Ingeniera

En
minas

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA, ESTUDIO SIX SIGMA

NOMBRE: Ignacio Portilla Alvarado

Andrey Cañas Santacruz
Kelly Ocampo Giraldo
Grimaldo Contreras Cortes
CARRERA: Ingeniería en Minas
ASIGNATURA: Calidad y mejora continua en minería
PROFESOR: Jorge Nahuelhuen Olivares
FECHA: 24/06/2019

1
Índice de Contenido
CALIDAD Y MEJORA CONTINUA, ESTUDIO SIX SIGMA ......................................................... 1

1 Introducción ........................................................................................................................... 3

2 Objetivos ................................................................................................................................ 4

3 Etapa 6 Sigma. Definición ...................................................................................................... 5

3.1 Impacto que se espera en la tronadura ........................................................................... 5

3.2 Plan de la aplicación seis Sigma (ruta crítica).................................................................. 7

3.3 Mapeo del proceso (diagrama de flujo) ........................................................................... 7

3.4 Comprensión de la organización y de su contexto (ISO 9001/2015. 4. Contexto de la

Organización)............................................................................................................................ 8

4 Etapa 6 Sigma. Medición ...................................................................................................... 10

4.1 Cálculo del Sigma del proceso actual (desviación estándar) ......................................... 10

4.2 Determinar que equipos, maquinarias, materiales y/o subprocesos requieren ser medidos
(key performance indicator – KPI) ............................................................................................ 11

4.3 Capacidad del proceso (Indicadores de Gestión de Producción) ................................... 17

4.4 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas .................. 18

5 Etapa 6 Sigma. Análisis........................................................................................................ 19

5.1 Diagnóstico de la situación actual (Pareto) .................................................................... 19

5.2 Análisis de posibles causas (Diagrama de Causa Efecto - Ishikawa)............................. 21

5.3 Determina las causas de efectos y variables. (Diagrama de correlación – dispersión) .. 22

5.4 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad .................................... 24

6 Reflexiones Individuales………………………………………………………………………….... 38

7 Conclusión .......................................................................................................................... 40

2
1 Introducción

En el presente trabajo de Calidad y Mejora Continua en Minería sobre el desarrollo de

estudios de las normas y estándares de calidad, además de la mejora continua en las
empresas mineras en las cuales los procesos de implementación de sistemas de calidad
y la evolución de las implementaciones a nivel nacional e internacional son constante.
Daremos a conocer un punto relacionado a SIX SIGMA creada hace varias décadas, que
ha evolucionado hacia una Estrategia para la mejora muy utilizada por empresas líderes
mundiales; con el objetivo de orientar sus proyectos de satisfacción al cliente, mejora
continua y reducción de costes, alineándolas con su estrategia. La ISO 9001 es el
estándar internacional para Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) que se abarcara en el
presente informe para establecer parámetros, procesos, procedimientos documentados y
registros. Este conjunto de documentación definirá las reglas internas que regirán, la
forma en que la empresa elabora y entrega su producto o prestaciones de servicios a sus
clientes. El sistema de gestión de calidad debe ser adaptado a las necesidades de la
empresa y de los productos o servicios que brindaremos. aseguraremos así un conjunto
de directrices que garantizaran un sistema de gestión de calidad exitoso.
Al aplicar las seis sigmas en este trabajo es muy importante tener en cuenta los objetivos
a mejorar los siguientes puntos:

(Analizar): ¿Qué este mal?

Determinar la causa raíz de los problemas y/o defectos. Entiende la razón para la variación e
identifica las causas potenciales. Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.
Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.

(Mejora): ¿Qué necesito hacer?

Desarrollar y cuantificar las soluciones potenciales y mejorar/Optimiza el proceso.
Evaluar/Seleccionar la solución final. Verificar la solución final y la aprobación de la solución
final.

3
(Controla): ¿Cómo garantizo el desempeño?
Implementa la solución. Garantiza que la mejora es mantenida y asegura que los nuevos
problemas son identificados rápidamente. Digitaliza siempre que sea posible y estandariza.

(Medir):
Consiste en entender y mapear el flujo del proceso seleccionado. Identificar aquellos pasos o
entradas que son críticos dentro del proceso y determinar la línea que actuara como base.

(Definir): ¿Cuál es el problema?

Definir el problema planteado. Justificar las razones y/o beneficios para la ejecución del
proyecto. Identificar el objetivo del proyecto y la métrica a usar. Identificar el equipo de trabajo
y obtener la aprobación del proyecto. Saber y priorizar los requerimientos del cliente.

