El modelo de la innovación disruptiva:

Estudio de caso de Netflix

Alejandro Giner Fernández 21701801J

Tutor: D. Tomás Baviera Puig

Convocatoria: Septiembre 2018
Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de
Valencia

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 ÍNDICE GENERAL

1. Introducción

1.1. Res umen Pg. 5

1.2 Motivación del TFG Pg. 6

1.3. Objetivos del TFG Pg. 7-8

2. Revisión de la literatura

2.1 Relevancia de la innovación por otros autores Pg. 9-10

2.2. Innovación según Christensen: Innovación Incremental vs . Innovación Disruptiva
Pg. 10-14

2.3. Modelo de innovación disruptiva Pg. 15-21

2.4. Efectos de la Innovación Disruptiva en la economía de un país Pg. 21-25

2.5 Ejemplos del modelo en casos reales de productos / servicios Pg. 26-34

2.5.1 Ejemplo de empresa disruptiva : La Wii Pg. 26-31

2.5.2 Ejemplo de empresa no disruptiva : Uber Pg. 32-34

3. Metodología de la investigación Pg. 35-36

4. Estudio del Modelo de negocio de Netflix mediante la innovación disruptiva

4.1 Pres entación del modelo de negocio de Netflix Pg. 37-43

4.1.1 Inicios de la Compañía Pg. 37-39

4.1.2 Cultura de Netflix Pg. 40-43

4.1.3 Canvas de Netflix y explicación de los 9 bloques Pg. 44-63

[Link] Análisis modelo Netflix (1997-2000) Pg. 47-50

[Link] Análisis modelo Netflix (2000-2007) Pg. 51-53

[Link] Análisis modelo Netflix (2007-2013) Pg. 54- 57

[Link] Análisis modelo Netflix (2013-2017) Pg. 58- 63

4.2 Modelo de innovación disruptiva Netflix vs Blockbuster Pg. 64-69

5. Discusión Pg. 70-74

6. Conclusión Pg. 75-76

7. Referencias Pg. 77-80

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 ÍNDICE DE TABLAS
1. Tabla 1: Principales diferencias entre la innovación disruptiva y la incremental.
Pg. 14

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
1. Ilustración 1: Steven J. Sasson muestra el prototipo de la cá mara digital que
inventó en 1975. Pg. 15
2. Ilustración 2: Chotukool ofrece una solución de refrigeración de bajo cos to y
bajo consumo de energía para los hogares rurales de la India, donde se es tima
que el 80% de la población no tiene acceso a un frigorífico o no lo utiliza. Pg. 23
3. Ilustración 3: Modelo de consola Wii Pg. 26
4. Ilustración 4: Aplicación Uber para móvil Pg. 32
5. Ilustración 5 Sobre de DVD de la compañía Netflix Pg. 38.
6. Ilustración 6 6 Lecciones de Netflix para una cultura de Éxito Pg. 42
7. Ilustración 7 Ejemplo de cómo la propuesta de valor de una empresa cons igue
un “encaje” con un segmento de clientes. Pg. 45
8. Ilustración 8 Modelo de tienda de Blockbuster Pg. 65
9. Ilustración 9 Servicio que ofrecía Netflix en el 2007 Pg. 68

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 ÍNDICE DE GRÁFICOS
1. Gráfico 1: Primera fase temporal de la evolución en el mercado cua ndo s urge
un competidor con una innovación disruptiva. Pg. 17
2. Gráfico 2: Segunda fase temporal de la evolución en el mercado cuando s urge
un competidor con una innovación disruptiva. Pg. 19
3. Gráfico 3: Tercera fase temporal de la evolución en el merca do cua ndo s urge
un competidor con una innovación disruptiva. Pg. 20
4. Gráfico 4: Ventas de consolas en EE. UU. de Enero a junio 2007 Pg. 29
5. Gráfico 5 Ventas mensuales de consolas desde su lanzamiento en Alemania Pg.
30
6. Gráfico 6 Ventas mensuales de consolas desde su lanzamiento en F rancia Pg.
30
7. Gráfico 7 Ventas mensuales de consolas desde su lanzamiento en Japón Pg. 30
8. Gráfico 8 Ventas mensuales de consolas desde su lanzamiento en EE. UU. Pg.
31
9. Gráfico 9 Ventas mensuales de consolas desde su lanzamiento en UK. Pg. 31
10. Gráfico 10 Número de abonados a Netflix en el mundo (millones) Pg. 37
11. Gráfico 11 Acciones que sucedieron en Internet en 60 segundos en 2017 Pg. 40
12. Gráfico 12 Canvas Netflix (1997-2000). Pg. 50
13. Gráfico 13 Canvas Netflix (2000-2007). Pg. 53
14. Gráfico 14 Resultado neto de Netflix por trimestres (en mill. $) Pg. 55
15. Gráfico 15 Canvas Netflix (2007-2013). Pg. 57
16. Gráfico 16 Series originales digitales que despertaron más interés en España en
2017. Pg. 59
17. Gráfico 17 Relación entre los ingresos y el gasto en “Netflix Originals” Pg. 59
18. Gráfico 18 EMMY nominations by Network 2016-2017. Pg. 61
19. Gráfico 19 Canvas Netflix (2013-2018). Pg. 63

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 1. Introducción
1.1. Resumen

Es te TFG trata de explicar el modelo de innovación disruptiva del ca te drático d e la

Univers idad de Harvard Clayton M. Chris tensen y aplicarlo a la empresa de televis ión
por internet Netflix.

El modelo de innovación disruptiva analiza el proceso por el cual una empresa entra en
un mercado con una nueva tecnología y acaba por s uperar e inclus o “echar” a las
compañías consolidadas del sector, que no han sabido adaptars e a los ca mbios qu e
es ta empresa produjo en el mercado.

Es te modelo se enuncia por primera vez en su libro El dilema de los innovadores. S u

importancia es debido a que explica el por qué grandes empresas y ha s ta compañías
líderes en un sector, como puede ser Kodak o Sears, acabaron en bancarrota debido a
que no pudieron adaptarse a los cambios, que este tipo de innovación introdujo en s u
mercado.

A lo largo del trabajo, se enunciarán va ri os ejemplos de empres as de innova ción

disruptiva y el efecto que estas tuvieron en sus respectivos mercados. Por otra parte ,
también se presentará una empresa de características parecidas, pero no disrupti va,
con el fin de establecer bien las pautas para identificar este tipo de compañías.

Además , s e tratará la explicación del proces o por el que una empres a de nueva
creación acaba por expulsar del mercado a una empres a cons olidada, es deci r, l os
productos ofertados de cada una, así como las decisiones tomadas por sus respectivos
directivos.

Para completar la explicación del modelo s e ha us ado el cas o de la compañía de

televisión online Netflix. Se analizará la empresa a lo largo de los 20 a ños que lleva
cons tituida, su modelo de negocio, su cultura, las decisiones tomadas por parte de l os
directivos y las razones de su éxito en el sector del e ntre tenimiento. As í mismo, s e
explicará cómo una empresa como Netflix con s u nueva tecnología acabó, no solo por

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echar del sector a la mayor cadena de videoclubs del mundo, s ino a s er una de las
compañías de internet más valiosas en apenas 2 décadas.

Por último, se concluirá con las razones del porqué el modelo de negocio de Ne tflix
s uperó al de Blockbuster, así como el problema que tuvo la cadena de videoclubs para
adaptarse a los cambios de su sector. Además, una ve z a nalizado el punto de vi s ta
retros pectivo de la compañía, se aportarán difere ntes es cenari os pos ibles para s u
futuro, as í como posibles empresas y/o industrias que podría hacer desaparecer Netflix
mediante su modelo y s u manera de hacer negocio.

1.2 Justificación del Trabajo de Fin de Grado

La idea de realizar este TFG surgió a partir de la lectura de varios libros de Cl ayton M.
Chris tensen, profesor de Dirección Estratégica en la Business School de la Unive rs idad
de Harvard, cuando realicé varios curs os sobre consultoría es tra tégica durante mis
prácticas curriculares. En sus libros y curs os se puede apreciar diferentes teorías acerca
de cómo cons truir y desarrollar una empresa de manera satisfactoria. De e ntre ellos
des taco El Dilema de los Innovadores publicado en 1997. Como se puede apreciar en la
página web de Thinkers50 "Su trabajo, El Dilema de los Innovadores (1997), re ci bió el
Global Business Book Award al mejor libro de negocios del año" (thinkers 50, 2018) y
el diario The Economist lo nombró como uno de los 6 libros de negocios más
influyentes. "Clayton Christensen El Dilema de los Innovadores (1997) introdujo una de
las ideas empresariales modernas más influye ntes : la innova ci ón dis ruptiva " (The
Economist, 2011)

Además, Christensen ha sido considerado como el “business thinker” más influye nte
del mundo en los años 2011 y en 2013, y el 3 en 2017 por el ranking Thinkers50, una
clasificación del diario londinense The Times en la que se identifica a los 50 pensadores
más influyentes e importantes del mundo de los negocios.

En El dilema de los innovadores expone una de sus teorías que más re percus ión ha
tenido: la innovación disruptiva. En es te libro s e pueden apreciar anális is y
explicaciones de Christensen sobre cómo empresas punteras y cons olidadas e n s u

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s ector acabaron desapareciendo del mercado. Además, se analizan las compañías que
acabaron “sustituyendo” a estas empresas consolidadas y las nuevas tecnologías que
aportaron al sector

Me llamó tanto la atención dicha teoría, que quis e realizar un trabajo en el que
pudiera aplicarla. En este caso, escogí para ello uno de los ejemplos más cl aros de
innovación dis ruptiva de los últimos años , la irrupción de la empres a comercial
es tadounidense Netflix como líder mundial en televisión por internet.

La elección de es ta empres a fue debida en gran parte por s u gran notoriedad en

Es paña, ya que s egún los datos del cuarto trimes tre de 2017: “Tres de cada diez
hogares con Internet consumen contenidos audiovisuales online de pago y los hogares
us uarios de Netflix s e triplican en un año y rozan el millón y medio”. (Comis ión
Nacional de los Mercados y la Competencia, 2018)

1.3 Objetivos

➢ El principal objetivo de este Trabajo de Fin de Grado es explicar las difere ntes
decisiones que tomaron los directivos, tanto de la empresa considerada como
disruptiva (Netflix), como de las empresas consolidadas del sector s iguien do e l
modelo de innovación disruptiva de Christensen.
➢ Pos teriormente, se analizarán las decisiones desde un punto de vis ta ta nto
directivo (management) como financiero, para ver s i las decis iones que
tomaron los directivos fueron las correctas y ver los difere ntes factores que
llevaron tanto al fracaso de las grandes compañías, como al éxito de Netflix.
➢ Otro objetivo s ería el de explicar el modelo de la innovación dis ruptiva
mediante el uso de diferentes ejemplos con e l fin de poder i dentifica r las
empresas disruptivas que se encuentran en los diferentes sectores. Es to es de
gran importancia, ya que estas empresas cue ntan con un nuevo modelo de
negocio que pueda acabar por cambiar completamente el mercado, e
identificarlas , puede ayudarnos a aprovecharnos de es os cambios , como
ejemplos tenemos el Clouding, la tecnología artificial, la impresión 3D, etc.

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 ➢ Un objetivo s ecundario que des tacar s ería el de explicar dos tipos de
innovación dentro de las empresas, la innovación sustentable y l a dis ruptiva ,
exponer s us diferencias , ver para qué tipo de s egmento de clientes es tá
enfocado y que clase de compañías optan por cada tipo.
➢ Por último, tenemos como objetivo el análisis del modelo de negoci o de la
empresa Netflix mediante el modelo Canvas de Alexa nder Os terwalder y l os
cambios que ha habido a lo largo de su trayectoria. Además, explicare mos las
diferencias entre su modelo de negocio y el de una empresa consolidada como
Blockbus ter, con el fin de ver cuáles s on las caracterís ticas que hicieron a
Netflix s er una empresa disruptiva.

Por lo tanto, este Trabajo de Fin de Grado está centrado en la consultoría estra tégica ,
as í como un análisis del modelo de negocio y propuesta de valor de va ri os ejemplos,
además de centrarnos en desarrollar el de la empresa Netflix frente a su competencia.

Además, se compone de los siguientes apartados. En primer l ugar, s e re alizará una

explicación del modelo de innovación disruptiva, los diferentes tipos de innovación y el
efecto que tiene en las empresas. Como fuentes para completar es te anális is , se
us aron los principales libros de Christensen: El dilema de los innovadores, Solución de
los innovadores y Competition against luck, además de diversos artículos de la Harvard
Business Review. El objetivo de es ta revis ión es poder enfocar el modelo de la
innovación disruptiva de manera sencilla, así como conocer opiniones de otros autores
s obre la teoría y s us efectos en la industria, tecnología y cambi os s ociales que es tas
innovaciones provocan. A continuación se presentarán algunos ejemplos aplicados de
es ta teoría. Por último, nos centraremos en el caso de Netflix. Se analizará su irrupción
en el s ector del entretenimiento hace 20 años , s u nueva propues ta de valor, las
novedades que aportó a la indus tria, los ca mbios en su modelo de negoci o para
adaptarlo a necesidades futuras de las personas, así como su cultura empresarial y s u
es trategia de marca.

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 2. Revisión de la literatura

2.1 Relevancia de la innovación por otros autores

En primer lugar, ¿Qué es la innovación? ¿Qué importancia tiene la innova ci ón e n las

empres as ? Muchos grandes economis tas han teorizado acerca de la innovación,
res ultando en diversas definiciones.

El que fuera ministro de Finanzas en Austria y profesor de la universidad de Harvard, el

aus triaco Jos eph Schumpeter, fue el que aportó el concepto de innovación en el
ámbito económico. De este autor (Schumpeter, 2015) s urgió la idea de “des trucci ón
creativa”. Es te concepto supone que la innovación cambia los proces os de hacer l os
productos o servicios por nuevas formas más productivas y por productos mejores, por
lo que acaba eliminando los procesos anti guos . La i nnova ción aca baba con vi e jas
formas de hacer las cos as e introducía nuevos y s uperiores paradigmas , más
productivos , eliminando los preexistentes e n un cons tante proces o competitivo y
creativo.

Michael Porter, catedrático de la Universidad de Harvard y dire ctor de l Ins titute for
Strategy and Competitiveness, analiza la importancia de la innovación en la e conomía
de un país de la siguiente manera: "La competitividad de una nación depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empres as cons iguen ve nta jas
competitivas mediante innovaciones". (Porter, What is Strategy, 1996)

Además, en otro artículo habla acerca de cómo las innovaciones pueden afecta r a la
es tructura de una industria: “La búsqueda de una empresa de una ventaja competitiva
a través de la tecnología de la información, también s e extiende en afectar la
es tructura de la industria a medida que los competidores i mitan las innova ci ones
es tratégicas del líder.” (Porter & Millar, 1985)

En muchas maneras, la innovación es el componente más importante del bloque de

cons trucción de la ventaja competitiva, que le otorga a la empresa algo único de lo que
el resto de las empresas carecen (Hill and Jones, 1998).

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En s u libro, el economista, erudito francés, François Chesnais expone que, uno de los
factores clave a la hora de determinar ventajas competitivas en las economías
avanzadas, además del capital humano, es decir, del trabajo cualificado, es la actividad
innovadora. (Chesnais, 1986)

Una vez vis to el planteamiento acerca de la innovación por parte de diferentes

autores, se puede apreciar que la innovación puede cons is tir e n nuevas formas de
hacer los productos mejores, o en una rotura con los productos establecidos cre ando
algo completamente nuevo. Además, como afirmó Porter, la innovación cons tituye la
base para lograr ventajas competitivas frente a la competencia.

Todo esto constituye un marco acerca de la importancia que tiene la innovaci ón en la

cultura empresarial, debido a esto, autores como Christensen buscaron explicar el por
qué una nueva empresa con un producto innovador acaba por s upera r a e mpres as
cons olidadas, en las que la innovación pasó a un segundo plano.

