Revisión de la Administración de

Mantenimiento - SPCC Cuajone

Temas de análisis

1. Organización 2. Planeamiento
3. Ejecución de PMs 4. Monitoreo de Condiciones
5. Manejo de Backlogs 6. Registro de Información y
Reportes
7. Instalaciones y Equipamiento 8. Entrenamiento
9. Administración de Repuestos 10. Conclusiones

1
1. Organización
Southern Peru Copper Corporation (SPCC) esta integrada por dos operaciones de
extracción de mineral, ubicados en Toquepala y Cuajone respectivamente. Cuajone es
una mina de tajo abierto ubicada a 45 minutos por carretera de la ciudad de Moquegua.

El mantenimiento de los camiones fuera de carretera es realizado íntegramente por el

equipo de mantenimiento de SPCC, mientras que el soporte al producto Caterpillar está a
cargo de una supervisión permanente de Ferreyros S.A.A (FSA) integrada por un
ingeniero residente con dos técnicos capacitados en equipos 793C, un almacén de
repuestos en consignación centrado en la operación de los 793C, componentes de
protección, un camión de servicio con herramientas suficientes para completar trabajos en
los equipos Caterpillar. El suministro de partes y servicios adicional es soportado por la
sucursal de FSA en Arequipa.

SPCC Cuajone ha empleado por tiempo atrás una jefatura de mantenimiento para los
volquetes para todos los modelos de camiones de acarreo. El planeamiento y la
programación de los trabajos han venido siendo realizada en su mayoría por la jefatura de
mantenimiento de volquetes, cumpliendo tiempo atrás la función dual de Mantenimiento-
Planeamiento.
Recientemente se ha implementado el área de Planeamiento separada de la jefatura de
mantenimiento, a raíz del inicio de operaciones del MIMS como herramienta en la
administración del mantenimiento.

La filosofía de mantenimiento esta orientada en la reparación de fallas en campo,

notándose la falta de programación de trabajos pendientes, planeación de actividades y
uso efectivo del recurso humano.
El empleo de ventanas de oportunidad es una práctica desconocida para los técnicos que
realizan actividades en campo, disminuyendo desproporcionadamente, de esta forma, la
confiabilidad de los equipos. Prevalece el concepto de reparaciones pequeñas para
mantener el equipo funcionando sobre las reparaciones en bloque y prolongadas que
optimizan la confiabilidad del equipo.
La administración de trabajos pendientes es deficiente y el uso efectivo de
almacenamiento de repuestos asignados previamente para trabajos pendientes es nulo.
Se ha podido observar deficiencia en la estrategia para reparar antes de la falla,
careciendo de los mecanismos de monitoreo de condiciones e inspecciones programadas
para lograr tal objetivo.

La Superintendencia de Mantenimiento Mina, enfrenta el mantenimiento de los equipos

793C luego del término del periodo de garantía de 6000 horas en que FSA ha soportado
casi la totalidad de los trabajos efectuados en estos equipos. La Dirección de
Operaciones Cuajone ha solicitado a FSA realice la revisión de la administración del
mantenimiento actual y las sugerencias necesarias para poder soportar esta nueva flota de
equipos Caterpillar.

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2. Planeamiento
El sistema de planeamiento actual consta de un Jefe de Planeamiento con técnicos de
planeamiento (llamados también “planners”) asignados para grupos de flotas individuales
de equipos, como volquetes, flota auxiliar, palas y perforadoras.
El equipo de planeamiento está interesado en la ejecución de los trabajos bajo un
esquema “planeado”. Sin embargo, se puede observar que este Departamento carece del
conocimiento adecuado para sobrellevar el mantenimiento de los equipos de esta forma.
De la misma manera, la decisión de qué actividades deberán ser realizadas en los equipos
bajo el esquema programado continua cayendo sobre la Jefatura de Volquetes, limitando
las funciones de Planeamiento a la programación de los PMs en cronogramas semanales.
Las inspecciones y los reportes de inspección continúan siendo tareas organizadas por la
Jefatura de Mantenimiento, colocando al Departamento de Planeamiento en el
desconocimiento del estado de operación de la flota. La información observada
entregada a Planeamiento está en los reportes de los operadores de los equipos 793C. La
verificación de tales reportes se lleva a cabo mediante la comunicación verbal con el
personal de mantenimiento, de manera que las inspecciones y reportes de inspecciones
caen nuevamente en labor de mantenimiento.

Ferreyros ha comprobado que la separación de las inspecciones de la jefatura de

Mantenimiento, siendo estas asignadas a la jefatura de Planeamiento, trae los mejores
resultados ya que de esta forma los reportes de inspección no son mermados en el
momento de ser reportados por técnicos pertenecientes a mantenimiento. Es decir, al
contar con inspectores que sólo se dediquen a reportar el estado de la flota, se separa la
obligación de los mismos en resolver los problemas así reportados, siendo la información
que puede ser levantada del campo notoriamente mas completa y fidedigna.

Sugerencias
Las siguientes sugerencias están basadas en la optimización del Departamento de
Planeamiento:

§ Mejorar la precisión de servicio

Definimos la precisión de servicio como la exactitud con la que los Mantenimientos
Preventivos (PMs) son realizados dentro del rango de horas definido por
Planeamiento.
Dado que este es un problema combinado entre Operaciones y Mantenimiento,
Planeamiento debe influir sobre estas áreas con la autoridad requerida de manera que
los equipos entren en el rango programado de 225 a 275 horas entre PMs. En
consecuencia, la precisión con que los equipos 793C entren en el rango de horas
señalado es completa responsabilidad y preocupación de Planeamiento.
Se sugiere tomar una posición mas agresiva respecto del cumplimiento en la
programación de los PMs, respetando los rangos de horas señalados.