4
2 Objetivos

Identificar alternativas de mejora de un proceso productivo, a partir del cálculo de

indicadores de gestión.

Determinar alternativas de optimización de los recursos e insumos de un proceso

productivo, mediante la aplicación de herramientas de mejoramiento continuo.

Integrar los elementos de gestión de la calidad total, de acuerdo a las normativas vigentes
de estandarización de un proceso productivo.

Formular acciones tendientes al mejoramiento de un proceso productivo, en función del

mejoramiento de indicadores de gestión, optimización de los recursos e insumos de
producción y certificación de calidad total.

Generar un plan de comunicación del proyecto de emprendimiento, identificando su

mercado y clientes potenciales.

5
3 Etapa 6 Sigma. Definición

3.1 Impacto que se espera en la tronadura

6
Definición de un amarre eficiente para el correcto diseño de la malla de tronadura.

Objeto:

 Realizar secuencia de disparo de

manera correcta según su amarre
Registro del procedimiento de amarre.
seleccionado.
 Obtener la fragmentación adecuada
Externos:
de la roca sin presentar demoras y
Registro de tamaño de granulometría.
sin modificar la estabilidad de este.

Entrada Actividades Salida

  Material
Designación de los trabajadores  Llevar el control del
encargados para realizar el amarre diseño de malla de fragmentado

de los explosivos. tronadura.  Reporte de

 Tener a los trabajadores  Amarre de toneladas de

debidamente capacitados para los explosivos. material
distintos tipos de amarre.  Inicio de secuencia de  Reporte de
disparo. granulometría del
 Evacuación el material
Interrelación con los otros procesos personal y Responsable en la
maquinaria para organización
 Primado de pozos, carga de pozos,
realizar la tronadura
taco, sistema de iniciación, tapado de  Jefe de turno
mediante cartas del
pozos.  Supervisor
loro.
 Capataz
 Realizar una
 Calculista
tronadura en óptimas
 Amarrador
condiciones.
Recursos de la organización ( Requisitos a cumplir

humanos y tecnológicos )
Lo establecido en el decreto
 Elementos de protección personal,
supremo del código de minería
salas de reuniones, casino, sistemas
(19.799) En la ISO 9001
de iniciación software.
(numeral 4,

4,1 4,2 4, 3 4,4 y 6 )

7
 Definición de la mantención de los Medición
equipos y ygestión
seguimiento
final de la solución del proceso de
carguío de explosivos.
Verificación del amarre correcto para realizar la secuencia de disparo de manera adecuada para entregar el
 Establecer
material un sistema de
al proceso siguiente.
seguimiento para la revisión
Comunicación
de los camiones.
 deCargar
El jefe los explosivos
turno debe en el de todos los procesos, y estar en condiciones de poder tomar
de estar informado
tiempo estimado a los
decisiones en caso de que se presente alguna emergencia o riesgo en el proceso.
pozos
 Obtener el material
Observaciones
fragmentado, con la
granulometría planificada,
sin ningún retraso para
entregar al siguiente
proceso.

 Orden del supervisor para la  Llevar a cabo el

entrada al área de control de
tronadura proceso de
 Designación del personal primado de
para realizar el carguío de pozos
los explosivos.  Carguío de
 Tener a los camiones en explosivos
excelentes condiciones.  Tapado de
pozos.
 Evacuación del
personal y
Kilogramos de explosivos, control maquinaria  Supervisor
de los amarres de los iniciadores, para realizar la  Capataz
granulometría solicitada, control de fragmentación  Matreros
confinamiento de los pozos.  Entregar el  Tapa pozos
material
fragmentado
para el carguío.
EPP, oficinas, equipos de carguío de
explosivos, camión frontal,
polvorines, iniciadores, software ,
etc….

Verificación de los equipos, con respecto a la mantención y entrega del material

fragmentado sin retrasos.

8
3.2 Beneficios que tendrá el proceso productivo

Six Sigma es una metodología de gestión que permite a las empresas utilizar datos e
información para eliminar los defectos de cualquier proceso. Si un proceso ha logrado Six
Sigma, no debe producir defectos o sea nada fuera de las especificaciones del cliente -.