Además, en la biografía de Steve Jobs, se menciona al propio Christensen y a su análisis

s obre la innovación:

Si Apple sigue basándose en su propia arquitectura de sistemas –se ñal ó el profe sor
Cl ayton Christensen, de la Escuela de Estudi os Empresari ales de Harva rd, para la
re vista Wired-, el iPod acabará probablemente por convertirse en un producto muy
e specializado”. (A pesar de esta pre dicci ón e rrónea, Chri stense n e ra uno de l os
a nalistas empresariales más clarividente s y pe rs pica ce s del mundo, y Jobs se vi o
profundamente influido por su libro El dilema de los innovadores). (Isaacson 2011, pp.
514).

2.2. Innovación según Christensen: Innovación incremental vs Innovación

disruptiva

En Chris tensen (1997) se plantean dos formas diferentes de innovar. A l a i nnova ción
que trata de crear nuevas formas de hacer mejor los productos , la clas ifica como
incremental, mientras que la innovación que trata de crear nuevas formas de hacer los
productos , la clasifica como disruptiva o radical.

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En primer lugar, nos encontramos con la innovación incremental . Tal y como s e
des cribe en Christensen (1997), es un tipo de innovación que ti ene s u ori gen en los
modelos basados en escuchar a los clientes, en este caso, los cl ientes del s egmento
más alto que tiene la empresa.

Se trata de crear un valor añadido al producto existente, a partir de la base de la oferta

anterior, s e le introduce unas modificaciones que permiten que este sea más eficiente,
tenga una imagen más atractiva o s e realiza una mejora o incremento de las
pres taciones que ofrecía antes el producto.

Como s e ha mencionado anteriormente, este tipo de cambios surgen con e l objetivo

de s atisfacer y mejorar las expectativas de los segmentos más altos de cl ientes de la
empresa. Esto es debido a que son los clientes más rentables que tiene la empresa, por
lo que las ventas que se realizan a este segmento del merca do proporci onan unos
ingresos y una rentabilidad muy elevada. Al buscar satisfacer necesidades concre tas ,
no s uponen la creación de un producto nuevo, por tanto, la innovación añade va lor al
producto anterior, ya sea mejorando su imagen o su funcionalidad.

Es te tipo de innovación asume una evolución constante del producto en el tiempo, s e

centra en la mejora continua del producto o s ervicio ofertado, el cual, s e va
perfeccionando, y s e va adaptando a las nuevas necesidades de los clientes.

Además, hay que tener en cuenta que la competencia es muy alta en los segmentos de
clientes más altos de mercado, por lo que las grandes empresas destinan gran parte de
s us recursos en CRM (Administración de las relaciones con los clientes) y a modelos de
es cucha al cliente. El objetivo de estos esfuerzos es el de des cubri r y e xa mi nar las
necesidades de los clientes para desarrollar el producto que mejor s e adapte para
s atisfacerlas.

Es te modelo de innovación tiene algunos inconvenientes al estar tan enfocado e n las

necesidades actuales de los clientes. Uno de ellos, es el poder que es tas e mpres as
cons olidadas van dando a los comerciales, lo que provoca el s ituar como objetivo
principal el aumentar las ventas (Aumentar l os ingres os), pasando la ca lidad del
producto a un segundo plano.

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El antiguo CEO y fundador de Apple Steve Jobs opinaba lo siguiente, muy e n l a línea
del planteamiento de Christensen:

Te ngo mi propia teoría acerca de por qué compañías como IBM o Microsoft entra n en
de cadencia. Una empresa hace un gran trabajo, innova y se convierte en un monopolio
o e n algo cercano a ello en un campo determinado, y entonces la calidad del producto
s e vuelve menos importante. La compañía comienza a va l ora r más a los gra ndes
comerciales que tienen, porque ellos son los que pueden aumentar los beneficios, y no
a los ingenieros y diseñadores de productos. Así pues, los agente s de ve nta s aca ban
di rigiendo la compañía. John Akers , de IBM, era un ve ndedor fa ntá sti co, listo y
e locuente, pero no sabía absolutamente nada sobre los productos. Lo mismo ocurri ó
e n Xerox. Cuando los chicos de ventas dirigen la compañía, la gente que trabaja en los
productos pierde importancia, y muchos de ellos sencillamente se marchan. Es l o que
ocurrió en Apple cuando entró Sculley, y eso fue culpa mía, y también ocurrió cuando
Ballmer llegó al poder en Microsoft. Apple tuvo suerte y se recuperó, pero no creo que
nada vaya a cambiar en Microsoft mientras Ballmer siga al frente (Isaacson 2011, pp.
704-705).

Por otra parte, el centrarse en satisfacer las necesidades de los s egmentos altos del
mercado, puede provocar que el producto no se adapte a las necesidades del resto de
clientes, por lo que estos consumidores “descuidados” pueden inclinarse por otro ti po
de productos.

Como ejemplo de este tipo de innovación, podríamos destacar cualquier gran empresa
cons olidada en su sector. En el caso de las compañías tecnológicas, como puede ser l a
empres a Sams ung, s e mejora en cada modelo de Tableta o s martphone las
caracterís ticas del producto anterior. Un ejemplo de esto sería el último modelo de
s martphone, el Samsung S9, el cual viene a mejorar las características del S8 a nteri or,
incrementando su velocidad, mejorando su batería, etc. Pero s in añadir ninguna nueva
forma de llamar o de usar el teléfono móvil como haría la disruptiva.

Según Chris tens en (1997), la innovación dis ruptiva tiene como caracterís ticas
principales el dar respuesta a necesidades que anteriormente no es taban cubiertas ,
por lo que buscan captar nuevos segmentos de cl ientes que e n el pasado no e ran
cons umidores de este tipo de servicios. Asimismo, el producto o s ervicio contiene una

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propuesta de valor diferenciada, es decir, tiene características difere ntes al res to de
productos que s e oferta ban anteriormente en el mercado. Mediante dicha
diferenciación y un precio bas tante reducido, bus can adaptars e mejor a las
necesidades de los segmentos de clientes más bajos del mercado, es decir, aquellos de
poder adquis itivo más bajo, y, por lo tanto, más “des atendidos ” por las grandes
empresas.

La caracterís tica más importante a des tacar, como s e expone en (Chris tens en &
Raynor, 2003), es que se establecen dos tipos de segmentos de merca do a propiados
para establecer un punto de partida en el negocio disruptivo.

El primero es el de bajo mercado. En este segmento se lanza un producto al mercado a

un precio as equible, el cual, s atis face una neces idad de los clientes con poder
adquisitivo bajo. Además, este producto cuenta con una serie de nuevas características
que lo hacen diferente a los ofrecidos por las empresas del sector.

El s egundo s ería el de los “no cons umidores ”, en es te cas o, las caracterís ticas y
rendimiento del nuevo producto, atraen a segmentos de clientes que antes no era n
cons umidores del bien en el pasado.

Es importante distinguir qué tipo de segmento de merca do ha s ido escogido por l a

empresa disruptiva (pueden ser ambos), ya que la estrategia de la organización variará
con la elección de és te. Una vez es tablecido el producto en alguno de es tos dos
s egmentos, comienza un proceso por el cual se mejora la tecnología del producto, con
el objetivo de entrar en un segmento de clientes más exigentes y, por l o ta nto, más
rentables.

La ventaja de entrar por un segmento de bajo nivel de mercado o por un nuevo nicho
de clientes, es que, pese a que las gra ndes empresas del s ector ti e nen re curs os
s uficientes para hacer frente a estas nuevas empresas, no las ven como una amenaza
potencial, ya que no “atacan” a su sector de clientes más rentable. Por lo que, en lugar
de competir por el segmento de clientes de menor capacidad adquis itiva , pre fiere n
centrars e en los de mayor nivel.

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Un buen ejemplos de este tipo de innovación sería el WhatsApp, e l cual acabó por
s ustituir los SMS, ya que ofrece una forma de comunicación por móvil, que aparte de
gratuita, es mucho más sencilla y eficiente.

En Chris tensen y Raynor (2003) s e menciona como innovación disruptiva las aerolíneas
“low cos t” como Ryanair, el mercado en masa de fotocopiadoras o motoci cletas, l os
negocios online como la venta de libros, la educación y los agentes de viajes.

Tabla 1. Principales diferencias entre la innovación disruptiva y la incremental.

Fuente: Elaboración propia a partir de Christensen (1997).

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2.3. Modelo de innovación disruptiva

La idea de disrupción, como podemos ver en Christensen, Raynor y McDonald (2015),

des cribe un proceso por el cual una empresa de pocos recursos es capaz de “competir”
frente a las empres as es tablecidas , y no s olo de competir, s ino que acaba rá por
cambiar el mercado, ya que las empres as cons olidadas que no hayan podido
adaptarse, terminarán por s er “echadas” del mercado.

En Chris tensen (1997) se plantea el dilema de los innovadores, donde se busca explicar
las causas de la caída de grandes empresas consolidadas en su s ector, como s ería el
cas o de Kodak.

En un artículo de la revista Forbes, se hizo mención del quinto aniversario de la ca ída

de dicha empresa:

En su apoge o, l a cuota de merca do de Kodak en el merca do de l as pelí culas

fotográficas era más del 80% en los EE. UU. y alrededor del 50% e n todo e l mundo.
Empleó a más de 60,000 ciudadanos de Rochester, la mayoría de los cuales quedaron
desempleados cuando la compañía colapsó. (Tendayi, 2017)

Es ta compañía fue una de las más grandes e importa ntes del s iglo pasado, pero
cometió el error de no adaptarse al cambio a las cámaras digitales. La “tragedia” en s í,
es que fue un ingeniero de Kodak, Steve J. Sasson el que inventó el primer modelo de
cámara digital en 1975.

Ilustración 1. Steven J. Sasson muestra el prototipo de la cámara digital que

inventó en 1975 . Fuente: AP Photo/David Duprey.

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En una entrevista realizada por el New York Times a dicho ingeniero, es te me ncionó:
“Mi prototipo era grande como una tostadora, pero a los técnicos les encantaba, pero
era una fotografía sin película, por lo que la reacción de la directiva fue: "Eso está bien,
pero no s e lo digas a nadie"" (Deutsch, 2008). F i nalmente, la compañía declaró la
quiebra en 2013 ya que acabó por s er superada por las empres as que s e adaptaron
más rápidamente a la tecnología digital.

En Chris tensen (1997) se parte de la hipótesis de que compañías como la e mpres a

Kodak no solo eran punteras en su sector, s ino que, además, sus directi vos actuaban
correctamente desde un punto de vista financiero. Por tanto, ¿ cómo puede s er que
es tas compañías punteras en su sector acabaran en bancarrota?

Con el objetivo de resolver el dilema anterior, se plantea el modelo de i nnova ción

disruptiva o también llamado de “Flee or fight in response to profit”. Es decir, “S alir o
luchar en respuesta al beneficio”.

Para explicar el modelo se van a utilizar 3 grá ficas , cuya fuente es de elabora ción
propia a partir de Christensen (1997). En el eje de ordenadas se indica la calidad del
producto y en el eje de las abscisas el tiempo. S e us arán funciones lineales para
repres entar el incremento de la calidad del producto con el paso del tiempo.

Además, las gráficas se dividen en distintos segmentos de mercado dependiendo del

poder adquisitivo de los clientes de dicho segmento, siendo el de abajo el de menor
capacidad adquisitiva y s iendo el superior el de mayor capacidad. Los porcentajes que
aparecen no son de ningún mercado en es pecíf ico, s ino que se han añadido para
apreciar mejor la diferencia de rentabilidad que las empresas obtienen de e ntre los
distintos segmentos de clientes.

Para este ejemplo se va a aplicar el caso de dos empresas del sector automovilístico, la
primera, la cual llamaremos GM, y que está representada por la función azul, es una
gran empresa consolidada como una de las líderes en el sector. Es ta compañía es tá
centrada en des arrollar automóviles cada vez más potentes y con mejores
caracterís ticas (calefacción en los asientos, música, etc.). Fabrica diferentes gamas de
automóviles, pero está centrada en competir con las grandes empresas del s ector e n
16
los s egmentos de clientes más altos , por una mayor rentabilidad, es decir, es tá
centrada en la innovación incremental.

La s egunda, a la cual llamaremos TY, y que está representada por la función naranja, es
una empresa que acaba de entrar en el sector de automóviles, y en lugar de centra rs e
en cons truir un coche potente y con caracterís ticas “High tech”, s u propuesta de va l or
es un coche utilitario sencillo asequible para un mayor número de personas.

Gráfico 1. Primera fase temporal de la evolución en el mercado cuando surge un competidor con una innovación
disruptiva. Fuente: elaboración propia a partir de Christensen (1997).

En el gráfico 1, vemos cómo la empresa TY me diante s u propuesta de va l or de un

coche s encillo, decide entrar a competir con las empresas del sector automovilístico en
el segmento de clientes más bajo. Como se ha explicado anteriormente , es te primer
s egmento es el de menor poder adquisitivo y, por lo tanto, e l que proporci ona una
menor rentabilidad por producto a la empresa.

Es te s egmento de clientes s e encuentra des atendido por empres as grandes

cons olidadas como GM ya que los modelos de coche que f a brica n ti enen un pre cio
demasiado elevado para su poder adquisitivo. Por otra parte, también está el cas o de
clientes que se encuentran sobre atendidos con esos modelos, ya que hay pe rfiles de

17
pers onas que no necesitan tantos lujos en un coche, sino que únicamente quieren un
modelo sencillo.

Debido a esta “despreocupación” en dicho segmento de cl ientes , el modelo de TY

tiene bastante éxito, ya que es un coche que se adapta a su capacidad adquisitiva, por
lo que toda la gente que no era capaz de comprarse un coche ahora ve l a posibilidad
de tener uno.

Además, todos esos clientes sobreatendidos por los modelos de GM ven en este nuevo
coche una mejor opción, tanto por el ahorro que conlleva el cambiars e a es te nuevo
modelo, como por el hecho de que no necesitan toda la potencia y te cnol ogía que
ofrecía GM, s ino un coche sencillo que poder utilizar.

Aquí s e presenta el dilema comentado previamente: la empresa consolidada GM de be

decidir s i competir con TY por el s egmento de clientes más bajo, con un 8% de
rentabilidad, o dejar de fabricar el coche de es a gama un poco más baja y s eguir
centrándose en los segmentos más altos de mercado, por los que obtien e un 16, 25 y
51% de rentabilidad.

Des de un punto de vista financiero, para GM lo correcto s e ría dejar de fabri car e s e
modelo, deshacerse de todos los activos que se usaban para su fabricación y centrars e
en los modelos que dan una mayor rentabilidad. Debido a esto, la empresa proce de a
salir de ese segmento en respuesta al beneficio. Como s e aprecia en las ratios del
análisis financiero y contable de una empresa, la rentabilidad se mide por e l coci ente
entre el beneficio y el activo. Así pues, al deshacerse del inmovilizado utilizado para la
fabricación del modelo de baja gama , s e reduce el activo, y al es tar és te como
denominador, una reducción en el activo provoca un aumento en la rentabilidad.

Como s e puede apreciar, la empres a GM ha tomado la decis ión correcta,

financieramente hablando, ya que , ¿por qué competir por un 8% de rentabilidad
cuando estoy ganando mucho más con el resto de los modelos? Mi entras que a la
empres a GM un 8% de rentabilidad no le s upone ninguna motivación, para una
empresa que acaba de entrar en el sector como TY s ignifica permanecer en el sector o
desaparecer, por lo que la motivación es extra.

18
Una vez la empresa TY se ha consolidado en ese segmento de clientes (este proces o
lleva varios años , dependiendo de la empres a y del s ector), la compañía decide
mejorar s u producto y lanzar una mejor gama. Este nuevo modelo entra a competir e n
un s egmento de clientes que proporcionan una rentabilidad mayor, por l o que para
una empresa que acostumbraba a ganar un 8% de rentabilidad, un 16% s e pres en ta
como una opción muy interesante. Además, este producto vue lve a s er más barato
que la competencia, ya que no tiene todas las innovaciones del mercado, pero
pres enta mejoras respecto al producto de menor gama.

Gráfico 2 Segunda fase temporal de la evolución en el mercado cuando surge un competidor con una innovación
disruptiva. Fuente: elaboración propia a partir de Christensen (1997).

