Historia de los círculos de calidad.

Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su

contribución es tan sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de
centralizar el control de la calidad del trabajo de producción cotidiano, para
confiárselo exclusivamente a un servicio especializado, lo que se necesita es
integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción se
convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno sólo.
El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la
membresía de los círculos de calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000
en 1968, y a más de 700.000 en 1978. Siendo hoy millones los trabajadores que
en ellos intervienen.
En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia
en el año 1974. La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las
primeras en utilizar este método.
Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas empresas
manufactureras establecieron programas de círculos de calidad o
iniciaron métodos semejantes, en equipo, de resolución de problemas. Entre ellas
estaban Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin
Marietta Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y
Coors Beer Company. Luego organizaciones de servicio, como hospitales,
sistemas escolares y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la
nueva propuesta.
En 1977 se formó la Asociación Internacional de Círculos de Calidad, que ahora
es la Asociación para la Calidad y la Participación.

LA APARICIÓN Y DESARROLLO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN JAPÓN

Durante estos primeros años de realización del programa japonés, empiezan a
notarse sus efectos en la economía del país. Los trabajadores, sin embargo,
deben soportar grandes sacr ificos. Las horas de trabajo en las fábricas y talleres
se multiplican, se establecen horarios nocturnos para aprovechar mejor los pocos
equipos pr oductivos y únicamente se efectúan paros para el mantenimiento de las
máquinas. En el año 1950 visita Japón el Dr. Eduards Deming, un norteamericano
especialista en estadístic a, para dar una conferencia ante los principales
dirigentes de las grandes industrias japonesas. El tema de este seminario era el
Control Estadístico de la Calidad como una herramienta de mejora continua del
proceso productivo.
Cuatro años después es invitado el Dr . J.M. Juran, también norteameri- cano y
experto en control de calidad, para extender la inquietud por la calidad y el uso de
métodos estadíst icos tanto entre dirigentes como mandos intermedios y
especialistas. Prog resivamente estas técnicas se van popularizando a todos los
niveles de la empresa hasta que en 1.960 el Dr.
Kaouru Ishikawa crea los primeros Círculos de Calidad. A partir de entonces y
hasta la fecha los Círculos reciben un gigantesco impulso. Las empresas, e
incluso el gobierno los desarrollan y promueven su florecimiento. De forma
paralela mejora el prestigio y la imagen de los productos y las empresas
japonesas que empiezan a competir con éxito en los mercados internacionales.
Esto anima a los trabajadores japoneses, pues saben que la espectacular
recuperación del país es obra suya. Gracias al movimiento de los Círculos de
Calidad, el trabajador japonés se siente responsable del éxito de su empresa y de
su país. Pone en su trabajo diario todo su empeño y dedicación, aportando no sólo
unas horas de presencia y su esfuerzo físico, sino también su colaboración
intelectual.

¿QUÉ ES UN CÍRCULO DE CALIDAD?

1) Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes, y se reúnen para identificar, analizar y solucio- nar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productivi- dad.
2) Los Círculos de Calidad son gr upos de trabajadores con un líder o jefe de
equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es
transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de
trabajo.
3) Se dice que los Círculos no constituyen ni un movimiento, ni un programa, ni un
sistema, ni un método, sino esencialmente una nueva forma de la vida de trabajo,
obteni da por una nueva mentalización del trabajador.
4) Los Círculos pueden ser implem entados en cualquier tipo de organi- zación,
para lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo único que cambia es la
filosofía del trabajo y el enfoque de las relaciones humanas en la empresa.
5) Los Círculos de Calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del pr oducto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misión del Círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la más adecuada a la Dirección.
6) Los Círculos de Calidad suponen que los trabajadores no sólo apor- tan su
esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteli- gencia.
7) Los componentes de los Círculos estudian y analizan los problemas con
métodos y técnicas científicas, has ta conseguir plantear varias alterna- tivas de
solución. Después de llegar al consenso proponen a la Dirección de la empresa
las mejores alternativas.
8) Todas las propuestas de los Círcul os de Calidad presentadas a la Dirección
son estudiadas cuidadosament e. Si son aceptadas serán puestas en práctica, y
se reconocerá el mérito del Círculo que las ha presentado.
9) El Círculo de Calidad es el mejo r sistema para aprovechar el potencial creativo
e innovador que tienen todos los hombres y mujeres que compo- nen la empresa.
PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Los Círculos de Calidad, como cristalización práctica de una nueva filosofía de
empresa, la Teoría Z, tienen unos propósitos acordes con esta nueva forma de
entender al trabajo y al trabajador. Estos son:
a) Contribuirá desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata de rendir culto al
perfeccionismo, pero sí de provocar un crecimiento sano de la empresa, poniendo
a punto todas sus potencialidades de realización. Sin embargo hay que ser muy
cuidadosos con el crecimiento. En contra de lo que muchos creen aumentar la
cifra de ventas no es siempre la mejor alternativa para el desarrollo. Crecer en
calidad, innovación, productividad, y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en
definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases
sólidas.
b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Suele decirse
que el trabajo dignifica al hombre. Esto es cierto siempre y cuando este trabajo
sea digno y propio de la naturaleza humana. Los trabajos repetitivos y rutinarios
son propios de las máquinas y los robots, no de las personas. Los Círculos aspiran
a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y
la creatividad del trabajador.
c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Y es que aún no se sabe
nada –o muy poco– de las enormes
PRINCIPIOS Y CONDICIONES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los pilares sobre los que se sustentan los Círculos de Calidad son:
1) El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2) El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3) La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4) La referencia a temas relacionados con el trabajo. De estos principios
fundamentales se desprenden las siguientes condiciones para el funcionamiento
de los Círculos de Calidad:
a) Participación voluntaria.
b) Formación.
c) Trabajo en grupo.
d) Grupo democrático.
e) Respeto al compañero
f) Méritos colectivos y nunca individuales.
g) Grupo reducido.
h) Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
i) Respetar el horario.
j ) Reconocimiento.
k) Apoyo de la alta dirección.
PUNTOS FOCALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Aunque como ya se ha mencionado, el propósito esencial de los Círculos es
aumentar el grado de participación y satisfacción de los trabaja- dores en la
empresa, existen unos objetivos operativos que no pueden pasarse por alto. Estos
focos concretos hacia los que se orientan los Círculos son:
1) Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos, el que
les ha dado el "apellido". En un mercado cada vez más competitivo en el
que los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia, la calidad
es una preocupación central para la mayor parte de las empresas. Los
sistemas tradicionales de Control de Calidad no son suficientes. Hoy es
necesaria una estrecha integración y colaboración de todos cuantos están
involucrados en el proceso productivo.
2) Productividad. Los Círculos pueden colaborar a incrementar la productividad
en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. La productividad
quizá sea el objetivo más importante de los Círculos. Viene a ser la resultante
final de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un
índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
Cabe recordar aquí el principio de que nadie sabe mejor lo que sucede en el
metro cuadrado que hay alrededor de cada máquina que quien trabaja en ella.
Los especialistas de los departamentos de Métodos y Tiempos pueden
estudiar los procesos desde una perspectiva general y lograr las mejoras más
importantes, per o el detalle, la sutileza, se les escapará la mayor parte de las
veces. Basándose en su experiencia y repetición de los trabajos, los Círculos
de Calidad pueden aportar importantes mejoras tanto a la productividad de los
talleres y fábricas, como del área administrativa o comercial, actuando como
complemento valiosísimo del departamento de Métodos y Cali- dad. Unos
disponen de la formación y los conocimientos analíticos espe- cializados, los
otros tienen la experi encia del día a día, y la de haber realizado miles de veces
una misma operación.
3) Mejora de costes. El conocimiento de los costes reales evita el despilfarro y
la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden
colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo,
administrativos, comerciales, transportes, etc
4) Motivación. Existen muchas maneras –por lo menos a nivel teórico de lograr
aumentar la motivación del personal; los incentivos enconó- micos, cursillos,
conferencias, la colaboración de unos buenos mandos intermedios, incluso las
"arengas", pero todos estos medios tienen un efecto de duración limitada.
Gracias a los Círculos de Calidad puede conseguirse motivar de una forma
constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los
objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
5) Integración. En las organizaciones relativamente maduras es frecuente caer
en la trampa de un excesivo departa mentalismo. Los trabajadores, en su afán
de conservar sus puestos de trabajo se amparan bajo una especie de escudos
protectores, de forma que con el tiempo dos personas que ocupan mesas
contiguas no tienen la más mínima idea del trabajo que realiza el compañero.
FORMAS DE RECONOCIMIENTO A LOS CIRCULOS DE CALIDAD

