FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
CURSO:
GERENCIA Y PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
DOCENTE:
ESPINOZA DE LA CRUZ MANUEL ANTONIO
ALUMNOS:
AGURTO SANTISTEBAN, Carla Yadira
CALDERÓN CLAUDIO, Frank Carlos
COLL CÁRDENAS, Lisbeth Kukuly
FERNÁNDEZ GARCIA, Keyla Shafelly
MANTILLA VELOACHAGA, Laura Noelia
RIVERA GONZÁLES, Carito Kiabeth
TURNO:
Noche
Nuevo Chimbote
2019
INDICE
INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA ESTRATÉGICA .............................................................. 3
1. DEFINICIÓN ........................................................................................................................ 3
2. FUNCIÓN .............................................................................................................................. 3
3. LA TRIPLE DIMENSIÓN ................................................................................................... 4
4. ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA ...................................................... 5
4.1. Diagnóstico organizacional ........................................................................................... 5
4.2. Sistema gerencial/Filosofía de gestión ......................................................................... 7
4.3. Direccionamiento estratégico ....................................................................................... 8
4.4. Medición y evaluación. .................................................................................................. 9
5. LOS ESTRATEGAS ............................................................................................................. 9
6. ERRORES EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA..................................................... 10
7. ¿POR QUÉ RALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO? .................................................... 11
8. ADAPTACIÓN AL CAMBIO ........................................................................................... 12
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INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA ESTRATÉGICA
1. DEFINICIÓN
Según Apaza (2007). La gerencia o administración estratégica es un proceso de evaluación
sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Por ello, es una
poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y reflexión y toma de decisiones colectivas,
en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones
e instituciones, para adecuarse a los cambios y las demandas que les impone el entorno y
lograr el máximo de eficiencia calidad de sus prestaciones.
2. FUNCIÓN
Ésta es una instancia de dirección, de conducción de la institución, es decir, la alta dirección,
junta directiva, gerencia general, encargada de conducir la organización, se hace referencia
como ejemplo en una gobernación de estado, al gobernador y al gabinete ejecutivo del
gobierno. Esa gerencia estratégica tiene, entre otras funciones, la de disertar el plan
estratégico de gestión de gobierno, para establecer la direccionalidad de La gestión
gubernamental. En síntesis, la gran función de la gerencia estratégica es conducir el diseño
del plan de gestión y su proceso de ejecución, a través del sistema de seguimiento, evaluación
y control, y la petición y rendición de cuentas, entre otros sistemas. Esta alta dirección debe
estar formada, preparada, adiestrada y convencida de la importancia y necesidad de la
planificación estratégica y de los sistemas de dirección, como por ejemplo, además de la
planificación estratégica, el presupuesto, seguimiento, monitoreo y control de gestión, y la
petición y rendición de cuentas, entre otros. (Zambrano 200.p. 37 – 38)
Quien estudia la empresa no debe resignarse a conocer tan solo la empresa de ayer. La
empresa evoluciona y con ella la acción empresarial. Los conocimientos, en cambio, están
sometidos a la inercia del aprendizaje agravada por la apatía de quienes enseñan.
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3. LA TRIPLE DIMENSIÓN
Di Mássimo. (2018, p. 72). En el mundo de la gerencia, el rol del gerente está provisto de un
pensamiento cotidiano, de una personalidad y determinadas peculiaridades, y enfrentando su
rol directivo (mando y obediencia) donde sus colaboradores - y en general el talento humano
- tienen, también, sus propias características y saberes, intereses y entidades. No obstante,
ambos representan el ser: lo individual; y, en el contexto de la organización, un ser colectivo
donde sus acciones están relacionadas con la misión y visión de la propia organización.
Asimismo, el gerente posmoderno debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de los entes económicos. Por
tanto, deberá ser estratega, organizador y líder -para poder organizar necesita saber hacia
dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder-; y deberá saber con grado
de profundidad apropiado "de todo un poco", así como también conocer todos aquellos
aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que en el transcurrir del tiempo, además de presentársele en el camino
herramientas útiles para solventar cualquier adversidad aparecen también obstáculos que
obnubilan el panorama.