3
§ Coordinar mejor los trabajos pendientes (Backlogs) para los PMs
Ferreyros recomienda el uso del parámetro de control del Tiempo Promedio Para
Reparar (MTTR) para evaluar la duración de todos los trabajos realizados en los
equipos 793C.
De acuerdo a la experiencia de Caterpillar a nivel mundial el MTTR deberá de estar
entre tres y seis horas. Sin embargo, la tendencia del MTTR para Cuajone señala un
último valor para Noviembre de una hora. Es decir, el promedio de todos los trabajos
realizados en Noviembre en los equipos 793C es de una hora, de lo que se deduce que
se están ejecutando muchos trabajos de corta duración ó “parches” en las reparaciones
en campo.
Sugerimos registrar estos trabajos para ser administrados de manera programada y en
“bloque” para ser realizados durante los PMs. Este método en la administración de
los trabajos pendientes permite el correcto uso de la mano de obra centralizada en el
taller y con supervisión adecuada.

§ Uso de VENTANAS de OPORTUNIDAD

El parámetro de medición que refleja una correcta gestión en el mantenimiento es el
Tiempo Promedio Entre Reparaciones (MTBS). Este valor indica qué tan distantes se
encuentran las paralizaciones unas de otras producidas en los equipos 793C,
calculado como el tiempo total de operación entre el número de paralizaciones
registradas en ese periodo. Toda paralización por mantenimiento preventivo,
correctivo, etc. es incluido en el conteo. No se cuentan las paralizaciones
operacionales como combustible, cambio de turno, voladura, etc.
Este valor ha sido muy afectado en Cuajone debido al gran número de paralizaciones
indebidas que interrumpen la operación del equipo por motivos irrelevantes.
Aquellos momentos en que el equipo se encuentra disponible, pero sin operar, se
denominan Ventanas de Oportunidad. Son ejemplos de estas cambio de guardia,
abastecimiento de combustible, voladura, charlas de seguridad, accidentes, equipos en
stand-by, etc.
El uso de las ventanas de oportunidad disminuye la cantidad de paralizaciones
pequeñas, aumentando eficazmente el MTTR y MTBS a los valores recomendados.

3. Ejecución de PMs

La ejecución de los mantenimientos preventivos (PM) puede y debe ser mejorada. Al ser
un trabajo programado, a intervalos ya conocidos durante toda la vida del equipo, es
posible analizar una por una las tareas y optimizarlas de manera de obtener un beneficio
global, que resultará en un aumento en la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos.

La mina SPCC Cuajone ha adoptado el sistema de 8 ciclos para sus equipos 793C, a
sugerencia de Ferreyros. Este sistema, que esta siendo implementado a partir de 1999 en
algunas minas del mundo, posee la ventaja de igualar los tiempos para todos los PMs,
repartiendo equitativamente las tareas a lo largo del periodo de 2000 horas. Es por esto,
que se esta en condiciones de pasar a un nivel aun mas alto, haciendo mas eficiente este

4
sistema. Globalmente se puede decir que la ejecución de los PMs es buena, pero posee
problemas en cuanto a calidad del mismo:

§ trabajos que no se realizan de acuerdo a lo que indican los checklists

§ no utilización de los procedimientos de fabrica para ciertos ajustes

y en cuanto a la eficiencia :

§ se observa cierta desorganización en la ejecución de las tareas que provoca tiempo

perdido

Sugerencias
Se identifican varias áreas que pueden ser mejoradas, tanto para reducir tiempos como
para mejorar la calidad de los trabajos. A continuación se detallan:

§ Uso de partes ya lavadas con anterioridad. (Kits de intercambio)

Muchas partes como respiraderos y rejillas son normalmente removidas, lavadas y
reinstaladas durante el PM. Si se dispusiera de un juego de estas partes ya lavadas
con anterioridad, lo único que hay que hacer es remover el elemento usado e instalar
el ya lavado. De esta manera se ahorra el tiempo que se demora el personal para lavar
los elementos. Estos pueden ser lavados una vez terminado el PM, es decir cuando el
equipo ya está fuera del taller de mantenimiento.
§ Cortar filtros.
La practica de cortar los filtros removidos es una herramienta mas del monitoreo de
condiciones, que brinda muy importante información acerca del estado interno de los
componentes de los equipos. La idea seria cortar los filtros una vez terminado el PM
y registrar lo encontrado, para tomar acciones correctivas si es necesario.
§ Hacer los checklists en forma COMPLETA.
Es mala costumbre por parte de los técnicos realizar las tareas de memoria, no
siguiendo lo indicado en los checklists, para luego simplemente chequear todos juntos
los puntos con un lapicero en la hoja del checklist al final del PM, muchas veces
cuando el equipo ya salió del taller. Esto ocasiona que la calidad del mantenimiento
caiga por omisión de tareas y/o tareas no realizadas de acuerdo a los procedimientos y
especificaciones mostradas en el checklist. Como ejemplo cabe destacar el caso del
ajuste del thrust pin de los diferenciales. Para lograr este objetivo es necesario realizar
dos cosas:
§ Entrenar al personal a seguir y llenar los checklists a medida que realizan los
trabajos
§ Asignar a una sola persona la responsabilidad de controlar los checklists una
vez completos.
§ Uso de sistema de llenado rápido (Wiggins).
Los equipos 793C poseen el llamado “Service Center” ubicado en la parte frontal de
los mismos. Este contiene terminales de acople rápido (tipo Wiggins) para cada uno
de los sistemas del equipo. Esto se utiliza tanto para drenar como para llenar los
distintos compartimentos de aceite del equipo mediante bombas. El uso de este
sistema, que implicaría adecuar el equipamiento necesario en el taller (ver tópico

