CONCEPTO:

¿QUÉ ES EL CONTROL?

Control, según una de sus acepciones gramaticales, quiere decir comprobación,

intervención o inspección.

El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la

Planeación, el control es la fase a través del cual se evalúan los resultados obtenidos

en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar

continua.

El propósito final del control es, en esencia, preservar la existencia de cualquier

organización y apoyar su desarrollo; su objetivo es contribuir con los resultados

esperados. El Control Empresarial incluye controles que se pueden considerar como

contables o administrativos.

Se entiende por Control al conjunto de planes, métodos y procedimientos

adoptados por una organización, con el fin de asegurar que los activos están

debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad

de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la

gerencia, en atención a las metas y los objetivos previstos.

meta o fin; pero no es un objetivo o un fin en sí mismo.

El Sistema de Control provee una garantía razonable del logro de los objetivos y

las metas organizacionales, no una garantía absoluta. Un adecuado Sistema de

Control podrá alertar oportunamente y reportar sobre el bajo rendimiento de una

gestión, pero no podrá transformar o convertir una administración deficiente en una

administración destacada. En este sentido, el Control es sólo uno de los componentes

básicos de la labor gerencial.

Las organizaciones deben hacer el máximo esfuerzo para asegurar que el Sistema

de Control que diseñen e implanten se ajuste a su misión y generen efectivamente los

resultados esperados.

El Control se expresa a través de las políticas aprobadas por los niveles de

Dirección y Administración de la empresa mediante la elaboración y aplicación de

técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de

manuales de funciones y procedimientos, de Sistemas de Información y de

programas de selección, inducción y capacitación de personal.

1
 EVOLUCIÓN DEL
CONTROL

La importancia del Control Empresarial se manifestó inicialmente en el sector

privado, donde se reconoció como fundamental e indispensable, en virtud del

crecimiento de las organizaciones, el volumen de las operaciones, los niveles de

riesgo, la complejidad de los sistemas de información y el aumento en los niveles de

riesgos reales y potenciales.

De igual manera, la consideración sobre el funcionamiento del Control de las

organizaciones se constituyó en factor prioritario dentro de las normas de auditoría;

con tal fin se han desarrollado diferentes enfoques orientados a lograr mecanismos

ágiles de evaluación del Control, cuyos resultados, debidamente ponderados, sirvan

de herramienta básica para que el auditor proyecte y determine el alcance, la

naturaleza y la extensión de los procedimientos de auditoría por aplicar.

2
 ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ
SE CONTROLA?

Las diferentes administraciones, a través de sus actuaciones, comprometen

intereses y patrimonios que no son personales, si no que pertenecen a la sociedad o a

la organización para la cual prestan sus servicios.

El deterioro del patrimonio público o privado no proviene no solo de la ilegalidad

de la inversión; también se deriva de su inconveniencia. Así, la falta de la planeación

o programación, en muchos casos, puede producir gastos inútiles, aunque sean

legales. Los conceptos anteriores modifican el enfoque del control: éste no se debe

limitar a vigilar la legalidad y la exactitud de las operaciones si no que debe buscar

un fin más amplio y adecuado a los cambios administrativos, presupuestales,

operativos, etc. En tal sentido, también se debe analizar la utilidad de la inversión y

la obtención del resultado previsto, es decir, la bondad de la gestión.

Por años, los empleados, comenzando con los del primer nivel se acostumbraron a

que su paso por los cargos le permitiera ejercerlos sin necesidad de preocuparse por

la calidad de la gestión. Partían de la base de que para ello existían los organismos de

control, sin cuya refrendación previa no de daba paso alguno; lo cual explica buena

parte de las practicas que pervirtieron la gestión, entorpecieron las relaciones con los

3
ciudadanos y a menudo la convirtieron en nido de burocracia o de corrupción. Había

gerentes que planeaban, organizaban y administraban, pero que no controlaban, lo

cual constituía un enfoque incompleto de la función gerencial.

Las instituciones encargadas del control previo crecieron sin medida, con

abultadas nominas que concentraban en un exorbitante y siempre creciente poder

político, y cuanto más intervenían, menos transparencia se obtenía en el desempeño

de las entidades vigiladas.

La nueva constitución ha modificado significantemente el control fiscal,

devolviendo plena responsabilidad al funcionario administrativo para la gestión a la

cual fue asignada, al mismo tiempo ha eliminado por completo el control previo.

Esta es una forma natural de actuar que se practica no solo en las empresas

privadas, exitosas, sino también en cualquier actividad humana. Esto presupone una

organización adecuada, con un plan de trabajo definido con metas precisas y claridad

sobre sus tareas críticas y prioritarias.

