1 Como se llevó a cabo la frecuencia estable laboral y la

protección al trabajador en los Híper y supermercados Plaza Vea?

Gracias a las gestiones administrativas el Ministerio de Trabajo y Promoción

del Empleo inscribió al sindicato de trabajadores de Plaza Vea y Vivanda

(Lima) ante su Dirección de Prevención y Solución de Conflictos el año 2014.

Siendo la misma activada el mismo año y progresivamente añadida en todos

los supermercado e hipermercados de Plaza Vea de todo el Perú.

Por lo mismo ya no es ninguna novedad que el Perú ha experimentado

un crecimiento económico sostenido en los últimos tiempos. Este fenómeno

ha generado transformaciones importantes en la dinámica comercial en

centros urbanos como Lima, donde los mercados de barrio y las pequeñas

bodegas parecen ser desplazados por las cadenas de supermercados. Sin

embargo, este desarrollo no se ha correspondido con mejoras en las

precarias condiciones laborales de sus trabajadores.

En ese sentido, el Sindicato de Trabajadores de Supermercados Peruanos

(Sintrasuper) se constituye para velar por esos derechos laborales. Como lo

informó el sindicalista Carlos Mejía mediante un diario escrito local de Lima,

este sindicato busca ser un mecanismo de protección en un sector donde se

denuncian pésimas condiciones de trabajo, horas extras que no se pagan,

contratos desventajosos, remuneraciones por debajo del promedio nacional,

acoso sexual, entre otros problemas.

7.1.2 SUGERENCIAS

Fue un gran avance el conseguir la inscripción del sindicato de trabajadores

de los supermercados e hipermercados de Plaza Vea de todo el país, pero

siempre va a faltar algo más de parte de nosotros como sociedad, y es que si

es cierto el hipermercado Plaza Vea Tacna una de las empresas retail más

completas en nuestra ciudad pues aún falta definir la estabilidad laboral, en

marzo del año 2015 el hipermercado sufrio en un 20% la desestabilización

laboral, ya que muchos trabajadores decidieron cambiar de rubro, pues eso

ocasiono que el área de RRHH tenga que realizar un exhaustivo

reclutamiento y actualización de personal a futuro.

En mi opinión y sugerencia, la estabilidad laboral es la única manera que el

empleado se sienta a gusto en trabajar, sin necesidad de estar pensando si

mañana o más tarde pueda quedarse sin trabajo, o peor aún que pueda ser

cambiado a un área donde no se sienta comodo o donde no está

recomendado por motivos persónales, como (problemas patológicos, etc).

Los trabajadores que tenga una permanencia estable bajo normas de ley

como exige la ley general del Trabajo, serán previamente calificados por sus

metas logradas y por la responsabilidad que vinieron llevando día a día en su

puesto asignado.

Este método normativo a sido evaluado por el área de RRHH, el 12 de mayo

del 2015 como lo informa la srta Maritza Aragon que en la actulidad es la Jefa

de dicha área, pues con un poco de ayuda de la comisión de trabajadores

estables de supermercados peruanos, se pudo realizar las gestiones para que

se desarrolle el plan piloto con los trabajadores más antiguos del

Hipermercado Plaza Vea de la ciudad de Tacna.

7.1.3 Reseña:

Diario Gestión
06 de Septiembre 2016

CÉSAR PUNTRIANO
El Derecho Laboral se encuentra en constante cambio, debido a la emisión de

nuevas normas o criterios de los Jueces Laborales, SUNAFIL o SUNAT

inclusive. Ello exige que quienes somos “usuarios” del Derecho Laboral como

el profesional de gestión humana, el financiero, los abogados, dirigentes

sindicales, trabajadores, estudiantes, o ciudadanos de a pie con interés en el

tema, estemos al día en las últimas novedades y su impacto en las relaciones

laborales. A ello apunta este blog, a analizar temas laborales de coyuntura,

cambios normativos o jurisprudenciales en materia laboral.

César Puntriano Rosas es abogado por la Pontificia Universidad Católica del

Perú. Magister en Derecho del Trabajo y la Seguridad Social por la Pontificia

Universidad Católica del Perú. Docente en la Pontificia Universidad Católica

del Perú y en la Universidad ESAN. Socio Senior en el Estudio Muñiz.

Dedicado a la asesoría empresarial en materia laboral (consultoría), patrocinio

judicial laboral, negociaciones colectivas, entre otros.

 VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. Conclusiones

1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de

Plaza Vea Tacna son la mala remuneración con 82.35% en la primera

respuesta, los horarios rotativos con 56.25% en la segunda respuesta y

la mala relación con los superiores 31,25% en la tercera respuesta.

2. Las causas externas que influyen en el retiro del personal de Plaza Vea

Tacna son motivos personales y mejores oportunidades laborales. El

70.59% de los encuestados menciona que hubo otras causas ajenas a la

organización que originaron su salida, de éste monto el 48.39% se retiró

por motivos personales y el 45.16% por mejores oportunidades

laborales.

3. Las áreas que más rotación presentan son administración, abarrotes,

bazar y recepción; correspondientes al 52.94% del total de los

encuestados.

4. Las áreas que no tienen buena relación con sus jefes son: comidas

preparadas, abarrotes y cajas, con un 23.53% del total de los

encuestados. Es importante atender este problema ya que solo abarrotes

representa cerca del 50% del total de ventas de todo Plaza Vea.

5. La rotación de personal está afectando notablemente a la empresa, la

población está perdiendo interés por trabajar allí. Esto lo confirma el

 ranking Great Place To Work 2015, pues es desde el año 2009 Plaza Vea

era la que figuraba entre las 10 mejores empresas para trabajar en el

Perú.

8.1.2. Recomendaciones

1. Desasnar la problemática de la rotación, aplicando un Plan de Capital

Humano para identificar las necesidades del empleado y un Plan de

Compensación Total para cubrir esas necesidades. Esto debe ser

monitoreado por el sugerente y administrador de tienda, pero la

aplicación se recomienda que lo hagan los jefes de cada área.

2. Organizar simposios de trabajo de forma semanal entre el personal y

superiores por cada área, donde se desarrollará temas de plan de

trabajo, resolución de problemáticas, trabajo en equipo y sobre todo el

mejorar el feed-back en ambos niveles, donde los trabajadores puedan

expresar ante la sus inconformidades, ideas, sugerencias, aporte, de

forma directa, de esta manera se creará un clima donde el trabajador se

sienta comprometido y parte de la empresa. Principalmente en las áreas

de administración, abarrotes, bazar y recepción.

3. Gestionar la prestación de servicios de una empresa dedicada a realizar

los procesos de reclutamiento de personal, la cual completara las

expectativas de contratar a los idóneos trabajadores que cumplan con

los requisitos requeridos.

4. Crear programas de capacitación para su ponencia de forma semestral o

anual para los empleados y también para los jefes y/o encargados de

todas las áreas, temas como liderazgo, superación personal, calidad de

servicio, motivación, trabajo en equipo, etc.

5. Proyectar y a la vez adjuntar un plan de carrera en base a los trabajos

que realiza el colaborador en las áreas destinadas, asimismo añadir a

este proyecto los reconocimientos o asensos, promociones,

remuneración entre otros; esto hará que exista más oportunidades al

trabajador y así este se sienta más compenetrado a la organización.

6. Gestionar el cambio de las jornadas, las cuales se realizan como

horarios partidos, estos serán reformados a horarios fijos de ocho horas

diarias donde el empleado tenga un balance entre su vida rutinaria

personal y su vida laboralLas principales causas internas que determinan

el retiro de personal de Plaza Vea Tacna son la mala remuneración con

82.35% en la primera respuesta, los horarios rotativos con 56.25% en la

segunda respuesta y la mala relación con los superiores 31,25% en la

tercera respuesta.

7. Las causas externas que influyen en el retiro del personal de Plaza Vea

Tacna son motivos personales y mejores oportunidades laborales. El

70.59% de los encuestados menciona que hubo otras causas ajenas a la

organización que originaron su salida, de éste monto el 48.39% se retiro

por motivos personales y el 45.16% por mejores oportunidades

laborales.
8. Las áreas que más rotación presentan son administración, abarrotes,

bazar y recepción; correspondientes al 52.94% del total de los

encuestados.

9. Las áreas que no tienen buena relación con sus jefes son: comidas

preparadas, abarrotes y cajas, con un 23.53% del total de los

encuestados. Es importante atender este problema ya que solo abarrotes

representa cerca del 50% del total de ventas de todo Plaza Vea.

10. La rotación de personal está afectando notablemente a la empresa, la

población está perdiendo interés por trabajar allí. Esto lo confirma el

ranking Great Place To Work 2015, pues es desde el año 2009 Plaza Vea era la

que figuraba entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Perú.