Six Sigma funciona a través de la utilización de dos metodologías secundarias; DMAIC que
significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

9
Mejora de la lealtad del cliente:

Cualquier empresa quiere retener a sus clientes. En efecto, este es un factor clave para el éxito
de una empresa. Pero, por supuesto, la lealtad y retención de clientes solamente es el resultado
de los altos niveles de satisfacción que el cliente espera.

10
Gestión del tiempo:

El empleo de una metodología Seis Sigma dentro de su empresa puede ayudar a que los
empleados manejen sus tiempos con mayor eficacia, lo que resulta en una mayor eficiencia
para su empresa teniendo empleados más productivos.

Reducción del ciclo del tiempo:

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas se embarcan en proyectos que terminan

extendiéndose más allá del plazo original y a menudo porque se plantean cambios en el alcance
del proyecto o hay un cambio en la gestión de ese proyecto. Mediante el uso de Six Sigma, una
empresa puede crear un equipo de empleados experimentados de todos los niveles dentro de su
organización y de cada departamento funcional.

11
Motivación del empleado:

Todas las empresas, cuando están destinadas a tener éxito, necesitan de empleados que actúen
de la manera correcta. Pero para que los empleados actúen de esa manera, deben estar lo
suficientemente motivados. De hecho, las organizaciones que están dispuestas a comprometerse
plenamente con sus empleados han demostrado un 25%/50% de aumento en su productividad.

Planificación Estratégica:

Six Sigma puede desempeñar un papel fundamental en una visión estratégica. Una vez que su
negocio se ha creado una declaración de misión y llevado a cabo un análisis FODA, entonces Six
Sigma puede ayudarle a concentrarse en las áreas a mejorar.

12
Gestión de la Cadena de Suministro:

Como se mencionó anteriormente, el objetivo de Six Sigma es tener una tasa de defectos baja en
sus procesos, y sus proveedores tienen una gran influencia al intentar cumplir este objetivo. Una
de las posibles formas de reducir el riesgo de defectos es el uso de Six Sigma para reducir el
número de proveedores que su negocio tiene, ya que esto a su vez reduce el riesgo de defectos.

13
3.3 Plan de la aplicación seis Sigma (ruta crítica)

B
A D E
C
Ruta 1 (ROJO) = 18.1 Días ≈ 18 días
Ruta 2 (VERDE) = 17.7 Días ≈ 17 días = Ruta critica.

La realización de la ruta crítica se basó en el cálculo de los plazos o tiempos planificados

en el proyecto, para cada actividad un tiempo distinto, sin embargo, hay actividades que
comienzan simultáneamente.

14
 3.4 Mapeo del proceso (diagrama de flujo)

PRIMADO

El primado consiste en introducir un detonador explosivo de alto poder tipo Booster que posea la
energía necesaria para iniciar toda la columna explosiva, Acompañado de un detonador de un tiempo
predeterminado y un tubo de un largo suficiente para conectar las diferentes líneas de iniciación

CARGUIO DE EXPLOSIVOS

Consiste en depositar a través de un equipo de mezclado de explosivo in situ (camión tipo auger,
quadra, Milodon, etc.) el agente de tronadura a la carga de columna explosiva determinada en los
pozos para su posterior tapado.

TAPADO DE POZOS

El tapado de pozos es una operación que se realiza con el propósito de confinar las cargas explosivas
para así aprovechar la liberación de energía en la fragmentación y desplazamiento de la roca

AMARRE DE DISPARO

El amarre del disparo consiste en realizar todas las conexiones de acuerdo con su secuencia y tiempos
de iniciación establecida en la etapa de diseño.

15
INICIACION

El sistema de iniciación (eléctrico, electrónico, nonel) cumple la función de establecer parámetros de

precisión y exactitud en tiempo, además de asegurar la correcta detonación de los booster y de las
posteriores cargas de columnas explosivas.

TRONADURA

La actividad principal es desprender del macizo rocoso el material mezclado de interés para ser
cargado y chancado cumpliendo las condiciones técnicas de geotecnia, geología y de seguridad y
calidad.

16
3.5 Comprensión de la organización y de su contexto (ISO 9001/2015. 4. Contexto de la
Organización).

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), fue uno de los

primeros análisis estratégicos. Es una herramienta de estudio de la situación de una
empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una
matriz cuadrada.

17
Debilidad:

 El alto costo de los explosivos y sus accesorios.

 Falta de nuevas tecnologías en el proceso de tronadura
 Condiciones de seguridad más riesgosas con respecto a otros procesos.