El gerente en su praxis gerencial ha de demostrar que puede hacerte frente a todo eso, y que
conjuntamente con el equipo humano que dirige enfrentar, contrarrestar y además aprender
de ello a efecto de resolver los nuevos problemas futuros que se vayan surgiendo en la
organización.
Sallenave. (2002, p. 22.) El gerente general es una persona cuya acción se encamina a
modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno. Es aquel con la osadía de
pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. Esto es, diseña el porvenir de su
organización, manejando -y no contemplando-, las relaciones entre la empresa y su entorno.
El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y hacia dónde vamos, asi como
estamos encaminados? Por tanto, infiere una visión de lo que podría ser la empresa del
mañana; y de esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón
de ser y de sus objetivos esenciales. El gerente organizador, es aquel que hace más que definir
las tareas de cada individuo en la organización y diseñar un organigrama con líneas de
autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la empresa, y la
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organización es solamente una parte de la estructura. El reto que enfrenta dicho gerente es
ajustar continuamente el esquema organizacional a las modificaciones de la estrategia, de
manera que asegure un mejor desempeño. Con respecto al gerente líder, si bien el gerente
estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal,
implanta sistemas de motivación, de información, de decisión, de control, entre otros, ha de
incorporarse a aquéllos un elemento adicional, el liderazgo.
4. ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Al propiciar el análisis de la gerencia estratégica, se hace necesaria su desagregación, en
miras a descomponer su esencia y precisar cada uno de los elementos que la integran. Al
asumir la gerencia estratégica como un proceso, esta desprende ciertos elementos, también
denominados tareas. Gonzáles. et all. (2019).
4.1.Diagnóstico organizacional
4.1.1. Análisis de los factores esenciales
Kotler y Armstrong (2001) plantean que el diagnóstico organizacional parte de un
análisis completo de la situación de la empresa, éste incluye la desagregación de los
elementos externos a la organización, así como las consideración de aspectos
internos; esto exige la realización de un sondeo del ambiente externo e interno a la
organización, identificación de factores, variables, actores o elementos existentes que
de manera directa e indirecta afectan las operaciones de la organización. La
importancia en la realización de este tipo de análisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto a de su
competencia y en qué aspectos necesita mejorar para ser competitiva.
4.1.2. Factores del contexto externo a las organizaciones
Las organizaciones están ubicadas en complejos contextos, a los cuales debe adaptar
sus estrategias para alcanzar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Los
factores del macroentorno se escapan del control de las organizaciones de modo
positivo, negativo, directo o indirecto. Gonzáles. et all. (2019).
La idea, de acuerdo con Hitt, Duane & Hoskisson. (2004) es comprender factores
externos que regulan los comportamientos de la organización, entre ellos, algunos de
índole económica, política, tecnológicos, sociales, legales, entre otros. El
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reconocimiento y análisis de los factores externos es fundamental para garantizar una
visión integral de la organización ante contextos complejos. A continuación se
precisan cada uno de estos factores:
o Factores económicos
Las dimensiones económicas del entorno son de vital importancia para las
empresas y organizaciones. Las condiciones económicas representan una fuerza
que repercute en las organizaciones, en su ciclo de vida, en las tasas de inflación
e interés, periodo de crecimiento económico, recesión en el cual las personas
disminuyen el consumo de bienes y servicios, depresión y recuperación, momento
en que la economía pasa de la recesión a la prosperidad, ente otros. Gonzáles. et
all. (2019).
o Factores políticos y legales
Todas las organizaciones se encuentran inmersas en un ambiente político, el cual,
según Hitt, Duane & Hoskisson. (2004). es un terreno, donde las empresas
compiten por influir en el rumbo de las políticas gubernamentales, mientras que
en el ámbito legal son los gobiernos quienes establecen las leyes que rigen las
actividades económicas de cualquier país. Toda clase de organización puede verse
afectada por las leyes y reglamentos que se impongan en una nación por la figura
del gobierno; las empresas deben elaborar sus objetivos y metas organizaciones
en base a una serie de leyes que tratan de regular y controlar el comportamiento
de las mismas, por esta razón es importante tener conocimiento de las leyes
impartidas para evitar la presencia de problemas que perjudiquen a la
organización.