 BIBLIOGRAFIA

Cusacani, N.R. (2017) “Rotación de personal y productividad de la empresa

producto pesqueros del sur S.A. Tacna, periodo noviembre 2015 – 2016”

Calderón, S. E. (2008). Propuesta para disminuir la rotación del personal y el

ausentismo en el Call center 104 de andinatel S.A. Tesis en

Licenciatura. Ecuador: universidad tecnológica equinoccia.

Castillo, j. (2006). Administración de Personal, un enfoque hacia la calidad. 2

ed. bogota: Ecoe ediciones Ltda.

Celis, J. L. (2005). Posibles causas de la rotación del personal, en

Mensajerías Exprés Md, s. A. Tesis en Licenciatura. mexico:

universidad autónoma metropolitana .

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. bogota: Mc

Graw Hill Interamericana S.A.

Luz, H. D. (11 de abril de 2011). Encuesta para identificar causas de

Rotación de Personal. Recuperado el 12 de marzo de 2013, de

mensaje 7:

http://grupos.emagister.com/debate/encuesta_para_identificar_causas

_de_rotacion_de_personal/27034-746138
Supermercados Peruanos S.A. (s.f.). Información quienes somos.

Recuperado el 12 de junio de 2013, de

http://www.supermercadosperuanos.com.pe

Ratings, A. y. (mayo de 2013). informe anual supermercados peruanos.

Recuperado el 20 de julio de 2013, de www.aai.com.pe:

http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/supermercado

s_peruanos/ca/spsa_ca.pdf

Ríos, M. G. (2006). La rotación de personal como un elemento laboral. tesis

maestria. mexico: universidad autónoma de nuevo león.

Ruiz, L. M. (2011). Rotación de personal en una empresa de ventas al detalle

de calzado. Tesis maestría. Guatemala: Universidad panamericana.

S.A, E. c. (2013). Informe supermercados peruanos S.A. Recuperado el 20

de junio de 2013, de http://www.equilibrium.com.pe/spsasub.pdf

Sosa, N. c. (2011). causas que generan la rotación del personal en la tienda

oxxo cruz roja. tesis licenciatura. Mexico: Uniiversidad michoacana de

san Juan Nicolás de hidalgo.

 Zimmermann, J. c. (4 de diciembre de 2010). Sepa como enviar la rotación de personal – Aptitus.

Recuperado el 5 de junio de 2013. http://aptitus.clasificados.pe/blog/gestion-de-recursos-

humanos/sepa- como-evitar-la-rotacion-de-personal/

ANEXOS

Anexo 1: Instrumento para la recolección de datos. Encuesta, Pagina 1.

54
55
Anexo 2: Instrumento para recolectar datos. Encuesta, Pagina 2.

56
Anexo 3: Matriz de consistencia

PROBLEM OBJETIVOS VARIABLES E METODOL

A INDICADORES OGIA

PROBLEMA OBJETIVO VARIABLE

TIPO DE
GENERAL GENERAL  Rotación del INVESTIGACION
¿Cuáles son los Determinar los factores personal :
factores que que inciden en la
inciden en la rotación del personal de DIMENSIONES: De campo
rotación del hipermercado Plaza Vea  Separación del
personal de en la ciudad de Tacna. empleado
hipermercado  Interno a la DISEÑO DE
Plaza Vea en la organización INVESTIGACIÓN
ciudad de Tacna,  Externo a la No
Perú. 2015? organización
Experim
PROBLEMAS OBJETIVOS
ESPECÍFICOS INDICADORES: ental –
ESPECÍFICOS
 Abandono
 ¿Cuáles son las  Determinar las Transacc
(Renuncia)
causas externas causas externas que  Despido ional
que inciden en inciden en la rotación  Clima Laboral
la rotación del del personal de  Satisfacción Laboral
personal de hipermercado Plaza  Motivación laboral NIVEL DE
hipermercado Vea en la ciudad de  Autorrealización INVESTIGACIÓN
Plaza Vea en la Tacna. :
 Ausentismo
ciudad de  Reclutamiento y
Tacna, Perú. Descriptivo -
selección del Explicativo
2015?