Amenazas

 Después de la tronadura, posibles TQ (Tiros Quedados)

 Mala secuencia de disparo, generando inestabilidad en el diseño de la cara libre requerida
 Mala fragmentación de la roca, provocando bolones y demoras para el proceso siguiente

18
Fortalezas

 Se cumple el análisis granulométrico requerido por el proceso de chancado

 Cierres perimetrales de seguridad correctos no viéndose afectado ninguna área de la faena
minera
 El proceso de tronadura cumple con lo normado por la ley en lo que respecta el medio
ambiente
 Menos utilización de equipos mineros

Oportunidad

 Optimización de procesos, utilización de drones para verificar la secuencia de explotación

 Optimización en el tiempo de carga de los pozos

19
4 Etapa 6 Sigma. Medición

4.1 Cálculo del Sigma del proceso actual (desviación estándar)

La desviación estándar o típica, es una medida que se usa para cuantificar la variación o dispersión
de un conjunto de datos numéricos. Una desviación estándar baja indica que la mayor parte de los
datos de una muestra tienden a estar agrupados cerca de su media aritmética, mientras que una
desviación estándar alta indica que los datos se extienden sobre un rango de valores más amplio,
siendo un indicador extremo valioso con muchas aplicaciones

Para la explicación del gráfico se observa que el equipo seis opero menos horas que el resto de
los equipos y el equipo siete ha tenido mayor tiempo de trabajo.

20
4.2 Determinar que equipos, maquinarias, materiales y/o subprocesos requieren ser medidos
(key performance indicator – KPI).

Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de
desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del rendimiento de un
proceso.

KPI relacionado a fuentes de entradas

Proveedores de explosivos

Proveedores de maquinarias

Consultorías

Objetivo

Se establece que se someterá a un nivel de desempeño a

los criterios previamente señalados con fecha de finalización del 31-12-2019

Criterios KPI 100%

El medidor tendrá como estándar mínimo de costos de 100.000 Dólares

El medidor tendrá como estándar mínimo de equipos 8 unidades operativas

Los camiones fabrica deberán estar en 40 horas de detención al mes

Los camiones fabrica deberán estar entre los 80 y 60 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 10 incidentes al año

No se deberá contar con más de 20 accidentes al año

no se deberá contar con más de 0 accidentes fatales al año

21
Criterios KPI 50%

El medidor tendrá como estándar mínimo de costos de 200.000 Dólares

El medidor tendrá como estándar mínimo de equipos 6 unidades operativas

Los camiones fabrica deberán estar entre los 20 y 60 horas de detención al mes

Los camiones fabrica deberán estar entre los 20 y 120 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 15 incidentes al año

No se deberá contar con más de 25 accidentes al año

no se deberá contar con más de 1 accidentes fatales al año

Criterios KPI 0%

El medidor tendrá como estándar mínimo de costos de 300.000 Dólares

El medidor tendrá como estándar mínimo de equipos 5 unidades operativas

Los camiones fabrica deberán estar sobre las 20 y 60 horas de detención al mes

Los camiones fabrica deberán estar sobre las 20 y 120 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 16 incidentes al año

No se deberá contar con más de 26 accidentes al año

no se deberá contar con más de 2 accidentes fatales al año

22
 KPI relacionado a entradas

Materias primas

Explosivo, iniciadores, booster y cordón

detonante

maquinaria

Perforadoras, camión aljibe y camión fabrica

mano de obra y activos tecnológicos

Procedimientos de tronadura carta de loros

Objetivo
Se establece que se someterá a un nivel de desempeño a

los criterios previamente señalados con fecha de finalización del 31-12-2019

Criterios 100% KPI

El medidor tendrá como estándar mínimo de costos de explosivos 100.000 Dólares

El medidor tendrá como estándar mínimo de equipos 8 unidades operativas

Los camiones fabrica deberán estar en 40 horas de detención al mes

Los camiones fabrica deberán estar entre los 80 y 60 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 10 incidentes al año

No se deberá contar con más de 20 accidentes al año

no se deberá contar con más de 0 accidentes fatales al año

No dé deberá contar con desviaciones en proceso de tronadura

El stock de magazines no deberá superar el 10%

el stock de epp en bodega no deberá superar el 10%

23
Criterios 50% KPI
El medidor tendrá como estándar mínimo de costos de 200.000 Dólares

El medidor tendrá como estándar mínimo de equipos 6 unidades operativas

Los camiones fabrica deberán estar entre los 20 y 60 horas de detención al mes

Los camiones fabrica deberán estar entre los 20 y 120 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 15 incidentes al año