Con el paso del tiempo y a medida que se consolida la distribución del merca do entre
ambas empresas, se produce el mismo dilema: ¿ debe GM compe ti r con TY por un
s egmento de clientes que solo proporci ona un 16% de re ntabilidad, cuando es tá
ganando un 25 y un 51% en los segmentos de clientes más altos ? Des de el punto de
vis ta financiero, lo correcto vuelve a ser deshacerse de l os a ctivos e mpleados e n la
fabricación de esa gama de producto, para con ello volver a subir la rentabilidad de la

19
empresa y centrars e en seguir mejorando las gamas para los segmentos más altos del
mercado.

Por lo tanto, como se puede apreciar en el Gráfico 2, la empres a vue lve a “s alir” e n
lugar de competir con TY para volver a aumentar la rentabilidad de la empresa.

La empresa TY acaba por consolidarse en su nuevo segmento, por lo que una vez más ,
decide lanzar una gama de mejor calidad para un s egmento de cl ientes de mayor
capacidad adquisitiva, el producto se ha mejorado considerablemente y s igue s ie ndo
más barato que el modelo que presenta GM.

Gráfico 3 Tercera fase temporal de la evolución en el mercado cuando surge un competidor con una innovación
disruptiva. Fuente: elaboración propia a partir de Christensen (1997).

El mismo proceso comentado con anterioridad vuelve a suceder, acabando la situación

de GM y TY como mues tra la Gráfica 3. La empres a cons olidada GM ha acabado
s aliendo de los diferentes segmentos de clientes centrándose únicamente en el que
proporciona una mayor rentabilidad. Por otra parte, TY ha acabado consolidándose e n
el sector del automóvil, presentando unos productos adaptados para las neces idades
de los clientes de los diferentes s egmentos , haci éndolos más atra cti vos que los

20
modelos que producía GM, ya que es ta empres a s e ce ntró en s atis facer las
necesidades de sus “mejores” clientes despreocupándose del resto.

Además, como hemos podido ver durante el proceso, ambas e mpres as tomaron las
decis iones adecuadas des de un punto de vis ta financiero y contable, ya que la
es trategia de GM de salir de los diferentes segmentos de clientes le proporcionaba una
mayor rentabilidad. Mientras que la estrategia de TY fue la de entrar con un modelo
as equible por el s egmento de clientes más bajo, para ir mejorando el producto
adaptándolo a las necesidades de cada segmento.

Otra diferencia que se puede apreciar entre estas dos empresas es que, mien tras que
para GM el 8% no repres entaba ninguna “motivación” para competir con nuevas
empresas que entraban en el sector como TY, para una nueva empresa significa ba el
s obrevivir o que s u producto des apareciera. Es a “decis ión” es aprovechada por
empres as como TY para introducir un producto as equible y s encillo con mucha
repercus ión entre los segmentos de clientes bajos del mercado.

En el siguiente epígrafe se van a presentar dos casos de cómo explica es te modelo el

comportamiento del mercado. El primero se sitúa a nivel macroeconómico y cons is te
en ver el efecto de la disruptividad en la economía de un país. El segundo s e ce ntra rá
en la competencia entre dos compañías. En ambos casos el paradigma propuesto por
Chris tensen aportará claves de interés para comprender el desenlace de la evol ución
del mercado.

2.4. Efectos de la Innovación Disruptiva en la economía de un país

Para explicar los efectos de la innovación disruptiva en la economía de un país, se va a

utilizar el ejemplo del nuevo modelo de frigorífico llamado “Chotukool” (Nevera
pequeña en indio) producido por la empresa Godrej en India.

A me dida que los líderes de la empresa buscaban formas de resp onde r, de ci die ron
cre a r productos diri gi dos a l os "no consumi dores", es deci r, l os i ndios q u e
s implemente no podían permitirse los electrodomésticos. Por e je mpl o, observa ron

21
 que el 80 por ciento de los hogares indios carecen de refrigeración, y lo i denti fi ca ron
como una oportunidad. (Furr & Dyer, 2015)

La empresa Godrej es un conglomerado con sede en India de más de 115 años, que fue
s ituada en 2015 por la revista Forbes en el número 24 de las compañías con mayor
crecimiento en innovación. Dicha empres a es tá pres ente en s ectores como la
agricultura, muebles, seguridad y electrodomésticos entre otros.

En cuanto a la industria de los electrodomésticos, Godrej, introdujo un nuevo modelo

de nevera bas ado en el efecto Peltier, conocido como Chotukool, el cual, es un
contenedor pequeño de plástico con una capacidad de 45 litros, que pesa menos de 4
kilos. En cuanto a las ventajas que este tipo de refrigeración termoeléctrica ofre ce, e n
la revista Business Intelligence Quotient, se menciona que:

La s principales ventajas de un enfriador Peltier compara do con un re fri gera dor de

compresión de vapor son su falta de partes móviles o líquidas, con una muy larga vida,
i nvulnerabilidad a pérdidas, tamaño peque ño y fl e xi ble forma de ci rcul aci ón . ¿ Y
me ncionamos un consumo de electricidad más bajo? (McDermott, 2015)

Chotukool fue creado por Gopalan Sunderraman, vicepres idente ejecutivo de la

compañía Godrej, que, buscando nuevas formas de i nnova ción, acudió al profesor
Chris tensen, ya conocido por su trabajo sobre la innovación disruptiva y l os e fectos
que esta tenía en la empresa.

El producto presenta las características propias de la innovación disruptiva, ya que es

una nueva propuesta de valor en cuanto a modelos de neve ra mediante el us o del
efecto Peltier, y, además, era un modelo muy asequible para los segmentos de cliente
más bajos de la población de India, ya que costaba aproximadamente 50 dólares.

Con el fin de crear una solución para la conservación de a liment os a tra cti va y a un
pre cio asequible para las personas que nunca habían usado un fri gorífi co, e l S r.
Sunderraman y su equipo le dieron la vuelta al proceso tradici onal de de sarrollo de
productos. (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, 2013)

22
Ilustración 2. Chotukool ofrece una solución de refrigeración de bajo costo y bajo consumo de energía para los
hogares rurales de la India, donde se estima que el 80% de la población no tiene acceso a un frigorífico o no lo
utiliza. Fuente: Godrej & Boyce Manufacturing. 2013

El lanzamiento de es te nuevo producto tan barato provocó que mucha más gente
pudiera adquirir una nevera, ya que los precios de los modelos existentes superaban la
capacidad adquis itiva de una parte importante de la pobla ción. Por lo tanto, el
“Chotukool”, que se puede ver en la Ilustraci ón 2, ge neró una demanda bastante
cons iderable.

Debido a esa demanda creciente del nuevo modelo de producto, para poder oferta rlo
en gran cantidad, s e neces itaba un incremento en los factores productivos de la
empresa, es decir un aumento tanto de la materia prima, debido a que se produce un
incremento de la demanda de los materiales neces arios para producir el nuevo
producto, del trabajo, por lo tanto, se necesitarán más personas para poder fa brica r
una mayor cantidad del producto, y, por último de capital, ya que se necesitará hace r
una inversión en nuevas líneas de producción así como en sueldos y s alarios para l os
nuevos trabajadores y además, pagar un mayor número de materias primas.

Por otra parte, una vez s e ha invertido en los factores productivos para poder fabrica r
una mayor cantidad del producto, s e neces itan pequeños comercios para poder
vender este producto a la población, por lo que aumenta la oferta de l os ce ntros ya
exis tentes y aparecen nuevos comercios para vender el producto.

23
As imismo, una vez s e vendan los productos, se necesitan dis tribuidores para hace r
llegar al producto al cliente final, por lo que aumentan los puestos de tra bajo de las
distribuidoras y aparecen nuevos distribuidores para este producto.

Además, hay que tener en cuenta que, al hacer el producto más as equible, muchas
más personas pueden adquirirlo, pero también pueden emprender en negocio en cual
s e vendan productos fríos o aumentar la oferta de su actual negocio con estos nuevos
productos . “Las pequeñas tiendas y los quios cos es tán utilizando Chotukool, de
manera que ahora pueden servir bebidas frías y chocolates. Esto mejora su ca paci dad
de ganarse la vida” (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, 2013)

Como s e puede apreciar, la innovación disruptiva no solo conlleva un producto más

as equible para un mayor número de clientes , s ino que es ta demanda del nuevo
producto, conlleva un aumento del tamaño de la empresa que lo produce, en este caso
fue Godrej.

En el caso de la compañía, el aumento de los factores producti vos , conlleva ban un

aumento de las líneas de producción, por lo que s e invierte en infraes tructura y
aumentan los puestos de trabajo para realizar el montaje de es ta nueva planta de
producción. A s u vez, s e crean más puestos de trabajo necesarios para la fabri cación
de una mayor cantidad de este producto y, por último, la i nve rs ión en ca pital para
acometer el aumento de planta de producción, de cantidad de mate rias primas y de
nuevos puestos de trabajo.

El resultado: Chotukool ha ganado un pre mio de i nnova ci ón de Edison y s e está

ve ndiendo rápidamente en toda l a India. Pe ro qui zás l o más importa nte e s que
Chotukool fue la prueba para llevar el pensamiento de diseño y la experimentación de
puesta en marcha a Godrej, herramientas que están transformando a la compañía e n
un líder de innovación. De hecho, la prima de innovación de Godrej ha aumentado más
del 50 por ciento en los últimos 5 años y ahora se encuentra entre las e stre ll as de l a
i nnovación en la lista de compañías de crecimiento más innovadoras de este año. (Furr
& Dye r, 2015)

Por otra parte, es te aumento dentro de la empres a tiene una repercus ión mucho
mayor, ya que, además, se crean más puestos de trabajo en las empresas proveedoras

24
de materia prima para la empresa Godrej, así como la aparición de nuevas e mpres as
proveedoras de estas materias primas.

El aumento de la demanda del nuevo producto, así como de su producción, requiere la

participación de grandes y pequeños almacenes para realizar su venta , por l o que s e
generaran nuevos puestos de trabajo en los establecimientos ya existentes, además de
nuevas organizaciones para vender el nuevo producto de pers onas que ve a n una
oportunidad de emprender.

Por último, para todas es as ventas s e neces itarán dis tribuidores , por lo que s e
producirá un aumento de los puestos de trabajo en los establecimientos ya existentes ,
as í como la creación de nuevos centros de distribución.

Por lo tanto, la innovación disruptiva es altamente beneficiosa para la economía de un

país, ya que ese nuevo producto genera una gran inve rs ión y una gra n ca ntidad de
puestos de trabajo para poder tanto fabricar, como vender como distribuir el bien.

Además, tener en cuenta que el lanzamiento de un nuevo producto exitoso implica la

aparición de competidores, por lo que no solo viene de parte de una empresa, sino de
un gran número de ellas.

Des de un punto de vis ta macroeconómico, las apariciones de es tos productos

disruptivos en la economía de un país mejoran las variables que conforman el PI B. En
es te caso, el Consumo se ve incrementado, tanto por la compra del nuevo producto,
como del aumento de puestos de trabajo, ya que la renta de esos nuevos trabajadores
les permite a ellos a s u unidad familiar cons umir más bienes . Por otra parte, s e
produce un aumento de la Inversión, ya que las empres as amplían s us plantas
productivas para poder fabricar mayor oferta del producto, s e crean nuevos
es tablecimientos para poder vender el producto, s e crean nuevos centros de
dis tribución para poder llevar el nuevo modelo al cliente final y, por último, la
aparición de este producto permite que haya personas que creen nuevos negocios, as í
como ampliar la oferta en los negocios ya existentes. Además, al ampliar la oferta de
productos , puede llevar a evitar la neces idad de tener que importar productos
parecidos de otros países, así como de exportar el nuevo producto.

25
2.5. Ejemplos del modelo en casos reales de productos / servicios

2.5.1 Ejemplo de empresa disruptiva: Nintendo y La Wii

Como ejemplo de una empresa con un modelo disruptivo, se ha elegido la e mpres a

Nintendo, y dentro de la misma se analizará el modelo de consola Wii re s pecto a los
modelos de sus competidores.

En primer lugar, se realizará una breve presentación de las tres empres as líderes del
s ector de los videojuegos, Nintendo, Sony y Micros oft.

Ilustración 3 Model o de consola WII Fuente: Nintendo 2007

La empresa Nintendo, creada en 1889 con s ede en Kioto (Japón), fue una e mpres a
dedicada a la fabricación de naipes japoneses hasta que en 1963 e mpieza a fabri car
videojuegos. Dentro de los diferentes modelos que la empresa ha i do oferta ndo a lo
largo de los años se va a centrar el estudio en un modelo en concreto, La Wii, la cual se
puede ver en la Ilustración 3.

La empres a Sony, fundada en 1946 con s ede en Tokio (Japón), es una empres a
multinacional dedicada a la telefonía móvil, fotografía y vi de ojuegos e ntre otros .
Dentro de los diferentes modelos de consolas que ha ofrecido Sony, s e va a centrar e n
la PlayStation, en concreto el modelo PlayStation 3.

La empresa Microsoft, fundada en 1975 con s ede en Redmond, Washington (Es tados
Unidos), es una empresa multinacional dedicada a la tecnología informática. En cuanto
a los modelos de consolas fabricados por la empresa, se va a destacar la XBOX, en este
cas o la XBOX360.

26
La s ituación del mercado de los videojuegos funciona como cualquier otro s ector con
empresas consolidadas. Estas organizaciones se dedican a la innovación incre mental,
en este caso, mejorar los diferentes modelos de consolas, en cuanto a re ndimiento,
capacidad, jugabilidad, etc. As í como de los videojuegos, haciéndolos ca da ve z más y
más reales, mejorando los gráficos, definición etc.

Pues to que estas empresas quieren tomar la delantera en el mercado, buscan ve nder
s us productos especialmente en el momento de su lanzamiento, es decir, cua ndo s on
más caros, por lo tanto, su “target” principal en esa primera fase son los segmentos de
clientes de poder adquis itivo más alto, as í como los jugadores “hardcore”. Es tos
productos en su fecha de salida son mucho más ca ros , y con e l pas o del ti empo el
precio va decreciendo, en parte, para atraer a muchos más clientes con una capacidad
adquisitiva no tan alta. Por lo que como se puede apreciar la rentabilidad obtenida por
parte de estos clientes es mucho mayor.

Por lo tanto, estas empresas invierten una gran ca ntidad de ca pital e n me jorar e l
rendimiento y jugabilidad de sus productos para estos clientes, los cuales, se llamarán
“jugadores expertos ”. Mientras que el res to de los s egmentos de clientes s on
jugadores “casuales”, los cuales no necesitan tantas mejoras en los nuevos modelos y
videojuegos, sino que solo quieren jugar de vez en cuando. Por lo tanto, e n l ugar de
adquirir el producto en su lanzamiento, deciden esperar a que el precio de las consolas
y/o videojuegos baje para adquirirlos.

El análisis se va a acotar de 2006 a 2008, ya que 2006 fue el año de lanzamiento del
nuevo modelo de cons ola de la empres a Nintendo, la Wii, que s e dis eñó con el
objetivo de competir con los modelos de Microsoft, XBOX360 y de Sony, la PlayStation
3.

Mientras las compañías de Sony y Micros oft lanzaron s us nuevas cons olas , con s us
mejoras correspondientes respecto a los modelos a nteri ores , así como un nuevo
repertorio de juegos, mejorando la experiencia que el cliente tenía a la hora de jugar,
Nintendo decidió sacar al mercado una consola diferente a los modelos que se habían
venido ofreciendo en el sector de los videojuegos

27
El diseñador de Nintendo Shigeru Miyamoto, pensó en esta idea para la nueva consola
de la compañía:

Comenzamos con la idea que crear una interfaz única, el consenso era que el poder de
procesamiento no lo era todo para una consol a (…) va ri as consolas demasiado
poderosas no pueden coexistir, es como tener unos di no sauri os fe roce s, se va n a
pelear y matar hasta la extinción (…) nuestros pares en la industria e stá n de masiado
e nfocados en los jugadores “hardcore” (Bremmer, 2006)

Por lo que , en 2003, s e empezó a desarrollar la Wii:

Buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mi l ye nes
$211)” -continúa explicando Miyamoto- “una consola que las madres quisie ra n – fá ci l
de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fue ra sil enci osa
mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos
de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban
s i los juegos no eran divertidos (Bremmer, 2006)

Como s e puede apreciar, la estrategia de Nintendo no e ra la de diseñar una “s uper

cons ola” de gráficos y rendimiento sobresalientes para competir con l os modelos de
las empresas líderes del mercado. En lugar de eso, se decidió crear una consola sencilla
y as equible enfocada en ser un producto para toda la familia, restándole complejidad y
haciéndola más divertida, rompiendo con los estándares anteriores del sector.