57
 personal
 ¿Cuáles son las  Determinar las  Mejores
causas internas causas internas que Oportunidades
que inciden en inciden en la rotación laborales
la rotación del del personal de  Nuevas experiencias
personal de hipermercado Plaza laborales
hipermercado Vea en la ciudad de  Motivos personales
Plaza Vea en la Tacna.  Cambio de
ciudad de residencia
Tacna, Perú.  Estudios
2015?

 Plantear una
propuesta de
solución a la
rotación del
personal de
hipermercado
Plaza Vea en la
ciudad de Tacna.

58
 Anexo 4: Encuesta de Cultura de Trabajo realizado por Great Place toWork
a Plaza Vea Tacna en 2015.

TOTAL
Culture Work© 2015 PV
Tacna

Personas que participaron de la encuesta 161

La empresa me comunica asuntos de importancia

Credibilidad

81.4
relacionados al negocio y a mi tienda.
COMUNICACION
Los nuevos colaboradores que ingresan a la compañía
83.9
se integran rápido a nuestra cultura
La empresa cumple con lo que promete. 78.3
INTEGRIDAD El último recurso de la empresa sería despedir a un
colaborador, luego de haber agotado todas las 73.3
opciones
posibles.
La empresa me ofrece capacitación para mi
83.9
desarrollo personal y/o profesional
APOYO PROFESIONAL
La empresa me da las herramientas necesarias para hacer
75.2
mi
trabajo.
Mi tienda / área es un lugar seguro donde trabajar. 77.0
Emocionalmente me siento bien trabajando en mi área. 84.5
La infraestructura de mi tienda / área es la adecuada para
80.8
un
buen ambiente de trabajo.
INTERÉS COMO PERSONA
En mi trabajo tengo un balance equitativo entre mi
80.8
0 vida personal y laboral.
La empresa me ha demostrado que se interesa por mi,
81.4
1 no sólo como empleado, si también como persona.
Tenemos beneficios especiales, no sólo económicos, en
74.5
2 esta organización.
La empresa maneja los pagos salariales de manera
Imparcialidad

83.9
3 transparente y justa.
La empresa reparte sus ganancias de manera justa y
EQUIDAD EN 68.9
4 equitativa.
RECOMPENSAS
Recibo reconocimientos cuando realizo bien mi trabajo. 75.8
5
En la empresa me tratan bien, sin importar mi cargo. 85.7
6
Las promociones de personal son transparentes, objetivas
75.8
7 y
AUSENCIA FAVORITISMO justas.
En mi tienda / área las personas hablan bien de los demás. 68.9
8
En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar el nivel
TRATO IGUALITARIO 88.8
9 socioeconómico.

57
 En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar la
91.3
0 orientación sexual de cada colaborador.
En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar la edad
91.9
1 de cada colaborador.
Si tuviera algún problema o sugerencia, sé que puedo
ser escuchado por el conducto regular y ser tratado de 86.3
2
manera
justa.
Mi trabajo es importante para la empresa. 92.6
3
TRABAJO
INDIVIDUAL. Valoro mi trabajo, siento que es especial. 93.2
4
Me siento orgulloso cuando mi equipo de trabajo logra
94.4
5 los objetivos trazados.
TRABAJO EN
Mis compañeros están dispuestos a hacer un
EQUIPO 85.1
6 esfuerzo adicional para conseguir los objetivos del
área.
Quiero desarrollarme personal y profesionalmente en esta
89.4
7 empresa.
Siento orgullo al decir que trabajo en esta empresa. 88.2
8
IMAGEN COORP.
A mis compañeros de tienda / área les gusta su trabajo. 82.0
9
Siento que la empresa está comprometida con la 81.4
0
comunidad
CAMARADERIA

En mi área celebramos las fechas especiales 87.6

1
FAMILIARIDAD
Siento que puedo contar con el apoyo de mis compañeros
83.2
2 de
área.
Puedo afirmar que trabajar en mi tienda / área es 88.8
3
agradable.
HOSPITALIDAD
Cuando ingresé a la empresa me dieron la bienvenida. 90.1
4
Me tratan bien, sin importar si soy trasladado a otra área 83.2
5
Siento que en mi tienda / área somos un equipo. 83.9
6
SENSACIONES DE
EQUIPO Siento que mis compañeros se preocupan unos por otros. 78.3
7

TOTAL 83.1

CREDIBILIDAD 79.2
RESPETO 79.7
IMPARCIALIDAD 81.7
ORGULLO 88.3
CAMARADERIA 85.0

58