No se deberá contar con más de 25 accidentes al año

no se deberá contar con más de 1 accidentes fatales al año

No dé deberá contar con desviaciones en proceso de tronadura

El stock de magazines no deberá superar el 10%

el stock de epp en bodega no deberá superar el 10%

Criterios 0% KPI
El medidor tendrá como estándar mínimo de costos de 300.000 Dólares

El medidor tendrá como estándar mínimo de equipos 5 unidades operativas

Los camiones fabrica deberán estar sobre los 20 y 60 horas de detención al mes

Los camiones fabrica deberán estar sobre los 20 y 120 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 16 incidentes al año

No se deberá contar con más de 26 accidentes al año

no se deberá contar con más de 2 accidentes fatales al año

No de deberá contar con desviaciones en proceso de tronadura

El stock de magazines no deberá superar el 10%

el stock de epp en bodega no deberá superar el 10%

24
KPI relacionado a salida

Roca fragmentada

Granulometría adecuada

Tamaño de la pila

Objetivo

Se establece que se someterá a un nivel de desempeño a

los criterios previamente señalados con fecha de finalización del 31-12-2019

Criterios 100% KPI

El medidor tendrá como estándar mínimo de costos en demoras de 100.000 Dólares

El tamaño de granulometría no deberá ser superior al 1% de lo exigido por geotecnia

Los equipos de carguío y transporte deberán estar en 40 horas de detención al mes

Los equipos de carguío y transporte deberán estar entre los 80 y 60 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 10 incidentes al año

No se deberá contar con más de 20 accidentes al año

no se deberá contar con más de 0 accidentes fatales al año

No de deberá contar con sobre excavaciones

El tamaño de la pila no deberá superar los 1 mts de altura adecuada

el stock de epp en bodega no deberá superar el 10%

25
Criterios 50% KPI
El medidor tendrá como estándar mínimo de costos en demoras de 200.000 Dólares

El tamaño de granulometría no deberá ser superior al 2% de lo exigido por geotecnia

Los equipos de carguío y transporte deberán estar en 40 horas de detención al mes

Los equipos de carguío y transporte deberán estar entre los 80 y 60 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 10 incidentes al año

No se deberá contar con más de 20 accidentes al año

no se deberá contar con más de 0 accidentes fatales al año

No de deberá contar con sobre excavaciones

El tamaño de la pila no deberá superar los 2 mts de altura adecuada

el stock de epp en bodega no deberá superar el 10%

Criterios 0% KPI
El medidor tendrá como estándar mínimo de costos en demoras de 300.000 Dólares

El tamaño de granulometría no deberá ser superior al 3% de lo exigido por geotecnia

Los equipos de carguío y transporte deberán estar en 40 horas de detención al mes

Los equipos de carguío y transporte deberán estar entre los 80 y 60 horas de detención al año

No se deberá contar con más de 10 incidentes al año

26
 4.3 carta Grantt.

Nos centramos en mejorar la perforación el rendimiento de nuestros equipos de perforación ya que

últimamente no contaban con un buen rendimiento había muchas pérdidas operacionales a causa de los
errores que ha tenido ya sea por mantención desgaste o por el mismo operador, por ende en nuestras
planteamiento de solución que propusimos era tener dos equipos a disposición para que la perforación fuera
eficaz y no hubieran demoras, ya que la otra alternativa era invertir en un equipo de última generación pero
no había presupuesto para un equipo de esa magnitud por lo tanto nos podemos dar cuenta en el gráfico
de mejora que nuestra propuesta dio resultados positivos por el momento ya que han trabajado a la par y
eficazmente.

27
 4.4 Hoja recogida de datos.
En todo proceso es necesario tener el control sobre las variables de cada uno de los procesos
que se llevan a cabo, por el cual se debe implementar una hoja de registro para el seguimiento
del proceso a evaluar y poder determinar los problemas.

Los datos recopilados sobre el control de gestiones y tareas realizados en la etapa de analices de faltas,
se realizan las marcaciones en los días de la semana. Identificando y determinando los casos que se
repiten a diario, causas que a la empresa. debe mejorar.

28
4.5 Capacidad del proceso (Indicadores de Gestión de Producción).