o Factores tecnológicos
El desarrollo de tecnología aplicada a los productos de cualquier industria, origina
un efecto directo sobre el nicho de mercado de la misma. Productos avanzados
logran ampliar la base de clientes de una empresa, revitaliza el crecimiento y
amplia el grado de diferenciación de sus productos. Gonzáles. et all. (2019).
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o Los factores socio-culturales
Para Hitt, Duane & Hoskisson. (2004). los factores socio-culturales están
referidos a los valores culturales de una sociedad, debido a que éstos representan
las bases de toda organización social, y generalmente impulsan los cambios
demográficos, económicos, tecnológicos y políticos. En síntesis, el éxito de la
gerencia estratégica para cualquier organización, depende en gran medida del
análisis y diagnóstico que se realice al contexto al cual pertenece la organización.
En este sentido David (2003), plantea que la recolección y evaluación de la
información sobre los competidores del sector es un factor básico para la
formulación de estrategias con éxito.
4.2.Sistema gerencial/Filosofía de gestión
Gonzáles. et all. (2019). La planeación ejerce un impacto positivo en el rendimiento
de la empresa y del recurso humano, pues permite identificar y aprovechar las
oportunidades externas, y al mismo tiempo minimiza el efecto de la amenaza. La
planeación ofrece a una empresa la posibilidad de adaptarse a mercados cambiantes
y poder trazar su rumbo desarrollándose como una organización proactiva más que
reactiva. En esta visión estratégica asumida para el análisis de las organizaciones,
confluyen una serie de elementos o etapas que permiten precisar elementos
representativos del entorno interno a la organización. Estas son las siguientes:
o La misión de la organización se basa en una declaración duradera de sobre el
propósito que distingue a una empresa de otra similar, en ella se identifica el alcance
de la organización y debe describir los valores y prioridades de la misma establece la
razón de ser de la organización y responde a la interrogante ¿cuál es nuestro negocio?
“Quiénes somos, Qué hacemos y Por qué estamos aquí”. La misión determina la razón
de ser de una organización, es decir justifica su existencia, por lo que debe ser el norte
que dirige la toma de decisiones y todas las actividades que se desarrollen deben estar
encaminadas a este fin.
o La visión se formula desde la alta gerencia y debe poseer características como:
coherente convincente; amplia y detallada; positiva e inspiradora y compartida por el
equipo directivo, los colaboradores y los empleados.
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o Los objetivos son declaraciones las cuales describen la naturaleza, el alcance, el
estilo, así como los ideales de una organización para el mediano y largo plazo. En
conjunto configuran una definición operativa de la visión, cuyo logro permitirá saber
si se ha alcanzado o no. A su vez, cada objetivo estratégico debe responder (en la
perspectiva en la que está planteada) haciendo las siguientes preguntas: ¿Qué se
quiere lograr?, ¿Cuándo se debe lograr?, ¿Cómo se sabrá si se ha logrado?, éstos
permiten determinar los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo
determinado para ser consistente con la orientación y propósitos estratégicos
definidos en la misión. Los objetivos estratégicos deben ser: mensurables,
comprensibles, congruentes, realistas, jerárquicos, estimulantes, coherentes,
alcanzables, motivadores, planteados para el mediano o largo plazo.
4.3.Direccionamiento estratégico
El direccionamiento estratégico se define como la formulación de las finalidades y
propósitos de una organización, donde se consignan los objetivos definidos para un
largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de la misma
que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos consagrados en el
plan estratégico. El Direccionamiento estratégico nace con la necesidad que tiene la
alta gerencia de orientar y enriquecer las competencias gerenciales y conducir a las
organizaciones en la gestión integral y afianzar la competitividad del negocio con el
conocimiento y aplicación de métodos eficaces.