En cuanto al segmento elegido por Nintendo para su nuevo modelo, no optó por l os
adolescentes, los cuales suelen ser bastante exigentes en cuanto a la experiencia vivida
durante el juego, la calidad de los gráficos y la definición que ofrecen los juegos . En s u
lugar, optaron por un segmento totalmente distinto, en este caso, mujeres y hombres
jóvenes y adultos.

La es trategia fue la de ofrecer un producto asequible y s encillo con una va ri edad de

juegos simples pensado para ofrecer un juego y di ve rs ión ocas ional. Por l o tanto,
Nintendo entró en un segmento de mercado que estaba por explotar, ya que no existía
ningún tipo de consola que pudiera competir en esas caracte rís ticas ni que pudiera
ofrecer la experiencia que aportaba la Wii.

28
Además, estaba pensada como una consola “s ocial”, ya que esa sencillez permitía que
los jugadores no necesitaran experiencia para poder jugar corre ctamente, a su vez, los
primeros juegos estaban pensados para jugar tanto individual como en grupo, por l o
que la opción de jugar en familia aumentaba el atractivo del producto.

Gráfico 4 Ventas de consolas en EE. UU. de Enero a junio 2007

Como s e puede apreciar en el gráfico 4, mediante estas nuevas caracterís ticas , la Wii
s e convirtió en el producto líder en ventas en el primer semestre de 2007 e n Es tados
Unidos, superando a sus competidores y con una gran ventaja frente a estos.

Como enuncia el diario The Sydney Morning Herald:

En noviembre, la Wii superó las ventas de la PlayStati on 3 e n más de l dobl e e n l os

Es tados Unidos, según el grupo de seguimiento de la industria NPD, que e sti ma que
Ni ntendo vendió 476,140 de sus consolas Wii contra l as 196,580 PS3 de Sony. En
Australia, la Wii se ha apoderado del título de los juegos más vendidos de la Xbox 360
de Microsoft. (The Sydney Morning Herald, 2006)

En las tablas que presentó el presidente de Nintendo e n s u página web, s e pueden

apreciar las ventas mensuales de la Wii en determinados países como Alemania, Japón,
UK, Francia y EE. UU.: (Iwata, 2008)

29
Gráfico 5 Ventas mensuales de consolas desde su l anzamiento en Al emania

Gráfico 6 Ventas mensuales de consolas desde su l anzamiento en Fra ncia

Gráfico 7 Ventas mensuales de consolas desde su l anzamiento en Ja pón

30
 Gráfico 8 Ventas mensuales de consolas desde su l anzamiento en EE. UU.

Gráfico 9 Ventas mensuales de consolas desde su l anzamiento en UK

Como s e puede observar en los gráficos del 5 al 9, la empresa Nintendo se convirtió en

líder de ventas en cuanto a cons olas con s u nuevo modelo Wii, s uperando a s us
competidores en todos estos países.

Por lo tanto, podemos concluir que la innovación disruptiva explica las decis iones de
Sony y Micros oft de querer sacar productos cada vez mejores, así como el porqué de
que Nintendo llegara a ser la empresa líder de ventas en consolas, gracias a las nueva s
caracterís ticas que ofrecían, y aprovechando que mientras los nuevos modelos s e
focalizaban en satisfacer las demandas de los adoles centes , Ni ntendo s egmentó e l
producto para un mercado “nuevo” que eran los jóvenes adultos y las familias, por lo

31
que, al no tener competidoras en cuanto a las nuevas características, acabó por l ograr
los resultados que podemos analizar en las diferentes tablas.

2.4 Ejemplos del modelo en casos reales de productos / servicios

2.4.1 Ejemplo de empresa no disruptiva: Uber

Una vez vis to las características que tiene la innovación disruptiva, cómo se desarrolla
el modelo y el ejemplo de una empres a que cumple con las condiciones para
cons iderarse una, se estudiará el ejemplo de una empresa no disruptiva, en este cas o
Uber, para apreciar las diferencias entre esta empresa de transporte , y una empresa
disruptiva en un sector.

En cuanto a la his toria de Uber, s e trata de una empres a de trans porte privado
es tadounidens e fundada en 2009. Nació de la mano de dos innovadores que no
encontraron un taxi en una noche de nieve. A partir de este problema, s urgió la i dea
de crear una aplicación para smartphone en la que se pudieran conseguir viajes, como
s e puede ver en la página web de la compañía Uber (2018).

El s ervicio que Uber ofrece es una plataforma tecnológica en la que s e conectan

us uarios que demandan un viaje y s ocios conductores que les ofrece n el s ervi ci o de
llevarlos. Este servici o se solicita a partir de la aplicación creada por la empresa.

Ilustración 4 Apl i cación móvil de Uber Fuente: Uber

Es te s ervicio que Uber ofrece tenía como objetivo el mejorar la experiencia que
ofertaba el actual mercado de transporte. Para ello, la aplicación, la cual se puede ve r
en la Ilustración 4, permite saber el tiempo de es pera del ve hículo, ca pacidad del

32
coche, cos te y datos del conductor para poder i dentifica rlo . As imismo, e l pago s e
realiza por tarjeta de crédito por lo que no es necesario llevar efectivo.

Es ta nueva forma de realizar los viajes tuvo mucho éxito, por l o que l a e mpres a fue
creciendo hasta tener más de 6000 empleados, estar presente en más de 500 ciudades
y s uperar los 5000 millones de viajes proporcionados por sus conductores , tal y como
s e puede ver en la página web de Uber. Como s e puede apreciar, l a e mpres a es tá
trans formando el negocio de los taxis. Pero ¿es realmente disruptivo para el negocio
de los taxis?

Si aplicamos la teoría de Christensen explicada anteriormente, la re s pues ta es no . El

producto ofrecido por Uber, así como su estrategia de mercado, no la “convi e rte ” e n
una empresa disruptiva debido a las siguientes razones:

1. Las innovaciones disruptivas comienzan en dos tipos de “mercados”. En primer

lugar, tenemos el de gama baja, o segmento de clientes “desatendidos”,
debido a que la continua mejora de los productos y s ervici os que ofre cen las
empresas consolidadas para satisfacer las necesidades de los s egmentos de
clientes más rentables provoca que pongan menos atención en los s egmentos
de clientes que solo quieren un producto “s uficientemente bueno”. Por l o que
es to produce un nicho de mercado para explotar por parte de las e mpres as
disruptivas.
Por otra parte, es tá la pos ibilidad de lanzar un producto dis ruptivo que
convierta a segmentos de clientes “no cons umidores ” e n cons umidores , es
decir crear un nuevo mercado que antes no existía.
Por e jemplo, en los primeros días de la tecnología de fotocopiado, Xe rox s e
di rigía a las grandes corporaciones y cobraba precios altos para proporcionar el
re ndimiento que requerían esos clientes. Luego, a fines de la década de 1970,
l os nuevos desafiadores introdujeron copiadoras personales, ofre ci e ndo una
s olución asequible para individuos y pequeñas organiza ci ones, y s e cre ó un
nuevo mercado (Christensen, Raynor, & McDonald, 2015)

Por lo tanto, teniendo en cuenta que la innovación disruptiva tiene el punto de partida
en uno de estos dos “mercados” y que el producto de Uber no puede considera rs e de
“baja gama” en su inicio, ya que “eso significaría que los que ofertan los servi ci os de

33
taxi s obrepasaron las necesidades de un gran número de consumidores e n cua nto a
facilidad de us o, limpieza, tecnología que proporcionan, comodidad, etc.”
(Chris tensen, Raynor, & McDonald, 2015)

Por otra parte, tampoco puede cons iderars e que Uber bus cara convertir a no
cons umidores en clientes, ya que proporciona un servicio de viajes, al igual que el taxi ,
con la diferencia de aportar un coche a elección del consumidor, posibilidad de a ñad ir
comida y bebida y chofer privado. Por lo que no solo proporci ona el mismo servi ci o
que el taxi, sino que mejora la experiencia del viaje mediante nuevas características.

2. La s egunda razón, es que las innovaciones dis ruptivas no “alcanzan” a los

segmentos de clientes altos has ta que mejoran las caracterís ticas de s u
producto, tal y como s e ha visto en el modelo.
Analizando el producto de Uber, s e puede cons iderar una innovación
incremental, debido a que esta se dedica a mejorar el producto ya e xi s tente ,
haciendo más rápido, cómodo, seguro, etc. En este caso, el servicio que ofrece
Uber es de mayor calidad que el actualmente ofrecido por l os ta xis . Como s e
ve, para los segmentos más altos de clientes en el sector:
Normalmente, los clientes no están dispuestos a cambiar a este nuevo servici o
o producto ofertado solo porque sea más barato. En vez de eso, esperan a que
l a calidad mejore lo suficiente para satisfacer sus necesi dades. Es e ntonce s
cua ndo adquieren el nuevo producto y acepta n fe l izme nte su bajo pre c i o.
(Christensen, Raynor, & McDonald, 2015)

Una vez vis tas las características que ofrece el servicio de Uber y compa rá ndolas con
los es tándares de la innovación dis ruptiva, s e puede concluir que no cumple los
requis itos para cons iderar s u producto como es te tipo de innovación, ya que no
empezó ofreciendo un producto de baja gama o bus ca ndo un nuevo s egmento de
mercado, sino que su producto mejoró desde el inicio el servicio que se prestaba en el
s ector, atrayendo a los segmentos de clientes más altos en sus comienzos.

34
 3. Metodología de investigación

El objetivo principal de este Trabajo Fin de Grado es aplicar la teoría de la innova ción
disruptiva al caso real de la empresa Netflix.

Para desarrollar el análisis de la compañía se utilizaron como fuentes de información la

plataforma web de Netflix, así como la parte de Ne tflix I nve s tor, la cual a porta las
cuentas anuales de la empresa, así como noticias en cuanto al precio de las acciones o
logros de la compañía. Además, se usaron también diferentes entrevistas y cha rl as de
Reed Hastings, fundador de la compañía, en las que aportaba datos sobre la compañía,
as í como estrategias e ideas que se plantearon y/o s e pusieron en marcha.

En cuanto al desarrollo de su cultura empresarial de Netflix, s e empleó, aparte de las

declaraciones del fundador, diversas publicaciones de la que fue directora de recurs os
humanos de la empresa de 1998 a 2012 Patty McCord, la encargada de implementar
todas las estrategias para captar y retener el talento.

Con el fin de ilustrar la evolución de Netflix y s u dinamismo de adaptación al merca do,

s e vio conveniente utilizar el modelo canvas . Para es ta parte, res ultaron
particularmente útiles los libros Generación de modelos de negocio y Diseño de la
propuesta de negocio de Os terwalder y Pigneur, para desarrollar construir los bloques
y desarrollar los canvas de los distintos modelos de negocio de Netflix. En esta parte, la
fuente principal fueron los artículos “Netflix Case Study: David B ecomes Goliath” de
Gallaugher, “Netflix: Transforming the DVD Rental Business”, de E-business Stra tegies
y La economía de Long tail de Anderson entre otros.

Para el análisis de “Netflix vs Blocksbuter” s u usaron un gran número de artícul os de

los que s e des tacan “NetFlix Battle with Blockbus ter Gets Ugly”, de Steverman,
“Blockbuster Inc. & Technological Substitution (C): The Internet Changes the Game” de
Coughlan y Jennifer, “Netflix Cas e Study: David Becomes Goliath” de Gallaugher y
“How I did it: Blockbuster’s former CEO on s parring with an Activist Share holder” del
ex CEO de Blockbsuter John Antioco.

35
En cuanto a conseguir la información sobre los estados financieros y cotizaci ón de las
acciones de Blockbuster, fue más complicado debido a la bancarrota de la empresa en
2010. Sin embargo, en la página web Morningstar s e pueden encontra r las cuentas
anuales de los últimos años de las que extraer los datos.

Por último, los puntos de conclusión y discusión son unos análisis personales, así como
es cenarios futuros que se proponen a partir de los datos e informaci ón re colecta dos
durante la realización del trabajo.

36
 4. Estudio del Modelo de negocio de Netflix
mediante la innovación disruptiva

4.1 Presentación del modelo de negocio de Netflix

4.1.1 Inicios de la compañía

La empresa Netflix fue fundada el 29 de agosto de 1997 en Scotts Valley, Ca lifornia ,

por Marc Randolph y Reed Has tings . Actualmente es la plataforma de videos en
streaming más grande del mundo, la cual, como se puede ver refl eja do e n el grá fico
10, cuenta con casi 120 millones de suscriptores en el mundo.

Gráfico 10 Número de abonados a Netflix en el mundo (millones) Año:2018 Fuente: Netflix

Actualmente, la empresa Netflix cuenta con unos ingresos millonarios , tal y como s e
puede apreciar en la página web Netflix Investor, e n l a cua l s e re pasa las cue ntas
anuales, así como los ingresos obtenidos y los beneficios finales de la empresa:

Ne tflix se despidió de 2017 habiendo genera do unos i ngresos tota les de 11.700
millones de dólares estadounidenses, frente a los 8.800 millones de 2016, un 32% más
a proximadamente. Su beneficio aumentó incluso en mayor proporción, llegando éste a
tri plicarse, pasando a 560 millones en diciembre del año pasado. (Netflix, 2018)

37
El origen de la constitución de la empresa fue una anécdota:

Re ed Hastings, un ex voluntario de “Peace Corp” con un Má ster en Ci enci as de l a

Computación, tuvo la idea de Netflix cuando llegó tarde a devolver la película Apolo 13
a su tienda de videos local. La tarifa por re tra so fue de 40 dólare s, l a cual era l o
s uficientemente alta como para haber comprado el disco directa mente. Hasti ngs se
s intió estafado, y debido a esta indignación inicial, nació Netflix. El modelo con e l que
fi nalmente se decidió la firma, fue un servicio de DVD por co rre o que cobra ba una
s uscripción mensual en lugar de una tarifa fija por alquilar el DVD en la cual no habían
“La te Fees” (Gallaugher, 2008, pág. 2)
Es ta his toria , junto con la admiración que ambos emprendedores s entían por la
empresa de Amazon, que en esos momentos ya estaba “triunfando” con l a ve nta de
libros , des encadenó la idea de crear un nuevo modelo de negocio de venta de
productos que pudieran almacenarse fácilmente.

Sin embargo, en lugar de comercializar las cintas VHS, se optó por un nuevo forma to
de películas, el cual veían como el futuro de los títulos, que eran los DVD.

En 1998 Netflix comenzó tanto a vender DVD de películas comerciales como a

alquilarlos.

Ilustración 5 Para este sistema de alquiler de DVD, Netflix proporcionó sus

propios envoltorios con un color llamativo con el objetivo de atraer la
atención y hacer más reconocida su marca. Fuente: Netflix

38
En es te caso, el sistema de alquiler era muy parecido al de un videoclub convencional.
Des de la página web de Netflix s e elegía la película en la que se estaba interesado y s e
recibía en casa unos días más tarde, con la posibilidad de devolve rla gra tis con un
s obre que era proporcionado por la misma empresa, como s e puede apreciar e n l a
ilustración 5.

Además, en 1999 Netflix ofreció un nuevo sistema de alquiler en el que por una cuot a
s e podía alquilar hasta 4 DVD sin ningún límite de devolución ni cobro por retraso.