6) Reorganización. La reorganización del trabajo suele hacerse normalmente

desde las altas esferas directivas, imponiendo los cambios que se estimen
oportunos. Sin embargo, muchos de los implicados interpretan esto como una
imposición propia de la Teoría X, y no aceptan esta actitud.

ORGANIZACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de

Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y
operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito
del programa: · El Comité de Dirección. · La Oficina de los Círculos de Calidad
¿QUÉ TEMAS PUEDEN TRATAR LOS CÍRCULOS DE CALIDAD?
Algunas veces los Círculos estudian y analizan los problemas que les presenta
la dirección de la empresa, otras es el propio Círculo quien decide la cuestión
que va a intentar resolver. En este último caso debe establecer- se una
distinción muy clara de los as untos que están permitidos abordar, y los que
 están prohibidos. Sería contraproducente el que por intentar resolver un
problema específico se interfiera en las responsabilidades de otro
departamento o persona y se crearan nuevos problemas más graves.
Pueden ser objeto de estudio por par te de los Círculos de Calidad, cualquier
problema relacionado directamente con el trabajo de los componentes del
mismo. Por ejemplo, la mejora en los métodos de trabajo empleados, en la
calidad, en la productividad, en el coste, en la organización del trabajo –
siempre que no afecte a terceros, y en tal caso con el consentimiento de éstos.
Asuntos tales como las reivindicaciones laborales, salarios, horarios de trabajo,
distribución del trabajo, etc., quedan excluidos de las reuniones de los Círculos,
exceptuando los casos concretos en los que la Dirección solicite su ayuda.
Tampoco pueden ser objeto de estudio las quejas de los empleados, ni las
cuestiones que estén ligadas al orden jerárquico que tiene establecidas la
empresa.

Organización de los Círculos de Calidad

Dicha organización está constituida por cinco niveles:
 Nivel Uno: La Alta Dirección. Fundamental a la hora de establecer el sistema
de Círculos y de prestar todo su apoyo.
 Nivel Dos: Comité Central. Conformado por directores de la empresa, tanto de
línea como de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su
talento y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades se tienen la
preparación de los planes de implementación, diseño de los objetivos
y estrategias, reclutamiento de líderes, decidir sobre recompensas, seguimiento
y control del programa, relaciones con sindicatos y Alta Dirección. Informar
periódicamente a la Alta Dirección sobre los avances y logros obtenidos.
 Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen diversas responsabilidades
descritas en el punto 12.
 Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones del Líder son: dirigir las reuniones del
Círculo, formar a los componentes en las técnicas de trabajo, servir de enlace
entre los miembros del Círculo y el facilitador. Preparar el orden del día de las
reuniones, y confeccionar los respectivos informes. Crear el ambiente adecuado
para el buen desarrollo de las reuniones y presentar a la Dirección las
sugerencia propuestas por el Círculo.
 Nivel Cinco: los miembros de los círculos. Tiene participación voluntaria,
con libertad de opinión y voto, limitándose a tratar temas propios del trabajo
cotidiano.

Condiciones para su éxito

A los efectos de un éxito en su gestión, los círculos de calidad debe responder a
los siguientes lineamientos:
 Se les debe emplear en relación con problemas medibles y de corto plazo.
 Se debe obtener el apoyo permanente de la alta dirección.
 Las habilidades del grupo deben aplicarse a problemas correspondientes al
área de trabajo del círculo.
 Los supervisores deben recibir capacitación en habilidades de facilitación.
 Los círculos de calidad deben ser considerados como un punto de partida para
enfoques más participativos por utilizar en el futuro.

Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos

Entre los diversos problemas e inconvenientes más importantes que deben ser
tenidos en consideración a la hora de implantar y gestionar los sistemas de
Círculos de Control de Calidad tenemos:
 Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de
círculos de calidad.
 Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción de los
círculos de calidad.
 Capacitación deficiente.
 Deseo de la oficina de los círculos de calidad de convertirse en un imperio.
 Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círculos.
 Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad.
 Círculos de calidad que se alejan de la estructura básica

Ventajas de los círculos de calidad.

-Pueden ser muy efectivos para resolver problemas concretos.

Es su razón de ser, y a veces consiguen sus objetivos con mucha eficacia.

Afrontar problemas concretos es la mejor forma de obtener soluciones que no se
queden en una declaración de intenciones. Si además están destinadas a llegar a
las personas capacitadas para tomar decisiones, el resultado será que la empresa
mejore.

-Fomentan el trabajo en equipo y la motivación.

Al tomarse decisiones en grupo, y además por parte de personas que lo hacen

voluntariamente, los integrantes de los círculos de calidad se integran más en la
empresa y aprenden a trabajar en grupo.

Desventajas de los círculos de calidad

No siempre será fácil establecerlos.

Recuerda que formar parte de un círculo de calidad es un acto voluntario, por lo
que no siempre será sencillo encontrar personas que quieran integrarlos. Si se
obliga a los trabajadores a formar parte de ellos, en la mayoría de las ocasiones
se contará con miembros desmotivados que aportarán poco o nada y
probablemente distraigan el trabajo de los más estimulados.

-No siempre serán efectivos.

El método de los círculos de calidad no es perfecto y puede encontrarse con

problemas.

Por ejemplo, los cambios que se propongan pueden ser difíciles de implementar y
tener una efectividad dudosa a largo plazo. O pueden ser inteligentes desde el
punto de vista de los trabajadores, pero inviables o contraproducentes desde una
posición empresarial. Para evaluar la conveniencia de las propuestas será
necesario hacer un estudio detallado de las mismas.

-Pueden encontrarse con directivos que destruyan su valor.

En algunas ocasiones, las personas encargadas de tomar decisiones pueden

optar por la mala decisión de desdeñar las ideas aportadas por los círculos de
calidad. Sea por prejuicios, sea porque no se quiere llevar a cabo el análisis de las
soluciones aportadas en estas situaciones, el trabajo de los círculos se convertirá
en inútil.

Como podréis observar, los círculos de calidad suponen una mejora en la

comunicación interna de la empresa, lo que puede suponer un aumento en la
productividad.

Ejemplos de logros obtenidos

Un círculo de control de calidad de una gran empresa manufacturera descubrió
que para poder mandar sus productos terminados al área de empaque
diariamente tenía que esperar 30 minutos en promedio para poder contar con una
carretilla. El costo de una carretilla era de U$S 99,50. El círculo recomendó que se
comprara una para su uso exclusivo y demostró que su costo se recuperaría en
menos de 10 días hábiles.
En otro caso, el círculo de calidad de una línea de ensamble de automóviles
demostró que si se rediseñaba una barra estabilizadora para reducir su largo poco
más de medio centímetro, eso les permitiría instalarla más fácil y rápidamente. El
diseño original estaba bien en el papel, pero resultaba demasiado largo. Ahora la
nueva barra rediseñada se instala en 40 segundos en vez de los 70 segundos que
se necesitaban para instalar la anterior.
En un tercer caso, un grupo de trabajadores demostró que cambiando el flujo del
papeleo se podía aumentar un 10% la cantidad de trabajo producida por día.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Philip C. Thompson(1984). Círculos de Calidad. Editorial Norma. Colombia.

Mike Robson (1992) Círculos de Calidad en Acción. Ediciones Ventura. Mexico
Francisco Palom Izquierdo (1991). Circulo de calidad. Editorial Marcombo.
Barcelona, España