5
 Instalaciones y Equipamiento) y en los camiones lubricadores, lograría la reducción
drástica en los tiempos de cambios de aceite así como la reducción de la
contaminación del aceite nuevo al ingresar a los compartimentos del equipo.
§ Maximizar el uso del sistema de filtrado de aceites (kidney loop).
SPCC Cuajone tomo una decisión de vanguardia al equiparse con un sistema de
filtrado de aceite (kidney loop), que es utilizado durante los PMs para filtrar los
aceites de los equipos, principalmente de diferenciales y mandos finales. Esta
practica mantiene el aceite en niveles mas limpios durante su vida útil, lo que
redundará en un menor desgaste de los componentes internos de los sistemas. Es bien
importante que este sistema sea utilizado al máximo, es decir en todos los PMs, ya
que no demanda prácticamente mano de obra. Simplemente es puesto en operación
conectando las mangueras que poseen acoples rápidos, y se deja operar
autónomamente, mientras los técnicos realizan sus tareas.
§ Ejecutar los PMs dentro del taller.
Las dimensiones del taller permiten que los volquetes puedan ingresar al mismo para
cualquier trabajo. El trabajo dentro del taller a puertas cerradas, genera un ambiente
mas limpio y ordenado para realizar los trabajos. Se ha observado que ciertas puertas
no poseen operativo el dispositivo de cierre, y en algunos casos falta. La inversión en
este punto redundará en un aumento de la calidad y profesionalismo de los trabajos de
mantenimiento.
§ Revisión y actualización periódica de checklists
Los checklists, o listas de chequeo, son la guía que los técnicos poseen para realizar
los trabajos en un PM. Estas tareas no son estáticas, es decir con el tiempo pueden (y
deben) ser modificadas para adecuarlas a las condiciones de la mina en cada
momento y haciendo uso de las experiencias por parte del personal de mantenimiento.
Para realizar esto es vital asignar esta responsabilidad a una persona, que podría ser
bien del departamento de Planeamiento.
§ Tomar muestras de aceite correctamente
La toma de muestras de fluidos permite tener una fotografía del estado interno de los
componentes, monitorear las tendencias de desgaste y de condiciones de los aceites.
Para que esto sea real y representativo, es de vital importancia que las muestras sean
tomadas correctamente, esto es con los elementos adecuados, en el momento
adecuado y siguiendo el procedimiento correcto. Se ha observado en varias ocasiones
que el personal no realiza o no conoce los procedimientos que debe seguir para esta
simple pero importante tarea. La sugerencia es entrenar a todo el personal para
realizar esta tarea correctamente, ya que de otra manera los resultados obtenidos en
laboratorio serán de poca o ninguna validez.
§ Revisión de parámetros de operación a media vida (6000 horas)
El chequeo y el ajuste de parámetros de los distintos sistemas de los volquetes a
media vida (6000 horas), como son presiones de los embragues de la transmisión,
presión de carga del convertidor, tiempo de levante de tolva, presiones de dirección,
etc. es una practica altamente recomendada. Esto trae el beneficio de corregir
pequeñas desviaciones que en el largo plazo afectarían negativamente el
comportamiento y la vida útil de los componentes.

6
4. Monitoreo de Condiciones
El Monitoreo de Condiciones tiene como objetivo conocer el estado de todos los sistemas
de un equipo, permitiendo actuar correctivamente de acuerdo a lo que los indicadores
muestren, y así maximizar la vida de los equipos, reducir costos de reparación y aumentar
la disponibilidad mecánica, al permitir programar los trabajos, esto es reducir las
emergencias.

El Monitoreo de Condiciones está orientado a la reparación antes de la falla, lo cual es

una tendencia mundialmente aceptada.

Cabe señalar que ésta es una de las áreas que más atención necesita en el sistema de
mantenimiento de SPCC Cuajone, dado que no existe. Hay mucho por hacer y aquí
detallamos las principales áreas por donde empezar a mejorar. Seguir estas
recomendaciones brindará en el mediano y largo plazo beneficios muy significativos,
principalmente en la reducción de costos de mantenimiento.

Sugerencias

§ Inspecciones.
Las inspecciones visuales por parte de los operadores como por los técnicos de
Mantenimiento o inspectores de Planeamiento son el punto de partida para tener
control sobre las condiciones de los equipos. Es por esto que el área requiere un
especial énfasis no solo para realizarlo sino para tomar acciones en base a lo
encontrado. Vayamos por partes:

§ Operador
Los mismos deberán informar de condiciones anormales que adviertan en un
reporte diario. Pero lo más importante es que esta información llegue a manos del
personal de Planeamiento, quien deberá actuar de acuerdo, verificando lo
reportado y generando trabajos correctivos ya sea en forma inmediata o por medio
de backlogs (trabajos diferidos). Es necesario motivar a los operadores a que
realicen esto, y se logrará cuando ellos vean que los problemas que reportan son
solucionados. El formato del reporte del operador debe ser dinámico, de manera
que pueda reflejar realmente lo encontrado por él en su equipo.
§ Mecánico de campo
Esta persona deberá estar dedicada inspeccionar los equipos diariamente o de
acuerdo a un plan establecido, y será un generador de backlogs. Se deberá
analizar quién es la persona mas apropiada para esto, ya que deberá ser alguien
con cierta experiencia, que sepa definir la gravedad de lo encontrado para darle la
prioridad adecuada.
§ PMs
Adicionalmente a las inspecciones de campo, son importantes las inspecciones
realizadas durante los PMs. Cabe destacar que durante un PM las condiciones son
favorables para realizar esta tarea, ya que el equipo ha sido lavado y se tiene más
tiempo para realizar una inspección mas exhaustiva y completa.

7
 § Grifo
Esta inspección es complementaria a la de campo, y habría que definir si sería
realizada por la misma persona u otra.

§ VIMS.
Toda la información obtenida por el VIMS (Vital Information Management System)
es almacenada en su memoria, para luego ser descargada a través de una PC. De ahí
la información es transferida a una base de datos en la oficina. Hasta el día de hoy,
esa información está en poder exclusivo del personal de Ferreyros, por el simple
hecho que es quien descarga los datos y los almacena en su PC. Aquí es necesario que
el personal de SPCC lleve el control de esta herramienta, para lo cual seria muy
conveniente la conexión en red de dicha computadora para que todo el personal que
necesite esta información la tenga disponible, incluyendo Operaciones.