TIEMPO NOMINAL: 12 HORAS

DP: 1,5 DNP: 0,5
TIEMPO DISPONIBLE: 10 HORAS HRS HRS
RESERVAS: 0,5
TIEMPO OPERATIVO: 9,5 HORAS HRS
DEMORAS
TIEMPO EFECTIVO 7 P.O: 0,5
HORAS/DIA HRS P: 1 NP: 1
HORA HORA

Índices de disponibilidad

Disponibilidad Total

∑ = Disponibilidad de equipos = 2800 𝐻𝑟 = 350 hr

𝑁° 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 8 𝑚𝑒𝑠
𝑛=1

Disponibilidad por Avería

2800 − 8 ℎ𝑟 𝑝𝑜𝑟
= 0,9971 ≈ 1 ℎ𝑜𝑟𝑎
averia

2800 ℎ𝑟𝑠

29
Tiempo Medio de reparación 350 ℎ𝑟 8,75 ℎ𝑟𝑠

𝑀𝑇𝐵𝐹 = 350 hr/𝑚𝑒𝑠 = 8.75 =

1,09 ℎ𝑟 40 𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 8
𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

40 ℎ𝑟𝑠 ℎ𝑟
𝑀𝑇𝑇𝑅 = =1
𝑎𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎
40 𝐴𝑣𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠

30
4.6 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

La norma dice:

Debido a su efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente

productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables, la organización debe determinar:

a) Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;

b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la
calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes

interesadas y sus requisitos pertinentes.

En resumen, se debe identificar y definir quiénes son las personas o entidades interesadas en el
producto que se entrega, así también se deberá realizar el seguimiento y debida información de
estos.

Para identificar a estas partes interesadas nos basamos en el diagrama de flujo en base al proceso
productivo, específicamente en el proceso de tronadura y damos a conocer las variables y la
información de cada una de estas.

Para proceder a realizar el proceso de tronadura verificamos que el proceso anterior (perforación)
nos entregue el área de trabajo, en este caso los pozos perforados al que tronaremos en un estado
óptimo o favorable para no cometer errores o presentar inconvenientes, pues el siguiente proceso
depende del trabajo que entregaremos.

Los proveedores y clientes de nuestro proceso son:

Proceso de perforación: Podríamos definir a esta actividad como la tarea que permite realizar
agujeros en la roca con el fin de instalar explosivos, para la tronadura, instalar sistemas de
fortificación, realizar sondajes, etc.

31
5 Etapa 6 Sigma. Análisis

5.1 Diagnóstico de la situación actual (Pareto)

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia

Motor no detiene Cuando alcanza la temperatura, el
9
motor No para
No enfría El motor arranca, pero el sistema
5
enfriamiento no funciona.
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 1
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies
1
externas
Neumático Gastado Desgaste mayor por el centro de la
15
banda de rodadura del neumático
Filtros Defecto Filtro de combustible obstruido 8
Focos Defecto Focos de viraje quebrados o
32
quemados.
Parabrizas Parabrizas quebrados, picados 19
Rayas Rayas en las superficies externas 1
No funciona La chapa de encendido no arranca el
36
motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 27
Butacas Deterioradas Butacas interiores con rajaduras 2
Motor no arranca El motor de arranque no arranca
7
después de ciclo de parada

32
Mala Nivelación Los neumáticos se balancean y se
32
produce vibración.
Capó Defecto Puerta de motor no cierra
2
herméticamente
Neumático desinflado Rotura o pinchazo de neumático por
10
roca o material ferroso.
Otros Otros Defectos no incluidos en los
4
anteriores

33
 Pareto
100.00
200 90.00
80.00
150 70.00
60.00
100 50.00
40.00
30.00
50 20.00
10.00
0 0.00

Frecuencia Acumulado

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados están
organizados de mayor a menor. En el diagrama de Pareto identificamos los defectos que se
producen con mayor frecuencia, sean estos las fallas de las maquinarias más comunes. Indicando
que el 80 % de los defectos corresponden a las 7 fallas presentes con mayor frecuencia.

34
5.2 Análisis de posibles causas (Diagrama de Causa Efecto - Ishikawa)

35
5.3 Determina las causas de efectos y variables. (Diagrama de correlación – dispersión)

El diagrama que se genera a raíz de la tabla (material, defectos) relaciona las variables para
generar una indisponibilidad de equipos, de los cuales al obtener un resultado podemos realizar
un análisis, y buscar una alternativa de mejora.

