Plan Estratégico Institucional de HIDRANDINA 2009-2013

Plan Estratégico Institucional de

HIDRANDINA
2009-2013

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ÍNDICE
Página
1. ROL DE LA EMPRESA 03
1.1 Datos Generales. 03
1.2 Constitución e Inscripción 03
1.3 Objeto Social 03
1.4 Reseña Histórica de HIDRANDINA S.A. 04
2. MISIÓN 06
3. VISIÓN 06
4. VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIÓN 07
5. OBJETIVOS Y MAPA ESTRATÉGICO 08
5.1 Objetivos Estratégicos 08
5.2 Mapa Estratégico 09
5.3 Alineamiento de los objetivos estratégicos con los objetivos de FONAFE 10
5.4 Alineamiento de los objetivos estratégicos con los objetivos del MEM 12
6. DIAGNÓSTICO GENERAL 17
6.1 Análisis del Macroentorno 17
6.2 Oportunidades y Amenazas Identificadas 39
6.3 Análisis del Micro entorno 41
6.4 Fortalezas y Debilidades Identificadas 47
7. TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS 49
8. PLANES DE ACCIÓN 54
9. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN 69
10. INDICADORES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 75

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1. ROL DE LA EMPRESA

1.1. Datos Generales

Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad Electronorte Medio S.A. – HIDRANDINA S.A. (“Hidrandina S.A.”) es
la empresa encargada de brindar el servicio público de electricidad dentro de su zona de concesión (Norte Medio de la
República del Perú) mediante la distribución y comercialización de energía eléctrica adquirida a empresas generadoras.
HIDRANDINA se encuentra establecida de acuerdo a las leyes de la República del Perú, y su domicilio legal es Av. España
N° 1030, Trujillo – La Libertad. HIDRANDINA S.A. cuenta en la actualidad con cinco (05) unidades de negocio: U.N. Trujillo,
U.N. Chimbote, U.N. La Libertad Norte, U.N. Cajamarca y U.N Huaraz.

1.2. Constitución e Inscripción

HIDRANDINA S.A. fue autorizada a operar el 5 de abril de 1983, mediante Resolución Ministerial No. 089-93-EM/DGE del
Ministerio de Energía y Minas, y su constitución como empresa pública de derecho privado se formalizó mediante la
escritura pública del 8 de julio de 1983.

1.3. Objeto Social

La actividad principal de HIDRANDINA S.A. es la distribución y comercialización de energía eléctrica dentro del área de sus
concesiones definitivas autorizadas (por tiempo indefinido) comprendidas en:
• Los departamentos de Ancash y la Libertad en su integridad.
• Las provincias de Contumazá, Cajamarca, San Pedro, Celendín, San Marcos, San Miguel y Cajabamba del
departamento de Cajamarca.

En adición y en menor medida, desarrolla actividades de generación de energía eléctrica en centros aislados, pudiendo
prestar servicios de consultoría de contratación de medidores eléctricos, diseñar o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra
vinculada a las actividades eléctricas.

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1.4. Reseña Histórica de HIDRANDINA S.A.

HIDRANDINA S.A. fue constituida bajo el marco de la Ley General de Electricidad N° 23406 y su Reglamento D.S. N° 031-
82-EM/VM del 04.10.82, mediante la Resolución Ministerial N° 089-83-EM/DGE del 05 de abril de 1983, en base a la
Empresa de Energía Hidroeléctrica Andina - HIDRANDINA S.A., que fuera constituida el 22 de noviembre de 1946; y a la
Unidad de Explotación Región Norte Medio de ELECTROPERÚ S.A.

Posteriormente, mediante R.M. N° 316-83-EM/DGE, se modificó la R.M. N° 089-83-EM-DGE, en la parte referida al ámbito
de responsabilidad de HIDRANDINA S.A., estableciendo su área de influencia en los departamentos de Ancash y La
Libertad en su integridad; las provincias de Contumazá, Cajamarca, San Pablo, San Miguel, Celendín, Hualgayoc, San
Marcos y Cajabamba del departamento de Cajamarca.

Bajo el marco de la Ley de Concesiones Eléctricas – D.L. N° 25844, la Empresa tiene tres contratos de Concesión
Definitivos de Distribución de Electricidad, celebrados con el Ministerio de Energía y Minas para atender el servicio eléctrico
en sus zonas de concesión ubicadas en los departamentos de La Libertad, Ancash y las 8 provincias citadas anteriormente
del departamento de Cajamarca. Dichas Concesiones fueron otorgadas mediante R.S. N° 096-94-EM del 23.12.94 (La
Libertad); R.S. N° 097-94-EM del 23.12.94 (Ancash) y R.S. N° 085-94-EM del 02.12.94 (Cajamarca).

Al haberse transferido las instalaciones del servicio eléctrico de Bambamarca a Electronorte S.A., en concordancia a lo
propuesto por el CEPRI de las Empresas Regionales de Electricidad y al acuerdo adoptado en Junta General de
Accionistas de la Empresa celebrada el 28.11.97, la provincia de Hualgayoc dejó de pertenecer al ámbito de la Empresa.

En concordancia con lo establecido en el Decreto Supremo N° 228-2001-EF, mediante el cual se aprobó el contrato de
reconocimiento de obligación, dación en pago, transacción, extinción de derechos y obligaciones y pactos diversos
celebrado entre el FONAFE y Jorbsa Eléctrica S.A.C., con intervención de la Dirección Ejecutiva FOPRI y las Empresas
Regionales Electro Noroeste S.A., Electro Norte S.A., Electro Centro S.A. y Electro Norte Medio S.A., el FONAFE se
convirtió en titular del 60% de las Acciones, correspondientes a Acciones de la Clase “A1” que fueran adquiridas por Jorbsa
Eléctrica S.A.C. en diciembre de 1998 (30%), así como de las Acciones Clase “A1” que se encontraban en COFIDE en
fideicomiso (30%), hasta que las mismas sean transferidas en el proceso de promoción de la inversión privada.

El 27 de septiembre de 1991 se publicó en el Diario Oficial El Peruano, el Decreto Legislativo N° 674, Ley de Promoción de
la Inversión Privada en las Empresas del Estado.

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El 04 de julio de 1992 se publicó en el Diario Oficial El Peruano la Resolución Suprema N° 355-92-PCM a través de la cual
se ratificó el Acuerdo adoptado por la Comisión de Promoción de la Inversión Privada (COPRI) conforme al cual se aprobó
el Plan de Promoción de las Empresas Regionales de Servicio Público de Electricidad; acuerdo que incluyó a las empresas
del Grupo Distriluz.

El 28 de octubre de 1998 se publicó en el Diario Oficial El Peruano el Acuerdo COPRI N° 207-98 en base al cual las
empresas Electronoroeste S.A., Electronorte S.A., Electronorte Medio S.A. (Hidrandina S.A.) a partir de la transferencia del
30% de su accionariado al sector privado, quedarán sujetas al régimen de la actividad privada sin mas limitaciones que las
que rigen para las empresas del sector privado, en lo que no se opongan al Decreto Legislativo N° 674. Esta transferencia
del 30% del accionariado ocurrió el 22 de diciembre de 1998, fecha de la suscripción del Contrato de Compra Venta de
Acciones entre el Estado Peruano y la empresa JORBSA.

El 14 de diciembre de 2001 se suscribió el Contrato de Reconocimiento de Obligación, Dación en Pago, Transacción,

Extinción de Derechos y Obligaciones y Pactos Diversos entre el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (FONAFE) y JORBELEC S.A.C mediante el cual esta última devolvió al Estado la totalidad de la
acciones adquiridas.

El 16 de enero de 2002 se publicó en el Diario Oficial El Peruano el Acuerdo COPRI N° 363-01-2001 a través del cual se
estableció que las empresas Electronoroeste S.A., Electronorte S.A., Electronorte Medio S.A. (Hidrandina S.A.) y
Hidrandina S.A. continuarían sujetas al régimen de la actividad privada sin más limitaciones que las que disponga
FONAFE, y siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 674, normas complementarias y
reglamentarias.

El 30 de enero de 2002 la Directora Ejecutiva del FONAFE remitió el Oficio N° 185-2002/DE-FONAFE a través del cual
señaló los numerales de la Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario para el año 2002 a los cuales las empresas se
encuentran sujetas.

De otro lado, FONAFE comunicó mediante Oficio N° 2307-2002/DE-FONAFE que Hidrandina S.A. se encuentra sujeta al
ámbito de la Contraloría General de la República.

El 31 de diciembre del 2008, mediante de Acuerdo N°261-01-2008-PROINVERSION, se modifica la entrada en vigencia de

la inclusión en los alcances del D.L. 25604 del las Empresas del Estado del subsector eléctrico comprendidas en el
proceso de privatización de la inversión privada.

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2. MISIÓN

Misión

Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes

contribuyendo a mejorar la calidad de vida y el medio ambiente con un alto
sentido de responsabilidad social.

3. VISIÓN

3.Visión

Ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable.

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4. VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIÓN

Valores
Responsabilidad
Ética empresarial y personal
Lealtad
Conciencia social

Principios para la acción

Calidad del servicio

Reconocimiento del recurso humano
Seguridad
Trabajo en equipo
Competencia
Orientación al logro

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5. OBJETIVOS Y MAPA ESTRATÉGICO

5.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Perspectiva Objetivos al 2013

Financiera Objetivo F1: Lograr una rentabilidad adecuada.

Objetivo C1: Mejorar la imagen empresarial

Clientes Objetivo C2: Fomentar responsabilidad social y la preservación del medio ambiente

Objetivo C3: Fortalecer la transparencia en la gestión

Procesos internos Objetivo P1: Optimizar la gestión de la empresa

Objetivo A1: Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la

Aprendizaje empresa.
crecimiento

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5.3 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS OBJETIVOS DE FONAFE.

HIDRANDINA FONAFE

Objetivo estratégico del PEI Objetivo específico Objetivo del Plan Principio de Buen Gobierno
Estratégico de FONAFE Corporativo al cual está alineado
al cual está alineado
Lograr una rentabilidad adecuada Tener una Rentabilidad Generar valor mediante La empresa debe contar
Sostenida. la gestión eficiente de con objetivos claramente
Mantener el equilibrio las Empresas del establecidos que le permitan
económico Holding y Encargos operar como negocio exitoso
Reducir el Riesgo Operacional: buscando el mayor alcance
posible de acuerdo a la
naturaleza de su actividad y, a
la vez, propiciar su
Mejorar la imagen empresarial Mejorar la satisfacción del Fortalecer la Actividad desempeño eficiente y su
Cliente Empresarial del viabilidad financiera. Tales
Mejorar la cobertura del Estado objetivos deben constar de
servicio forma escrita, de manera
ordenada y clara, y ser
difundidos. La consecución de
los objetivos debe permitir, a
través del tiempo, la definición
de metas mensurables, debiendo
propiciarse que éstas queden
consignadas en convenios ó
d t l E t d

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ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS OBJETIVOS DE FONAFE.

HIDRANDINA FONAFE

Objetivo estratégico del PEI Objetivo específico Objetivo del Plan Principio de Buen Gobierno
Estratégico de Corporativo al cual está alineado
FONAFE al cual está
Fomentar la responsabilidad Promover los usos productivos Fortalecer la Actividad La empresa debe contar con
social y la preservación del medio de la energía eléctrica Empresarial del objetivos claramente establecidos
ambiente Estado que le permitan operar como
negocio exitoso buscando el
Fortalecer la transparencia en la Cumplir con la directiva Promover la mayor alcance posible de
gestión de transparencia transparencia en la acuerdo a la naturaleza de su
gestión de las Empresas actividad y, a la vez, propiciar
del Holding y Encargos su desempeño eficiente y su
Optimizar la gestión de la Fortalecer el Control de Fortalecer la Imagen de viabilidad financiera. Tales
empresa Gestión Empresarial la Corporación FONAFE objetivos deben constar de
forma escrita, de manera
ordenada y clara, y ser
difundidos. La consecución de los
objetivos debe permitir, a través
Fortalecer el desarrollo del Fortalecer valores Reforzar los valores, del tiempo, la definición de
Personal y su inherencia a los empresariales la comunicación y el metas mensurables, debiendo
valores de la empresa Fortalecer sistema Desarrollo del propiciarse que éstas queden
de comunicación interna Personal consignadas en convenios ó
Fortalecer al desarrollo acuerdos entre el Estado y la
del personal empresa.