Más adelante, en 2002, s e implantó un sistema inteligen te de re comenda ciones e n

base a las películas vistas y opiniones, mediante algoritmos de machine learning, una
rama de la inteligencia artificial en la que el programa aprende a partir de patrones y
experiencias, como en este caso tipos de películas, por lo que es capaz de recomendar
películas o programas parecidos. “Los consumidores usan la página web para puntuar
videos que han visto, especifican sus preferencias e n cua nto a películas , o btienen
recomendaciones de videos, revisan los detalles del DVD e incl us o comparte n s us
hábitos y res eñas” (Gallaugher, 2008, p. 2).

La empresa continúa con este modelo de negocio hasta 2007, mome nto en el que
deciden diversificar su servicio. Aparte del envío de DVD, desarrollaron un sis tema, e l
“Watch Out”, el cual permitía ver ciertas películas des de el domicilio a través de
Internet s in neces idad de tener que es perar al DVD. Es te s ervicio comenzó en un
primer momento mediante suscripción por horas.

Finalmente, el streaming acabó teniendo tanto éxito que la empresa decidió prescindir
del envío de DVDs como servicio principal de la compañía para centrarse únicamente
en el servicio online. Como se puede apreciar en el gráfico 11, e l é xito de Ne tflix ha
s ido tal que no solo se encuentra entre las empresas de internet más reconocidas, sino
que entro de las acciones que se realizan durante 60 s egundos en el unive rs o online,
s e ven más de 87.000 horas de videos en la plataforma Netflix.

39
 Gráfico 11 Acci ones que s ucedieron en Internet en 60 s egundos en 2017. Fuente: Statista Digital Economy

4.1.2. Cultura de Netflix

Una de las claves del éxito de Netflix ha sido su estra tegia de gestión d e s u cul tura
organizacional. Fue llevada a cabo por Patty McCord, l a directora de Talento de la
empresa de 1998 a 2015, quien era una creyente de que la innovación debía ir unida a
los Recursos humanos, por lo que se debían ir reinve ntado es tra tegias para que s e
adaptaran a todos empleados , y, como bien afirmó en s u articulo de la Harvard
Bus iness Review:

El trabajo de [Link]. es comprender los equipos de personas a los que están apoyando:
¿qué hacen ellos? lo que parecen; con quién hablan; en qué piensan el los; Qué está n
tra tando de lograr; Dónde pasan el rato. La gente de recursos humanos debería pode r
hablar el idioma de los equipos que están apoyando. Entonces, es cuando sienten que
forman parte del equipo. (McCord, 2014)

En 2009, el CEO Reed Has tings y Patty trabajaron juntos en el documento “Netflix
Culture: Freedom & Responsibility” el cual, como se puede apreciar en la pagina web
de Netflix en el apartado de Jobs, trata de:

El entretenimiento, como la amistad, es una necesidad humana fundamental; ca mbi a

l a forma en que nos senti mos y n os da un te rre no común. Ne tfl ix e s un mejor
e ntretenimiento a un menor coste y con la mayor escal a que el mundo haya vi sto.
Que remos entretener a todos y hacer sonreír al mundo. Este documento trata a ce rca

40
 de nuestra inusual cultura de empleados, que nos está ayudando a entretener a todos.
(Ne tflix, s.f.)

La empres a valora la contratación del mejor pers onal teniendo en cuenta

comportamientos específicos, habilidades y valores entre los que s e e ncuentran: La
integridad, excelencia, respeto, comunicación, curiosidad, pasión, innovación,
inclusión y juicio (Escuela de Negocios y Dirección, 2014)

Pero lo que Hastings afirma que hace especial al documento y, por ende, a Netflix es lo
mucho que la empresa:

1. Fomenta la toma de decisiones de los empleados de manera independiente

2. Se comparte información de manera abierta, amplia y deliberada
3. Son francos los unos con los otros
4. Mantiene al personal más efectivo
5. Evita las reglas

Además de captar talentos que se adaptaran a los valores de la compañía, Pa tty cre ía
que para que una empresa funcionara de la mejor manera posible, se debía establece r
que:

Si se tiene cuidado de contratar personas que prioricen los intereses de l a compañía ,

que comprendan y respalden el deseo de un lugar de trabajo de alto re ndi mi ento, e l
97% de sus empleados hará lo correcto. La mayoría de las compañías dedican tiempo y
di nero a escribir y a plicar políticas de RR. HH. Para hacer frente a l os proble mas que
pueda ocasionar el otro 3%. En cambio, tratamos muy d uro de no contra ta r a e sas
pe rsonas, y las dejamos ir si resulta que hemos cometido un e rror de contra ta ci ón.
(McCord, How Netflix Reinvented HR, 2014)

41
 Ilustración 6 6 Lecci ones de Netflix para una cultura de Éxito Fuente: El comercial 2017

Del documento “Netflix Culture: Freedom & Res pons ibility” s e pueden extraer 6
lecciones de Netflix para una cultura de éxito como son:

1. Valores reales: Valores , habilidades y comportamientos mencionados

anteriormente que reflejan la filosofía de los empleados y la empresa.
Ge neramos confianza al ser desinteresados al dar feedback a nuestros colegas,
i ncluso si es incómodo hacerlo. El feedback nos ayuda a evitar malente ndidos
s ostenidos y la necesidad de reglas. El feedback se intercambia más fácilmente
s i existe una fuerte relación subyacente y confianza entre las personas, que es
pa rte de por qué i nve rti mos ti e mpo e n de s a rrol l a r e s a s re l a ci one s
profesionales (Netflix, s.f.)
2. Alto rendimiento: Debido a la política de Netflix del “Dream Team”, que como
s e puede apreciar en su página web: "Nuestra versión del gran lugar de tra bajo
es un equipo de ensueño en la búsqueda de objetivos comunes ambiciosos, por

42
 lo que gastamos mucho. Es en ese equipo que aprendes más, realizas tu me jor
trabajo, mejoras el más rápido y te diviertes al máximo".
Por lo que se busca contratar personal que sea excelente en sus ta reas y, a s u
vez, s epan colaborar con el resto de una manera efectiva.
3. Pagar el mejor sueldo: Para Netflix, un empleado brillante produce el doble y
cues ta bastante menos que 2 empleados ordinarios, por lo tanto, la política de
Netflix con los empleados se basa en un sueldo en función de la producti vi dad,
de esta manera se mantiene motivado a los mejores empleados de la empres a.
Además de altos sueldos para evitar su marcha a otras compañías, ya que no
s olo hay que gratificar el talento con libertad y decisiones, sino también con un
buen salario.
4. Libertad y Responsabilidad: A diferencia de muchas grandes compañías, en las
que hay demasiado énfasis en los procesos y no e n la libertad, en Ne tflix s e
potencia la libertad en los empleados mediante diferentes políticas, tales como:
Compartir interna y abiertamente todos los documentos a los que casi todos los
empleados tienen acceso, no hay límites de gasto ni control es de gasto en la
tarjeta de la empresa, simplemente se recuerda a los empleados que: “Actúa
pensando en el interés de la empresa”, en cuanto a la política de vacaciones, se
basa en “Toma Vacaciones”, s e deja libertad al empleado para e legir cua ntos
días y como los quiere estructurar, además, cada año los empleados pueden
elegir si cobrar todo su sueldo o destinar parte de el a paquetes de acci ones,
s egún se elija.
Es te valor, que res ulta tan es tratégico y clave, es explicado por la propia
compañía en los siguientes términos en su página web:
T ra ta mos de ser l o últi mo, una e mpresa e n la que todos s i e n te n l a
re sponsabilidad de hace r l o corre cto para ayudar a la e mpresa e n ca da
momento. Recoger la basura es la metáfora de cómo cuidar l os problemas,
pe queños y grandes, tal como los ve s, y nunca pensar que "ese no e s mi
tra bajo”. (Netflix, s.f.)
5. Cultura en lugar de control: Netflix cree que se los empleados pueden s er mas
efectivos e innovadores cuando son estos los que toman la s decisiones por s i
mis mos , es decir, empleados alineados, no controlados . El papel de los

43
 managers es enseñar, establecer un contexto de actuación y es tar informado de
las decisiones tomadas para ir adaptando ese contexto en función los ca mbios .
As í lo explica la propia página web de la compañía:
Que remos que los empleados sean gra ndes tomadore s de de ci siones
i ndependientes, y que solo consulten a su gerente cuando no estén seguros de
l a decisión correcta. El trabajo del líder en cada nivel es establecer un contexto
cl a ro para que otros tengan l a i nformaci ón co rre cta para tomar buenas
de cisiones en general. (Netflix, s.f.)

6. Promoción y desarrollo: Se establecen condiciones para la promoción teniendo

en cuenta si el trabajador es el mejor en su rol, o si el trabajo va a s er un re to
s uficiente para la persona. La política se basa e n que, s i no hay opci ones de
crecimiento adecuadas para ese trabajador, no se ponen restricci ones para s u
marcha.

4.1.3 Análisis del modelo de negocio de Netflix mediante el Lienzo Canvas

Un modelo de negocio es el plan previo en el que la empresa define las bas es de s u

actividad, como, por ejemplo, mediante qué producto o servicio se va a proporci onar
valor a los clientes , a qué s egmento de mercado va a i r des tinado, cómo s e va a
distribuir, o cuáles van a ser las fuentes de ingresos.

El Lienzo Lean Canvas es una herramienta diseñada por Alexander Os terwalder e Yve s
Pigneur (2012) que consiste en una plantilla divi dida e n nueve bloques que s e us a
tanto para diseñar modelos de negocio, como sería el caso de una Start Up, e n e l que
s e construye el negocio de la empresa a partir de su propuesta de va lor; como para
analizar modelos de negocio ya existentes, con e l fin de bus ca r nuevas formas de
innovar y/o pivotar dentro de la empresa.

La plantilla del Canvas agrupa las cuatro áreas principales de un negocio: l a oferta de
producto o s ervicio, los clientes, la infraestructura y l a vi abilidad económica de la
empresa. Dentro de estas áreas, se pueden encontra r nueve módulos, l os cuales ,
repres entan los bloques clave dentro de una empresa y en l os que hay que e nfocars e
con el objetivo de facilitar la comprensión y el estudio de los modelos de e mpres a. El

44
bloque más importante s ería el de la propuesta de valor, Os terwalder & Pigneur
(2015) ya que el modelo de negocio se construye a parti r del e nca je cons eguido de
és ta con los diferentes segmentos de clientes a los que la empresa se dirige.

Es te encaje de la propuesta de valor con el segmento de clientes se puede cons eg uir

tanto “aliviando una frustración”, que pueden ser medios para solucionar problemas,
como “creando alegría”, que pueden ser medios para mejorar l a expe riencia con e l
producto o s ervicio. La información necesaria para desarrollar los nueve bloques es ta
extraída de la plataforma web de Os terwalder, Strategyzer, así como sus dos libros.

Ilustración 7 Ejemplo de cómo la propuesta de valor de una empresa consigue un

“encaje” con un segmento de clientes. Fuente: Strategyzer 2013

Es tos 9 bloques son:

1. Customer Segment/Segmentos de clientes: Los diferentes grupos de

pers onas /organizaciones a los que s e enfoca la empres a . Hay una
propuesta de valor para cada segmento de clientes, con el fin de adaptars e
a las necesidades e intereses de cada grupo.
2. Value Proposition/Propuesta de valor: Valor diferencial y/o ve nta jas que
aporta a los clientes el producto o s ervicio ofertado. Es ta propues ta
materializa la estrategia que ti ene la e mpres a para ca da s egmento de
clientes.

45
 3. Channels/Canales de distribución: Forma en que la empresa “e ntre ga” s u
propuesta de valor a los diferentes grupos de cl ientes . F uncio nan como
enlace entre el negocio y el cliente. Los canales varían según el s egmento
de cliente.
4. Customer Relation/Relación con el cliente: Tipo de re lación que ti ene la
empresa con los diferentes segmentos de clientes. F orma de alcance por
parte de la empresa para lograr el posicionamiento esperado.
5. Revenue Streams/Fuentes de ingresos: Principales flujos de caja que posee
la empresa. Éstos provienen de los segmentos de clientes, de los diferentes
canales y relaciones establecidas con e llos . Es tos flujos va rían s egún el
s egmento de cliente y la propuesta de valor asignada.
6. Key Partners/Socios clave: Aquí se encuentran las alianzas necesarias para
desarrollar el modelo de negocio, así como aquellas que puedan pote nciar
la propuesta de valor y mejoren las capacidades de la empresa.
7. Key Activities/Actividades Clave: Actividades es tratégicas internas
necesarias para llevar a cabo la propuesta de va lor, l a re lación con los
clientes y generar ingresos.
8. Key Resources/Recursos Clave: Principales activos es tratégicos , tanto
tangibles como intangibles, que la empresa debe cre ar y ma nte ner e n s u
modelo de negocio para incentivar el encaje de la propuesta de va l or con
los diferentes segmentos de clientes.
9. Cost Structure/Estructura de Costes: Todos los costes a los que la empres a
debe hacer frente para llevar a cabo la propues ta de valor, los cuales ,
provienen de los bloques de actividades , s ocios y recurs os clave. Se
diferencian entre costes fijos y variables.

En los siguientes puntos se aplicará el diseño de Osterwalder para analizar cómo ha ido
cambiando el modelo de negocio de la empresa, así como los diferentes módulos, para
adaptarse a las necesidades de los clientes en diferentes franjas de años, hasta llegar al
modelo de negocio actual de Netflix.

Las franjas de tiempo escogidas han tomado como referencia los grandes ca mbios e n
el modelo de negocio que sucedieron en la empresa. El primer pe riodo (1997-2000)

46
s on sus primeros años, desde que la empresa de funda e n 1997 y comi e nza con el
s ervicio de alquiler de DVD, hasta la adopción del sistema de suscripción mens ual y e l
nuevo logo de la marca Netflix. El s egundo periodo (2000-2007) comienza con los
s uscriptores, la nueva marca y la salida de la empresa a bolsa hasta la incorporaci ón
del “Watch Out” o s ervicio por Streaming del contenido. El tercer periodo (2007-2013)
comienza con el servicio por demanda, el paso de los suscriptores de alquiler de DVD a
es te nuevo producto y finaliza con la incorporación de “Netflix Originals” a la oferta de
películas y s eries de la empres a. El último periodo (2013-2018) comienza con el
contenido propio de la compañía, la progresiva mejora de este, los premios Emmy y
dura hasta el presente.

Para la elaboración de estos gráficos se han usado las fuentes de Netflix, Ga llaugher,
Coughlan, Peter y Illes Jennifer, el financiero, Statista y la consultora tecnológica IDEA.

[Link] Análisis modelo Netflix (1997-2000)

En s us primeros años el modelo de la empresa se basó en la venta y a l quiler de DVD

mediante su plataforma, los cuales se distribuían por medio de la empresa de corre os
de los Estados Unidos en el característico s obre rojo visto anteriormente. La inve rs ión
inicial de infraes tructura y repertorio de DVD para comenzar a operar fue de 2.4
millones de dólares.

El formato DVD era muy novedos o, ya que llegó al mercado en 1995, has ta es e
momento se solo existían las cintas VHS.

En un primer momento, había dos opciones para los clientes, la de comprar el DVD y la
de alquilarlo por 7 días. Debido a que la empresa Amazon incluyó e n s us s ervi ci os la
venta de DVD, y es ta compañía ya tenía un éxito cons iderable, Netflix prefirió no
dedicarse a la venta de DVD, que suponía competir con Amazon, para centra rs e e n e l
s ervicio que prestaban los videoclubs de alquiler. En e s te cas o, la empres a Ne tflix
aportaba la diferencia de que los clientes no tenían que ir al loca l a adquirir e l DVD,
s ino que les llegaba por correo en un sobre y s e devolvía en el s obre de la mis ma
forma.

47
Más adelante, este sistema de alquiler pasó de 7 días a un mes, con una limitación de 4
DVD y terminó en un alquiler por tiempo ilimitado de hasta 3 DVD.

Los fundadores de la empresa optaron por este modelo, aparte de por e l éxi to que
es taba consiguiendo Amazon en la venta de libros, por una parte, por la tendencia de
que s e iba a mejorar la calidad de los formatos digitales y, por otra parte, por la
tendencia de que se iba a incrementar la presencia de los DVD y re productore s de
es tos en los hogares estadounidenses.