% Nuevo N° de % Nuevo N° de
Material Defectos Material Defectos
1 20 3,4 32
1,2 24 3,6 30
1,3 18 3,8 40
1,4 27 4 43
1,6 23 4,2 35
1,7 25 4,4 33
1,8 21 4,5 39
2 29 4,6 46
2,2 26 4,8 48
2,3 34 5 39
2,4 31 5,2 41
2,6 27 5,4 48
2,8 27 5,6 43
3 30 5,8 48
3,2 36 6 49

36
 Correlación
60

50

40

30

20

10

0
0 1 2 3 4 5 6 7

Se analiza la nube de puntos, indicando una variabilidad de los datos, y mostrando que la
correlación en este estudio de datos es fuerte y directa.

37
 % %
Fecha de Fecha de
Máquina Indisponib Máquina Indisponib
compra compra
ilidad ilidad

C-0041 1995 43 C-0141 1991 34

C-0043 1996 41 C-0143 1992 14
C-0038 1994 39 C-0138 1994 93
C-0040 1995 32 C-0140 1996 23
C-0044 1996 30 C-0144 1995 31
C-0050 1999 30 C-0150 1994 35
C-0037 1994 29 C-0137 1999 92

C-0046 1997 25 C-0146 1997 52

C-0039 1995 24 C-0139 1995 42
C-0042 1996 20 C-0142 1996 20
C-0045 1997 20 C-0145 1997 14
C-0048 1998 19 C-0148 1998 11
C-0052 2000 14 C-0152 2013 13
C-0047 1998 12 C-0147 1998 19
C-0049 1999 10 C-0149 1993 21
C-0051 2000 9 C-0151 2012 19

38
 Disperción
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

En este grafico se puede observar que la nube de puntos, nos muestra que la correlación es
inversa y débil.

39
5.4 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

La norma dice lo siguiente:

La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad
para establecer su alcance.

Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar:

a) Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado 4.1;

b) Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado 4.2;
c) Los productos y servicios de la organización.

La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables en
el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad.

El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y

mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de productos y
servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma
Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de
gestión de la calidad.

La conformación con esta Norma Internacional sólo se puede declarar si los requisitos
determinados como no aplicables no afectan a la capacidad o a la responsabilidad de la
organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servidores y del aumento de la
satisfacción del cliente.

El alcance del sistema de gestión de calidad del proceso de tronadura incluye el desarrollo,
planificación, control y establece un sistema de seguimiento para el primado de pozos, carguío del
explosivo, tapado de pozos con el fin de entregar el material fragmentado para el carguío Nuestro
sistema incluye todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

40
 5.5 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de la

gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe determinar los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe;

* Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos.

* Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

* Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las medidas y los
indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el
control de estos procesos.

* Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad.

* Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.

* Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1
* Evaluar esos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos
procesos logran resultados previstos.

* Mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

41
Reflexiones individuales

Reflexión Andrey Cañas.

Creo que el sistema DMAMC, es muy importante llevarlo a cabo y necesario para la planificación y
organización de un proyecto. Pero es muy importante contar con el personal capacitado para dichas
funciones, para que se lleve a cabalidad los objetivos establecidos. Es importante también integrar las
herramientas estadísticas y de calidad necesarias para un buen cumplimiento, encontrando que en
este estudio se presentaron fallas en las cuales pudimos mejorar con las auditorías realizadas.

También el libro expuesto en clase, nos sirvió de mucha ayuda para mejorar la calidad en un proceso
u organización convirtiéndolo mucho más eficiente y rentable.

También me sirve de experiencia este proyecto para poder llevar a cabo algunas herramientas a la
vida real en donde la utilización e implementación de estas es muy necesario, en la actualidad son
muy utilizadas y el tener conocimiento de estas le da un aumento positivo a mi carrera.

Reflexión Kelly Ocampo.

Mi opinión personal, es que las herramientas establecidas y vistas en clase como el diagrama de
pescado, el libro de seis sigmas, nos sirven para poder organizar una empresa o un proceso de una
manera eficaz, en la cual se designan a cada persona sus prioridades y temas de trabajo en los que
esta debe de estar bien informado, y realizar un análisis afondo de que puede estar fallando en dado
momento.
También pudimos detallar y aprender sobre los diagramas de nuestra empresa o cualquier tipo de
empresa, ya que con la norma ISO, se aprendió lo suficiente como para saber realizar uno, aunque
un poco complicado de esta aprendimos a cómo desarrollarlo, por medio de estos diagramas podemos
llegar a identificar fallas y mejores la cuales se pueden realizar en el área escogido por nuestro grupo.