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5.4 ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS OBJETIVOS DEL MEM

HIDRANDINA S.A. MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Objetivo estratégico del PEI Objetivo específico Objetivo del Plan Estratégico del MEM al cual está alineado

Lograr una Rentabilidad Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector

adecuada energético, priorizando la inversión privada y la diversificación
Tener una Rentabilidad de la matriz energética; a fin de asegurar el abastecimiento de
los requerimientos de energía en forma eficiente y eficaz
para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la
Sostenida Mantener el equilibrio mejora de las condiciones de vida de la población.
Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y
descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a
económico Reducir el Riesgo través de procesos sistematizados e informatizados, con
Mejorar la imagen empresarial personal motivado y altamente calificado y con una cultura
de planeamiento y orientación a un servicio de calidad al
usuario.
Mejorar la satisfacción del

Cliente Mejorar la Cobertura del

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ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS OBJETIVOS DEL MEM.

HIDRANDINA S.A. MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Objetivo estratégico del PEI Objetivo específico Objetivo del Plan Estratégico del MEM al cual está alineado

Fomentar la responsabilidad Promover los usos productivos Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector
social y la preservación del de consumo de energía energético, priorizando la inversión privada y la
medio ambiente. diversificación de la matriz energética; a fin de asegurar el
abastecimiento de los requerimientos de energía en forma
eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las
actividades productivas y la mejora de las condiciones de
vida de la población.
Promover la preservación y conservación del ambiente por
parte de las empresas del sector energía y minas, en el
desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando
las relaciones armoniosas entre las empresas del sector
energético y la sociedad civil.

Fortalecer la transparencia en Cumplir con la directiva Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y
la gestión de transparencia descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a
través de procesos sistematizados e informatizados, con
personal motivado y altamente calificado y con una cultura
de planeamiento y orientación a un servicio de calidad al
usuario.

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ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS OBJETIVOS DEL MEM.

HIDRANDINA S.A MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Objetivo estratégico del PEI Objetivo específico Objetivo del Plan Estratégico del MEM al cual está alineado

Optimizar la Gestión de la Fortalecer el Control de Promover la preservación y conservación del ambiente por
Empresa Gestión Empresarial parte de las empresas del sector energía y minas, en el
desarrollo de las diferentes actividades sectoriales
fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del
sector energético y la sociedad civil.
Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y
descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a
través de procesos sistematizados e informatizados, con
personal motivado y altamente calificado y con una cultura
de planeamiento y orientación a un servicio de calidad al
usuario.

Fortalecer el desarrollo del Fortalecer valores empresariales Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y
Personal y su inherencia a Fortalecer sistema de descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a
los valores de la empresa comunicación interna través de procesos sistematizados e informatizados, con
Fortalecer al desarrollo del personal motivado y altamente calificado y con una cultura
personal de planeamiento y orientación a un servicio de calidad al
usuario.

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Objetivos Estratégicos de la Empresa alineados a los objetivos estratégico de

FONAFE y el MEM

OBJETIVOS DE DESCRIPCION OBJETIVOS

LA EMPRESA ESTRATEGICOS
FONAFE SECTOR
(1) (2)
Objetivo Lograr una rentabilidad adecuada A I, IV
Estratégico 1
Objetivo Mejorar la imagen empresarial B I, IV
Estratégico 2
Objetivo Fomentar la responsabilidad social y la preservación B I, III
Estratégico 3 del medio ambiente
Objetivo Fortalecer la transparencia en la gestión E IV
Estratégico 4
Objetivo Optimizar la gestión de la empresa C III, IV
Estratégico 5
Objetivo Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a D IV
Estratégico 6 los valores de la empresa

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL FONAFE

LITERAL OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE FONAFE

A Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del holding y
encargos
B Fortalecer la actividad empresarial del estado.
C Fortalecer la imagen de la corporación FONAFE.
D Reforzar los valores, la comunicación y el desarrollo del personal.
E Promover la transparencia en la gestión de las empresas del holding y encargos.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL SECTOR

LITERAL OBJETIVOS ESTRATEGICO DEL MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético,
priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz
energética; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos
I de energía en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de
las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de
la población.

Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector

minero, priorizando la inversión privada y fomentando las raciones
II
armoniosas entre las empresas del sector minero y la sociedad civil.

Promover la preservación y conservación del medio ambiente por

parte de las empresas del sector energía y minas, en el desarrollo de
las diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones
III
armoniosas entre las empresas del sector energético y la sociedad
civil.

Contar con una organización transparente, eficiente, eficaz y

descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a través de
procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y
IV
altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientación a
un servicio de calidad al usuario.

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6. DIAGNÓSTICO GENERAL

6.1 Análisis del Macroentorno

6.1.1 Factores sociales

Entre los factores sociales se han identificado cuatro que son particularmente relevantes para Hidrandina:
• Los conflictos de carácter socioambiental.
• La presión de la población para contar con servicio eléctrico y para la fijación de tarifas “justas”.
• La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con mecanismos de desarrollo limpio.
• Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificación rural

6.1.1.1 Conflictos de carácter socioambiental

En su 61 reporte de conflictos sociales 1, la Defensoría del Pueblo informa que, del total de conflictos activos a abril 2009, el 50%
son de carácter socioambiental, tal y como se aprecia en el gráfico 6.1

1
http://www.defensoria.gob.pe/conflictos-sociales/home.php

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Gráfico Nº 6.1: Conflictos sociales por tipo a Abril 2009

Fuente: Defensoría del Pueblo

Además, dentro de los problemas que enfrenta la empresa se encuentra el hurto de la energía eléctrica y las conexiones
clandestinas.

En general se observa un incremento de delincuencia social; aumento de zonas peligrosas; mayor número de bandas
organizadas dedicadas al hurto de cables, medidores, perfiles de torres de transmisión y casos más frecuentes de vandalismo a
través de la destrucción de accesorios e instalaciones eléctricas; que pueden generan cortes de servicios e interrupciones. Esta
situación conlleva a destinar mayores recursos en seguridad, como incremento de personal en las cuadrillas o requerimientos de
resguardo policial.

Las pérdidas producidas por el hurto de energía y las conexiones clandestinas se encuentran incluidas dentro de las
denominadas pérdidas comerciales. Se señala que ante el crecimiento de la demanda de electricidad, se puede producir un
incremento del hurto de energía, si no se tiene un control adecuado.

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6.1.1.2 Presión de la población por cobertura eléctrica y por tarifas “justas”

De acuerdo a los Censos Nacionales 2007, todavía existe una importante falta de cobertura del servicio eléctrico. Esta situación,
unida a la desconfianza de la población hacia el Estado, genera potencial para que aquellos que no aún no disponen de
electricidad ejerzan presiones cada vez mayores, con el riesgo de derivar en conflictos sociales.

De otro lado, los precios al consumidor en el sector energía han mostrado, en general, una tendencia creciente en los últimos
años. En paralelo, una serie de factores tales como la ausencia de una comunicación clara y la falta (en algunos casos
aparente) de transparencia de parte del Gobierno y de los líderes de las industrias en el sector energía han generado en la
población altos niveles de desconfianza y, con ello, mayores presiones para que fijen tarifas que se perciban “justas”.

En el caso de la electricidad, la variación porcentual de los índices de precios al consumidor a nivel nacional fue de 6.78% anual
a diciembre 2008 2, descendiendo a finales de año por los pliegos tarifarios aprobados por OSINERGMIN, vigentes a partir del 4
de diciembre (ver Cuadro Nº 6.2).

Cuadro Nº 6.2: Variación porcentual a Nivel Nacional de Electricidad: Diciembre 2008

Fuente: INEI

2
INEI. Informe Técnico 02: Índice de Precios al Consumidor a Nivel Nacional - Diciembre 2008 (Enero 2009)

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A su vez, los medios utilizan este tema que genera gran expectativa para hacer campañas sobre el precio de la energía en
general. Es así como la presión de los medios puede tener un impacto en la gestión del regulador, OSINERGMIN; y en
consecuencia en la de las empresas de energía que supervisa. Los medios recogen la presión de la población y los
empresarios, a través del Gobierno o de gremios, para que bajen los precios de la energía. Se citan a continuación extractos de
algunas notas que reflejan lo anterior.

• Enlace Nacional, 6 de noviembre de 2008: “ASPEC critica aumento de tarifas eléctricas mientras precios del
petróleo bajan” 3
Las críticas no cesan ante el anuncio del aumento de las tarifas eléctricas para usuarios residenciales e industriales,
hecho por el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN). El titular de la Asociación
Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC), Jaime Delgado, recordó que con la llegada del gas de Camisea se
ofreció la rebaja de tarifas, pero no se ha cumplido.

“Se nos anunció que iba a ser el gran beneficio para el país. Entonces tenemos gas, el diesel está bajando de precio en
más del 40%, y suben las tarifas de electricidad, no tiene una explicación lógica”, expresó Delgado.

Asimismo, consideró preocupante que se deje al libre mercado la regulación de las tarifas cuando se ha demostrado que
dicho sistema sólo ha servido para encarecer el servicio eléctrico en el país. “Dejan que las generadoras y distribuidoras
puedan comprar libremente, y negociar libremente con las generadoras el precio de la electricidad pero el producto ha
sido que se han elevado las tarifas”, subrayó.

• Diario La República, 11 de noviembre de 2008: “Acción de amparo para frenar alzas de luz” 4
No darán marcha atrás. La Sociedad Nacional de Industrias (SNI) aseguró a La República que presentarán una acción de
amparo ante el poder judicial con el objetivo de pagar una tarifa adecuada y no las altas tarifas eléctricas que ha
establecido el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN) a inicios de este mes.

El vicepresidente del comité de energía de la SNI, Rolando Piskulich, señaló que tomarán esa medida siempre y cuando
el ente regulador no dé una explicación lógica del reciente incremento tarifario y no acceda a revisar la fórmula de cálculo
que se empleó para la última subida de precios.

3
http://enlacenacional.com/2008/11/06/aspec-critica-aumento-de-tarifas-electricas-mientras-precios-del-petroleo-bajan/
4
http://www.larepublica.com.pe/component/option,com_contentant/task,view/id,255361/Itemid,/

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"La fórmula que se ha empleado para el cálculo es claramente un error de concepto, es una fórmula tal vez un poco
forzada que se tiene que revisar y que OSINERGMIN tiene que explicar", comentó.

• Diario La República, 22 de diciembre de 2008: “Precio de combustibles debe bajar en 20%” 5

(…) El presidente de la Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC), Jaime Delgado, sostuvo que en
nuestro país no existe economía de mercado y que esta solo funciona cuando favorece a los empresarios. “Cuando los
precios suben si existe el libre mercado y de inmediato se les traslada a los consumidores, pero cuando bajan, acá no
pasa nada”, dijo.

Datos

Será citado. El presidente de la Comisión de Defensa del Consumidor del Congreso Wilder Ruíz aseguró que citarán al
ministro de Energía y Minas, Pedro Sánchez y al presidente de OSINERGMIN, Alfredo Dammert, si es que durante la
semana no se produce alguna modificación en la banda de precios de los combustibles que beneficie a los consumidores.

6.1.1.3 La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con mecanismos de desarrollo limpio.

El Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL) es un acuerdo suscrito en el Protocolo de Kyoto, que en su artículo 12
permite a los gobiernos de los países industrializados y a empresas suscribir convenios para cumplir con metas de
reducción de gases de efecto invernadero (GEI) en el primer periodo de compromiso comprendido entre los años 2008 -
2012, invirtiendo en proyectos de reducción de emisiones en países en países en vías de desarrollo como una alternativa
para adquirir reducciones certificadas de emisiones (RCE) a menores costos que en sus mercados. El MDL permite también
la posibilidad de transferir tecnologías limpias a los países en desarrollo. Para obtener la certificación de las emisiones las
partes interesadas (país industrializado y país en desarrollo receptor del proyecto) deberán demostrar una reducción real,
mensurable y prolongada en el tiempo de emisiones.

Al encontrarse nuestro país en vías de desarrollo tiene la posibilidad de obtener inversión por MDL de de los países
desarrollados. Tal es así que el Perú se ubica como el octavo país anfitrión de MDL como se muestra en el siguiente grafico.

5
http://www.larepublica.pe/archive/all/larepublica/2008/12/22/1/node/4905/total/01

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Grafico Nº 6.3: Ranking de Países Anfitriones de MDL 6

La situación anteriormente descrita se convierte en una oportunidad para las empresas del Grupo Distriluz, de obtener
inversión externa para la ejecución de proyectos con MDL. Varias empresas nacionales ya vienen implementado este tipo de
mecanismo (MDL) como se puede apreciar en el siguiente gráfico.

6
Fuente y mayor información en www.katoombagroup.org

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Grafico Nº 6.4: Proyectos peruanos registrados en Naciones Unidas7

6.1.1.4 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificación rural

Para sostener los proyectos de electrificación rural se cuenta con los subsidios de FONER y el FOSE.

