ASIGNATURA INVESTIGACION DE OPERACIONES.
DOCENTE. MG. WILDER CAJAVILCA LAGOS.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS: PERT Y CPM
Objetivos
Proponer fechas de iniciación y finalización para las actividades de un proyecto, de tal manera
que éste se ejecute en el menor tiempo posible, mediante la aplicación de la teoría y práctica de
la Técnica de PERT- CPM.
Técnicas de Redes PERT - CPM
Esbozo de conceptos y aspectos relevantes de la teoría de PERT - CPM
1. PERT y CPM son técnicas cuantitativas para manejar proyectos con el enfoque analítico de la
investigación de operaciones. PERT corresponde a las siglas en inglés de: Técnicas de Revisión y
Evaluación de Programas (Program Evaluation and Technique Review) y CPM corresponde a siglas
de: Método del Camino Crítico (Critical Path Method).
2. PERT fue creado por una firma asesora de la marina norteamericana para el desarrollo del
proyecto Polaris, no ejecutado con anterioridad. CPM fue desarrollado por los investigadores Du
Pont y Sperry Rand para proyectos de construcción, que se han ejecutado siempre. De allí surgen
diferencias iniciales que existieron en ambas técnicas.
3. PERT usa tiempos probabilísticos en proyectos que no se han ejecutado nunca o se han
ejecutado pocas veces. CPM usa tiempos determinísticos o conocidos, debido a que proyectos
similares se han ejecutado muchas veces. Pero ambas técnicas de manejo de proyectos tienen el
mismo objetivo, que es ahorrar el mayor tiempo posible en la ejecución de un proyecto; es decir,
son técnicas tiempo- orientadas.
4. Estas técnicas están incluidas dentro de las técnicas de Redes porque los modelos utilizados son
REDES. Es decir, cada proyecto se representa con una red.
5. Ambas técnicas han sido usadas exitosamente en: a) Proyectos de construcción tales como
edificios, autopistas, puentes, piscinas y casas, b) Instalación de nuevos sistemas en computadoras,
c) Diseño y mercadeo de nuevos productos, d) Realización de fusiones en corporaciones, e)
Construcción de barcos, f) Mudanzas de grandes empresas a otras localizaciones, g) Mantenimiento
de grandes refinerías.
6. El manejo de un proyecto con PERT - CPM puede considerarse didácticamente dividido en tres
fases: Planeamiento, Programación y Control.
7. Planeamiento es la fase en la cual se divide un proyecto en actividades; se establece el tiempo
necesario para ejecutarlas, se determinan las relaciones de precedencia entre ellas y se concluye
con la elaboración del modelo del proyecto llamado Diagrama de Flechas o Red del Proyecto. Por
eso, la técnica está incluida dentro de las técnicas de redes.
8. Programación es la fase equivalente, en el Análisis Cuantitativo, a la solución del modelo. En ella
se calculan los tiempos de ocurrencia de los eventos, los tiempos más tempranos y más tardes de
iniciación y finalización de las actividades. Se calculan las holguras de tiempo disponible y se aíslan
las Actividades Críticas, con holgura cero, que conformarán el Camino Crítico de la Red. Todo ello
se muestra en los Programas de Tiempos de Ocurrencia de Eventos y de Ejecución de Actividades.
9. El Camino Crítico de una Red es un camino conformado por actividades en secuencia en la red.
Dichas actividades tienen la mayor duración total de tiempos de ejecución. La importancia de una
actividad crítica radica en el hecho de que su retraso en el tiempo programado para ejecutarla,
retrasará todo el proyecto.
10. La etapa de Control corresponde a la etapa de supervisión ejecutada en cualquier actividad
administrativa. En PERT-CPM se realiza utilizando lo obtenido en etapas previas; es decir, el
Diagrama de Flechas y el Programa de Tiempos de Ejecución de las Actividades. No puede
planearse y programarse sin realizar la supervisión necesaria que garantice el cumplimiento de lo
establecido.
11. Un Diagrama de Flechas o Red del Proyecto o Modelo del Proyecto se elabora con los
elementos siguientes:
a) Arcos de flecha o segmentos continuos de línea ( ________ ), cada uno de los cuales
representa a una única actividad del proyecto.
b) Puntas de las flechas (>) que representan la secuencia en que deben ser ejecutadas las
actividades del proyecto.
c) Nudos ( O ) circulares o nodos, que representan el momento o la fecha calendario en que
han concluido las actividades que concurren a él, y pueden ser iniciadas las actividades
siguientes en la secuencia establecida. Se les denomina “Eventos”.
d) Actividades ficticias. Estas no consumen tiempo ni recursos; se representan con segmentos
de línea entrecortada para diferenciarlas de las actividades reales ( --------- )
e) Numeración de eventos que debe ser progresiva y continua. Sobre la Red deben colocarse
también los tiempos necesarios para ejecutar cada actividad.