Al reunir todo este conocimiento adquirido pudimos notar que el cambio y las mejoras en nuestros
procesos, nos hacen mejorar cada día, no solo en el ámbito laboral si no también el ámbito social.
Como aprendimos también a que lo principal en toda empresa y toda área de trabajo es la atención
brindada a nuestros clientes externos y nuestros clientes internos, que todos son importantes en el
ámbito laboral.

42
Reflexión Grimaldo Contreras

La metodología seis Sigma y su aplicación en conjunto con otros métodos complementarios a

resultado en que las funciones encargadas para poder cumplir con los estándares establecidos
dentro del seis sigma han hecho que la gestión en conjunto de trámites en la que se incorporan
herramientas estadísticas para mejorar el desempeño de los procesos disminuyeron los defectos,
además del valor agregado a Aquellas actividades dentro de un proceso donde el cliente está
dispuesto a pagar por obtener el producto, aquello que lo motiva a comprarlo además de las
características intrínsecas que posea el producto a adquirir por el cliente y la autodisciplina como
objetivo de todos los integrantes del grupo empresa para enfocarse más en las acciones individuales
a desempeñar y mejorar las actividades en un proceso productivo y Mejorar tratando de determinar
la relación causa-efecto entre las variables de entrada y la variable de respuesta.

Reflexión Ignacio Portilla

Como resultado de la aplicación al proceso establecido seis sigmas se mostraron como un

complemento al perfeccionamiento continuo del trabajo, además de poder ser beneficioso para las
empresas ya que aumenta la productividad, el prestigio y la optimización de recursos y materias
primas para poder optar a mayores campos con un alto estándar de calidad. Teniendo en cuenta las
herramientas y necesidades del cliente al obtener el producto deseado. También utilizando las
herramientas enseñadas en la materia de calidad y mejoramiento continuo. Aplicando el contenido
del libro de las seis sigmas, y el diagrama de causa efecto, con el fin de poder darle una satisfacción
del cliente interno y externo, además capacitando el personal para poder obtener una mejor
autodisciplina, logrando evitar desviaciones en el proceso en conjunto

43
7 Conclusión

Al aplicar la norma ISO y el mejoramiento continuo, junto a seis sigmas, se logra una metodología
de mejoras de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismo, reforzando y
optimizando cada parte de los procesos consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente.

Las seis sigmas es un conjunto de herramientas, cuyo éxito en su implementación depende no

sólo de la difusión de conocimientos en métodos estadísticos sino del compromiso y la disposición
de los dueños o gerentes encargados de liderar este cambio de cultura dentro de toda la
organización, al ser aplicadas correctamente, permiten a una empresa convertirse en una
organización oferente de productos con un nivel de calidad mundial; así como los recursos
humanos y materiales destinados a este programa y finalmente la motivación y propiciación de
este cambio en cada uno de los empleados en todos los niveles no es una iniciativa sencilla o fácil
de aplicar, pero si una vía para el logro de posicionamiento en el mercado con una alta ventaja
competitiva; así como la certeza de saber que todo lo que esa organización produce estén
mejorados y libres de defectos ya sea productos o servicios, que cumplan más allá los requisitos
y expectativas de calidad hacia los cliente. Si los trabajadores o empresarios de pequeñas y
grandes empresas se guían con esta herramienta de apoyo, de una excelente manera. Se logrará
comprender de mejor manera la metodología y técnicas que se utilizan, contribuyendo a una mayor
eficacia en la implementación de la misma dentro de la organización.

La metodología de Seis Sigma ofrece una oportunidad a las empresas para ser más competitivas,
permitiendo mejorar la capacidad de reacción de las mismas frente a los cambios constantes de
su entorno y así satisfacer las necesidades de los clientes.

Para una buena implementación en cualquier empresa de las seis sigmas es importante que este
apoyado de software con este tipo de herramientas estadísticas como el Minitab o Quality
Companion. Los cuales ayudarán a tener un mejor control de los procesos que está llevando a
cabo la empresa y un monitoreo constante de su evolución, lo cual se traducirá en una agilización
de la implementación de Seis Sigma en las empresas. Esta metodología representa una estrategia
de diferente para las empresas, ya que permite ofrecer a los clientes una mejor calidad frente a
sus competidores, por lo que se les hace conciencia y se les anima a adoptar nuevas metodologías
que persigan la calidad en todos sus productos, procesos y personas.

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