En Mayo del 2005, mediante la R.M Nº 208-2005-MEM-DM, se creó la unidad de Gerencia del Proyecto FONER para el
mejoramiento de la electrificación rural mediante la aplicación de fondos concursables. Como parte de sus líneas de acción, el
proyecto FONER otorga subsidios directos (hasta 90%) a los costos de inversión en proyectos de electrificación rural, con la
participación de las empresas de distribución, Gobiernos Regionales y Locales, y el sector privado.

7
Fuente y mayor información en www.katoombagroup.org

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En Agosto del año 2001, mediante Ley Nº 27510, se creó el esquema de subsidios al consumo residencial del servicio eléctrico
FOSE (Fondo Social de Compensación Eléctrica). Este esquema establece una reducción en la tarifa de electricidad para los
hogares con consumos mensuales menores a 100 kWh. El mecanismo fue ampliado y establecido en forma definitiva mediante
la Ley Nº 28907 del 28 de julio de 2004, constituyéndose en una herramienta efectiva de lucha contra la pobreza.
Estas leyes han contribuido a aumentar la cobertura eléctrica en el Perú, principalmente en zonas rurales, como se observa en
el gráfico Nº 6.5.
Asimismo como herramienta de planeamiento fundamental de gestión para el logro de los objetivos de la política de
electrificación rural de la nación se ha establecido el Plan Nacional de Electrificación Rural (PNER), dentro del cual se enmarca
el FOSE.

Gráfico Nº 6.5: Cobertura Eléctrica en el Perú

Fuente: MEM

6.1.2 Factores demográficos

De acuerdo al INEI, la población actual del Perú asciende a más de 28 millones de personas, con un incremento continuo de la
población aunque con una tasa de crecimiento declinante observada a partir de la década de los 70 (Gráfico Nº 6.6). De este
total, cerca del 76% se ubica en el ámbito urbano, con una tendencia creciente (Gráfico Nº 6.7), y aproximadamente 31% se

24
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

concentra en el departamento de Lima (Gráfico Nº 6.8).

Gráfico Nº 6.6: Perú: Población Total y Tasa de Crecimiento Promedio Anual 1940-2007

25
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Gráfico Nº 6.7: Perú: Población Censada por área urbana y rural 1940, 1961, 1972, 1981, 1993 y 2007

Gráfico Nº 6.8: Perú: Población Censada, según departamento 2007 (En Miles)

26
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

En respuesta a dicho crecimiento, se observa un importante aumento de la cobertura global de electricidad (Gráfico Nº 6.9); sin
embargo, a nivel de viviendas existen importantes brechas sobre todo en departamentos con altos índices de pobreza (Gráfico
Nº 6.10), los cuales generalmente tienen mayor población viviendo en el ámbito rural, a quienes es mucho más difícil hacer
llegar los servicios de energía.

Gráfico Nº 6.9: Indicadores de Cobertura del Sector Eléctrico (1993-2007)

27
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Gráfico Nº 6.10: Perú: Viviendas con ocupantes presentes que no tienen alumbrado eléctrico conectado a red pública, 2007
(porcentaje)

6.1.3 Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos relevantes están asociados al desarrollo e impulso que se está dando al empleo de fuentes de energía
renovables, eficientes y no contaminantes. Las razones para dicho impulso son principalmente:
• Las mayores exigencias de responsabilidad socioambiental por parte de los gobiernos y de la sociedad.
• El riesgo de recorte de oferta y alza de precios del petróleo debido a especulaciones financieras, condiciones geopolíticas
adversas y al control ejercido por la OPEP.
• Los indicios de escasez global de hidrocarburos en los próximos años.

28
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

En ese sentido, la política del Estado Peruano es conformar una matriz energética en la que se reduzca la dependencia del
petróleo y se aumente la participación de fuentes renovables para la generación de energía eléctrica (Gráfico Nº 6.11). Las
empresas de Distriluz utilizan la generación hidroeléctrica, que forma parte de las formas de producción de energía renovables8.

Gráfico Nº 6.11: Evolución de la matriz energética peruana

Fuente: MEM

Con el fin de lograr el objetivo de matriz energética se ha dictado una serie de normas, entre las que destacan:
• Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de promoción de la inversión para la generación de
electricidad con el uso de energías renovables.
• Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica diversas normas del marco normativo
eléctrico.
• Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que promueve la inversión en la actividad de
generación eléctrica con recursos hídricos y con otros recursos renovables.

8
Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como “recursos energéticos renovables”; a saber: Fuentes provenientes de
biomasa, entre los que destacan los biocombustibles, Fuentes eólicas, Fuentes solares, Fuentes geotérmicas, Fuentes mareomotrices, Fuentes
hidráulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20 MW).

29
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

A continuación se presenta una síntesis de los principales aspectos del entorno relacionados al desarrollo y uso de tecnologías
que utilizan recursos energéticos renovables (RER) en el país, empezando por la generación hidráulica que utilizan las
empresas de Distriluz, para luego seguir con biocombustibles, fuentes eólicas, térmicas, entre otros.

a. Fuentes hidráulicas con clasificación RER

En este rubro pueden distinguirse dos tipos de proyectos: (1) proyectos integrados al Sistema eléctrico interconectado nacional
(SEIN), y (2) proyectos orientados a satisfacer las necesidades de localidades que no se integrarán aún al SEIN en un lapso de
10 años.
En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Gráfico Nº 6.12); en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos
de mini / micro hidroeléctricas que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de Energías Renovables del MEM, en varias
regiones del país.

30
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Gráfico Nº 6.12: Proyectos Hidroeléctricos con concesión definitiva de generación con RER

Fuente: MEM

31
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

b. Biocombustibles

Los biocombustibles constituyen una fuente de energía de especial interés ya que su desarrollo está ligado también a temas de
política nacional agrícola y de lucha contra las drogas: aspectos recogidos en el Art. 1 de la Ley 28054 “Ley de promoción del
mercado de biocombustibles”. Otras normas vinculadas a esta fuente de energía son:

• Decreto Supremo 013­2005-EM: Reglamento de la Ley de Promoción del Mercado de Biocombustibles.

• Decreto Supremo 021­2007­EM: Reglamento de Comercialización de Biocombustibles.
• Resolución Ministerial 165­2008­MEM­DM: Disposiciones relativas a la calidad y métodos de ensayo para medir las
propiedades de los combustibles Diesel B2, Diesel B5 y Diesel B20.

En el D.S. 021­2007­EM se establecen los porcentajes de mezcla de biocombustibles con gasolina y con diesel, así como las
fechas para el inicio obligatorio de la comercialización de gasohol (mezcla alcohol carburante - gasolina) y de diesel BX (mezcla
de biodiesel B100 – diesel No. 2, donde la “X” representa el porcentaje volumétrico de biodiesel B100 contenida en la mezcla).
Se señala también los requisitos y mecanismos de comercialización, los lugares de mezcla y la obligación de informar al usuario
acerca de los combustibles ofrecidos.

c. Fuentes eólicas

La mayoría de proyectos de generación eólica en el Perú están localizados en la región costa y se encuentran a la fecha con
concesión temporal hasta el 2010, con el objeto de permitir los estudios de factibilidad correspondientes. Se tratan
fundamentalmente de “parques de generación” que agrupan varias turbinas, y cada proyecto constituye potencias instaladas
ubicadas en el rango de 50 a 300 MW (Gráfico Nº 6.13).

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Gráfico Nº 6.13: Proyectos Eólicos con concesión temporal

Fuente: MEM

33
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

d. Fuentes solares

Los principales esfuerzos para el aprovechamiento de fuentes solares están dirigidos a satisfacer las necesidades de
electricidad de poblaciones aisladas y aún no integradas dentro del SEIN. Durante los años 2006 y 2007 hubo importantes
avances en la instalación de Sistemas Fotovoltaicos, con los cuales se ha cubierto las necesidades de 168 localidades.
Otras iniciativas contemplan la implementación de sistemas híbridos eólico – solares (tales como los promovidos por el
programa Euro-Solar 9, auspiciado por la Comunidad Económica Europea) y la instalación de sistemas fotovoltaicos domiciliarios
a través del programa Masivo I 10.

e. Fuentes geotérmicas y mareomotrices

La generación con fuentes geotérmicas y mareomotrices es todavía una alternativa poco explorada. A la fecha, sólo existen
estudios para dos proyectos geotérmicos ubicados en el sur del Perú (Borateros y Calientes) que totalizan 150 MW de potencia
instalada. Sin embargo, existe un potencial estimado para generación geotérmica de 3,000 MW, según afirmó el viceministro de
Energía, Pedro Gamio a inicios del 2008 11.

6.1.4 Factores macroeconómicos

Dos son los factores macroeconómicos que son particularmente relevantes para Hidrandina:
• El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú y su relación con el crecimiento de la demanda de electricidad.
• La crisis internacional, que impacta en las decisiones de inversión y la demanda por energía.

a. Crecimiento del país y su relación con la demanda de electricidad

Se ha encontrado que existe una fuerte correlación entre el crecimiento del PBI nacional y el crecimiento de la demanda de
electricidad: al ser ésta un factor de producción de naturaleza complementaria, su evolución determina el crecimiento potencial
de la economía. De manera particular, el PBI del año 2008 creció 9.84% respecto al del año 2007, y el sector electricidad creció

9
http://www.delper.ec.europa.eu/es/eu_and_country/Cooperacion/Horizontal/EURO-SOLAR_Boletin%200_Set06.pdf
10
“MEM invertirá US$ 218 millones para implementar plan de electrificación rural por energías renovables”. Andina – Agencia Peruana de Noticias, 9 de diciembre de
2008. http://200.48.60.195/espanol/Noticia.aspx?id=mybGmgEc5/I=
11
“Potencial de generación de electricidad con geotermia en Perú asciende a unos 3,000 Mw”. Andina – Agencia Peruana de Noticias, 16 de enero de 2008.
http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=0JOJr0a2F54=

34
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

en 8.53% debido a la mayor demanda de las industrias12. En el Gráfico Nº 6.14 se muestra el crecimiento del PBI y crecimiento
de la demanda de electricidad del 2001 al primer semestre del 2008.

Gráfico Nº 6.14: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de electricidad13

Fuente: BCR

Sin embargo, el crecimiento de la oferta de electricidad ha mostrado un fuerte desfase: durante el periodo 2000 – 2007, la
demanda eléctrica creció 49% mientras que la oferta solo 25%, siendo esta una de las causas por las cuales las tarifas
presionan al alza. En el Gráfico Nº 6.15 se muestra el crecimiento de la demanda y la oferta de electricidad entre los años 2001-
2008.

12
PBI alcanzó un crecimiento del 9,84% en el 2008, reveló el INEI. Diario El Comercio (en línea), 16 de febrero de 2009. http://www.elcomercio.com.pe/noticia/246969/pbi-
alcanzo-crecimiento-84-2008-revelo-inei
13
Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. Abastecimiento eléctrico 2008 – 2018. XXVI Encuentro de Economistas del BCRP, Noviembre 2008.

35
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Gráfico Nº 6.15: Crecimiento de la demanda y de la oferta de electricidad14

Fuente: BCR

Si bien la promoción de la oferta es asunto de política de Estado, la eventual escasez generada por la brecha con la demanda
puede ser percibida como un problema de las empresas, las que enfrentarían las exigencias de sus clientes institucionales y de
la población.

b. La crisis internacional

La crisis internacional muestra su impacto a través de:

• Riesgo de menor inversión en el sector de energía, que constituye el 9.93% del stock de inversión extranjera directa a
junio 2008 15. Esta situación estaría influida (entre otros factores) por el aumento del riesgo país para el Perú, que a partir
de agosto 2008 mostró un fuerte aumento que llegó por encima de 600 puntos básicos en septiembre, para luego
descender y ubicarse a mediados de febrero 2009 alrededor de los 430 puntos básicos (Gráfico Nº 6.16). La aversión al

14
Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. ibid.
15
PROINVERSION. Estadísticas de Inversión Extranjera. http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHijos.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=1537

36
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

riesgo para invertir en proyectos que permitan aumentar la oferta de generación eficiente de electricidad presionaría las
tarifas al alza, al no poderse satisfacer la demanda oportunamente.

Gráfico Nº 6.16: Indicadores de Riesgo País (Enero 2007 – Febrero 2009)

Fuente: BCR

• La postergación de proyectos mineros que puede contribuir de manera significativa a reducir la demanda de electricidad
en el mediano plazo, reduciendo la presión al alza de las tarifas eléctricas. Esta situación es producto de la caída del
precio de los metales, donde destaca el cobre (que representó el 41.08% del valor total de las exportaciones mineras en
el año 2008 16), cuyo precio descendió fuertemente a partir de septiembre 2008, manteniéndose a mediados de febrero
2009 en un precio promedio de US$ 1.50 por libra (Gráfico Nº 6.17).