12. Las actividades ficticias se usan por las razones siguientes: a) Para evitar que dos o más
actividades tengan el mismo Evento inicial y final y b) Para representar relaciones de precedencia
que de otra manera no pueden ser representadas. Una red puede contener cualquier cantidad de
actividades ficticias. Una red bien elaborada debe contener el mínimo necesario de este tipo de
actividades.
13. Las actividades del proyecto deben ejecutarse en un orden determinado y eso está representado
en las relaciones de precedencia. Las precedencias son siempre precedencias directas.
14. En PERT se asume que los tiempos de ejecución de las actividades son completamente
independientes.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados
de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.
CPM supone una compensación entre el tiempo y el costo mientras PERT se basa en
tiempos
Práctica de Formulación de Modelos, Redes o Diagramas de Flechas en Proyectos.
Ejemplo 1. Construcción de un Complejo Deportivo
La universidad del Estado está considerando construir un complejo atlético de usos múltiples dentro
de su campo. El complejo proveerá un gimnasio para juegos ínter-universidades, espacio de
oficinas, salones de clases y todos los servicios necesarios dentro de él. Las actividades que serán
emprendidas antes de su construcción se muestran, con la información necesaria, a continuación:
Ejemplo 2. Aplicación de un nuevo procedimiento para revisión de equipaje en los
aeropuertos.
Uso de Ficticias:
CASO 1.
La actividad ficticia (2,3) fue usada para evitar que las actividades A y B tuviesen el mismo nudo
inicial y final
La actividad ficticia (5,6) fue usada para representar la relación de precedencia de la actividad E
para la F, relación que no se puede representar en otra forma.
CASO 2
La actividad ficticia (2,3) fue usada para representar la relación de precedencia que las actividades
B tienen con la actividad C.
Elabore las Redes para los siguientes proyectos:
Los elementos componentes de la red descritos anteriormente (10) y (11) deben ser usados para la
elaboración de estas Redes o Diagrama de Flechas.
En caso de usar actividades ficticias: 1) Use la menor cantidad posible. 2) Explique las razones por
las cuales usó cada una de ellas. Los resultados de esta práctica se presentan al final del texto.
Ejemplo 3. Conocimiento previo de la empresa para realizar una auditoría.
Cuando una firma de contadores debe realizar una auditoría a una corporación, la primera fase de
ella envuelve obtener “conocimiento del negocio”. Esta fase requiere que se ejecuten las actividades
siguientes:
Ejemplo 4. (No se describen actividades; representa cualquier proyecto)
Valores Utilizados en PERT - CPM para la Toma de Decisiones
Esbozo de conceptos y aspectos relevantes de la teoría
1. La ejecución de un proyecto, implica tomar decisiones en relación con su tiempo de ejecución,
con las fechas para ejecutar sus actividades, con la cantidad de holgura de tiempo que pueda tener
la ejecución de cada una de ellas y con el hecho de que sean críticas o no críticas.
2. La Etapa de Programación en PERT-CPM es la etapa de solución de la Red planteada para un
proyecto y proporciona todos los valores necesarios para lograr el objetivo de la técnica. En el
enfoque analítico de Investigación de Operaciones equivale a la etapa de solución del modelo.
3. La Etapa de Programación proporciona, para la toma de decisiones, la información siguiente: a)
Tiempo de duración del proyecto, b) Fechas de ocurrencia más temprana y más tarde de los eventos
c) Fechas más temprana y más tarde programadas para iniciar y finalizar cada actividad,
d) Actividades críticas que deben ejecutarse exactamente como están programadas para que se
cumpla el tiempo calculado para el proyecto. e) Tiempo en que se pueden retardar las actividades
no críticas antes de que ocasionen un retardo en la duración calculada del proyecto (holguras).
4. La duración calculada del proyecto es la menor cantidad de tiempo en que puede ser ejecutado
el proyecto. Se obtiene con el tiempo más temprano (y más tarde) de ocurrencia del último evento
del proyecto y es igual a la suma de los tiempos de ejecución de las actividades del camino crítico.
Si existen varios caminos críticos, será igual la suma en cada camino crítico. Todos los tiempos
calculados para eventos y actividades en la red tienen su razón de ser en que no deben retrasar
este tiempo calculado para la ejecución del proyecto.