§ Alarmas.
El sistema VIMS reporta alarmas a través de la pantalla ubicada dentro de la
cabina del operador, que a su vez son almacenadas en su memoria.
Lamentablemente esta información no es reportada por los operadores hoy en día,
salvo casos de emergencia (alarma tipo 3). Así mismo, tampoco estas alarmas o
eventos son analizados por personal asignado. Muchas alarmas hoy en día están
presentes por periodos extensos (semanas) y no se toma ninguna medida para
corregir los problemas. Lo ideal, o necesario, es preparar a una persona para que
sea capaz de interpretar estos datos, y que sea su responsabilidad tomar las
acciones necesarias para corregir los problemas reportados por el VIMS, que
básicamente consistirá en la generación de backlogs para ser realizados durante
los PMs u otras ventanas de oportunidad, de acuerdo al caso y urgencia.

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 § Datos acumulativos.
El VIMS además provee datos acumulativos, como son el consumo de
combustible y la cantidad de cambios realizados por la transmisión. El sistema va
calculando los totales acumulados en cada vida de los componentes. Estos datos
son valiosos indicadores para determinar el PCR de los componentes, en este caso
motor y transmisión.
§ Tendencias.
Como parte de las funciones de este sistema, existen las llamadas Tendencias, que
dan información acerca del comportamiento del equipo como un conjunto así
como de los componentes individuales que lo componen. El análisis de estos
datos permite tener información muy útil tanto del comportamiento del equipo,
como de la variación en las condiciones de trabajo de la mina. Veamos algunos
ejemplos de estas tendencias, para aclarar su utilidad:
Fuel Consumption Torque Stall RPM Blow By
Engine Eng7 Engine Eng7 Engine Eng7
200 1800
440

180 420
1750
400

cu feet/hr
160
Lts/hr

RPM

380
1700
140 360

1650 340
120
320

100 1600 300

1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000 1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000 1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000
Hours Hours Hours
Oil Consumption Oil Pressure SOS Results
Engine Eng7 Engine Eng7 Engine Eng7
0.2 500 50

40
0.15 450
ppm of xx

30
Lts/hr

kPa

0.1 400
20

0.05 350
10

0 300 0
1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000 1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000 1000 3000 5000 7000 9000 11000 13000
Hours Hours Hours

Component Hours: 14500 Component ID: Eng7 Installed on: Eq.#7 PCR date: January 199x

Evaluation Results

Recommendation

COMPONENT CONDITION MONITORING

§ Pruebas periódicas y evaluación de los resultados.

Hay una serie de pruebas que se realizan sobre los equipos periódicamente, que
brindan información del estado de los componentes y de la necesidad de reparaciones
o ajustes. Básicamente se trata de la medición de parámetros (temperaturas, presiones,
tiempos), que deben ser incluidos en los checklists, y por supuesto analizados por una
persona con los conocimientos adecuados.

9
§ Análisis de aceite.
Aquí se presenta la misma necesidad: una persona con criterio técnico y entrenada
para analizar e interpretar los resultados de los análisis de aceite. Esta herramienta, si
es bien utilizada es una de las que más beneficio traerá, ya que permitirá minimizar
las fallas catastróficas de componentes al detectar los problemas en sus inicios, como
también realizar estudios del comportamiento de los diferentes aceites, pudiendo
optimizar los periodos de cambio y también permitiendo seleccionar los aceites que
mejor se desempeñen en cada equipo.
Ferreyros cuenta con el sistema de envío de resultados a través del correo electrónico,
que actualiza de manera inmediata el programa de análisis de los resultados (TAM).

§ Tapones magnéticos
Para el caso de los mandos finales, diferencial y ruedas delanteras, el principal
indicador de desgaste son las limallas depositadas en los tapones magnéticos. Estos
reportan de inmediato cuando hay problemas en dichos compartimentos. Hoy en día
se están tomando las muestras de los mismos por parte de Ferreyros, pero es
necesario que SPCC lleve su propio registro de lo encontrado, y por supuesto ser
analizado por personal entrenado.

Aquí se ve que el monitoreo de condiciones es una gran tarea que llevará a tener mucho
mayor control sobre los equipos de mina, que cooperará tanto con Planeamiento y
Mantenimiento como con Operaciones, en lo siguiente:

§ Optimización del momento de cambio de componentes

§ Resolución de problemas en sus etapas iniciales, antes de que se produzcan
fallas catastróficas
§ Advertencia sobre condiciones anormales de operación que pudieran afectar la
salud y/o la seguridad de los equipos

5. Manejo de Backlogs
Los backlogs o trabajos diferidos, deben ser administrados en forma muy precisa para
obtener el máximo beneficio de ellos. El sistema recomendado por Caterpillar es el que
actualmente esta utilizando Ferreyros en sus operaciones mineras, que contempla tres
tipos de backlogs, rojos, azules y verdes, de acuerdo a su estado. Este sistema esta siendo
implementado en el área de Tractores recientemente y seria altamente beneficioso que así
se haga en Volquetes. La ventaja es que al utilizar este sistema, no quedaran trabajos sin
realizar, al mismo tiempo que el estado de los equipos mejorara. Por otro lado, se tendrá
un control total y de fácil acceso sobre los trabajos pendientes.

Sugerencias

Para implementar este sistema sugerimos lo siguiente:

§ Usar formatos como los que utiliza Ferreyros

10
 § Que este sistema sea manejado completamente por la oficina de Planeamiento
§ Medir la eficiencia del sistema, a través de la edad de los backlogs, que no deberá
superar los 30 días, desde el momento en que fue generado hasta que fue ejecutado,
entre otras cosas.