16
Ministerio de Energía y Minas. Principales Variables Macroeconómicas y Mineras, 10 de febrero de 2009.

37
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Gráfico Nº 6.17: Cotización del Cobre

Fuente: BCR

38
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

6.2 Oportunidades y Amenazas Identificadas

El diagnóstico estratégico del entorno de la empresa desarrollado anteriormente, junto con talleres de trabajo con funcionarios
de la empresa, han permitido identificar las principales oportunidades y amenazas que enfrenta, tal como se muestran en las
dos tablas siguientes.

6.2.1 Oportunidades

Orden de
Oportunidades
Importancia
01. Incremento de la demanda por crecimiento económico de las regiones.
02. Utilización de innovación tecnológica en los procesos técnicos, comerciales y administrativos.
Incremento de clientes y ventas en el mercado regulado debido al DS 022-2009-EM, que
03. establece un intervalo de consumo más amplio para que un usuario conectado al SEIN pueda
acogerse, a su elección, a la condición de usuario regulado en lugar de usuario libre.
04. Incremento y mejora de la infraestructura vial reduciría los costos logísticos.
05. Desarrollo del uso productivo de la energía eléctrica en el sector rural.
06. Mayor oferta de generación eléctrica por nuevos proyectos y excedentes de autoproductores.
Alianzas estratégicas con entidades del sector público y privado para promover el desarrollo y
07.
ampliación del servicio eléctrico.
08. Marco legal que apoya las oportunidades de inversión.
Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios que aprovechen los recursos y capacidades de la
09.
empresa.
10. Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificación rural.
11. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica.
12. Posición competitiva del país favorece las inversiones para el desarrollo del sector electricidad.
Aprovechar fuentes de energía no convencional para generar electricidad con financiamiento
13.
externo.

39
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

6.2.2 Amenazas

Orden de
Amenazas
Importancia
Algunos componentes relacionados a los costos de inversión, operación y mantenimiento del
01.
modelo tarifario no son reconocidos en su valor real afectando la rentabilidad.
02. Insuficiente oferta de proveedores con calificaciones técnicas y económicas financieras adecuadas.
Pérdida de la vigencia del régimen de excepción del proceso de privatización de Pro Inversión
03. (traería como consecuencia el embargo de cuentas por Osinergmin, incorporación al Consucode y
otros).
Cambios en la normatividad regulatoria y exigencias elevadas del regulador y fiscalizador (siendo
04.
en algunos casos no técnicas) generan mayores costos.
Exigencia para proveer servicios en zonas rurales lejanas y dispersas sin el financiamiento
05.
correspondiente, afectando la sostenibilidad de la empresa.
Mayor competencia con las generadoras, incremento de la autogeneración de clientes libres e
06.
ingreso de nuevas distribuidoras en la zona de influencia provocarían una reducción de las ventas.
Falta de planificación municipal del crecimiento urbano incumpliendo con el código nacional y
07.
normatividad vigente (DMS, Servidumbres, etc.).
08. Riesgo de que se disuelva el centro corporativo por decisión externa.
Limitada oferta de energía y/o negativa de venta de parte de los generadores. Existe limitado
09.
interés de los generadores por vender al servicio regulado.
Tener que asumir la administración de pequeños sistemas eléctricos ejecutados incompletos y con
10. suministros que no cumplen las especificaciones técnicas normadas por los gobiernos regionales,
municipales u otras instituciones.
Hurto de energía eléctrica, conductores y equipos, e invasiones en áreas de servidumbre e
11.
instalaciones de la empresa afectando la rentabilidad y el servicio al cliente.
12. Fenómenos naturales que afectan la operación de la empresa y la oferta de energía.
13. Impacto negativo en la demanda de energía eléctrica a causa de la crisis internacional.
14 Transferencia de las empresas distribuidoras a los gobiernos regionales.

40
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

6.3 Análisis del Microentorno

6.3.1 Recursos y capacidades en recursos humanos

En el tema de recursos humanos, la principal fortaleza que se Gráfico 6.18 Composición de la Fuerza Laboral Total de
deriva del análisis de recursos y capacidades consiste en la Hidrandina - 2008
disponibilidad de personal comprometido y calificado; por otro lado,
Total: 790, 100%
las principales debilidades se vinculan a la limitada gestión de Personal
recursos humanos y al manejo de la tercerización. Personal de activo,
servicios 314, 39.7%
De acuerdo a la percepción de los funcionarios de la empresa que tercerizados,
fueron entrevistados, el personal es muy comprometido y tiene 476, 60.3%
amplia experiencia en el negocio eléctrico.
Fuente: Hidrandina
El análisis de la composición de la fuerza laboral al 2008 muestra
un total de 790 trabajadores, donde el 39,7% (314) es personal Tabla 6.19 Personal activo de Hidrandina
activo y el 60,3% (476) es personal contratado mediante servicios Personal Activo al 31.12.2008
tercerizados. En el Tabla 6.19 se muestra la distribución del Grupo Ocupacional Nro. Trab. %
personal activo según grupo ocupacional, mientras en la Tabla 6.20 Al IV Trim 2008
se muestra la asignación del personal a las actividades Directivos 31 9.9%
tercerizadas. El 57.3% del personal contratado vía Outsourcing está Profesionales 120 38.2%
conformado por personal de control técnico comercial, de servicios Técnicos 98 31.2%
de operación de sistema y de servicios de actividades técnico Apoyo 65 20.7%
Comerciales. Total 314 100%
Fuente: web. http://www.distriluz.com.pe/hidrandina - Diciembre de 2008

41
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Para Hidrandina, las debilidades más críticas en recursos humanos Tabla 6.20 Outsourcing de Hidrandina
se relacionan con: Outsourcing al 31.12.2008
Nº de %
a. La inadecuada aplicación de la tercerización. Puestos de Actividad
Personas
personal permanente están siendo ocupados por personal Al IV Trim 2008
contratado para servicios tercerizados, por lo cual podrían Serv. Especializados 68 14.3%
darse incumplimientos de la ley laboral. Están pendientes Serv. Control Técnico Comercial- RPC 85 17.9%
acciones de saneamiento laboral. 2.3%
Serv. Mantenimiento Transmisión 11
b. La falta de un sistema de gestión de los recursos humanos. Serv. Mantenimiento Distribución 83 17.4%
No se cuenta con una evaluación de desempeño, vinculada Serv. Operación Sistema (CH,CT,SET) 98 20.6%
al logro de objetivos institucionales; sistemas de Serv. Actividades Tec. Comerciales SS.MM. 90 18.9%
reconocimiento e incentivos; y está pendiente definir la Seguridad Patrullaje Líneas 41 8.6%
escala salarial, entre otros aspectos. TOTAL 476 100%
Fuente: web. http://www.distriluz.com.pe/hidrandina - Diciembre de 2008

6.3.2 Recursos y capacidades técnico-operativos

Los principales recursos y capacidades técnico-operativos que Si bien la empresa ha estado realizado inversiones para la
posee Hidrandina se vinculan al sistema eléctrico y al soporte de los remodelación y rehabilitación de sus sistemas eléctricos, este
sistemas de información y comunicación. esfuerzo resulta insuficiente, tal como se sugiere en las entrevistas
con los funcionarios de la empresa, quienes señalaron este hecho
El sistema eléctrico. La empresa cuenta con infraestructura propia como una debilidad crítica a ser superada.
de generación eléctrica que otras distribuidoras no poseen. La
operación de generación eléctrica tiene un gran potencial para la La evolución de las inversiones 2000-2007 muestra, por un lado, la
empresa dada su ubicación en un ámbito geográfico amplio y con tendencia creciente del monto de inversión y, así mismo, que la
recursos hídricos. Por otro lado, existen aspectos desfavorables para participación de la inversión en remodelación de las redes de MT y
Hidrandina por el hecho de poseer infraestructura eléctrica y equipos BT ha sido históricamente baja a excepción del 2007 en donde
con una antigüedad mayor a 25 años pendiente de mejoras o alcanzó un pico de 41%.
renovación, lo que mengua el desarrollo de las capacidades técnico
– operativas de Hidrandina.

42
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Un análisis más detallado de la inversión en capital en el 2007, Hidrandina cuenta con el soporte de tecnologías de información
muestra que poco menos de la mitad fue destinada a la rehabilitación especializadas, como es el caso de:
redes, centrales y sistema de transmisión (49%), y el resto, a la
ampliación de redes, centrales y sistema de transmisión (51%). • Sistema de Control Presupuestal: Sistema de Presupuestos
“Pirámide” y Sistema de Control Presupuestal, el cual es un
Tabla 6.21 Inversión en remodelación en redes de MT y BT sistema de planificación de recursos empresariales.
(Miles de US$) • Sistema de Gestión Comercial “Optimus”: Sistema de
2000 2003 2006 2007 gestión comercial, cuya nueva versión está en proceso de
Remodelación en redes MT y BT 1,346 1,691 4,198 8,025 rediseño en base a los acuerdos realizados entre los
Total Inversión 4,848 7,177 17,312 19,709 responsables de las actividades comerciales de las
% Inversión en remodelación en empresas del Grupo Distriluz.
1% 24% 24% 41%
redes de MT y BT
Fuente: Memoria Anual Hidrandina 2007 Elaboración: Propia Respecto a la infraestructura tecnológica, se han implementado
software y proyectos para las diversas áreas como:
Gráfico 6.22 Inversión ejecutada en proyectos de inversión 2007
(Total: 12,276 Miles US$) • Licenciamiento para Software Base con Microsoft
• Servicio de Renta de Servidores
Inversion en • Centralización del Sistema Comercial Optimus en las Sedes
Inversion en Ampliacion de
Rehabilitación
Regionales.
Infraestructura • Centralización del Sistema GIS en las Sedes Regionales.
5968
6307 • Centralización del Sistema de Gestión y Control
49% 51%
Presupuestal.
• Centralización de la Administración de Cuentas y Usuarios.
Fuente: Memoria Anual Hidrandina 2007 • Servicio de Hosting para el Sistema Comercial y Correo
Electrónico
Los sistemas de información y comunicación. Hidrandina ha
realizado esfuerzos para desarrollar sistemas de información y Adicionalmente Hidrandina cuenta con un sistema para facturación
comunicación sofisticados en comparación con otras empresas y servicios de cobranza, Módulos de Facturación, Cobranzas,
distribuidoras estatales, pese a ello, la mayor dinámica del negocio ha Atención a Clientes, Gestión de Morosidad en fase de pruebas
creado la necesidad de fortalecer la plataforma tecnológica y de paralelas y afinamiento, actividad para la cual se requiere contar
desarrollar un sistema de gestión de las tecnologías de información. con el Servicio de Hosting para el Sistema Comercial instalado y
también cuenta con un backup para la seguridad de su información,
entre otros sistemas de información relevantes para la empresa.

43
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

6.3.3 Recursos y capacidades financieras

Como se aprecia en los gráficos 6.23 y 6.24, Hidrandina se ubica De acuerdo al análisis de los resultados financieros realizado por un
entre las empresas menos rentables dentro del Grupo Distriluz. grupo de funcionarios del Grupo Distriluz que participó en los talleres
Estos resultados podrían estar explicados por dos factores: de planeamiento estratégico, las razones que explicarían el buen
manejo de la gestión operativa se relacionan con:
i) la baja capacidad para generar ingresos respecto a la
inversión realizada en infraestructura eléctrica; y i) la disponibilidad de infraestructura de generación
ii) la baja capacidad de apalancamiento financiero, aún en eléctrica, que representa una inyección directa a las
comparación con otras empresas del Grupo Distriluz. utilidades (dado que el diferencial entre la compra y la
generación eléctrica no se transfiere a los clientes), y
Estas debilidades contrarrestan la principal fortaleza de Hidrandina
que es su capacidad de maniobra operativa y se refleja en el alto ii) la alta participación de clientes regulados en baja
margen de ventas en relación a otras empresas del Grupo. tensión, que representan un mayor margen para la
empresa.

A continuación se presenta un análisis comparativo de cuatro

principales indicadores financieros: rentabilidad patrimonial, margen
de ventas, rotación de activos, y apalancamiento financiero.

