Systematic Layout Planning (SLP)
Metodología
Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la
más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta a
partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de
distribuciones en planta independientemente de su naturaleza.
Fue desarrollada por Richard Muther en los años 60 como un procedimiento sistemático
multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a
distribuciones de plantas ya existentes. El método (resumido en la Figura 2) reúne las
ventajas de las aproximaciones metodológicas de otros autores en estas temáticas e
incorpora el flujo de los materiales en el estudio de la distribución, organizando el proceso
de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que,
como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los
elementos involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos.
Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del SLP,
aunque no refleja una característica importante del método. Su carácter jerárquico lo que
indica es que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de
detalle es mayor que en la anterior.
Objetivos del SLP
Integración de los factores que afectan la distribución.
Minimizar los daños a las personas y la propiedad en caso de accidentes.
Minimizar los costos de accidentes.
Minimizar el número de personas requeridas para operar la planta
Fases de Desarrollo del modelo SLP
Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden superponerse
uno con el otro, son:
Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse
de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica competitiva basada
en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la misma. En caso de una
redistribución el objetivo será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento
actual o si se trasladará hacia un edificio nuevo o bien hacia un área de similares
características y potencialmente disponible.
Fase II: Plan de Distribución General. Aquí se establece el patrón de flujo para el total de
áreas que deben ser atendidas en la actividad a desarrollar, indicando también (y para cada
una de ellas) la superficie requerida, la relación entre las diferentes áreas y la configuración
de cada actividad principal, departamento o área, sin atender aún las cuestiones referentes a
la distribución en detalle. El resultado de esta fase nos llevará a obtener un bosquejo o
diagrama a escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada. Aquí se debe estudiar y preparar en detalle el plan
de distribución alcanzada en el punto anterior e incluye el análisis, definición y
planificación de los lugares donde van a ser instalados/colocados los puestos de trabajo, así
como la maquinaria o los equipos e instalaciones de la actividad.
Fase IV: Instalación. Aquí, última fase, se deberán realizar los movimientos físicos y
ajustes necesarios, conforme se van instalando los equipos, máquinas e instalaciones, para
lograr la materialización de la distribución en detalle que fue planeada.
Datos Básicos Para El Planeamiento De La Instalación.
El método S.L.P. propone los elementos P.Q.R.S.T. (Product, Quantity, Route, Services,
Time) como la base en que se fundamente todo trabajo de distribución:
1. (P) PRODUCTO O MATERIAL: Considerándose aquí producto también a los
materiales (materias primas, piezas adquiridas a terceros, productos en curso,
producto terminado, etc.)
2. (Q) CANTIDAD O VOLUMEN: Definida como la cantidad de producto o
material tratado, transformado, transportado, montado o utilizado durante el
proceso.
3. (R) RECORRIDO O PROCESO: operaciones y secuencia en que se deben
realizar. Recorrido (R): entendiéndose recorrido como la secuencia y el orden de las
operaciones a las que deben someterse los productos.
4. (S) SERVICIOS Y ACTIVIDADES AUXILIARES que son necesarios en los
diferentes departamentos para que se puedan llevar a cabo las tareas
correspondientes.
5. (T) TIEMPO O MEDICIÓN DE TIEMPOS: Tiempo (T): utilizado como unidad
de medida para determinar las cantidades de producto o material, dado que éstos se
miden habitualmente en unidades de masa o volumen por unidad de tiempo.
Estas cuatro fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener los
mejores resultados deben solaparse unas con otras.
Descripción general del procedimiento
Paso 1: Análisis producto-cantidad
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a
producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponerse para cierto horizonte
temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado
para el proceso objeto de estudio.
En cuanto al volumen de información debemos prever que pueden presentarse situaciones
variadas, ya que el número de productos puede variar de uno a varios cientos o millares.
Si la gama de productos fuera muy amplia convendrá formar grupos de productos similares
con el fin de facilitar el tratamiento de la información. La formulación de previsiones (FP)
para estos casos debe compensar lo que la referida FP daría para un solo producto ya que
ello bien puede llegar a ser de poca significancia.
Posteriormente, se organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las
previsiones efectuadas.
R. Muther recomienda la elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas los
diferentes productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos
deben ser representados en la gráfica en orden decreciente de cantidad producida. En
función de la gráfica resultante es recomendable la implantación de uno u otro tipo de
distribución.
Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)
Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los
productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la información
del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas
descriptivos del flujo de los materiales.
Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o
pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos y tiempos, como ser:
· Diagrama OTIDA
· Diagrama de acoplamiento.
· Cursogramas analíticos.
· Diagrama multiproducto.
· Matrices origen- destino (desde/hacia).
· Diagramas de hilos.
· Diagramas de recorrido.
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas proporcionan
un punto de partida relevante para su planteamiento. No resulta difícil a partir de ellos
establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y secundarias, áreas de
almacenamiento, etc.
Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las
interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares,
los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta.
Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o
incluso inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo de materiales
entre dos actividades no implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que
determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad entre ellas; o que las características de
determinado proceso requieran una determinada posición en relación a determinado
servicio auxiliar. El flujo de materiales es solamente una de las razones para la proximidad
de ciertas operaciones unas con otras.
Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de Higiene y Seguridad en el Trabajo, los sistemas de
manipulación necesarios, el abastecimiento de energía y el almacenaje transitorio y
externalización de residuos y desperdicios, la organización de la mano de obra, los sistemas
de control de los procesos, los sistemas de información, etc.
Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios auxiliares de
producción en la distribución de una manera racional.
Para poder representar las relaciones encontradas/definidas/existentes de una manera lógica
y que permita clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de
actividades (Figura 3), consistente en un diagrama de doble entrada, en el que quedan
plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes según los
factores de proximidad definidos a tal efecto.
Es habitual expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala
que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E
(especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante);
la indeseabilidad se representa generalmente por la letra X.
En la práctica, el análisis de recorridos indicados en el punto anterior se emplea para
relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema productivo, mientras que la
tabla relacional permite integrar los medios auxiliares de producción.
Paso 4: Desarrollo del Diagrama de Relaciones de las Actividades
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre las actividades
como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es recogida y volcada en el Diagrama
Relacional de Actividades.
Este pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que
se dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las actividades son
adimensionales y no poseen una forma definida.
El diagrama es un gráfico simple en el que las actividades son representadas por nodos unidos por
líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación (A, E, I, O, U y X) entre las actividades
unidas a partir del código de líneas que se detalla en la Figura 4.
A continuación, este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe realizarse de manera
tal que se minimice el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones entre las
actividades, o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad relacional.
De esta forma, se trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de
materiales estén lo más próximas posible, cumpliendo el principio de la mínima distancia recorrida,
y en las que la secuencia de las actividades sea similar a aquella con la que se tratan, elaboran o
montan los materiales (principio de la circulación o flujo de materiales).
Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción en el
proceso de diseño, de información referida al área requerida por cada actividad para su normal
desempeño.
El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del
área destinada a cada actividad.
La experiencia revela que no existe un procedimiento general “ideal” para el cálculo de las
necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más adecuado al nivel de detalle con
el que se está trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se posee y a su propia
experiencia previa.
El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma, si
no que puede verse condicionado por las características del proceso productivo global, de la gestión
de dicho proceso o del mercado mismo.
Por ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda o el tipo de gestión
de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para el desarrollo de una actividad.
En cualquier caso hay que considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con
base más o menos sólida, pero en general con cierto margen de incertezas.
El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de espacios existentes
para lograr una estimación del área requerida por cada actividad. Los datos así obtenidos deben
confrontarse con la disponibilidad real de espacio.
Si la necesidad de espacio fuera mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes
necesarios, disminuyendo la previsión de requerimientos de superficie de las actividades, o bien,
aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio
si éste ya existiera).
El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de
continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que se
representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios.
Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios
El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado
previamente, con la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de cada actividad son
representados a escala, de forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área
necesaria para el desarrollo de la actividad (Figura 5).
En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información referente a la
actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en la que debe situarse.
Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de construir un
conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema. Se trata pues de
transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones reales, considerando todos los
factores condicionantes y limitaciones prácticas que afectan al problema.
Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los edificios,
orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la que es objeto de
estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad insuficiente de recursos
financieros, vigilancia, seguridad del personal y los equipos, turnos de trabajo con una
distribución que necesite instalaciones extras para su implantación.
A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la solución final
requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el sentido común y en el juicio
del distribuidor, de acuerdo a las características específicas del proceso productivo o de
servicios que tendrá lugar en la planta que se proyecta.
No es extraño que a pesar del apoyo y simpleza encontrada con el uso de diferente software
disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas tradicionales y propias de la
distribución SLP en la mayoría de las ocasiones.
De tal forma, sigue siendo un procedimiento ampliamente utilizado la realización de
maquetas de la planta y los equipos en forma plana y tridimensionales, de forma que estos
puedan ir colocándose de distintas formas en aquella hasta obtener una distribución
aceptable.
La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe desembocar en
un cierto número de propuestas (Muther, aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma
suficientemente precisa, que resultarán de haber estudiado y filtrado un número mayor de
alternativas desarrolladas solo esquemáticamente.
Como se indica en la Figura 2, el SLP finaliza con la implantación de la mejor alternativa
tras un proceso de evaluación y selección. El planificador puede optar por diversas formas
de generación de layouts (desde las meramente manuales y sin soporte científico alguno
hasta las más complejas técnicas meta heurísticas), y de evaluación de los mismos.
Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de la
mejor distribución
Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de ellas, para lo
que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que nos pone en presencia de
un problema de decisión multicriterio.
La evaluación de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor
distribución en planta.
Los métodos más referenciados con este fin se relacionan a continuación:
a) Comparación de ventajas y desventajas
b) Análisis de factores ponderados
c) Comparación de costos
d) Otros
Probablemente el método más simple de evaluación de los mencionados anteriormente es el
de listar las ventajas y desventajas que presenten las alternativas de distribución, o sea un
sistema de "pros" y "contras".
Sin embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones
preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos.
Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de distribución
con respecto a cierto número de factores previamente definidos y ponderados según la
importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo para ello una escala que puede
variar entre 1-10 o 1100 puntos. de tal forma se seleccionará la alternativa que tenga la
mayor puntuación total.
Esto aumenta la objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de
decisión.
Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y
ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la
clasificación de las alternativas de cada factor.
El método más sustancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de comparar
costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la base principal para tomar
una decisión, se usa para suplementar otros métodos de evaluación.
Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos son: justificar un proyecto en
particular y comparar las alternativas propuestas. El preparar un análisis de costos implica
considerar los costos totales involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el
proyecto.