5. El tiempo más temprano de ocurrencia de un evento es la fecha calendario en que han concluido,
en sus tiempos más tempranos, todas las actividades directamente anteriores a ese evento. Se
calcula tomando el máximo valor de las sumas de los tiempos más tempranos de iniciación, de cada
una de las actividades directamente anteriores a él, más el tiempo de ejecución de cada de ellas.
6. El tiempo más tarde en que puede ocurrir un evento, sin retrasar la duración calculada del
proyecto, es la fecha calendario en que pueden concluir lo mas tarde posible todas las actividades
directamente anteriores a ese evento, sin retrasar lo más tarde que puede ocurrir el o los eventos
directamente posteriores a ellas. Se calcula tomando el mínimo valor obtenido al restar de los
tiempos más tardes de ocurrencia de los eventos directamente posteriores a él, los tiempos de
ejecución de las actividades directamente posteriores a él. Por ello, es una fecha que depende del
tiempo más temprano (y tarde) de finalización del proyecto.
7. El tiempo más temprano de iniciar una actividad es la fecha calendario en que puede iniciarse
una actividad cuando todas las actividades, que la preceden directamente, han sido concluidas lo
más temprano posible. Este tiempo es entonces el mismo que el tiempo mas temprano de
ocurrencia del evento de donde ella parte en la red.
8. Tiempo más tarde de finalizar una actividad es la fecha calendario para terminar una actividad
sin retrasar lo mas tarde que pueden ser iniciadas las actividades directamente posteriores a ella.
Por lo tanto corresponde al tiempo calculado para lo mas tarde que puede ocurrir un evento, en este
caso, el evento donde esa actividad finaliza en la red.
9. Tiempo mas tarde de iniciar una actividad es la fecha calendario en que una actividad puede
empezar a ser ejecutada sin que retrase la fecha calendario correspondiente a lo más tarde que
pueden finalizar esa actividad. Se calcula restando al tiempo de finalización mas tarde de la
actividad, el tiempo necesario para ejecutarla.
10. Tiempo más temprano de finalizar una actividad es la fecha calendario para terminar de ejecutar
una actividad cuando esa actividad ha sido iniciada lo más temprano posible. Se calcula sumándole
al tiempo más temprano de iniciación de esa actividad, el tiempo necesario para ejecutarla.
11. La holgura total de una actividad es el tiempo que se obtiene después de descontar de la total
disponibilidad de tiempo para ejecutar una actividad, el tiempo realmente necesario para ejecutarla.
Se calcula para cada actividad, obteniendo primero, el tiempo total disponible entre lo más temprano
de iniciarla y lo más tarde de finalizarla; luego se le resta el tiempo que se necesita para ejecutarla.
12. El camino crítico de una red lo constituye el conjunto de actividades, en secuencia, con mayor
duración en su ejecución. La suma de los tiempos de ejecución de las actividades críticas (por cada
camino crítico) es igual al menor tiempo de ejecución del proyecto. Dependiendo del tamaño y
complejidad del proyecto existirá uno o más caminos críticos. Todas las actividades del camino
crítico son actividades críticas.
13. En la medida en que exista mayor cantidad de actividades críticas, mayor será el control que se
debe tener para lograr la ejecución del proyecto en el menor tiempo posible.
FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN
PROYECTO CON PERT
PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el
proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada
actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a
cuales siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberán relacionarse los
tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad. A diferencia del método CPM, el
método PERT asume tres estimaciones de tiempo por cada actividad, estas estimaciones
son:
Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre
de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una
actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de esas características haya sido
ejecutada.
Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de
ejecución de una actividad de iguales características.
Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre
de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la actividad.
PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN
PROMEDIO) Y LA VARIANZA
Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración
promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir
de las estimaciones como:
El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo
para la actividad A:
Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El
cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se
termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de
la varianza se hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación:
El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para
la actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y
varianzas serían las siguientes:
PASO 3: DIAGRAMA DE RED
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos
básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los tiempos estimados):
PASO 4: CALCULAR LA RED
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.
T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo
estimado) que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
mayor valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización de 2
actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12
Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).
T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia (tiempo estimado).
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de 2 actividades
deberá entonces considerarse lo siguiente:
T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7
Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades
de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los
eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al
cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización
del proyecto.
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el proyecto,
es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la duración
estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de una ruta crítica.
Ruta crítica:
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración del
proyecto sería de 22 semanas.
PASO 4: CÁLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIÓN
ESTÁNDAR Y PROBABILIDADES
La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se relacionan con las
actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para calcular la varianza basta
con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I y J:
La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto, es decir:
Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos probabilísticos de
terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la probabilidad de que el
proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos de la siguiente forma y siguiendo
la teoría de distribución normal:
Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que equivale a
0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o menos es del
96,12%.
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA
Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de
ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades
que componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la
duración estimada.