44
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Rentabilidad patrimonial (Utilidad/Patrimonio) 2004-2008. La Margen de Ventas (Utilidad/Ventas) 2004-2008. Hidrandina se ha

rentabilidad patrimonial de Hidrandina de 3.82% en promedio en los mantenido como la empresa con el segundo mayor margen de
últimos 5 años, ha ido de la mano del crecimiento de las empresas ventas (8.99%) dentro de las empresas distribuidoras estatales,
distribuidoras estatales y por ende del Grupo Distriluz, pero a un mientras el Grupo Distriluz es la líder del sub-sector distribución en
ritmo menor al registrado por las distribuidoras privadas (8.8%). margen de ventas con un 9.4% promedio para el período 2004-2008,
Distriluz, con un 5.3%, tiene mayor rentabilidad que las otras seguidas por las empresas distribuidoras estatales ajenas al grupo
empresas distribuidoras estatales que tuvieron una rentabilidad de con un promedio de 4.92% y por ultimo las privadas con 4.48%.
1.9% en promedio en los últimos 5 años. Esto se da pese a las
restricciones en el apalancamiento financiero el cual es Gráfico 6.24 Margen de Ventas (Utilidad/Ventas)
12,00% 11,16%
significativamente menor al existente en las empresas distribuidoras
10,28%
privadas. 10,16%
9,64% 9,41%
10,00% 9,01%
9,60% 8,99%
Gráfico 6.23 Rentabilidad Patrimonial (Utilidad/ Patrimonio) 7,98% 8,08%
7,64%
8,00% 8,39%

Margen de Ventas
12,00%
7,05%
6,23% 7,58%
10,58% 6,00%
10,00% 5,05% 4,92%
9,68% 5,34%
8,14% 8,86%
8,65% 8,58% 4,00%
8,00% 4,17% 4,48%
3,16%
6,31%
6,06%
2,00% 2,23%
5,07%
6,00%
4,70% 1,66% 2,05%
4,10% 5,35%
5,45% 4,15%
4,00%
0,00%
3,14% 3,82%
2,95%
3,50% 3,92% 2004 2005 2006 2007 2008 Promedio
2004-2008
2,00% 1,30% 1,90% 1,90% Promedio otras empresas Estatales Promedio Grupo Distriluz
0,74%
0,96%
Promedio Total Empresas Privadas Hidrandina
0,00%
2004 2005 2006 2007 2008 Promedi o Fuente: GERENS, Estudio “Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico
2004-2008 en el Perú”
Promedi o otras empres as Es tatal es Promedi o Grupo Di s tri l uz

Promedi o Total Empres as Pri vadas Hi drandi na

Fuente: GERENS, Estudio “Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico

en el Perú”

45
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Rotación de Activos (Ventas/Activos) 2004-2008. Hidrandina Apalancamiento Financiero (Activos/Patrimonio) 2004-2008.

posee un ratio de rotación de activos promedio en los últimos 5 años Hidrandina (1.18) posee el menor ratio promedio en los últimos 5
de 0.36 menor al promedio el Grupo Distriluz y también mayor al años dentro del Grupo Distriluz (1.32), lo que evidenciaría problemas
presentado por las otras empresas distribuidoras estatales. Mientras de financiamiento para la empresa mientras que las empresas
que las empresas privadas tienen una mayor rotación de activos que privadas tienen un ratio de apalancamiento 70% mayor que las
las estatales. Como se puede apreciar en el grafico 6.25, las empresas estatales.
empresas de distribución globalmente tienen una baja rotación de
activos: 0.55 para el periodo 2004-2008. Apalancamiento
Gráfico 6.26 ApalancamientoFinanciero
Financiero(activo/patrimonio)
(Activos/Patrimonio)
3,00

(
Gráfico 6.25 Rotación de Activos / )
(Ventas/Activos)
0,70 2,29 2,22
2,20 2,18 2,15

Apalancamiento Financiero
1,92
0,60 0,58 0,56 0,56
0,55 2,00
0,50 0,55
0,48 0,50
0,50 1,33 1,33 1,32
0,44 1,35 1,32
0,49 0,44 1,14
Rotacion de Activos

0,41 0,40 0,45 1,22 1,17 1,18

0,35 1,29 1,16 1,18
0,40 0,38 0,40
0,34 0,36 1,00 1,12 1,13 1,14 1,16 1,16 1,14
0,37 0,37 0,37
0,35 0,36
0,30

0,20

0,00
0,10 2004 2005 2006 2007 2008 Promedio
2004-2008
0,00
Promedio otras empresas Estatales Promedio Grupo Distriluz
2004 2005 2006 2007 2008 Promedio 2004-
Promedio otras empresas Estatales Promedio Grupo Distriluz 2008 Promedio Total Empresas Privadas Hidrandina
Promedio Total Empresas Privadas Hidrandina Fuente: GERENS, Estudio “Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en
Fuente: GERENS, Estudio “Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico el Perú”
en el Perú”

46
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

6.4 Fortalezas y Debilidades Identificadas

El diagnóstico estratégico interno de la empresa desarrollado anteriormente, junto con talleres de trabajo con funcionarios
de la empresa, han permitido identificar las principales fortalezas y debilidades que tiene, tal como se muestran en las
dos tablas siguientes.

6.4.1 Fortalezas

Orden de
Fortalezas
Importancia
La empresa tiene una posición monopólica en el mercado regulado de su zona de concesión,
01.
la que puede ser aprovechada a favor del crecimiento de la empresa.
02. La mayor parte del personal esta calificado y tiene amplia experiencia en el negocio eléctrico.
Pertenecer a un grupo corporativo (permite acceder a economías de escala en compras
03. corporativas, gestión financiera, intercambio de experiencias, facilita la rotación de personal
entre empresas, entre otras).
04. Se dispone de amplia base de datos de clientes para emprender nuevos negocios.

05. Se tiene una buena y diversificada cartera de clientes.

06. Existe una cultura positiva de atención al cliente (que se mejora constantemente).

07. Se tiene una cultura de seguridad y cuidado del medio ambiente en los trabajos eléctricos.
Buena imagen y posicionamiento de la empresa en las regiones donde opera y entre las
08.
empresas públicas de distribución eléctrica.
Las operaciones están en un ámbito geográfico amplio y con recursos hidrológicos
09.
favorables.

47
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

6.4.2 Debilidades

Orden de
Debilidades
Importancia
01. Falta de un área de planeamiento a nivel de la empresa.
Una parte de la infraestructura eléctrica y equipos tiene una antigüedad mayor a 25 años y
02.
esta pendiente de mejoras o renovación.
03. Ineficiencia en la cadena de abastecimiento de suministros, bienes y servicios.
04. Existe una limitada gestión de recursos humanos
05. Se requiere mejorar los procesos de gestión y control en las empresas.
Falta reforzar la plataforma tecnológica y no se cuenta con un sistema de gestión de la
06.
tecnología de información.
07. Existencia de contingencias en las franjas de servidumbre.
08. Falta hacer el saneamiento de las concesiones.
Existen barreras legales a la capacidad que tienen las empresas para financiar inversiones a
09.
largo plazo.
Falta de un área regulatoria que permita hacer la gestión del modelo regulatorio del negocio
10.
de distribución eléctrica.
Desconocimiento oportuno del mercado potencial para ampliar la zona de concesión y de la
11.
normatividad asociada a las concesiones.
12. Carencia de un programa de uso productivo de la energía en zonas rurales.
13. Falta de un sistema de gestión del conocimiento.
14. Insuficiente capital de trabajo
15. Falta difundir e interiorizar el modelo de gestión corporativa.
16. Débil relacionamiento con los clientes.
Falta de lineamientos para la incorporación de la responsabilidad social en los proyectos de
17.
inversión.
La inadecuada aplicación de tercerización e intermediación laboral podría generar problemas
18.
en las actividades de las empresas, además de contingencias laborales.

48
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

7. TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS

Tabla Nº 1: Objetivos Estratégicos, indicadores de gestión, metas y responsables para Hidrandina

Objetivo Meta
Objetivos Indicador Responsable
Específico 2009 2010 2011 2012 2013

ROE (Utilidad
Neta / Patrimonio
4.92 5.36 5.54 5.71 5.94
del año anterior)
(%)
F1.1
Tener
rentabilidad ROA (Utilidad Gerencias
sostenida Operativa / Total Corporativas /
5.66 6.25 6.88 7.13 7.35
de Activos) Gerencias
(%) Regionales
F1. Lograr una
Rentabilidad -
Adecuada
Margen Operativo
14.00 15.53 15.39 15.42 15.57
(%)

F1.2 Índice de Gerencia

Mantener el Cobrabilidad: Corporativa
equilibrio 99.64 100.00 100.00 100.00 100.00
(Cobranza total / Comercial /
económico Gerencia
Facturación total)
(%) Comercial

49
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Meta
Objetivos Indicador Responsable
Específico 2009 2010 2011 2012 2013
Eficiencia Gerencia
Administrativa: Corporativa de
Administración
(Gastos de
7.09 6.75 6.39 6.28 6.21 y Finanzas /
Administración / Gerencia de
Total ingresos Administración
Brutos) (%) y Finanzas
F1.3 Índice de Pérdidas Gerencia
Reducir el de Energía ((kWh Corporativa
Riesgo 9.36 9.32 9.30 9.28 9.26
distribuidos – kWh Comercial /
Operacional Gerencia
facturados) / kWh
distribuidos) (%) Comercial

Gerencias
Nivel de Corporativas /
Accidentabilidad Gerencias de
Area /
(Número de 0 0 0 0 0
Administración
accidentes fatales de Proyectos /
ocurridos) Calidad y
Fiscalización
C1.1 Mejorar Gestión de
la satisfacción reclamos (Nº de Gerencia
del cliente Corporativa
reclamos
94.27 94.37 94.73 95.26 96.28 Comercial /
Atendidos / Nº de Gerencia
reclamos Comercial
C1. Mejorar la Presentados) (%)
imagen Grado de
empresarial Satisfacción del Gerencia
Cliente Corporativa
(N° de Clientes 76.97 80.16 80.30 80.41 80.69 Comercial /
Satisfechos / N° Gerencia
de Clientes Comercial
Encuestados) (%)

50
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Meta
Objetivos Indicador Responsable
Específico 2009 2010 2011 2012 2013

SAIDI (Duración Gerencia

promedio de Corporativa
interrupciones / Nº 70.12 68.19 64.48 60.39 55.41 Técnica /
de clientes Gerencia de
afectados) (Horas) Distribución

SAIFI (Frecuencia
promedio. de Gerencia
Corporativa
interrupciones / Nº
28.52 35.67 33.97 31.29 28.75 Técnica /
de clientes Gerencia de
afectados) Distribución
(Veces)
C1.2 Coeficiente de
Mejorar la electrificación (Nº
cobertura del de clientes * Gerencia
Corporativa
Servicio número de
83.62 86.54 89.00 91.24 93.28 Comercial /
personas por Gerencia
familia) /Población Comercial
de la concesión)
(%)
C2.1 Actividades
Promover los promovidas para
C2 Fomentar la usos uso productivo
responsabilidad productivos que incrementen
social y la de la energía el consumo Gerencias
Corporativas /
preservación eléctrica (Número de - 100.00 100.00 100.00 100.00
Gerencias
del medio actividades Regionales
ambiente implementadas /
número de
actividades
programadas) (%)

51
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Meta
Objetivos Indicador Responsable
Específico 2009 2010 2011 2012 2013
C3.1 Grado de
Cumplir con cumplimiento de la
la directiva de directiva de Gerencia
C3. Fortalecer transparencia transparencia Corporativa de
Administración
la (Puntaje promedio
99.83 100.00 100.00 100.00 100.00 y Finanzas /
transparencia del ranking Gerencia de
en la gestión Corporativo de Administración
Transparencia y Finanzas
FONEFE vigente)
(%)
Implementación
del Sistema de Gerencia
Control Interno – Corporativa de
Administración
COSO (Nº de
- 100.00 100.00 100.00 100.00 y Finanzas /
Actividades Gerencia de
Implementadas / Administración
Nº de Actividades y Finanzas
programadas) (%)
P1. Optimizar
la Gestión de la Implementación
Empresa del Código de
Buen Gobierno
P1.1 Corporativo – Gerencias
Fortalecer el Corporativas /
CBGC (Nº de - 100.00 100.00 100.00 100.00
Control de Gerencias
Actividades Regionales
Gestión Implementadas /
Empresarial Nº de Actividades
programadas) (%)

52
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Meta
Objetivos Indicador Responsable
Específico 2009 2010 2011 2012 2013
Procesos
Certificados y
Recertificados (Nº Gerencias
de Procesos Corporativas /
certificados o Gerencias
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
recertificados / Nº Regionales /
de Procesos Calidad y
Certificados o Fiscalización
Recertificados)
(%)
Eventos de
difusión y
evaluación de Gerencias
A1.1 valores (Nº de Corporativas /
Fortalecer - 100.00 100.00 100.00 100.00
Actividades Gerencias
valores Realizadas / Nº de Regionales
empresariales Actividades
Programadas) (%)
A1.2 Mecanismos de Gerencia
A1. Fortalecer Fortalecer Corporativa de
el desarrollo comunicación (Nº
sistema de Administración
de Actividades
del Personal y comunicación Realizadas / Nº de 83.33 100.00 100.00 100.00 100.00 y Finanzas /
su inherencia a interna Gerencia de
los valores de Actividades Administración
la empresa Programadas) (%) y Finanzas
A1.3 Cumplimiento del
Fortalecer al programa de Gerencia
desarrollo del Capacitación Corporativa de
personal (Número de Administración
Actividades 95.03 100.00 100.00 100.00 100.00 y Finanzas /
Implementadas / Gerencia de
Número de Administración
Actividades y Finanzas
Programadas) (%)
53
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

8. PLANES DE ACCIÓN

Tabla Nº 2: Planes de Acción Generales, indicadores de gestión, metas y responsables para Hidrandina

Objetivo Estratégico: F1. LOGRAR UNA RENTABILIDAD ADECUADA

Metas / Cronograma de Implementación
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Responsable
2009 2010 2011 2012 2013

F1.1 Tener una rentabilidad sostenida.

a. Establecer comités de evaluación presupuestal y % (Costo del Servicio 31.87% 32.84% 31.94% 31.33% 30.80%
establecer programa parar reducir gastos e / Ingresos totales)
implementar una cultura de ahorros. Gerencias y
b. Reducir egresos en el rubro servicios prestados Jefaturas
por terceros relacionados a las actividades OyM de las
y Cargo Fijo, evaluando importes y Unidades
comparándolo con los costos regulados en los de
estudios del VAD de cada sector típico 2, 3, 4, 5 % de avance de Negocios
100% 100% 100% 100% 100%
y SER. programas de control
c. Establecer un programa de control y
racionalización de gastos en función e
alternativas diversas de optimización.