No hay control eficiente si la organización no permite, entre otras cosas, una

evaluación continua del personal y si no hay voluntad de realizar los ajustes que se

requieren cuando los objetivos de la organización no se estén cumpliendo o se estén

4
logrando con derroche, sin orden y transparencia, sin cumplir las normas legales o

los principios de eficiencia. Hoy en día el control interno compromete a todos los

empleados con el mejoramiento de la calidad de la gestión.

Este proceso de transformación implica mejoramiento de las organizaciones en:

 El establecimiento de una estructura flexible y dinámica que permita asumir

los retos de la misión organizacional.

 El logro de una gestión administrativa y financiera comprometida con altos

niveles de calidad y racionalidad en la utilización de los recursos.

 Mayores y mejores niveles de productividad.

 Recurso humano motivado y capacitado, dispuestos a comprometerse con su

organización.

 Diseños de sistemas de planeación, información, operación, financieros,

contables, control y seguimiento con apoyo a la nueva cultura organizacional.

5
 Tener al ciudadano (cliente) como el centro de atención, y la excelencia en la

prestación de los servicios.

 Simplificación de regulaciones excesivas e innecesarias.

 Transparencias y responsabilidad administrativa.

6
 CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control,

tales como:

 Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la

empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades

que se desarrollan en la misma.

 Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

 Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la

función u objetivos de cada unidad.

 Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la

realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

 Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los

recursos apropiados.

 Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando

las técnicas y criterios más idóneos.

7
 Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte

de ella.

 Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más

que a coaccionar.

 Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue

de la estrategia en la empresa.

 Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.

8
 IMPORTANCIA
DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el

mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo

el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del

público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o

enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a

los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo

ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los

productos y los servicios de sus organizaciones.

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y

otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la

entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes

de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y

servicios a su medida.

9
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de

obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la

administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de

igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy

costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal

objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o

servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre

la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la

forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando

procedimientos de control.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia

contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la

necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen

juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la

gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por

tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de

los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

10
 ELEMENTOS DEL CONTROL

1. ORGANIZACIÓN

1.1.Dirección, que asume la responsabilidad de la política general de la

empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo.

1.2.Coordinación, que adopte las obligaciones y necesidades e las partes

integrantes de la empresa a un todo homogéneo y armónico; que prevea

los conflictos propios e invasión de funciones o interpretaciones

contrarias a las asignaciones de autoridad.

1.3.División de labores, que defina claramente la independencia de las

funciones de:

- Operación (producción, ventas)

- Custodia (caja, tesorería)

- Registro (contabilidad, auditoría interna)

1.4. Asignación de responsabilidades, que establezca con claridad los

nombramientos, dentro de la empresa, su jerarquía, y delegue facultades

de autorización congruentes con las responsabilidades asignadas.

11
 2. PROCEDIMIENTO

La existencia de Control no se demuestra sólo con una adecuada organización,

pues es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante

procedimientos que garanticen la solidez de la organización:

2.1. Planeación y Sistematización.- Es deseable encontrar en uso un

instructivo general o, una serie de instructivos sobre funciones de

dirección y coordinación; la división de labores; el sistema de

autorizaciones y fijación de responsabilidades.

2.2. Registros y Formas.- Un buen sistema de control interno debe procurar

procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de

activos, pasivos, ingresos gastos.

2.3. Informes.- Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades

de la empresa y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento

más importante de control es la información interna. En este sentido.

Desde luego no es suficiente la preparación periódica de informes

internos, sino su estudio cuidadoso.

12
 3. PERSONAL

Por sólida que sea la organización de una empresa y adecuado los procedimientos

implantados, el sistema de control interno no puede cumplir sus objetivos si las

actividades diarias de la empresa no se encuentran a cargo de personal capacitado.

Los elementos de personal que intervienen en el control son:

3.1. Entrenamiento

Mientras mejores programas se encuentran en vigencia, más apto será el

personal encargado de los diversos aspectos del negocio.

El mayor grado del control interno logrado permitirá la identificación

clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado así como la

ineficiencia y desperdicio.

3.2. Eficiencia

Luego del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado

a cada actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia

constituye un coadyuvante del control interno. Los negocios adoptan algún

método para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal que

ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras

representativas de los costos.

13
3.3. Moralidad

Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre la

que descansa la estructura del control interno.

Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el

comportamiento del personal son en efecto ayudas importantes al control.

Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser

obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades del negocio. El

complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento

del control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben

proteger al negocio contra manejos indebidos.