Backlogs Quantity Blogs > 30 Days (% of Total)

Estimated Time to Repair
240 Ton Truck Fleet 240 Ton Truck Fleet
400
240 Ton Truck Fleet 100
Quantity 1000

Executed 90

300 800
80

Downtime (hrs)
Quantity of BL

Percentage %
600 70
200

60
400

100 50

200
40

0
April June August Octuber December 0 30
April June August October December
May July September Noviember April June August October December
May July September November May July September November

Backlog Status Backlogs per System

240 Ton Truck Fleet
100

3.24
80 0.590.77 Engine
2.4 1.47 Electrical
Transmission
Hydraulics
Percentage %

60 Steering
0.93 2.44
Air Sys.
PM
40
Tires
Differential
Final Drives
3.04 1.35 Brakes
20 Suspensions
1.03 F.Wheels
Fire Sup.
Accidents
0
4.11 3.04 Air/Cond
April June August October December 0.65
May July September November

Situation Analysis
- The Benchmarks or Targets for Quantity, ETTR will be established. It is noticeable the increase of Backlogs and estimated time to repair them (ETTR).
This is very dangerous; we have to improve our reaction (clean BL List). The Nbr. of BL executed is low and constant. The quantity of Backlogs waiting for
being process is affected by the location of the warehouse. The BL waiting for parts are affecting directly on the age of them, BL (>30)
Corrective Actions
- Considering the amount of BL "ready to go" (Green) we will start scheduling more BL within the planned activities and instructing the supervisors to
increase the use of the window of opportunities of the unscheduled repairs.
- We are working in the relocation of the warehouse.
- We will increase the scheduling of BL and the shop will be instructed to executed 100 % of the planned jobs.

11
6. Registro de Información y Reportes
En este área hay mucho por hacer. Actualmente SPCC lleva registro de cierta
información pero deberá incluir dentro de la misma información adicional como se
detallara mas abajo. Así mismo esta información no genera reportes útiles para las
jefaturas y gerencias hoy en día. Entonces lo sugerido tiende a que SPCC lleve registro de
lo necesario (sin información innecesaria) y genere los reportes que ayudaran a la gestión
del mantenimiento, brindando información que permitirá identificar problemas y a hacer
el sistema cada vez mas eficiente.

Sugerencias

A continuación se detallan las sugerencias que podrán mejorar el registro de información

como así los reportes generados.

§ Registro de consumos de aceite y ELC (refrigerante).

Esta es una tarea que no se realiza en forma correcta y completa actualmente. Como
es sabido los agregados de fluido se realizan en diferentes oportunidades y lugares, y
esto ocasiona dificultades a la hora de llevar un registro de los consumos de cada
compartimento de cada equipo. Es necesario implementar un sistema con formatos
adecuados, y asignar responsables que se encarguen de llevar este control y entreguen
o compartan esta información con la gente adecuada, principalmente con la persona
que tiene a cargo el monitoreo de condiciones. Se recomienda también la revisión del
registro de consumos de combustible.
§ Registro de trabajos realizados (historia de servicio)
La implementación del MIMS ha originado un cambio en diferentes tareas así como
organizativos, y consideramos que es una gran oportunidad para mejorar el registro
de trabajos realizados en los equipos. Lo que se venia haciendo antes de la
implementaron del MIMS carecia de importante información como es una adecuada
codificacion de trabajos, y datos que ayudan mucho para analizar la historia de los
equipos, así como para buscar información en la base de datos. Aquí estamos
dispuestos a ayudar a SPCC en la confeccion de sus formatos de ordenes de trabajo y
la forma en que llevan sus registros para que estos sean de la calidad que un excelente
sistema de mantenimiento requiere.
§ Análisis del Sistema de Mantenimiento
La forma correcta de poder “medir” que tan bien funciona un sistema, es a través de
parámetros que representen la eficiencia del mismo, ayudando a identificar las áreas
con problemas o factibles de ser mejoradas. Estos parámetros pueden ser sintetizados
en los siguientes, y son básicamente los que Ferreyros ha venido utilizando en sus
reportes mensuales. Pero por supuesto, SPCC debería generar sus propios reportes
utilizando esta filosofía y hacerlos extensivos a toda su flota, ya que aplican a toda
ella.

12
§ MTBS (confiabilidad del equipo y efectividad del mantenimiento). Un buen
manejo de backlogs y monitoreo de condiciones son los que mejoraran este
parámetro.

Tiempo Promedio entre Servicio (MTBS) 793C

80
HORAS

60

40

20

0
ENE FEB MAR MAY JUN JUL AUG OCT NOV
MTBS 50 45 48 43 31 40 38 40 42
Objetivo Max 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Objetivo Min 60 60 60 60 60 60 60 60 60

§ MTTR (rapidez con que el equipo es puesto en operación nuevamente, eficiencia

del mantenimiento). Afectan a este parámetro: repuestos, herramientas,
equipamiento, personal disponible y programación de los trabajos.

Tiempo Promedio entre Reparaciones (MTTR) 793C

7
6
5
Horas

4
3
2
1
0
ENE FEB MAR MAY JUN JUL AUG OCT NOV
MTTR 3 2 2 4 1 2 2 1 1
Objetivo Max 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Objetivo Min 3 3 3 3 3 3 3 3 3

13
 § Precisión de Servicio.
Una buena precisión de servicio denota un buen sistema de planeamiento, que
redundara en un mejor mantenimiento de los equipos, menores costos y mayor
disponibilidad mecánica. Debajo se muestra el gráfico para los últimos 12 meses,
donde se destaca el rango de horas entre servicios sugerido por Ferreyros. Sin
embargo cabe destacar, que este rango puede ser revisado por Planeamiento,
ajustándolo a las condiciones reales de operación de sus equipos.

Dispersión de Servicio
400

300

250

150

100
May
Nov

Jul

Ago

Nov
Mar

Jun
Abr
Ene

Feb

Set
Dic

Oct

A continuación se muestran ejemplos de reportes para el análisis de las paralizaciones de

los equipos.