54
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

F1.2 Mantener el Equilibrio Económico

/1 Incrementar la cobranza.
a. Implementar nuevos canales y modalidades de
cobranza Nuevos Canales de
b. Mejorar la gestión de la recaudación tercerizada. 1 1 1 1 1
Cobranza
c. Orientar el servicio prepago en primer lugar en
los lugares más alejados para eliminar los
servicios: toma de lectura, reparto de recibos y
% Avance de programa Gerencia
recaudación y en especial con la segmentación de Recaudación
100% 100% 100% 100% 100%
Comercial
de los principales clientes.
d. Mantener programas de incentivos al pago
puntual de los clientes.
e. Promover el pronto pago en clientes Mayores. % Avance de programa
100% 100% 100% 100% 100%
de Cortes
f. Gestionar la recuperación de la cartera morosa.
g. Optimizar la eficiencia y eficacia en los cortes.
h. Reportar a central de riesgo la cartera morosa
i. Incremento de metas contractuales a la
recuperación de la cartera morosa.
F1.2 /2 Mejorar la eficiencia de la gestión
empresarial.
a. Aprovechar las ventajas competitivas derivadas Comité de
Gestión
del manejo gerencial generando ahorros por un % de avance de
programas
100% 100% 100% 100% 100% Corporativo
control riguroso del gasto administrativo. / Gerencias
b. Estandarizar y simplificar procesos así como las Regionales
buenas prácticas en la gestión.

55
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

F1.3 Reducir el riesgo operacional

/1 Desarrollar programas para reducción de pérdidas
a. Implementar mecanismos para reducir el hurto de
conductores.
b. Implementar un software para el control de las
pérdidas comerciales.
c. Implementar un sistema para mejorar la medición
y control del consumo en los clientes mayores % Pérdidas
d. Diseñar programas anuales para reducción de comerciales en Gerencia
Distribución: (Pérd. Regional /
pérdidas técnicas y comerciales y su evaluación 3.62% 3.55% 3.50% 3.30% 3.20%
Distribución – Gerencia
del impacto de los resultados Pérd.Técnicas en Comercial
e. Integrar la generación, transmisión y distribución Distrib.)
en el uso eficiente de las instalaciones eléctricas
f. Controlar el uso eficiente de las instalaciones
eléctricas por circuito en BT, por subestación de
distribución, por alimentador en media tensión,
por subestación de potencia, por línea de
transmisión, por central hidroeléctrica (generación
propia) o por barra de compra de energía.

F1.3 /2 Mejorar los estándares de seguridad en el

trabajo
a. Establecer y controlar los programas anuales con
ejecución y seguimiento mensual para medir el
Jefatura de
cumplimiento de los estándares de seguridad en % Avance del plan de
100% 100% 100% 100% 100% Calidad y
el trabajo. trabajo anual Fiscalización
b. Establecer control del Plan Anual de Seguridad y
Salud en el Trabajo de las empresas Contratistas.
c. Controlar las actividades críticas

56
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

% (Actos y
d. Supervisar la ejecución de las actividades de las Condiciones
empresas contratistas y áreas operativas. Subestándares
e. Establecer acciones de mejora de los incidentes subsanadas/ Actos y
100% 100% 100% 100% 100%
presentados. Condiciones
Subestándares
detectados)

% (Nº incidentes con

acciones correctivas /
Nº incidentes 100% 100% 100% 100% 100%
detectados)

F1.3 /3 Cumplimiento del Plan de Inversiones por

Seguridad Publica N° Proyectos
Unidad
a. Controlar la ejecución de nuevos proyectos en ejecutados / N°
≥1 ≥1 ≥1 ≥1 ≥1 Administración
las fechas fijadas para subsanar deficiencias de proyectos de Proyectos
riesgo eléctrico por inversiones. programados

57
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: C1. MEJORAR LA IMAGEN EMPRESARIAL

Metas / Cronograma de Implementación
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Responsable
2009 2010 2011 2012 2013
C1.1 Mejorar la satisfacción del cliente
/1 Gestión de Reclamos
a. Optimizar el proceso de atención de reclamos
de los clientes de manera que las acciones N° de Reclamos Gerencia
ejecutados / N° de Comercial /
preventivas y correctivas sean más efectivas y <1 <1 <1 <1 <1
Reclamos Jefaturas
eficientes. proyectados UU.NN.
b. Capacitar al personal (propio y contratistas)
enfocando el servicio al cliente.

C1.1 /2 Plan de Satisfacción del cliente

a. Formular y desarrollar Plan de Marketing

relacional, directo y sectorial (Marketing CRM).
b. Mejorar la gestión entre distribución y
comercial Gerencia
c. Mejorar infraestructura e implementar % Avance del plan Comercial /
100% 100% 100% 100% 100%
estratégicamente nuevas oficinas de atención de fidelización Jefaturas
al cliente UU.NN.
d. Medir permanentemente la satisfacción al
cliente.
e. Organizar e implementar un Call Center
centralizado

SAIFI registrado /
≤1 ≤1 ≤1 ≤1 ≤1
C1.1 /3 Control de cumplimiento de metas en SAIFI programado
frecuencia y duración de interrupciones. Gerencia de
a. Monitorear el cumplimiento de metas programadas. SAIDI registrado / Distribución
b. Detectar los motivos de desviación de las metas SAIDI programado ≤1 ≤1 ≤1 ≤1 ≤1
programadas.

58
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: C1. MEJORAR LA IMAGEN EMPRESARIAL

Metas / Cronograma de Implementación
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Responsable
2009 2010 2011 2012 2013
C1.1 /4 Cumplimiento del Programa Anual de
Mantenimiento Preventivo.
N° de actividades
a. Controlar la ejecución de los trabajos de ejecutadas / N° de Gerencia de
≥1 ≥1 ≥1 ≥1 ≥1
mantenimiento preventivo en las fechas previstas. actividades Distribución
b. Monitorear la performance de los trabajos programadas
ejecutados.

C1.1 /5 Cumplimiento del Programa Anual de

Mantenimiento Predictivo y pruebas de diagnóstico.
a. Controlar la ejecución de los trabajos de N° de actividades
mantenimiento predictivo y pruebas de diagnóstico ejecutadas / N° de Gerencia de
≥1 ≥1 ≥1 ≥1 ≥1
en las fechas previstas. actividades Distribución
b. Almacenar en una base de datos las programadas
observaciones detectadas y resultados por orden
de prioridad por instalación.
C1.1 /6 Monitorear y controlar la subsanación de
observaciones en instalaciones eléctricas.
% Avance de
a. Programar la subsanación de observaciones Gerencia de
subsanación de 100% 100% 100% 100% 100%
prioritarias durante los cortes programados. Distribución
observaciones
b. Efectuar el control y descargo de las
observaciones subsanadas en la Base de Datos.
C1.1 /7 Cumplimiento del Plan de Inversiones según
el Proceso de fijación de tarifas y compensaciones N° Proyectos
a. Controlar la ejecución de nuevos proyectos en las ejecutados / N° Gerencia de
≥1 ≥1 ≥1 ≥1 ≥1
fechas fijadas en el Plan de Inversiones de proyectos Distribución
Transmisión. programados

59
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: C1. MEJORAR LA IMAGEN EMPRESARIAL

Metas / Cronograma de Implementación
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Responsable
2009 2010 2011 2012 2013
Gerencia
C1.2 Mejorar la cobertura del servicio Comercial /
/1 Establecer estrategia proactiva de venta de energía Tasa de Jefaturas
a. Promover la captación de nuevos clientes en las crecimiento de los 8.52% 5.50% 5.50% 5.50% 5.50% Comerciales
áreas de concesión, simultáneamente incentivando clientes totales / Jefaturas
los procesos productivos en estas zonas. de Atención
al Cliente
C1.2 /2 Atender la demanda insatisfecha
a. Identificar y priorizar en el área de concesión, Gerencia
segmentos de demanda insatisfecha que Comercial /
% Avance del Jefaturas
pueden ser atendidos generando rentabilidad.
programa de 100% 100% 100% 100% 100% Comerciales
b. Implementar los procedimientos logísticos, de ampliaciones / Jefaturas
inversiones y comerciales para atender de Atención
oportunamente a los nuevos clientes. al Cliente

60
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: C2. FOMENTAR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE
Metas / Cronograma de Implementación
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Responsable
2009 2010 2011 2012 2013
C2.1 Promover los usos productivos de la energía
eléctrica
a. Coordinar a nivel MEM y DGER para establecer el
estándar (de calidad, de obras) que facilitará el uso
productivo de la electricidad.
b. Establecer convenio con el MEM para desarrollar
programas de uso productivo de la energía.
c. Establecer alianzas con entidades privadas y de
gobierno para promover el uso productivo de la
energía.
d. Realizar estudios de mercado en zonas rurales
que determine las necesidades del uso productivo.
e. Implementar programas en zonas rurales, en
coordinación con las autoridades y población Gerencia
Mwh/Clientes 2,190 2,174 2,159 2,143 2,128
organizada. Comercial
f. Establecer convenios con Empresas Fabricantes
y/o Comercializadoras, de equipamiento para
mejorar la tecnología e incrementar la actividad
productiva: como equipos de bombeo,
procesadoras, tuneles de frío para conservar
productos.
g. Hidrandina desarrollará proyectos en zonas
urbano-rurales, en base a los estudios de
mercado.
h. Se coordinará la participación de entidades
financieras para que faciliten la adquisición de
equipos y la ejecución de los proyectos por parte
del los clientes de la zona.

61
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: C3. FORTALECER LA TRANSPARENCIA EN LA GESTION

Metas / Cronograma de Implementación

Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Responsable
2009 2010 2011 2012 2013

C3.1 Cumplir con la Directiva de Transparencia

Gerencia
a. Implementar programa de seguimiento y control Corporativa
para el cumplimiento de la entrega de información de
% de Avance de
Administració
requerida por la directiva de Transparencia programa de 100% 100% 100% 100% 100%
n y Finanzas /
b. Asegurar la correcta publicación de la información Seguimiento y
Gerencia de
en el Portal de Transparencia de Hidrandina S.A. control
Administració
en el plazo fijado. n y Finanzas

62
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: P1. OPTIMIZAR LA GESTION DE LA EMPRESA

Metas / Cronograma de
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Implementación Responsable
2009 2010 2011 2012 2013
P1.1 Fortalecer el Control de Gestión de la Empresa

/1 Sistema de control Interno – COSO Gerencia

Corporativa de
Administración
a. Completar implementación del programa de % de Avance de
- 100% 100% 100% 100% y Finanzas /
Sistema de Control Interno. programa de
Gerencia de
b. Aplicar correctivos de acuerdo a los informes de implementación
Administración
control emitidos por auditora a cargo del sistema de y Finanzas
Control Interno..

P1.1 /2 Código de Buen Gobierno Corporativo

Gerencia
a. Elaborar programa para implementación de las Corporativa de
políticas y lineamientos establecidos en el Código Administración
% de Avance de
de Buen Gobierno Corporativo. - 100% 100% 100% 100% y Finanzas /
programa de
b. Aplicar programa de monitoreo y control para el Gerencia de
implementación
cumplimiento del programa del Código de Buen Administración
Gobierno Corporativo. y Finanzas

63
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: P1. OPTIMIZAR LA GESTION DE LA EMPRESA

Metas / Cronograma de
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Implementación Responsable
2009 2010 2011 2012 2013

P1.1 /3 Procesos certificados

a. Sostenimiento de procesos certificados Sistema de

Gestión de Calidad (SGC)
b. Alcanzar certificación en Seguridad, Salud Gerencias
Ocupacional y Medio Ambiente, bajo las normas % Actividades Corporativas /
ejecutadas / Gerencias
OHSAS 18001 e ISO 14001 actividades
100% 100% 100% 100% 100%
Regionales /
c. Promover integración del Sistema Integrado de programadas Calidad y
Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Fiscalización
Ambiente con el SGC.
d. Desarrollar e implementar sistema de gestión de
responsabilidad social.