Con la mejora de la calidad y el aumento del número de reproductores de DVD e n los

hogares, número de clientes potenciales aumentó, por lo que el número de cl ientes
reales aumentó a su vez y con ello los ingres os proporci onados por e l modelo de
negocio.

En es te primer periodo, podemos identificar los siguientes bloques s egún el lienzo

Canvas :

1. Customer Segment/Segmentos de clientes: El segmento de clientes de la

empresa eran las personas con reproductor de DVD en casa.
2. Value Proposition/Propuesta de valor: Un catálogo online de películas en
DVD para alquilar a domicilio que ofrecía, además , precio as equible,
comodidad de no tener que ir al videoclub ni a recoger ni devolver las
películas y una entrega rápida de 1 a 3 días.
3. Channels/Canales de distribución: La forma de alquilar los DVD era la
página web de Netflix y el servicio de distribución era la empresa de correos
de los Estados Unidos.
4. Customer Relation/Relación con el cliente: Pos icionamiento mediante
alianzas clave con los socios o Key Partners y la marca Netflix.
5. Revenue Streams/Fuentes de ingresos: Dos corrientes principales, por una
parte, el alquiler de DVD que paso de semanal a mens ual y má s ta rde a
ilimitado, as í como la compra de DVD con un 30% de des cuento.
Finalmente se decidiría eliminar la compra de DVD, debido a que Amazon
comenzó a realizar este servicio y s e instauro el sistema de suscripción para
el alquiler de DVD.

48
 6. Key Partners/Socios clave: Fabricantes de reproductores de DVD como
Tos hiba y Hp para promover la compra de es tos , productoras
cinematográficas para asegurar estrenos de películas en la oferta y s i tios
web como Movieguide, la cual, hacia análisis de las películas y redirigía a la
página de Netflix para alquilar,
7. Key Activities/Actividades Clave: Creación de la página web, la compra de
los DVD y as egurar el proceso de envío eficiente.
8. Key Resources/Recursos Clave: Infraes tructura para mantener l a página
web, inventario de DVD y las alianzas clave.
9. Cost Structure/Estructura de Costes: Infraes tructura de la página web,
compra alquiler para obtener el inventario de DVD y actividades de
promoción.

En el gráfico 12 s e muestra un resumen de este análisis.

49
Gráfico 12: Canvas Netflix (1997-2000). Fuente: Elaboración propia

50
[Link] Análisis modelo Netflix (2000-2007)

Al comienzo de los 2000, la empresa cambió su modelo de alquiler por uno de s us cri pci ón
mensual en el cual los clientes pagaban una cuota por disponer de los DVD. Este s istema s e
mantiene hoy en día.

También en es e mis mo año la empres a decidió cambiar el logotipo de s u marca,

des haciéndos e de es e primer logo con cintas moradas para pas ar a uno mucho más
reconocible y destacado. Un fondo rojo con unas letras blancas en mayúscula y cierto relieve
para dar una impresión 3D, al que se le fue añadiendo complementos dándole especial
importancia a la N del principio. Este logotipo es por ahora, el más longevo, puesto que duró
hasta el 2014. Este cambio en el logo de la empresa quería acompañar a las modificaci ones
que s e estaban aplicando al modelo de negocio.

En 2002, contando ya con 600.000 s uscriptores sale a bolsa con una oferta de 15 dólares por
acción y un valor aproximado de 300 millones.

El modelo de Netflix de alquiler de DVD evoluciona y s e incluye cierta pers onalizaci ón del
contenido. Esta personalización se produjo mediante la incorporación d el nuevo s oftware
desarrollado por la compañía de Hastings . És te funci ona con a lgoritmos que permit en
recomendar películas a partir de las vistas o solicitadas anteriormente, por lo que el servi ci o
pres tado s e hace mucho más efectivo a la hora s atis facer las neces idades de
entretenimiento del cliente, recomendando contenido al gusto de este.

En el 2005, la empresa ya contaba con 35.000 títulos diferentes de DVD, más de 1 millón de
envíos al día, contaba con una facturación de 272 millones de dólares y una s ganancias d e
6.5 millones.

As í pues, podemos identificar los siguientes bloques del modelo Canvas en este periodo:

1. Customer Segment/Segmentos de clientes: El s egmento de clientes de la

empresa siguen siendo las personas con reproductor DVD en el hogar, pero ahora
es una mayoría, ya que la nueva forma de ver películas en CD estaba sustituyendo
a las cintas VHS.
2. Value Proposition/Propuesta de valor: El catálogo online de películas en DVD
para alquilar a domicilio que ofrecía, además, precio asequible, comodidad de no

51
 tener que ir al videoclub ni a recoger ni devolver las películas, una entrega rápida
de 1 a 3 días y, a partir de 2002, la pagina ofrecía personalización mediante el
nuevo s oftware que recomendaba películas a partir de las películas vis tas
anteriormente.
3. Channels/Canales de distribución: Forma de alquilar los DVD era la página web
de Netflix y el s ervicio de distribución era la empresa de corre os de los Es tados
Unidos, ahora, además, sitios web como IMDb y la televisión.
4. Customer Relation/Relación con el cliente: Posicionamiento mediante alianzas
clave con los socios, el nuevo logotipo de la marca Netflix, con e l objetivo de
hacerlo más llamativo y, además, anuncios en televisión para promocionar a la
empresa.
5. Revenue Streams/Fuentes de ingresos: La fuente de ingres os pas a a s er
únicamente mediante la suscripción mensual de alquiler de los clientes.
6. Key Partners/Socios clave: Bes tBuy una cadena de dis tribución al por menor,
productoras cinematográficas para asegurar estrenos de películas en la oferta, la
cual aumentó a más de 50 y s itios web como Movieguide, la cual, hacia análisis de
las películas y redirigía a la página de Netflix para alquilar, I MDb que ofrecía 6
s emanas de prueba desde su página y debido a la salida a bols a de la compañía
en 2002, invers ionistas.
7. Key Activities/Actividades Clave: Apertura de centros de distri bución para los
DVD, inventario de DVD, asegurar el proceso de envío eficiente y ahora el us o de
la información recogida en la página para hacer recomendaciones acertadas.
8. Key Resources/Recursos Clave: Infraes tructura para mantener la página web,
inventario de DVD, las alianzas clave y a hora la informaci ón y e l s oftware de
recomendaciones.
9. Cost Structure/Estructura de Costes: Infraestructura de la página web, compra o
alquiler para obtener el inventario de DVD y actividades de promoción. Se suman
los anuncios en televisión, el desarrollo de los algoritmos para el nuevo software,
as í como el mantenimiento de la patente de este.

El gráfico 13 recoge esta información de forma visual.

52
Gráfico 13: Canvas Netflix (2000-2007). Fuente: Elaboración propia.

53
[Link] Análisis modelo Netflix (2007-2013)

En el 2007, cuando la empresa contaba con 6.3 millones de suscriptores , decidió incluir e l
s ervicio de Streaming en su oferta, dando la posibilidad de visualizar contenido , en este caso
de 1000 títulos por demanda en casa desde cualquier dispositivo con I nternet, como por
ejemplo las consolas, con las que se estableció una alianza para promocionar la marca.

El proces o del paso al Streaming fue relativamente “lento” para el mundo te cnológico, ya
que por aquel entonces los 6.3 millones de suscriptores adquirieron Netflix por el servicio de
alquiler de DVD no por el servicio por demanda.

En 2010 s e produjo una alianza con Steve Jobs y lanzaron la primera aplicación de Ne tflix
para IOS. De esta manera se buscaba incrementar la presencia del Streaming en los clientes
de Iphone.

Al año siguiente la empresa estructuro s u negocio únicamente al servicio por demanda, s e

produjo la total separación de los servicios de alquiler y online, por lo que la empresa decidió
s epararse en 2 y s e fundó “Qwikster”, una compania para encargars e del servi ci o de DVD
además de títulos de videojuegos de PS3, Xbox 360 y Wii. Estas dos divisiones, contaban con
s us propias estructuras de costes y operaban de forma diferente.

Es ta división llevo a la empresa a subir las tarifas de ambos servicios un 60%, lo que no fue
bien recibido por los suscriptores de la empresa.

Debido a la constante mala publicidad, a la continua caída de las acci ones , que llegaron a
caer hasta un 57.03 % en esos tres meses y a perder más de 800.000 s uscriptores , Hastings
decidió cerrar Qwikster a los pocos meses de lanzarlo, como se puede apreciar e n el diari o
HuffPost: “Vamos a mantener Netflix como el único lugar al que dirigirs e tanto para el
Streaming como para los DVD. Eso significa que no habrá cambios: una web, una cuenta, una
contras eña. En otras palabras, no habrá Qwi kster" (Bosker, 2011)

Es e mismo año, la empresa comenzó el proceso de internacionalización . S e exte ndieron a

Canadá, el Caribe y Latinoamerica; en 2012 llegó a Europa, e n concre to, a Reino Unido e
Irlanda; en 2015 llegó a España y fue a partir de 2016 cuando ya se encontraba disponible
mundialmente.

54
La gran jugada Netflix de lanzar contenido propio aún estaba pendiente, ya que como dijo
Has tings en la entrevista de TED:

En 2011, Ted Sarandos, mi compañero de Netflix que administra el contenido se entusiasmó

con "House of Cards". En ese momento, eran USD 100 millones, fue una g ra n inve rs ión, y
competíamos contra HBO. Y ese fue realmente el gran desafío que decidió asumir. (Hastings,
2018)

La empresa decidió acometer la inversión de 100 millones para sacar s u propio contenido en
2013 y es to dio pas o a un nuevo modelo de negocio en la compañía. Como s e puede
apreciar en el gráfico 14, la estrategia de internacionalización fue acertada, pues to que e n
2018 un 43% beneficios provienen de usuarios internacionales

Gráfico 14 Res ultado neto de Netflix por tri mestres (en mill. $) 2018 Fuente: Netflix

Se puede resumir la intensa actividad de este periodo en el siguiente anális is Canvas , que
viene recogido también en el Gráfico 15:

1. Customer Segment/Segmentos de clientes: El s egmento de clientes de la

empres a s on las pers onas con reproductor DVD en el hogar, y ahora, todas
aquellas con dispositivos con internet en casa que buscaran entretenimiento con
la comodidad de estar en casa.
2. Value Proposition/Propuesta de valor: El catálogo online de películas en DVD
para alquilar a domicilio que ofrecía, además, precio asequible, comodidad de no
tener que ir al videoclub ni a recoger ni devolver las películas, una entrega rápida
de 1 a 3 días y, a partir de 2002, la página ofrecía personalización mediante el
nuevo s oftware que recomendaba películas a partir de las películas vis tas

55
 anteriormente. Ahora además cuenta con el servicio Streaming e n e l cual era n
pioneros, con variedad, precio asequible y la posibilidad de acceder al contenido
en cualquier momento a través de los dispositivos con internet.
3. Channels/Canales de distribución: Forma de alquilar los DVD era la página web
de Netflix y el s ervicio de distribución era la empresa de corre os de los Es tados
Unidos, y ahora, se suman las consolas y las Smart TV para incrementar el servicio
por internet.
4. Customer Relation/Relación con el cliente: Posicionamiento mediante alianzas
clave con los s ocios , la nueva marca Netflix, anuncios de televis ión, y ahora,
cuentan con los sitios en internet y recomendaciones de los propios clientes.
5. Revenue Streams/Fuentes de ingresos: La fuente de ingresos son los suscriptores
mensuales, tanto de alquiler de DVD como ahora, de servicio por Streaming.
6. Key Partners/Socios clave: BestBuy una cadena de distri bución al por me nor,
productoras cinematográficas para asegurar estrenos de películas en la oferta, la
cual aumentó a más de 50 y s itios web como Movieguide, la cual, hacia análisis de
las películas y redirigía a la página de Netflix para alquilar, I MDb que ofrecía 6
s emanas de prueba desde su página y debido a la salida a bolsa de la compañía
en 2002, invers ionis tas . Sumamos las marcas de consolas como Xbox y
PlayStation, las cuales, permiten el uso de Internet desde estas.
7. Key Activities/Actividades Clave: En 2007 comienza la trans ici ón al S tre aming,
por lo que s e debe crear una estrategia que permita mantener todos los
s uscriptores de alquiler de DVD y moverlos al nuevo s ervi ci o, además , de las
actividades de renovación de la empresa y de marketing. Además, s e inici ó una
es trategia de internacionalización para llevar Netflix a otros países.
8. Key Resources/Recursos Clave: Infraes tructura para mantener la página web,
inventario de DVD, las alianzas clave y a hora la informaci ón y e l s oftware de
recomendaciones.
9. Cost Structure/Estructura de Costes: Infraestructura de la página web, compra o
alquiler para obtener el inventario de DVD y actividades de promoción. Se suman
los anuncios en televisión, el desarrollo de los algoritmos para el nuevo software,
as í como el mantenimiento de la patente de es te. Hay que s umarle toda la
invers ión para el nuevo s is tema Streaming, infraes tructura, promoción, etc

56
Gráfico 15: Canvas Netflix (2007-2013). Fuente: Elaboración propia

57
[Link] Análisis modelo Netflix (2013-2018)

Es te periodo comienza con la incorporación en 2013 de “Netflix Ori gi nals ”, que, como s e
puede apreciar en la Revista Forbes:

El CEO de Netflix, Reed Hastings, tomó la decisión inteligente y decidió comenza r a i nve rti r
e n su propia programación o ri ginal. Acordó fi nanci ar 26 e pisodios (dos tempora das
completas) de House of Cards por un precio informado de unos asombrosos $ 100 mi llones
de dólares. (Rosenbaum, 2013)

Para la producción de esta serie contaron con David Fincher para dirigirla, un re conocido
director de películas como “El Club de la Lucha” o “El misterioso caso de Benjamin Button” y
al actor Kevin Spacey, por esos tiempos, uno de los actores más reconocidos de Hollywood.

Una de las mayores novedades que incluyó Netflix fue la de “lanzar” todos los ca pítulos de
la serie de una sola vez, como dijo Reed Hastings en su entrevista en el TED:

Bueno, ya sabes, crecimos entregando DVD. Y había seri es e n D VD que ve nían e n ca jas.
Todos vimos esas grandes producciones de HBO en DVD, episodio tras episodi o. Y eso nos
l levó a pensar, guau, para el contenido en episodios, especialmente series, es ge nial te ner
todos los episodios a la vez. Es algo que la TV lineal no puede hacer. Y ambas cosas pare cían
muy positivas. (Hastings, 2018)

De es ta manera Netflix ins tauró la idea del maratón de s eries , al poder ver todo el
contenido de una vez. Se puede afirmar que fue todo un acierto , ya que, como s e puede
apreciar:

La s acciones de la empresa subieron un 17%, su número de suscriptores aumentaron en 2.3

millones, por lo que terminó el año contando con 44 millones de clientes y su beneficio neto
fue de 48 millones frente a los 8 millones del año anterior. (Forbes, 2014)

Des pués del éxito conseguido con la serie, Netflix comenzó a producir más series, de las que
s e destacan “Orange is the new black”, “Narcos ”, “13 reas on why” o “Stranger things ”, qu e
fue la serie más popular en 2017 en España con 13,7 mi llones de i nteres ados * como s e
puede ver en el gráfico 16.

58
 Gráfico 16 Seri es originales digitales que despertaron más interés en Es paña en 2017 Fuente: The Global Television
Dema nd Report 2017

Ante el éxito que es taban teniendo las producciones originales de la empres a, el

pres upuesto para contenido propio se fue incrementando cada año. Para este 2018, como
s e puede apreciar en el diario The New York Times “Netflix gastará entre 7 y 8 bi llones de
dólares en contenido en 2018, frente a los aproximadamente 6 billones que gastara este
año, dijo mientras se anunciaban sus ganancias del tercer trimes tre es te lunes.” (Koblin,
2017)

Gráfico 17 Rel ación entre l os ingresos y el gasto en “Netflix Originals” Fuente: Elaboración propia
a pa rtir de los datos de Netflix

59
En el grafico 17 s e puede apreciar cómo a medida que aumenta la invers ión e n conte nido
propio, aumentan también los ingresos de la compañía.