3.4. Retribución

Es indudable que el personal retribuido adecuadamente se presta mejor

de realizar los propósitos de la empresa con entusiasmo y concentre

mayor atención en cumplir con eficiencia que en hacer planes para

desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al personal, planes de

incentivos y previos, pensiones por vejes y oportunidad que se brinda

para plantear sus sugestiones y problemas personales constituyen

elementos importantes del control interno

14
 4. SUPERVISIÓN

No es únicamente necesario el diseño de una buena organización, sino también la

vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de

acuerdo a sus planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes

niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.

Una buena planeación y sistematización de procedimientos y buen diseño de

registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de los diversos

aspectos del control interno.

Según algunos autores, los requisitos de un sistema de control interno son los

siguientes:

a. Los controles deben ser comprensibles.

b. Los controles han de adaptarse a la forma de la organización.

c. Los controles han de registrar las desviaciones de manera rápida.

d. Los controles han de ser apropiados.

e. Los controles han de ser flexibles.

f. Los controles han de ser económicos; y

g. Los controles han de tener una acción correctiva.

15
 PRINCIPIOS DEL CONTROL

 EQUILIBRIO: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado

de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la

responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente

ejercida.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es

imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan

de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en

los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos

límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

 DE LA OPORTUNIDAD: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas

correctivas, con anticipación.

 DE LOS OBJETIVOS: Se refiere a que el control existe en función de los

objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos

preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si,

a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

16
 DE LAS DESVIACIONES: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten

en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea

posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para

evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las

mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

 DE LA COSTEABILIDAD: El establecimiento de un sistema de control debe

justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas

reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en

los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si

los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que

implican su implantación.

 DE EXCEPCIÓN: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se

auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

17
 DE LA FUNCIÓN CONTROLADORA: La función controladora por ningún

motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de

control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que

realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

18
 ¿QUÉ PUEDE HACER Y QUÉ NO PUEDE HACER
EL CONTROL EMPRESARIAL?

¿QUÉ PUEDE HACER EL CONTROL?

El Control puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeño

rentabilidad, y prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a asegurar información

financiera confiable, y a asegurar que la empresa cumpla con las leyes y

regulaciones, evitando pérdida de reputación y otras consecuencias. En suma, puede

ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos y

sorpresas a lo largo del camino.

¿QUÉ NO PUEDE HACER EL CONTROL?

Infortunadamente, algunas personas tienen expectativas mayores e irreales.

Consideran que:

 El Control puede asegurar el éxito de una entidad, esto es, el

cumplimiento de los objetivos básicos del negocio, o cuando menos, la

supervivencia.

El control efectivo solamente puede ayudar a que una entidad logre sus

objetivos. Puede proporcionar información administrativa sobre el

progreso de la entidad, o hacia su consecución. Pero no puede cambiar

19
 una administración ineficiente por una buena. Y, transformándolas en

políticas o programas de gobierno, acciones de los competidores o

condiciones económicas pueden ir más allá del control administrativo. El

control no asegura éxito ni supervivencia.

 El control puede asegurar la confiabilidad de la información financiera y

el cumplimiento de las leyes y regulaciones.

Esta convicción también es equivocada. Un sistema de control interno,

no importa que también ha sido concebido y operado, puedes proveer

solamente seguridad razonable-no absoluta a la administración y a la

junto directiva mirando la concepción de los objetivos de una entidad. La

probabilidad de conseguirlos está afectada por limitaciones inherentes a

todos los sistemas del control interno, por ejemplo los juicios en la toma

de decisiones pueden ser defectuosos, y las fallas pueden ocurrir por

simples errores y equivocaciones. Adicionalmente los controles pueden

estar circunscritos a dos o más personas, la administración tiene la

capacidad de desbordar el sistema otro factor de limitación es que el

diseño de control puede reflejar estrechez de recursos, y los beneficios de

los controles se deben considerar con relación a sus costos.

Entonces, aunque el control interno puede ayudar a una entidad a

conseguir sus objetivos, no es la panacea.

20
 OBSTÁCULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta

con el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras

las cuales disminuyen la efectividad del control.

 Dar demasiada importancia al corto plazo

Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a

corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que

posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los

planes a largo plazo haciéndolos imposibles de cumplir.

 Descuidar las circunstancias atenuantes

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los

subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto

demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la

impresión de que los planes son demasiado elevados para las reales

capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las

circunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles más

flexibles. Además, la organización debe motivar convenientemente a

los individuos al logro de los objetivos.

21
 Perspectivas inadecuadas

Si las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean

demasiado estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan

por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades

organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador

debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos

de la organización, permitirán su ejecución.

 La frustración causada por el control

Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control,

se puede generar malestar y frustración entre el personal con las

consecuencias desmotivadores que esto acarrea. Administradores

demasiado rígidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la

libertad necesaria para desarrollar convenientemente el trabajo.