14
 PROBLEMS. DISTRIBUTION PER SYSTEMS

Shutdowns per System

Influence on Reliability Influence on Reliability (MTBS)
Last 6 Months
30 40
Engine
27.0% XMSN/TC
25

% of influence per System

7.0%

Overall MTBS (hours)

30 Diff/Finals
5.0% Engine 20
XMSN/TC Electrical
9.0% 4.0% Dif/Finals
Frame
Electrical 15 20
Frame Hydraulic
Hydraulic
4.0% Tires Tires
10
PMs
8.0% Others 10 PMs
5 Others
25.0%
11.0%
MTBF Trend
0 0
July August September October November December
December 199x (last month)

Shutdowns per Systems Influence on Turnaround (MTTR)

Influence on Turnaround Last 6 Months
40 7
Engine

7.0% 7.0% 6 XMSN/TC

% of influence per System

8.0%

Overall MTTR (hours)

30 Diff/Finals
12.0% 5
Engine Electrical
10.0% XMSN / T C 4 Frame
Dif/Finals
Electrical 20
Hydraulic
Frame 3
1.0% Hydraulic Tires
Tires 2
10 PMs
PMs
28.0% Others Others
17.0% 1
MTTR Trend
10.0% 0 0
July August September October November December

December 199x (last month)

RELIABILITY (MTBS) & TURNAROUND (MTTR) INFLUENCE

PROBLEMS. DISTRIBUTION PER SYSTEMS

Cost per System
December 199x (Last Month) Cost per System
Last 6 Months
35
Engine
XMSN/TC
30 Diff/Finals
9.0% 7.0% Electrical
3.0% 25
Frame
Hydraulic
Engine
% of Total Cost

20.0% 8.0% Tires

XMSN/TC 20 PMs
Dif/Finals Others
4.0%
Electrical
Frame 15
Hydraulic
5.0% Tires 10
PMs
Others 5
13.0%
31.0% 0
July August September October November December

Downtime per System Systems Influence on Availability

December 199x (Last Month) Last 6 Months
60 100
Engine

XMSN/TC
% of influence per System

50 80
17.0%
Diff/Finals
10.0%
Availability (%)

7.0% 40
Engine Electrical
60
6.0% XMSN / T C
Dif/Finals Frame
2.0% 30
Electrical Hydraulic
Frame 40
Hydraulic 20 Tires
4.0% Tires
23.0%
PMs 20 PMs
Others 10
17.0% Others
14.0% 0 0 Availabilty
July August September October November December
Goal
Months

COST & AVAILABILITY INFLUENCE

15
7. Instalaciones y Equipamiento

El taller de Mantenimiento de Cuajone es de dimensiones adecuadas para el tipo y

cantidad de equipo que la mina posee. Sin embargo, se observan ciertas falencias, que de
ser solucionadas, transformarían al taller en uno de clase mundial. Básicamente se trata
de:

§ Orden
§ Limpieza
§ Instalaciones para manejo de fluidos
§ ELC disponible en los lugares necesarios
§ Area de lavado
§ Otros elementos(bancos de trabajo, herramientas)

Sugerencias

§ Orden
Se observa falta de orden a nivel general. Esto no es totalmente atribuible al personal,
ya que el mismo será mas ordenado en la medida que posea los medios para hacerlo.
Que es lo que queremos decir? Simplemente hay que facilitarle las tareas al personal,
para que sea ordenado. Esto se consigue diseñando un layout (distribución) del taller,
asignando lugares específicos para cada tarea, demarcando las mismas con pintura en
el piso y con carteles indicadores. Ya que se dispone de suficiente lugar, lo lógico es
ordenarlo y aprovecharlo en su totalidad. Básicamente habría que definir cuales
bahías serian para PMs exclusivamente y adecuarlas para ello, cuales serian para
otros trabajos, y que zonas serian para ubicar las mesas de trabajo, donde se realizaran
reparaciones menores de componentes y por ultimo, donde se ubicaran los repuestos
que sean necesarios para ejecutar los trabajos. Es imprescindible también no
almacenar ningún repuesto que no vaya a ser utilizado de inmediato en el taller. Se
han visto componentes mayores (como motores, suspensiones) ser almacenadas en el
taller durante largo tiempo, complicando las tareas de mantenimiento y dando un
aspecto de desorden.
Se recomienda recubrir el piso con pintura para pisos industriales, marcando con
líneas amarillas los accesos y salidas para maletas de herramientas, equipos, etc. El
empleo de una máquina barredora automática aseguraría la limpieza de los pisos de
manera sencilla y rápida.

§ Limpieza
La limpieza va de la mano del orden, y es un área que también debe ser mejorada. Un
ambiente limpio no solo mejora las condiciones de trabajo sino que también lo hace
con la calidad del mantenimiento al disminuir los agentes contaminantes que puedan
ingresar a los sistemas. Aquí viene el tema de la disponibilidad de portones que estén
operativos para mantener el taller libre de contaminantes externos (básicamente
polvo). Además, los depósitos de deshechos no son adecuados en cuanto a tipo y