Es ta es trategia de invers ión en contenido propio tenía como objetivo incrementar el

pos icionamiento de la marca, como afirmó Hastings en su entrevista en el TED: “Se trata de
hacer que la marca sea más fuerte, para que se sumen otras personas. Y "Hous e of Ca rds "
tuvo éxito, porque mucha gente habló de eso y lo asoció con nues tra marca ”. (Has tings,
2018)

Junto con la producción original, venían de la mano Los premios Emmy. Son unos
galardones que se otorgan cada año para destacar las mejores series de la i ndustria de la
televisión de Estados Unidos desde 1949. Es tos premios son presentados por la Academia
de Artes y Ciencias de la Televisión, que premian las s eries y/o programas en horario
nocturno, la Academia Nacional de Artes y Ciencias de la Televisión, que premian las series
y/o programas de horario diurno y la Academia Internacional de Artes y Ciencias de la
Televisión, que premian las series y/o programas que se emiten fuera de Estados Unidos.

Las nominaciones a estos premios no tienen una retribución monetaria, pero s e as ocian al
pres tigio, por lo que cuantas más nominaciones tiene una empresa de entretenimiento, más
invers ores se ven atraídos a participar en las ca denas o empresas que producen es tos
programas, así como un aumento en el número de telespectadores o suscriptores en el caso
de Netflix, además, esto reduce el número de críticas recibidas por lo que mejora la imagen
de la empresa de cara al público.

Por lo tanto, los premios Emmy s e convierten en una excelente forma de publicidad gratuita
para las empresas, en el caso de Netflix, que únicamente lleva 5 años compitiendo contra
“los grandes de la industria”, cua ntas más nominaciones re ci ban las seri es de Ne tflix
Originals, más inversores se consiguen para financiar nuevas te mporadas, así como para
poder producir nuevas series, además de un aumento de ingresos gracias al incremento de
s uscriptores.

Como s e puede apreciar en el Gráfico 17, las series de Netflix Originals han mejorado ta nto
que de 2016 a 2017 casi se duplicaron las nominaciones que la e mpres a re ci bió, siendo
s egunda únicamente por detrás de HBO, superando a las cadenas de televisión como F OX,

60
NBC, CBS entre otras . Puede vers e cómo la empresa de innova ción disruptiva a cabó por
s uperar en calidad de producto a las cadenas de televisión establecidas en el sector.

Gráfico 18 EMMY nomi nations by Network 2016-2017 Fuente: The Washington post

Teniendo en cuenta todo lo realizado por Netflix durante es te cua rto periodo, s e puede
analizar el modelo de negocio con los siguientes bloques del modelo Canvas:

1. Customer Segment/Segmentos de clientes: Todas aquellas pers ona s con

dispositivos con internet que buscan entretenimiento con la comodidad de es tar e n
cas a, que quieren un contenido exclusivo y pers onalizado.
2. Value Proposition/Propuesta de valor: Servicio en Streaming, con variedad, pre cio
as equible y la posibilidad de acceder al contenido en cualquier momento a tra vé s
de los dis pos itivos con internet, con personalización mediante el s oftware que
recomienda películas y s eries a partir de las vistas anteriormente. Ahora s e le s uma
el contenido exclusivo de series y películas producidas por la plataforma Ne tflix, l a
primera producción fue Lilyhammer y a partir de esta surgieron grandes éxitos como
House Of Cards o Stranger Things.
3. Channels/Canales de distribución: Pagina web de Netflix con una plataforma sencilla
e intuitiva para el usuario, los premios Emmy para las producci ones de Ne tflix, l os
cuales asocian la marca con calidad e Internet.
4. Customer Relation/Relación con el cliente: Se hace mucho más pers onalizada
debido al software de recomendaciones y a partir de las opiniones de los propios

61
 clientes , s e permite tener una cuenta con varios perfiles , y ahora, en lugar de
anuncios, se publicitan tráiler de las series en la propia página web, aparte de un
mes gratis de suscripción.
5. Revenue Streams/Fuentes de ingresos: La fuente de i ngresos s on las ta rifas que
pagan los suscriptores mensuales de servicio por Streaming, las cuales, dependen del
número de pantallas o perfiles dentro de la cuenta.
6. Key Partners/Socios clave: Ahora las alianzas clave son con personal para generar las
producciones originales, productoras cinematográficas para asegurar e s tre nos de
películas en la oferta, sitios web, inversionistas y los propios clientes mediante s us
recomendaciones y opiniones en la plataforma.
7. Key Activities/Actividades Clave: Inclusión de las producciones originales de Netflix,
tanto las producidas como las que son distribuidas únicamente por l a plataforma.
Bus ca de pers onal para la producción de películas , directores , actores etc. Y
continuar con la estrategia de internacionalización para llevar Netflix a otros países.
8. Key Resources/Recursos Clave: Infraestructura para mantener l a página web, las
alianzas clave, información y recomendaciones, el software de la página y ahora, l os
recurs os para Netflix Originals.
9. Cost Structure/Estructura de Costes: Infraestructura de la página web, el desarrollo
de los algoritmos para el nuevo s oftware, así como el mantenimiento de la patente
de es te, Hay que s umarle toda la invers ión para el nuevo s is tema Streaming,
infraestructura, promoción, etc. y ahora, todos los re curs os y a lianzas cl ave para
producir Netflix Originals (Contratación, distribución, acuerdos, etc.)

Es te análisis Canvas se resume en el gráfico 19.

62
Gráfico 19: Canvas Netflix (2013-2018) Fuente: Elaboración propia

63
4.2 Modelo de innovación disruptiva Netflix vs Blockbuster
En es te punto s e procederá a aplicar el modelo de innovación dis ruptiva a es tas dos
empresas, en el cual, Blockbuster figurará como e mpres a cons olidada e n el s ector de l
entretenimiento mientras que Netflix fi gurará como organización disruptiva.

La empresa Blockbuster fue fundada en 1985 (12 años antes de la formación de Netflix) por
David Cook, con su primera tienda o videoclub en Dallas, Texas. Esta organizaci ón pres taba
un s ervicio de alquiler tanto de películas en el formato VHS, como de vi deojuegos . Ambos
productos se podían alquilar por un par de días y pos teri ormente debían devol ve rs e al
es tablecimiento dentro del plazo para evitar una multa por retraso.

Con 8.000 cintas, cubriendo 6.500 títulos, tenía un inventario más grande que su competidor
más cercano. Además, las cintas se ponían en estantes en toda la tienda, como una l ibre ría ,
pa ra que los clientes pudieran recogerlas y llevarlas a la recepción para su salida. Usaba una
banda magnética en cada video y sensores en la puerta para e vi ta r l os robos . Se usaban
ordenadores para realizar un seguimiento del inventario, y un sistema de escaneo láser, que
usaba códigos de barras en las cintas y e n las tarjetas de los clientes, si mpl ifi có y re dujo e l
ti empo en el que se realizaban las transacciones. (Funding Universe, 1999)

El modelo de Blockbuster, que fue uno de los primeros videoclubs en Estados Unidos, acabó
s iendo un éxito, llegando a contar en su máximo esplendor con más de 60.000 e mpleados ,
9.000 tiendas distribuidas tanto en Estados Unidos como en el resto del mundo y un valor de
8 billones de dólares.

El modelo de negocio del videoclub de alquiler de películas en VHS fue ganando ca da ve z

mas relevancia, hasta el punto de que dos años más tarde de su fundación, Blockbus ter fue
vendido a un grupo de invers ores donde s e encontraba Wayne Huizenga (CEO de
Blockbuster), el cual comenzó una estrategia de expansión pasando a controlar 400 tiendas.

Las claves de este éxito de la cadena de videoclubs fueron: Un amplio catálogo de títulos de
películas, así como un gran número de cintas de éstas, unas ti endas ubicadas en lugares
vis ibles, un servicio al cliente de recomendaciones por parte del pers onal, los cuales, s e
cons ideran “expertos” en cine, la comercialización y publicidad de la marca Blockbuster, con
la que se buscaba conseguir un posicionamiento en los clientes de centro al que acudir para
encontrar la película adecuada y, por último, una base de datos creada por Cook , que llevaba

64
un registro de las películas más demandas por los clientes, con el objetivo tener s tock para
ofrecer los productos más solicitados y a s u vez, reducir el tiempo de transacci ones, por l o
que el sistema Blockbuster era más rentable que el resto de videoclubs.

Ilustración 8 Model o de tienda de Blockbuster Fuente: FayerWayer 2010

En 1994, la empresa fue adquirida por Viacom Inc., el cuarto conglomerado mediático más

grande del mundo, “Los accionistas de Blockbuster Entertainment Corp. aprobaron el jueves
una fusión de acciones de 7.600 millones de dólares con Viacom I nc., cre a ndo lo que el
pres idente de Viacom, Sumner Redstone, llamó un "coloso de los medios globales (New York
Times, 1994) por una cantidad cercana a los 8400 millones.

En los años 90 la empresa no solo se encontraba establecida, sino que dominaba el sector en
Es tados Unidos, y, además, contaba con establecimientos en Reino Unido, Japón y e l oeste
de Europa. No obstante, el lanzamiento del formato DVD en 1995, e l inicio del comerci o
electrónico y la fundación de Netflix en 1997 fueron el principio de los problemas que más
tarde llevarían a la mayor cadena de videoclubs del mundo a declarar s u bancarrota.

Como s e ha visto anteriormente, el principio del modelo de negocio de Netflix cons istía e n
ofrecer un alquiler de películas por 7 días, por 6$ (4$ de DVD más 2$ por e l e nvío) dólares
por cada DVD. Las diferencias entre su propuesta de valor y la de Blockbus ter, e ra n, e n un
primer lugar, que la cadena de videoclubs ofrecía las películas en el formato VHS mientras
que Netflix lo hacía en el nuevo formato DVD. Además, los DVD eran alquilados mediante la
página web de la empresa, y s e enviaban a los hogares por me dio del corre o pos tal de
Es tados Unidos , lo que s uponía la comodidad de no tener que ir al es tablecimiento a
recogerla ni a devolverla, puesto que todo se hacia mediante internet y el correo postal.

65
Una novedad que incluyó Netflix fue:

Ca da vez que un cliente visita Netflix después de enviar un DVD, el se rvi ci o ese nci almente
pre gunta" ¿y cómo le gustó la película? "Con un solo clic, cada película puede clasifica rs e e n
una escala de una a cinco estrellas. Si es nuevo en Netflix, el servi cio puede solici ta rl e una
l ista de películas (o puede buscar y calificar títulos por su cuenta). ¿Ama a Rushmore pero
odia a The Life Aquatic? Netflix quiere saberlo. (Gallaugher, 2008, pág. 6)

Además, la empresa no tenía la política de “late fees” que s í aplicaba Blockbuster s i la ci nta
s e devolvía fuera de plazo.

Debido a que el formato de DVD era nuevo, y la empresa quería incrementar s u s egmento
de mercado, Netflix s e asoció con compañías que se dedicaban tanto a la fabricaci ón de los
reproductores de DVD para la televisión como Tos hiba , como e mpres as que fabricaban
ordenadores con formato DVD como HP, ofreciendo alquileres gratuitos con l a compra de
és tos.

A me dida que el comercio electrónico tuvo su primer gran impacto con las ve nta s de l ibros
e n línea, no fue difícil darse cuenta de que l a ve nta minori sta de vi de os domésti cos en
Internet podría ser un paso natura l . Conforme se ace rca ba el nue vo mil enio, muchos
consumidores comenzaron a comprar video casetes y DVD a través de Internet en lugar de la
ti enda de videos local o el comercio masivo . (Coughlan & Illes, 2004)

Tres años después de entrar al mercado Reed Hastings, fundador de Netflix, que por a quel
entonces era una pequeña empresa de alquiler de DVD, s e reunió con John Antioco, por e s e
momento CEO de Blockbuster, para proponerle un modelo de negocio de alquiler de DVD
online bajo el nombre de Blockbuster. Hastings ofrecía toda la infraestructura e informaci ón
de la empresa por 50 millones de dólares.

Es ta propues ta fue rechazada, ya que el s is tema de s us cripción que proponía Netflix

mediante el cual el cliente pagaba una cuota mensual por disponer de películas ilimitadas,
les pareció menos rentable a los directivos de Blockbuster que el modelo de negocio , en el
cual el cliente pagaba por cada película que quisiera ver.

En los siguientes años empezaron a aparecer nuevos modelos de negoci o a demás del de
Netflix, como Red Box, el cual permitía adquirir las películas por 1$ en m áquinas
expendedoras. Estos modelos empezaron a ganar cada vez más cl ientes y a cre a r nue vos

66
mercados que empezaban a significar una amenaza para Blockbuster, que contaba e n 2002
con unas pérdidas de 1.6 billones de dólares, por l o que la empresa decidió analizar las
caus as del éxito de esos nuevos modelos e imitarlos , cre a ndo nuevas líneas de negoci o
dentro de la empresa.

En 2002 Netflix contaba ya con 600.000 s uscriptores y decidió salir a bolsa con una oferta
pública de 15$ por acción y un valor total de 300 millones de dólares . El entrar en el
mercado bursátil significó el tener que mostrar las cuentas anuales con e l objetivo de s er
revis adas, que confirmó lo que estaba pasando en el mercado: que los nuevos modelos de
negocio eran rentables y es taban ganando cuota de mercado.

Nos hicimos públicos en 2002, y, al publicar nuestras finanzas, dejamos que Blockbuster viera
que se trataba de un negocio rentable y e ntró dos años después. Si hubiéramos permanecido
e n privado por otros dos o cuatro años, no habría entendido tanta gente como de gra nde
podría ser este negocio. (Hastings, 2007)

Además, ese mismo año la empresa Netflix incluyó un nuevo software en la p ágina web de
recomendaciones de películas a partir de las solicitadas anteriormente, por lo que mejoró la
experiencia del cliente, ya que el contenido era más personalizado.

Por lo tanto, Blockbuster se centró en copiar el modelo de Netflix de alquiler de películas

online mediante la página web y el posterior envío por correo, y el de Red box, que consistía
en alquilar películas mediante máquinas expendedoras. Dos modelos que ca da ve z te nían
más cuota de mercado. Para imitar estos modelos, Blockbuster decidió compra r pequeñas
empresas que empleaban esos modelos de negocio como “[Link]” en 2003, la cual,
utilizaba el mismo sistema de suscripción que Netflix, pero en mucha menor escala.

Bl ockbuster Inc. planea lanzar un servicio que permita a los clientes solicita r DVDs e n líne a
pa ra su entrega a través del correo. Si el servicio te resulta familiar, es porque sí lo es. Netflix,
l a compañía de Los Gatos, California , ha cre ado seguidore s devotos que ofre ce n a l os
consumidores una variedad de videos por correo. (Peers & Wingfield, 2004)

En 2003 Blockbuster introdujo el servicio de alquiler online, e l cual era difere nte al de
Netflix, debido a que permitía buscar las películas, alquilarlas y pa g arlas desde la página
web, pero había que recogerlo y devolverlo a uno de los establecimientos de Blockbuster, ya
que la empresa quería aprovechar s u multitud de tiendas y s eguir ma nte niéndolas llenas.

67
Además, incluyó el sistema de suscripción, en el cual los clientes podían disponer de va ri as
películas por un pago mens ual. El problema de es te nuevo modelo era que no
proporcionaba la misma comodidad que Netflix, ya que te obligaba a tener que ir a la tienda,
por lo que, en 2004, la empres a proporcionó el s e rvicio de alquiler por correo pos tal,
copiando completamente el modelo de negocio de Netflix.

Es e mismo año, Netflix registro su primer resultado positivo en las cuentas anuales, con un
beneficio de 6.5 millones de dólares.

En un intento de atraer más clientes y debido a la presión que Netflix ejercía en el merca do,
Blockbuster eliminó los “late fees” en 2005, que representaba el 18% de los ingresos totales
de la empresa. Con este cambio las únicas diferencias entre Blockbus ter y Ne tfl i x, e ra n la
cantidad de tiendas físicas con las que contaba el primero y la ventaja competitiva que ten ía
la segunda al ser el pionero en ese modelo de negocio y l l evar más ti empo corri giendo
pos ibles fallos.