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA
EMPRESA
Metas / Cronograma de
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Implementación Responsable
2009 2010 2011 2012 2013

A1.1. Fortalecer valores empresariales

Gerencia
a. Elaborar programa para desarrollo de charlas y Corporativa de
% de Avance Administración
conferencias relacionadas a los valores
de programa de 100% 100% 100% 100% 100% y Finanzas /
empresariales. difusión de valores Gerencia de
b. Elaborar mecanismos de seguimiento y control para Administración
el cumplimiento del programa de trabajo. y Finanzas

A1.2. Fortalecer sistema de comunicación

a. Respaldo constante en las diversas actividades de

la empresa. Gerencia de
% de avance de Administración
b. Interacción eficiente con los medios en la difusión programa de y Finanzas/
100% 100% 100% 100% 100%
de la imagen de la empresa ante la comunidad comunicación interna Oficina de
y externa Imagen
c. Proveer información institucional a entidades Institucional
externas y al interno de la empresa

65
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA
EMPRESA
Metas / Cronograma de
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Implementación Responsable
2009 2010 2011 2012 2013
A1.3 Fortalecer el desarrollo del personal

/1 Optimizar los procesos de administración de

personal Gerencia
a. Actualizar la estructura organizativa Corporativa de
b. Actualizar los instrumentos de gestión MOF, ROF, Administración
CAP, PAP, RIT y MAPRO y Finanzas /
% de avance en la
Gerencia de
c. Establecer los lineamientos de la Línea de Carrera y optimización de los 60% 100% 100% 100% 100%
Administración
vincularlos a la evaluación de desempeño. procesos
y Finanzas /
d. Actualizar la escala salarial. Jefatura de
e. Implementar un programa de saneamiento laboral, Recursos
tomando en consideración el marco normativo Humanos
laboral y definiéndose las políticas de contratación
bajo las diferentes modalidades.

Nº de trabajadores con 94% 95% 96% 97% 98%

calificación > = al
A.1.3 /2 Mejorar el proceso de evaluación del desempeño
promedio / Nº
trabajadores
a. Elaborar e implementar un proceso de evaluación del evaluados (%) Gerencia
personal basado en el cumplimiento de metas y Corporativa de
objetivos, retroalimentando a los trabajadores Administración
b. Establecer política de reconocimiento a los y Finanzas /
trabajadores con buen desempeño. Jefatura de
c. Establecer política de coaching y Liderazgo para No de actividades Recursos
mejorar el desempeño del personal ejecutivo. ejecutadas para Humanos
d. Implementar un proceso de evaluación de personal mejorar desempeño / 30% 60% 65% 70% 75%
por Competencias. No de actividades
programadas

66
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA
EMPRESA
Metas / Cronograma de
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Implementación Responsable
2009 2010 2011 2012 2013
Gerencia
Corporativa de
A.1.3 /3 Mejorar el proceso de capacitación y desarrollo Administración
a. Fortalecer la formulación y ejecución del plan de y Finanzas /
capacitación del personal Nº de horas promedio
Gerencia de
b. Establecer un procedimiento de control de la de capacitación por 45 50 55 60 65
Administración
ejecución del plan de capacitación. trabajador
y Finanzas /
c. Asegurar los recursos presupuestales para la Jefatura de
ejecución del plan de capacitación (aprovechando Recursos
fuentes de financiamiento externo) Humanos
d. Impulsar programas de capacitación interna (p.e. Efectividad de la
cursos de auditores internos, TIC, etc.) Capacitación: índice
e. Evaluar el impacto de los programas de capacitación de horas de
100% 100% 100% 100% 100%
capacitación
en los objetivos estratégicos de la organización
ejecutadas por
trabajador al año

A.1.3 /4 Fortalecer el desempeño del área de Bienestar Gerencia

% de avance del
Social (eficiencia y eficacia). Corporativa de
programa de
a. Integrar a las unidades de negocio en los programas Administración
fortalecimiento de
de Bienestar Social. y Finanzas /
Bienestar Social
Gerencia de
b. Realizar campañas de salud para los trabajadores y 30% 40% 50% 60% 70%
Administración
sus familias. No de actividades
y Finanzas /
c. Elaborar e implementar un plan de actividades que ejecutadas / No de
Jefatura de
vinculen empresa-trabajador-comunidad. actividades
Recursos
d. Elaborar e implementar un plan de actividades que programadas
Humanos
vinculen empresa-trabajador-familia.

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratégico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA
EMPRESA
Metas / Cronograma de
Planes de Acción General (PAG) Hito / Indicador Implementación Responsable
2009 2010 2011 2012 2013

A.1.3 /5 Establecer un programa de incentivos para los Gerencia

trabajadores Corporativa de
a. Identificación de incentivos. Administración
b. Elaborar parámetros para establecer el programa de y Finanzas /
% cumplimiento del
Gerencia de
incentivos (competencias, creatividad y avance programa anual de 10% 50% 70% 90% 100%
Administración
académico). incentivos
y Finanzas /
c. Diseñar modelos de incentivos. Jefatura de
d. Implementar un piloto. Recursos
e. Desarrollar y ejecutar un programa de incentivos de Humanos
acuerdo al desempeño del trabajador.

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

9. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

La estrategia de Hidrandina se basa en el crecimiento con ventaja en costos, la que se desarrolla en base a cuatro
líneas estratégicas:

1. Incrementar los ingresos

2. Aumentar la productividad y rentabilidad
3. Optimizar las inversiones
4. Contar con los recursos humanos más calificados

Estas líneas estratégicas constituyen los pilares de la estrategia empresarial, cada cual resultante de un conjunto de
objetivos y planes de acción direccionadas al logro de resultados en la perspectiva financiera y perspectiva del
cliente del mapa estratégico de la empresa.

Las estrategias mencionadas están soportadas en el incremento de las ventas de energía eléctrica y la ejecución
de una política de reducción de costos del servicio que direccionará las actividades de la empresa a la generación
de valor para nuestros clientes y accionistas. Todo esto fomentado por el compromiso institucional de los
trabajadores y su inherencia a los valores de la Organización.

El incremento de las ventas de energía eléctrica implicará:

- Promover la demanda
- Ampliar la frontera eléctrica
- Satisfacer al cliente garantizando continuidad y calidad del servicio de energía eléctrica con estándares
internacionales
- Incrementar la cobertura eléctrica y productividad comercial por KM2 de concesión
- Influir en la estructuración del marco normativo, regulatorio y fiscalizador óptimo para el desarrollo del sector
distribución.
- Priorizar proyectos con una TIR adecuada para acompañar el crecimiento.

69
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

La reducción del costo de servicio implicará:

- Asegurar la provisión de energía en las mejores condiciones comerciales posibles
- Optimizar la venta ,medición, facturación y cobranza (Costos de operación y mantenimiento)
- Gestionar los recursos económicos y financieros en las mejores condiciones posibles
- Incrementar el margen operativo.

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

10. INDICADORES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

INDICADOR 1
Indicador Rentabilidad Patrimonial ROE

Fundamento El propósito de este indicador es determinar y evaluar

la rentabilidad de la empresa y con ello expresar qué
porcentaje del patrimonio viene siendo generado
anualmente (utilidades) como una creación de valor para
nuestros accionistas.
Las decisiones estratégicas que se adopten estarán
alineadas con la creación de valor de la empresa, para lo
cual se analizarán los requerimientos de capital, de sus
iniciativas e inversiones y el costo que estos conlleven. Se
evaluarán los riesgos asociados a las decisiones y sus
implicancias en el costo de capital invertido en ellas. Se
determinará que las diferentes Unidades de Negocios
de la compañía creen valor para los accionistas. Por lo tanto
la creación de valor, es un Macro Objetivo Gerencial de
todas las unidades funcionales que aportarán a su creación.
Perspectiva Financiera
Ámbito del Costo
desempeño
Tipo de indicador Continuo de incremento
Valor de SI (REF año 2010)
Referencia
Ponderación 12.0%
Forma de cálculo (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año
anterior ) x 100
Fuente auditable Balance General Estado de Pérdidas y
Ganancias por Naturaleza
Datos históricos 2006: 3.46%
2007: 4.97%
2008: 4.35%
2009: 4.92%
Metas para el año 2010: 5.36%
2011: 5.54%
2012: 5.71 %
2013: 5.94 %
Frecuencia de Trimestral
Reporte a Fonafe
Frecuencia de Mensual
Evaluación

75
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 2

Indicador Rentabilidad Operativa ROA

Fundamento El propósito de este indicador es determinar, evaluar y

medir la rentabilidad de la empresa haciendo uso de los
activos corrientes y no corrientes que posee. Las decisiones
estratégicas que se adopten estarán alineadas con la
creación de valor de la empresa, para lo cual se analizarán
los requerimientos de capital, de sus iniciativas e
inversiones y el costo que estos conlleven. Se evaluarán
los riesgos asociados a las decisiones y sus implicancias
en el costo de capital invertido en ellas. Se determinará que
las diferentes Unidades de Negocios de la compañía creen
valor para los accionistas. Por lo tanto, la creación de valor,
es un Macro objetivo Gerencial de todas las unidades
funcionales que aportarán a su creación.
Perspectiva Financiera

Ámbito del Costo

desempeño
Tipo de indicador Continuo de incremento

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 5.0%
Forma de cálculo (Utilidad o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre del
Anual año anterior) x 100.
Fuente auditable Balance General, Estado de Pérdidas y Ganancias por
Naturaleza
Datos históricos 2006: 4.55%
2007: 5.82%
2008: 5.80%
2009: 5.66%
Metas para el año 2010: 6.25%
2011: 6.88%
2012: 7.13%
2013: 7.35%
Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

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 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 3

Indicador Margen Operativo

Fundamento Este indicador mide el efecto del incremento de las

ventas y/o la reducción de gastos en nuestro resultado de
explotación, nos permitirá determinar si el variación en las
ventas está afectando en forma positiva o negativa
nuestros gastos. No debemos perder de vista nuestro
objetivo estratégico que es maximizar la rentabilidad, para
lo cual debemos optimizar la aplicación de nuestros
recursos y mejorar nuestros procesos haciéndolos más
eficientes. Somos conscientes de que a mayores
ventas, los gastos operativos asociados se incrementan
pero deben hacerlo en menor proporción que los ingresos.
Perspectiva Financiera

Ámbito del Costo

desempeño
Tipo de Continuo de Incremento
indicador
Valor de SI (REF año 2010)
Referencia
Ponderación 10.0%
Forma de (Utilidad o Pérdida Operativa / Total Ingresos Brutos) x 100
cálculo
anual
Forma de (Utilidad o Pérdida Operativa del período / Total Ingresos
cálculo Brutos del período) x 100
Período
Fuente Estado de Pérdidas y Ganancias
auditable
Datos 2006: 11.29%
históricos 2007: 13.90%
2008: 14.08%
2009: 14.00%
Metas para 2010: 15.53%
2011: 15.39%
2012: 15.42%
2013: 15.57%
Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

77
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 4

Indicador Índice de Cobrabilidad

Fundamento El propósito de este indicador es medir, controlar e

incrementar la cobranza total y con ello nuestra liquidez,
de manera que nos permita cubrir el costo del servicio y
las inversiones.
El comportamiento de este indicador nos permitirá
tomar conocimiento y monitorear nuestras estrategias de
cobranza y establecer las pautas necesarias orientadas a
que los clientes puedan estar al día en el pago de sus
recibos.