16
 cantidad. Lo ideal es poseer diferentes recipientes, correctamente señalizados para los
distintos tipos de residuos y bien distribuidos en el taller.
Recomendamos un mejor control de los derrames de aceite tanto al piso del taller
como al terreno en el campo. Todo derrame de aceite debe ser recogido y no
“tapado” con mas tierra sobre él. Dentro del taller se debe evitar que las piezas y
equipos con tierra y/o aceites contaminen el ambiente de trabajo.
De la misma forma, los trabajos realizados deben ser manejados con mayor limpieza.
Una vez removido algún componente se debe contar con tapones plásticos para el
bloqueo de las líneas de fluidos y no con trapos ó pedazos de bolsas plásticas como
actualmente se viene realizando.
Los pernos, tuercas y demás elementos de sujeción deben ser lavados antes de volver
a ser instalados en el componentes al que prestan sujeción.
Los supervisores relacionados con limpieza deben ser entrenados específicamente en
este tema para lograr un nivel adecuado de limpieza en el taller.
§ Instalaciones para manejo de fluidos
Como ya ha sido mencionado en Ejecución de PMs, el manejo de fluidos debe ser
notablemente mejorado. Existen dos problemas actualmente. El primero es la falta de
equipos de bombeo adecuados, lo que ocasiona ineficiencias (se pierde mucho tiempo
cambiando las bombas de un lugar a otro y también hay demoras por espera de
bombas disponibles). Y el otro problema es la alta contaminación que estas practicas
ocasionan. Por todo esto, la recomendación es instalar los elementos adecuados para
el manejo de fluidos en las bahías de PM. Esto incluye:

§ Bombas adecuadas en cantidad y tipo, independientes para cada tipo de fluido

§ Filtros para aceite nuevo, a ser instalados luego de las bombas. Ha sido
comprobado que los aceites nuevos utilizados en Cuajone no poseen las
condiciones de limpieza mínimas recomendadas por Caterpillar (ISO 16/13).

§ Mangueras del largo adecuado y con reels

§ Acoples tipo Wiggins en todas las mangueras, para hacer uso del sistema
instalado en los camiones, que permitirá mejorar notablemente los cambios de
aceite en tiempo y calidad
§ Caudalimetros. Estos permitirán tener un control total sobre el agregado de
fluidos a los equipos.

17
§ ELC disponible en los lugares necesarios
Todos los equipos Caterpillar vienen de fabrica con refrigerante de larga vida (ELC),
que es la solución optima para todo equipo, ya que brinda el menor costo por hora de
operación así como el menor trabajo de mantenimiento, al no necesitar el agregado de
aditivos como en los refrigerantes comunes. Sin embargo, el agregado de agua al
mismo disminuye sus propiedades de larga vida hasta anularlas. Esta practica
incorrecta es la que se realiza normalmente en Cuajone. Por ello, es imprescindible
que en todos los lugares de abastecimiento (taller, grifos y camiones de
abastecimiento) se posea ELC con su dispositivo de suministro adecuado.
§ Lavado.
El área de lavado merece ser mejorada, ya que es parte del mantenimiento e influye
directamente en los tiempos y calidad del mismo. El uso de cañones de agua, así
como la mejora de los drenajes y las condiciones del terreno que unen al lavadero con
el taller son las principales área de oportunidad que se presentan. Hay un estudio
realizado por Jerry Kirschbaum de Caterpillar, quien visito la mina este año, y
presento un informe que ya ha sido entregado a SPCC donde se incluyen diversas
soluciones al problema, así como también el relacionado con el control de la
contaminación.
§ Otros Elementos
Entre los elementos menores que ayudaran a mejorar las practicas de mantenimiento
en el taller de Cuajone, se pueden destacar:

§ Herramientas o dispositivos para remover e instalar componentes mayores.

§ Uso de bateas de lavado recirculantes (con filtros incluidos – del tipo utilizado en
el CRC de Lima) para el lavado manual de piezas pequeñas
§ Mesas de trabajo con soportes exclusivos para ubicar los manuales y que los
técnicos los tengan a mano cuando están haciendo reparaciones
§ Herramientas milimétricas. Hace falta más cantidad. La carencia de las mismas no
hace mas que entorpecer tareas.
§ Uso de herramientas neumáticas. Esto implica tanto la puesta en operación de las
mismas o adquisición de nuevas, tanto como el entrenamiento al personal en el
uso de las mismas. El uso de estas herramientas es una costumbre que no se ve, y
debería ponerse en practica ya que trae muchos beneficios.
§ Uso de manuales de servicio en taller. Hacerlo una costumbre para toda tarea.
§ Uso de tapones en mangueras abiertas durante reparaciones. Lo ideal es disponer
de un tablero donde ubicar todos los tapones ordenados por tamaño en un lugar
accesible, para que los técnicos tengan a disposición los mismos y comiencen a
acostumbrarse a utilizarlos cada vez que sea necesario.
§ Revisión periódica de torquímetros, manómetros, estrobos y herramientas de
medición.

18
8. Entrenamiento
El entrenamiento que se necesita es amplio, y comprende prácticamente a todo el
personal de la Superintendencia de Mantenimiento. El hecho de estar trabajando con
equipos nuevos y de última tecnología con respecto a lo que el personal estaba
acostumbrado, genera la necesidad de preparar al personal para poder trabajar con dichos
equipos y que puedan brindar los resultados adecuados. En ciertas áreas se puede
preparar a personas designadas dentro de la organización de SPCC, para que sean
entrenados por Ferreyros y ellos a su vez sean los que compartan ese conocimiento
adquirido con el resto del personal de SPCC.

Sugerencias
El objetivo de este informe es hacer notar cuales son las áreas que mas atención necesitan
y a continuación se detallan:

§ Reporte de Ordenes de Trabajo

Ya que la información es la base para la programación y planeación de los trabajos a
realizar, es necesario que los técnicos y supervisores encargados de llenar los reportes
de los trabajos realizados sean evaluados en la capacidad narrativa de la generación
de reportes.
Se ha observado personal de SPCC con dificultades para escribir, por lo que este
problema debe ser corregido lo antes posible, ya que cualquier entrenamiento
posterior en sistemas de los equipos será infructuoso al no poder adquirir la
información escrita en los procedimientos de ajuste y diagnóstico.

§ Interpretación de los parámetros principales de mantenimiento

Ferreyros recomienda involucrar al personal técnico en la interpretación de los
reportes mensuales en los que se señala las mejoras en disponibilidad, confiabilidad,
etc. intercambiando información con el personal técnico. De esta manera, el personal
encargado de las labores mostrará un mayor compromiso en el trabajo que realizan,
observando el resultado de su gestión mes a mes.