La s ituación de Blockbuster no mejoraba con estos nuevos cambios , por lo que en 2006, l a
empresa lanzó un nuevo servicio llamado “Blockbuster Total Access”, el cual proporci onaba
la posibilidad de elegir entre más de 90.000 películas online para alquilar y, a de más, daba
opción de devolver cualquier DVD recibido por correo a cualquier es tablecimiento
Blockbuster, lo que permitía obtener alquileres gratuitos mediante la devolución de los DVD
a las tiendas, en un intento de aumentar la presencia de clientes en las tiendas. A fi nal de
es e mismo año el número de suscriptores del servicio online de Block bus ter alca nzó los 2
millones mientras que Netflix contaba con 6.3 millones de suscriptores.

Un gran cambio sucedió en 2007 cuando Neflix lanzó el servicio de Streaming, con va ri edad
de películas, precio asequible, por lo que además del servicio de envío d e DVD por corre o,
es taba la pos ibilidad de acceder al contenido en cualquier momento a través de los
dispositivos con internet.

Ilustración 9 Servicio que ofrecía Netflix en el 2007 Fuente: Netflix

68
 En 2007, la empresa agregó el botón" Ve r ahora "a l l ado de esos vi deos que podría n
tra nsmitirse automáticamente a una PC. Cualquier cliente que pague al menos $ 8,99 por un
plan de suscripción de DVD por correo electrónico, podía transmitir un número ilimita do de
vi deos cada mes sin costo adicional. (Gallaugher, 2008, pág. 2)

Con el paso al servicio por demanda online, Netflix adquirió más y más suscriptores ganando
una gran cuota de mercado. Es te s ervicio empezó a dejar obs oleto el envío de DVD, un
modelo al que Blockbuster había tenido que dedicar mucha re modelaci ón y di n ero para
copiar, por lo que sus cifras de negocio fueron descendiendo y empezaron a ce rra rs e gran
parte de los es tablecimientos has ta que , finalmente, tras cerrar 2010, como podemos
apreciar en la plataforma web (Morningstar, s.f.), con pérdidas de 1.1 billones de e uros en
una compañía valorada en 24 millones, la empresa declaró el proceso de bancarrota.

Finalmente, la cadena de videoclubs que una vez fue la más grande del mundo, acabó siendo
“echada” del sector en el que era líder por las nuevas tecnologías disruptiva s como fue la
aparición de Netflix y s u nuevo s istema.

En la actualidad, de los más de 8.000 establecimientos que Blockbuster llego a poseer, desde
el 13 de julio de este año, solo una tienda permanece abierta en Bend, Oregon.

69
 5. Discusión
Una vez vis to el cas o de cómo las nuevas empres as de entretenimiento como Netflix
acabaron con la cadena de videoclubs Blockbuster, se debe analizar ambos modelos para ver
las causas del por qué.

En primer lugar, debido a que la propuesta de valor de Block bus ter, e n es te cas o ofrece r
títulos de películas en cintas de VHS, se vio afectada en 1995 por la irrupci ón de un nuevo
formato, el DVD.

Por es as fechas Blockbuster ya era una gran empresa, por lo que este nuevo forma to para
los títulos no supuso ningún cambio en la estructura de la compañía . Los dire cti vos de la
empres a tienen una forma de operar y de dirigir la compañía, la cual, ha llevado a la
empresa a consolidarse en su sector. Por lo que, como ya e s tablece Chris tens en, e n u n
primer momento, el cambio a un nuevo formato, o considerar esa nueva opción como futura
amenaza, no se plantea.

Es to s e pudo ver cuando 5 años después del lanzamiento de Netflix, el CEO de la compañía le
propus o a Blockbuster la compra de su empresa de alquiler de DVD, que estaba comenzando
a tener éxito, a lo que se negaron.

Por s u parte, la empresa Netflix, viendo el potencial de este nuevo modelo para películas y
confiando en s u proliferación, decidió ofertar películas en formato DVD, además de
ofrecerlas desde su página web para su posterior envió por correo al domicilio del cliente.

Es te nuevo modelo de negocio bas ado en la comodidad y el ahorro de tiempo triunfó,

coincide perfectamente con las pautas de una empres a de innovación dis ruptiva que
es tablece Christensen. En el caso de Netflix, la gente prefirió recibir la película directamente
en casa, en lugar de tener que ir al videoclub a por ella, además de no tener “late fe es” por
lo que no se le añadía un cargo adicional si la película se devol vía tarde.

Otra de las principales causas fue la gran diferencia en cuanto a cos tes fijos entre ambas
empres as , Blockbus ter contaba con más de 9.000 es tablecimientos en todo el mundo,
además de 60.000 empleados, lo que supone un gran coste de mantenimiento de los locales,
luz, IBI, así como los sueldos de los trabajadores de cada tienda. Por otro l ado, Ne tflix no

70
contaba con establecimientos, sino con una sede de distribución y s u página web, es to le
permitía poder establecer unos precios mas baratos y hasta de no te ner las me nci onadas
“late fees”.

Cuando Blockbuster “copió” el modelo de Netflix en 2004, ya era demasiado ta rde, ya que
Netflix llevaba más de 7 años corrigiendo fallos, perfecci onando s u modelo de negocio y
contaba con una gran cuota de mercado. Además, se ha de tener en cuenta el hecho de que
Blockbuster, tuvo que realizar una gran inversión en pequeñas empresas para adquirir l os
DVD, as í como el sistema de alquiler y envió de estos y, a s u ve z, s eguía conta ndo con s u
gran numero de establecimientos, por lo tanto, s e modificó el s istema de alquiler para
incentivar la asistencia a las tiendas, tal y como descuentos por la devolución en Blockbuster.

Es ta decisión de continuar con los establecimientos, aun teniendo en cuenta la ca ntidad de

cos te asociados a ellos y comenzar con un cierre progresivo de estos, para así, poder migrar
a un modelo de negocio basado en una pagina web para poder compe tir con Ne tflix. Es
debido a lo mencionado anteriormente durante el anális is del modelo de innovación
disruptiva, los directivos de Blockbuster no querían ca mbiar la me todología que había
llevado a la empresa a liderar el sector.

Blockbuster s eguía perdiendo clientes y s us perdidas no dejaban de crecer, por lo que, en un

intento de atraerlos nuevamente, eliminó las “late fees” que tanto habían caracterizado a la
compañía, esta fuente de ingresos representaba casi un 20% del total, por lo que, a pesar de
recuperar clientes , los beneficios s iguieron decreciendo has ta el punto de volver a
implantarlas en 2010.

El pas o al Streaming y la cons olidación de la empres a Netflix acabaron por derribar a

Blockbuster, la cual, al no poder hacer frente a las continuas pérdidas acabó por de clarar l a
bancarrota.

Blockbuster acabó de la misma manera que Kodak, grandes compañías punteras en s u

s ector, que cayeron debido a que no se adaptaron a los ca mbios que proporci onaron las
nuevas tecnologías y las nuevas necesidades que iban surgiendo en la sociedad, así como la
falta de innovación en nuevos productos y/o s ervicios.

Por lo tanto, se puede concluir que este ha sido un claro ejemplo del modelo de innova ción
disruptiva, en el que una empresa con un producto innovador, en este caso, Ne tflix, a ca ba
71
por s uperar y has ta echar del mercado a una empres a cons olidad del tamaño de
Blockbuster.

Como s e ha podido apreciar durante el trabajo, la e mpres a Netflix ha ido adaptando s u

modelo de negocio en los últimos años, pasando de ser una empresa de alquiler de DVD a
convertirs e en una plataforma de Streaming con 130 millones de suscriptores. Una vez vi s ta
s u evolución pasada, ¿Cuál es el siguiente paso de la empresa?

A mi parecer, el futuro de Netflix pas a, en primer lugar, por convertirs e en una s uper
productora de películas y s eries.

En primer lugar, debido al aumento de la invers ión e n gene rar conte nido propio con l a
marca Netflix, la cual se incrementa cada año y en 2018 alcanzó los 800 billones. A demás,
como s e puede ver a lo largo del trabajo, un aumento de es te tipo de gasto re porta un
incremento en los ingresos totales de la empresa, por lo que es una estrategia rentable por
parte de la empresa.

Por otra parte, Netflix en un principio, no está interesada en ofre cer de portes en directo,
como s í van a hacer competidores directos suyos como Amazon prime, que ha adquirido l os
derechos de la emisión del futbol americano (FNL) o Face book Li ve que ha adquirido los
derechos de emisión de la liga en Asia. Esta decisión fue aclarada por Netflix en una ca rta a
s us inversores:

Los inversores suelen preguntarnos sobre el movimiento de Amazon para mete rse en e l
fútbol americano (FNL). Ésa no es una estrategia que cre amos i nte lige nte para nosotros
porque creemos que podemos conseguir más visionados y satisfacción invirtiendo ese dinero
e n películas y series de televisión (Netflix, 2018)

De es ta forma, Netflix está renunciando a un nicho de mercado con infinidad de seguidores y

en s u lugar, ha decidido especializarse en la emisión por streaming de contenido propio.

La razón de esta decisión es que el paso a la emisión de deporte o la ampliación de la oferta

de contenido conllevaría , entre otras cos as , a una invers ión de capital, el tener que
implantar un nuevo número de packs de streaming más deporte o única mente uno de los
dos o incluso una posible remodelación de las tarifas. Por otra parte, el centrarse en ampliar
el contenido propio solo conllevaría la inversión en la producción de las películas y/o s eri es ,

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y no a un cambio en la forma de hacer negocios que viene s iendo un éxito des de el
lanzamiento de la primera serie en 2013.

Por lo tanto, la empresa pretende seguir aumentando el número de suscriptores mediante el

aumento del contenido propio. La estrategia seguida, propia de un modelo de “Long tail”,
(Anders on, 2007), es una idea que parte de que los modelos de negocio funcionan a parti r
de la regla de Pareto, en la que el 20% de los productos generan el 80% de las ve ntas. Es tá
dedicada a sacar partido a ese 80% de los productos con menos volumen, ya que ca da ve z
más , los clientes exigen productos mas es pecíficos y que s e adaptan mejor a lo que
necesitan, en lugar de productos mas generales adaptados a las masas.

La es trategia de Netflix es producir un gran número de contenido, de manera que el

cons umidor tenga mucha variedad para elegir, debido a que la elección de un título muchas
veces depende del estado de ánimo de la persona. Mientras que series de la talla de “Hous e
of Cards ” están dentro de los títulos del 20% de los títulos que originan alrededor del 80% de
los ingresos de la compañía, se puede permitir s eries como “Ma rco Pol o” que fueron un
fracas o en cuanto a visualizaciones, pero únicamente conllevó una muy pequeña parte del
pres upuesto. Además, el contar con todo tipo de contenido provoca un aumento de l os
s uscriptores, no solo de las series más famosas, sino de otros géneros menos reconocidos.

La globalización jugará un papel importante, ya que se pretende producir series o películas

en los diferentes países y, que ese contenido este disponible para todos los us uarios de la
empresa, no solo los nacionales.

De es ta manera, Netflix conseguirá una gran demanda por parte de los actores para a ctuar
en s us películas, ya que estas recibirán muchas más visualizaciones y, por tanto, s u tra bajo
s erá visto por mucha mas gente que si lo produjeran con discográficas nacionales.

Por otra parte, no se ha de olvidar que Netflix es una empresa de te cnología, y una de las
claves del éxito de Netflix fue el software de recomendaciones a parti r del manejo del Big
Data que esta empresa posee. Por esta razón, además de mejorar y a mpliar e l contenido
propio, se mejorará el software y la página de web, de manera que, en lugar de recomen dar
un gran número de títulos, sean unos pocos, pero sean los que el usuario va a visualizar.

En cuanto a la industria del cine, la proliferación de las plataformas de S tre aming, como la
que lanzará Disney en 2019, la cual entrará a competir con otra s conoci das como HBO o
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Amazon, la facilidad que estas aportan para ver estrenos de contenido original desde cas a y
de manera gratuita (Están incluidas dentro del pago de la suscripción), así como la tendencia
de la sociedad a volverse más “asocial” o más dependiente del teléfono móvil (En el ci ne no
s e pueden usar estos dispositivos). Además, se ha de sumar los altos precios que tiene el ve r
una película en el cine, que como se puede ver en producción audiovisual (2018) e l preci o
medio del cine ha subido y s e sitúa la entrada en 7.35 euros de media en España, provocarán
un descenso en la asistencia al cine, un duro golpe para una industria que no pasa por s us
mejores momentos.

Es te descenso en la asistencia provocará a su vez que no se produzcan los estrenos de forma

exclus iva en el cine, sino también en las plataformas mencionadas, ya que es to permi tirá
que las películas reciban un mayor número de visualizaciones. Por lo tanto, aumentará más
aún la competencia para esta industria, que, a menos que se alíe con es tas empres as para
producir s u contenido propio en las salas de cine, acabará por desaparecer.

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 6. Conclusiones
A lo largo del trabajo se ha explicado el modelo de innovación disruptiva de Chri s tens en y
finalmente, se ha aplicado al caso de la empresa de televisión por internet Netflix.

Como s e ha podido apreciar, este modelo analiza el proceso por el cual una empres a entra
en un mercado con una nueva tecnología, en este caso, Netflix y s u irrupción en el merca do
del entretenimiento, y, acaba por s uperar e incluso “echar” a las compañías consolidadas del
s ector, que, en este caso, ha sido la cadena de vi deoclubs Block bus ter, l a cual no pudo
adaptarse a los cambios que esta nueva empresa produjo en el mercado.

Es te modelo, como se ha podido ver, tiene una gran importancia, debido a que explica el por
qué grandes empresas y hasta compañías líderes en un s ector, como puede s er Kodak o
Blockbuster, acabaron en bancarrota debido a que no pudieron adaptarse a los cambios que
es te tipo de innovación introdujo en su mercado.

Durante el trabajo se han visto varios ejemplos de empresas de innovación disruptiva , tales
como Nintendo con su modelo de consola Wii o Godrej con s u nueva nevera “Chotukool” y
el efecto que es tas compañías tuvieron en s us res pectivos mercados . Por otra parte,
también se presentó Uber, una empresa de características parecidas, pero que no cumplía
con los requisitos que estableció Christensen para clasificarla como disruptiva , de manera
que s e pudiera ver clara la diferencia entre estos tipos de empresas.

Además, se presentó la empresa Netflix mediante un estudio de la cultura de la compañía y

un análisis de su modelo de negocio y los cambios que se implantaron en este , con el paso
de los años, hasta llegar al actual. Todo ello, con el fin de familiari zars e con l a empres a y
comprender las razones y claves del éxito de esta empresa en su sector.

Finalmente, s e pres entó el modelo de innovación dis ruptiva con el cas o de Netflix y
Blockbus ter, en el que s e vio cómo una empres a como Netflix con s u nueva tecnología
acabó, no solo por echar del sector a la mayor cadena de videoclubs del mundo, s ino a s er
una de las compañías de internet más valiosas en apenas 2 décadas.

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Por último, se vieron en la discusión las razones del por qué el modelo de negocio de Ne tflix
s uperó al de Blockbuster, así como el problema que tuvo l a ca dena de vi deoclubs para
adaptarse a los cambios de su sector.

Es te trabajo sirvió para comprender en su totalidad el modelo de innova ción disruptiva ,

identificar empres as con tecnologías dis ruptivas , las cuales , como ya s e ha vis to
anteriormente, pueden acabar por transformar una industria, por lo que es im portante el
poder clasificarlas.

Por otra parte, sirvió para mejorar en el análisis de los modelos de negocio de empresas, así
como para identificar correctamente que ofrece una empres a como “producto” y poder
identificar las nueve áreas clave dentro de una compañía, como estableció Osterwalder, as í
como entender la forma de tomar decisiones por parte de los dire cti vos de las empresas
teniendo en cuenta su situación en el mercado, consolidada o de nueva creaci ón . Además ,
s irvió para comprender la importancia que tiene la innovación en el mundo e mpres arial , y
como puede suponer una ventaja competitiva crucial en el futuro de una compañía.

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 7. Referencias

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