22
 REQUISITOS PARA UN BUEN CONTROL

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y

características.

 Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender

perfectamente que es lo que se pretende con él.

 Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos

capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

 Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento

oportuno, lo más rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse

en el momento idóneo para que generen los efectos esperados.

 Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.

 Aceptación: Los control debe ser aceptado por todos.

23
  Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde las

desviaciones sean más relevantes. Los controles son más efectivos

cuando se aplican selectivamente en puntos críticos.

Si se poseen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos los

miembros como una forma de prevenir y corregir problemas.

24
 EL CONTROL Y LA ADMINISTRACIÓN

La gerencia tiene la responsabilidad de delinear, instalar y supervisar

regularmente un sistema de Control adecuado para:

1. Salvaguardar los bienes de la organización.

2. Verificar la exactitud y el grado en que se puede confiar en los datos de

contabilidad.

3. Promover la eficiencia de las operaciones.

4. Fomentar el apego a las políticas señaladas por la gerencia.

Para estos propósitos provee:

1. Un plan de organización.

2. Un sistema adecuado de procedimientos de autorización y registro.

3. Practicas adecuadas, y, finalmente.

4. Personal apropiado en número y capacidades.

Las decisiones tomadas acerca del primero de los tres elementos del Control Interno,

mencionados se relacionan con el registro ordenado y efectivo de las operaciones.

25
 La responsabilidad de la gerencia no termina con la instalación de los

procedimientos de control que inicialmente se consideran necesarios. Un sistema de

Control, debe estar bajo una vigilancia constante para determinar:

a. Que las políticas prescritas se han interceptado adecuadamente y se ha

llevado a cabo.

b. Que los cambios en los tramites de las operaciones no han hecho los

procedimientos engorrosos, obsoletos o inadecuados, y

c. Que cuando aparecen fallas en el sistema, se toman inmediatamente medidas

de corrección efectivas.

Cualquier sistema, independiente de su eficacia fundamental, se deteriora

rápidamente si no se revisa periódicamente.

El relajamiento se vuelve contagioso, y, si se permite que se extienda, los medios

de control muy pronto resultaran inútiles.

El sistema de Control Interno Contable, Administrativo, Financiero (CICAF),

debe estar bajo supervisión continua de la administración a efectos de cuidar que

funciona en la forma prescrita y sea modificado en la forma adecuada cuando lo

requieran los cambios y las condiciones.

26
 Las políticas administrativas de la empresa, originadas y mantenidas por los

Controles Internos. Son de tres clases:

1. EL TIPO FORMAL

Representado por resoluciones de la dirección, reglamentos tales como manuales de

oficina o de contabilidad o procedimientos escritos sobre determinadas actividades.

2. EL TIPO INFORMAL

Dentro del marco de trabajo del tipo formal, mediante disposiciones verbales, tales

como instrucciones de procedimientos de un supervisor a su persona.

3. EL TIPO IMPLICITO

Métodos de operaciones y normar usuales no escritos ni expresados oralmente aun

cuando más o menos comunes a una industria, comunidad, forma de organización o

negocios en general, o la conducta humana aceptada y presumiblemente entendida y

observada por todos con neutralidad

27
 EL PRE CONTROL

Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute.

Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es

eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los

administradores propugnan por la creación de políticas, reglas y procedimientos

que permitan eliminar aquellos comportamientos significativos que han sido

identificados como causantes potenciales de situaciones negativas.

A manera de ejemplo podríamos decir, que un pre control seria el que, ante una

orden de comenzar tareas de fabricación de un determinado producto, nos hallamos

asegurado previamente que se podrá contar con el flujo necesario de materia

prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De

esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la

falta de dicha materia antes de que los trabajadores estén frente a sus puestos de

trabajo.

28
 EL CONTROL DURANTE EL TRABAJO

Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores

inherentes de un trabajo específico. Tradicionalmente está relacionado con el

desempleo humano, rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos. Su

objeto es asegurar durante la marcha que los planes se están cumpliendo a

cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.

EL POST CONTROL

Algunos teorizantes lo denominan también control de retroalimentación dado que

su objeto es obtener información después de que el personal ha trabajado en la

realización de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas

correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de

la organización o de una de sus unidades durante un periodo específico.

El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin

de comparar el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y

tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean

más equivalentes.

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 BIBLIOGRAFIA

 MANTILLA B. SAMUEL A. (2005); "CONTROL INTERNO, INFORME

 BRAVO CERVANTES MIGUEL H. (2000); “CONTROL INTERNO”;

 ELEORREAGA MONTENEGRO GOROZTIAGA (2008); “LA

 CEPEDA GUSTAVO (2000); “AUDITORIA Y CONTROL INTERNO”;

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 LINKOGRAFIA

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