§ Prácticas de intercambio de componentes

El entrenamiento en el remover e instalar (R&I) de componentes debe ser esmerado,
ya que se ha observado problemas en la limpieza, secuencia y correcta ejecución de
los procedimientos recomendados de R&I. Ferreyros puede colaborar con la
instrucción de estos procedimientos coordinando con los supervisores en el taller.

§ Interpretación de reportes de análisis de aceite

Se ha instalado el programa para la interpretación de los resultados de análisis de
aceite en las computadoras de escritorio de las jefaturas de Mantenimiento Volquetes
y Planeamiento. Sin embargo, la interpretación periódica de los resultados ha sido
deficiente debido a la falta de conocimiento en el uso del mismo.

19
§ Interpretación de tendencias VIMS
Una vez que el personal de SPCC realice las descargas de VIMS y se tenga la base de
datos en red, sugerimos realizar un programa de capacitación en la interpretación de
esta información para las áreas de Mantenimiento, Planeamiento y Operación.
§ Diagnostico de Fallas
El programa de entrenamiento teórico-práctico señalado en la orden de compra de los
793C ha sido completado. Sin embargo el diagnóstico de fallas se orienta más a la
aplicación en el campo de estos conocimientos adquiridos, la cual ha sido deficiente
por parte del personal de SPCC hasta la fecha. Recomendamos de iniciar a la
brevedad este entrenamiento que será de vital importancia para evitar perder los
conocimientos teóricos adquiridos.
§ Literatura técnica
La biblioteca técnica debe incluir como mínimo el siguiente material:

Activation of 101-4000 Batteries, 115-2421 Batteries and 9X-9730 REHS0458

Adjustment of the valve lash and the valve bridge with the 147-5482 REHS0128
Battery Test Procedure SEHS7633
Charging System Troubleshooting REHS0354
Guidelines for the use of cleanout filters for the hydraulic oil system SEHS9870
Off-highway truck front wheel and rear wheel adapter installation kit REHS0341
Procedure to install wear protection on base edges and adaptors REHS0434
Servicing DT connectors SEHS9615
Use of CE/VE connector tools SEHS9065
Using Caterpillar Replacement Thread Inserts 1117 7553 SEHS8792
Parts Manual, 793C Truck (4GZ-) SEBP2791
El aceite y su motor SSBD0604
Armado de mangueras PECP5030
Tool Guide NENG2500
Ilustración de tren de rodaje PSGP5027
Parts sales kit ground engaging tools PECP3001
Parts sales kit power train and mantenanince products PECP3004
Parts sales kit undercarriage PECP3003
Custom track service handbook PEKP9400
Caterpillar Performance Handbook SEBD0340
One Safe Source PECP4025
Proteja su motor Diesel contra el azufre SSBD0598
Control de la contaminación hidráulica PSDP5028
Reporting Particle Count by ISO code PEJT5025
Molybdenum Grease PEHP0002
Lithium Grease PEHP0003
Transmission / Drive Train Oil PEHP7506
Gear Oil PEHP7508
Hydraulic Oil PEHP0005
Diesel Engine Oil (CG-4) PEHP6046
Understanding the SOS Report TEJB1015

20
 Extended Life Coolant PEHP4036
Caterpillar Extended Life Coolant TEKQ0072
Cold Weather Recomendations SEBU5898
Conozca su sistema de enfriamiento SSBD0518

A continuación mostramos un reporte de fácil interpretación para poder medir el avance

del entrenamiento de su personal. Recomendamos que este reporte sea administrado por
Planeamiento.

Training Hours per System

Total Training Hours (Year) 300
Engine

250 XMSN/TC

Diff/Finals
24.3%
32.1% 200
Electrical
Engine
Hours

XMSN/TC
Dif/Finals 150 Frame
Electrical
Frame Hydraulics
Hydraulic
Tires 100
8.4% PMs Tires
Others
PMs
8.5%
7.9%
50
4.2% Others
14.7%
0 Total Hours
January March May July September November
February April June August October December Target
Months

% of Redo
Results Analysis

14 Target

12 % Redo

10
Outstanding Performance
% Redo

4
Contribution to support Maintenance Operation
2

0
January March May July September November
February April June August October December

Months

TRAINING

21
 9. Administración de Repuestos

§ SPCC debe comunicar y discutir las necesidades de partes que van surgiendo, por
trabajos programados o por experiencia de necesidades pasadas. Tener un responsable
por parte de SPCC para coordinar esto con FSA es vital.

El nivel de satisfacción del suministro de repuestos debe ser medido (ver reporte
adjunto), así como la distribución del stock de repuestos por sistema.

Warehouse Parts Stock / Truck Warehouse - Supplier Service Level

100 80
Target
80
Warehouse
90

Parts Delay (hours)

60
Stock / Truck (US$)

Supplier
Service Level (%)

60
80 Parts
Thousands

Parts + Comp.
70 40
40

60
20 20
50

0 40 0
January March May July SeptemberNovember January March May July SeptemberNovember
February April June August October December February April June August October December
Months Months

Parts Stock. Distribution per System.

40
Situation Analysis
Engine
Xmsn/TC
Diff/Finals
Electrical
30 Frame
% of Total Stock

Hydraulics
PMs
Others
20

10

0
July August September October November December
Months

PARTS

22
10. Conclusiones
Si bien lo anterior está orientado a los volquetes Caterpillar 793C, muchas de las
observaciones y sugerencias son válidas para todos los equipos de mina de SPCC. Por
supuesto que estamos a disposición para ayudarles a alcanzar sus objetivos brindándoles
soporte en cada uno de estos puntos y los que SPCC considere necesarios para mejorar
sus operaciones.

Es nuestra intención proporcionar el mayor valor agregado a vuestra compañía, para

ayudarlos a tener el más bajo costo por tonelada.

23