El proceso de dirección estratégica considera el transcurso de tres etapas: la
determinación de los objetivos estratégicos (análisis), la formulación estratégica o
implementación de los planes tácticos y operativos (elección, decisión), y la
implantación o ejecución de la estrategia (acción). Esto significa que luego de
formular los Objetivos Estratégicos y de realizar el análisis situacional se proceden a
diseñar estrategias de mejoramiento que nos van a permitir lograr los objetivos
propuestos. En cada una de las etapas del proceso de direccionamiento estratégico se
debe establecer una adecuada integración de la organización con el entorno, tomando
como base de su cambio y mejora continua, las exigencias del sistema o entorno. Por
esta razón, las empresas deben ejecutar sus decisiones de forma contundente, para
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responder a los cambios del entorno, entre las cuales se pueden destacar: la
practicidad de los procesos, y el desarrollo de una cultura de conocimiento, que
permita la innovación constante con enfoque en la productividad de alto nivel.
Gonzáles. et all. (2019).
4.4.Medición y evaluación.
El autor anteriormente mencionado define a este factor como un esfuerzo sistemático
aplicado en una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su
misión, a partir de la optimización de sus procesos. Dicha Gerencia estratégica:
Herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones, esta evaluación resulta
útil para, validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y
capacitación), así como para brindar información a los empleados que deseen mejorar
su futuro rendimiento.
El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal.
Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es
necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos
claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos Evaluación del
rendimiento Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición
del rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los
resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de
los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el
cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto
plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de
las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad. Gonzáles. et all.
(2019).
5. LOS ESTRATEGAS
En general se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta
dirección de la empresa (miembros de la Junta directiva, el presidente o gerente y los
vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la
organización.
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Sin embargo, este concepto, dentro de una visión estratégica, es bastante limitado. Por ello,
dentro de este texto se entenderán como estrategas a todas las personas o funcionarios de una
organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño
presente o futuro de la organización. Tal es el caso de gerentes de área, directores y jefes de
departamento quienes cada vez tienen más participación en las decisiones a largo plazo de la
compañía. Ellos, por tanto, son parte integral de los estrategas de una empresa.
El proceso de Planeación Estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal manera que,
todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los
objetivos de la organización .Amaya. (2005, p.16).
6. ERRORES EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
David, F. (2003). Presentó algunos errores que se deben evitar en la planeación estratégica,
o Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los
recursos.
o Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para lograr la acreditación o los requisitos
de las regulaciones.
o Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la formulación de la
estrategia.
o No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan trabajando sin tener
conocimiento de éste.
o Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto
con el plan formal.
o Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeación
estratégica.
o No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
o Delegar la planeación a un “planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes.
o No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.
o No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.
o Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
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o Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo es
insuficiente o nula.
o Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad se pierdan.
7. ¿POR QUÉ RALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
Martinez & Milla. (2012, p.10.). Nos dice que un plan estratégico realizado de una forma
sistemática, proporciona ventajas notables para cualquier organización empresarial, tales
como:
o Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
o Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
o Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
o Mejora la coordinación de actividades.
o Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación).
o Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
o Mejora la comunicación.
o Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
o El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las
actividades.
o Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de
rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).
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8. ADAPTACIÓN AL CAMBIO
David, F. (2003). Afirma que, El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de
que las empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y
externos, de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna.
La velocidad y magnitud de los cambios que afectan a las empresas están aumentando en
forma drástica. El proceso de dirección estratégica tiene como objetivo permitir que las
empresas se adapten con eficacia al cambio a largo plazo. El comercio electrónico y la
globalización son cambios externos que están transformando a las empresas y a la sociedad
actual. En un mapa político, las fronteras entre los países son claras, pero en un mapa
competitivo que muestra el flujo real de actividad financiera e industrial, las fronteras han
desaparecido.
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REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
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13
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ANEXOS
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Ilustración 2: Planeación y estrategia. 4ta ed
Ilustración 1: La elaboración del plan estratégico y su
implantación a través del cuadro de mando integral.
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