Perspectiva Financiera

Ámbito del Costo, Cobertura y Calidad

desempeño
Tipo de Continuo de incremento
indicador
Valor de SI (REF año 2010)
Referencia
Ponderación 7.00%
Forma de (Cobranza total / Facturación total) x 100
cálculo
Anual
Forma de (Acum. Cobranza del mes + meses anteriores / Acum.
cálculo Facturación del mes) x 100
Período
Fuente Formato Cobranza del Datamart emitido por la Gerencia
auditable Comercial
Datos 2006: 99.19%
históricos 2007: 98.23%
2008: 98.96%
2009: 99.64%
Metas para 2010: 100.00%
2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%
Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

78
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 5

Indicador Eficiencia administrativa

Fundamento Mide qué porcentaje representan nuestros gastos

de administración respecto a los ingresos totales. Nuestro
objetivo principal, en este caso específico, es la
reducción de los gastos de administración, sin que esto,
afecte la operatividad de la empresa.
Perspectiva Financiera

Ámbito del Costo

desempeño
Tipo de Continuo de reducción
indicador
Valor de SI (REF año 2010)
Referencia
Ponderación 5.00%
Forma de (Gastos de administración/Total Ingresos Brutos) x 100
cálculo
Fuente Estado de Pérdidas y Ganancias por Función
auditable
Datos 2006: 7.02%
históricos 2007: 7.19%
2008: 7.90%
2009: 7.09%
Metas para 2010: 6.75%
2011: 6.39%
2012: 6.28%
2013: 6.21%
Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

79
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 6

Indicador Índice de pérdidas de energía

Fundamento El presente indicador permitirá evaluar, monitorear y
reducir el perjuicio económico ocasionado por las pérdidas
de energía en distribución, implementando programas de
reducción de pérdidas técnicas mediante la inversión en
redes de distribución y de pérdidas comerciales
mediante programas anticlandestinaje, normalización de
conexiones en baja tensión y mejora de la calidad de
facturación de consumos.
Perspectiva Financiera

Ámbito del Costo y calidad

desempeño
Tipo de indicador Continuo de reducción

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 5%
Forma de cálculo (KWh Distribuidos - KWh Facturados) / KWh Distribuidos) x
Anual 100
Fuente auditable Balance de Energía
Datos históricos 2006: 9.91%
2007: 9.77%
2008: 9.40%
2009: 9.49%
Metas para el año 2010: 9.32%
2011: 9.30%
2012: 9.28%
2013: 9.26%

Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

80
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 7

Indicador Nivel de accidentabilidad

Fundamento El presente indicador permitirá prevenir y concientizar al

recurso humano dentro de los lineamientos y
procedimientos estándares de seguridad e higiene
ocupacional fomentando entre los trabajadores la cultura de
seguridad.

Perspectiva Financiera

Ámbito del Costo

desempeño
Tipo de indicador Continuo de reducción

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 4%
Forma de cálculo Número de accidentes fatales ocurridos
Anual
Fuente auditable Reportes de Calidad y Fiscalización
Datos históricos 2006: 0.0
2007: 0.0
2008: 0.0
2009: 0.0
Metas para el año 2010: 0
2011: 0
2012: 0
2013: 0

Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

81
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 8

Indicador SAIDI (Duración promedio de interrupciones del

sistema)

Fundamento El presente indicador permitirá monitorear los límites de

tolerancia establecidos por la norma técnica de servicios
eléctricos (NTCSE) garantizando la calidad y continuidad
de producto en beneficio de nuestros clientes.

Perspectiva Cliente

Ámbito del Calidad

desempeño
Tipo de indicador Continuo de reducción

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 4.00 %
Forma de cálculo ( ∑Usuarios afectados por duración de la interrupción en
Anual horas ) / (Total usuarios)

Fuente auditable Reporte de Calidad y Fiscalización

Datos históricos 2006: 65.74

2007: 71.01
2008: 73.13
2009: 70.12
Metas para el año 2010: 68.19
2011: 64.48
2012: 60.39
2013: 55.41
Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
evaluación

82
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 9

Indicador SAIFI (Frecuencia promedio de interrupciones del

sistema)

Fundamento El presente indicador permitirá monitorear los límites de

tolerancia establecidos por la norma técnica de servicios
eléctricos (NTCSE) garantizando la calidad y continuidad
de producto en beneficio de nuestros clientes.

Perspectiva Cliente

Ámbito del Calidad

desempeño
Tipo de indicador Continuo de reducción

Valor de Si (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 4.00%
Forma de cálculo ( ∑ Usuarios afectados x Número de interrupciones) /
Anual (Total usuarios)

Fuente auditable Reporte de Calidad y Fiscalización

Datos históricos 2006: 33.60

2007: 38.51
2008: 33.50
2009: 28.52
Metas para el año 2010: 35.67
2011: 33.97
2012: 31.29
2013: 28.75
Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

83
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 10

Indicador Gestión de reclamos

Fundamento El propósito de éste indicador es medir la eficiencia en la

atención de los reclamos efectuados por los clientes a fin
de orientar la gestión a la mejora del servicio,
mejorando los tiempos de atención y evitando superar
los límites establecidos por el Organismo Regulador.
Perspectiva Cliente

Ámbito del Calidad

desempeño
Tipo de indicador Continuo de Incremento

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 3.00%
Forma de cálculo (Número de reclamos atendidos / Número de reclamos
Anual presentados) x 100

Fuente auditable Reporte de Gerencia Comercial

Datos históricos 2006: 96.38%
2007: 95.19%
2008: 92.49%
2009: 94.27%
Metas para el año 2010: 94.37%
2011: 94.73%
2012: 95.26%
2013: 96.28%

Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

84
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 11

Indicador Grado de satisfacción del cliente

Fundamento El propósito de éste indicador es evaluar el grado de

satisfacción de nuestros clientes con relación a los
servicios prestados por la empresa (Calidad de servicio,
calidad de Suministro, Producto y Alumbrado Público)

Perspectiva Cliente

Ámbito del Calidad

desempeño
Tipo de indicador Continuo de incremento

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 5.00%
Forma de cálculo (Número de Clientes Satisfechos / Número de clientes
Anual encuestados) x 100
Fuente auditable Encuestas efectuadas

Datos históricos 2006: 75.08%

2007: 75.20%
2008: 76.67%
2009: 76.97%
Metas para el año 2010: 80.16%
2011: 80.30%
2012: 80.41%
2013: 80.69%

Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

85
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 12

Indicador Coeficiente de Electrificación

Fundamento Mide la evolución del porcentaje de electrificación a través

de la captación de nuevos clientes, lo cual redundará en el
incremento de nuestras ventas y coadyuve a la
satisfacción de las necesidades de la población que aún
no cuenta con energía eléctrica incidiendo en las
zonas rurales.
Perspectiva Cliente

Ámbito del Cobertura

desempeño
Tipo de Continuo de Incremento
indicador
Valor de SI (REF año 2010)
Referencia
Ponderación 6.00%
Forma de ((Número de clientes x N° de personas por familia )/
cálculo Población de la Concesión)) x 100

Fuente Reportes Comerciales / Facturación

auditable Estadísticas del INEI

Datos 2006: 79.21%

históricos 2007: 80.58%
2008: 81.85%
2009: 83.62%
Metas para el 2010: 86.54%
año 2011: 89.00%
2012: 91.24%
2013: 93.28%

Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

86
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 13

Indicador Actividades promovidas para uso productivo que

incremente el consumo de energía.

Fundamento El presente indicador nos permitirá realizar estudios de

mercado en zonas rurales que determinen las
necesidades del uso productivo y elaboración de perfiles
con el establecimiento de alianzas con entidades privadas y
de gobierno para promover el uso productivo de la energía
Perspectiva Cliente

Ámbito del Cobertura

desempeño
Tipo de indicador Continuo de incremento

Valor de NO
Referencia
Ponderación 3.00%
Forma de cálculo (Número de Actividades Implementadas / Número de
Anual Actividades Programadas) x 100

Fuente auditable Reportes Comerciales.

Datos históricos 2006: -
2007: -
2008: -
2009: -
Metas para el año 2010: 100%
2011: 100%
2012: 100%
2013: 100%

Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

87
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 14

Indicador Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia

Fundamento El presente indicador permitirá implementar un sistema de
monitoreo, control y alertas, para entrega y publicación de
información Institucional y Corporativa dando
cumplimiento a la Ley de transparencia y Acceso a la
Información Pública 27806.
Perspectiva Cliente

Ámbito del Gestión

desempeño
Tipo de indicador Continuo de incremento

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 5.00%
Forma de cálculo Puntaje promedio del Ranking Corporativo de
Anual Transparencia del FONAFE, vigente

Fuente auditable Reportes FONAFE

Datos históricos 2006: -
2007: 88.02%
2008: 65.50%
2009: 99.83%
Metas para el año 2010: 100.00%
2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

88
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 15

Indicador Implementación del sistema de Control Interno COSO

Fundamento El presente indicador permitirá identificar los riesgos

relevantes que enfrenta la organización en la persecución
de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo
eliminando en lo posible todos los procesos que nos
aportan un valor agregado a nuestros servicios.

Perspectiva Procesos Internos

Ámbito del Gestión

desempeño
Tipo de indicador Continuo de incremento

Valor de NO
Referencia
Ponderación 3.00%

Forma de cálculo (Número de Actividades Implementadas / N° de

Anual Actividades Programadas) x 100

Fuente auditable Reportes de Administración

Datos históricos 2006: -

2007: -
2008: -
2009: -
Metas para el año 2010: 100.00%
2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral
reporte a FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

89
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 16

Indicador Implementación del Código de Buen Gobierno

Corporativo - CBGC
Fundamento El presente indicador nos permitirá conseguir la
adherencia de los Jefes y Gerentes a los principios del
Código del Buen Gobierno Corporativo aprobado por el
Directorio. Asimismo, nos permitirá elaborar las
estrategias, metas y plan de trabajo para cumplir con los
principios del Código del Buen Gobierno Corporativo en
planificación participativa.

Perspectiva Procesos internos

Ámbito del Gestión

desempeño
Tipo de Continuo de Incremento
indicador

Valor de NO
Referencia
Ponderación 4.00%
Forma de (Número de Actividades Implementadas / Número de
cálculo Actividades Programadas) x 100

Fuente Reportes de Administración

auditable
Datos 2006: -
históricos 2007: -
2008: -
2009: -
Metas para el 2010:100.00%
año 2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

90
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

Externos e internos. INDICADOR 17

Indicador Procesos Certificados y Recertificados

Fundamento El presente indicador nos permitirá implementar y

certificar el Sistema de Gestión de Calidad, Gestión de
Seguridad y Gestión Ambiental, permitiéndonos llegar a
niveles de excelencia en beneficio de nuestros clientes
externos e internos.

Perspectiva Procesos Internos

Ámbito del Gestión

desempeño
Tipo de Continuo de incremento
indicador
Valor de SI (REF año 2010)
Referencia
Ponderación 5.00%
Forma de (Número de procesos certificados o recertificados / Número
cálculo de procesos certificados o recertificados Programados) x
100
Fuente Reportes de Calidad y Fiscalización
auditable
Datos 2006: 100.00%
históricos 2007: 100.00%
2008: 100.00%
2009: 100.00%
Metas para el 2010: 100.00%
año 2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

91
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INDICADOR 18

Indicador Eventos de difusión y evaluación de valores

Fundamento El presente indicador permitirá medir el grado de difusión
de los valores y principios éticos que rigen en la
empresa promoviendosu adopción habitual.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Ámbito del Gestión

desempeño
Tipo de Continuo de incremento
indicador
Valor de NO
Referencia
Ponderación 3.00%
Forma de (Número de actividades Realizadas / Número de
cálculo actividades Programadas) x 100

Fuente Reportes de Administración

auditable
Datos 2006: -
históricos 2007: -
2008: -
2009: -
Metas para el 2010: 100.00%
año 2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

92
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 19

Indicador Mecanismos de comunicación

Fundamento El presente indicador permitirá medir el grado de

promoción de mecanismos o canales para mantener una
buena comunicación interna: Reuniones grupales,
reuniones individuales, publicaciones internas,
periódico mural, encuestas, buzón de sugerencias.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Ámbito del Gestión

desempeño
Tipo de Continuo de Incremento
indicador
Valor de NO
Referencia
Ponderación 3.00%
Forma de (Número de actividades realizadas / Número de
cálculo actividades programadas) x 100

Fuente Reportes de Administración.

auditable
Datos 2006: -
históricos 2007: -
2008; -
2009: 83.33%
Metas para el 2010: 100.00%
año 2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

93
 Plan Estratégico Institucional 2009-2013

INDICADOR 20

Indicador Cumplimiento del programa de capacitación

Fundamento El presente indicador permitirá ampliar el conocimiento,

mejorar habilidades, desarrollar competencias de los
colaboradores a fin de que la organización pueda contar
con personal directivo, profesional, técnico y de apoyo
altamente calificado en el desempeño de sus funciones.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Ámbito del Gestión

desempeño
Tipo de Continuo de Incremento
indicador

Valor de SI (REF año 2010)

Referencia
Ponderación 4.00%
Forma de (Número de actividades implementadas / Número de
cálculo actividades programadas) x 100

Fuente Reportes de Administración

auditable
Datos 2006: -
históricos 2007: -
2008: -
2009: 95.03%
Metas para el 2010: 100.00%
año 2010 2011: 100.00%
2012: 100.00%
2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral
reporte a
FONAFE
Frecuencia de Anual
Evaluación

94