Texto: Diseño De Sistemas para Enfrentar Conflictos - Capitulo 5

Autor: Cathy A. Constantino / Christina Sickles Merchant

Entrada y contrato
Cómo iniciar el esfuerzo de diseño del sistema

El desafío para los profesionales es cómo aplicar los principios y los valores del diseño de sistemas de abordaje de

conflictos basado en los intereses a los aspectos técnicos y prácticos de su trabajo de diseño. Aquí, la mayoría de los

esfuerzos de diseño se ocupan inicialmente de la cuestión de quién debe estar involucrado en el diseño, si se debe iniciar

el proceso y cómo hacerla. Este capítulo se centra en la etapa inicial del trabajo de diseño de sistemas de abordaje de

conflictos en una organización y aporta ideas prácticas para esta fase. En este capítulo, también (y en toda la segunda

parte], utilizamos ejemplos hipotéticos tomados de tres medios: una agencia del gobierno federal, un hospital comunitario

y una empresa de productos alimenticios de ámbito nacional. Partimos de la premisa de que la manera en que se inicia el

esfuerzo de diseño -la definición inicial del problema. el uso de personal y/o expertos internos y externos, la creación de

relaciones de colaboración entre los diseñadores y los líderes de las organizaciones y la decisión de cómo se respetarán las

prácticas basadas en intereses en el sistema de la organización- es determinante para el resultado final de la intervención y

la iniciativa de cambio.

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PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE LA RESOLUCION DE DISPUTAS

Tal como lo saben los profesionales, debe haber tanto un problema emergente como una oportunidad percibida para

que una organización inicie un cambio en cualquiera de sus sistemas. Lo mismo vale en relación a cualquier cambio en la

manera que una organización maneja el conflicto. La dirección de la organización, las partes interesadas y quienes

constituyen su medio tienen que tener la sensación de que algo anda mal en el sistema y que hay otra manera mejor de ha-

cer las cosas: más barata, más rápida, más duradera, más satisfactoria. De otro modo la organización tiene poca o ninguna

motivación para responder a la necesidad del cambio y para comprometer tiempo, energía y recursos en ello.

El problema emergente es aquel que los actores fundamentales de la organización consideran que requiere atención

y que posiblemente exija un cambio. En relación a las disputas, esta atención puede venir de una variedad de fuentes. Por

ejemplo, la empresa XYZ ha quedado mal parada por noticias en los medios acerca de un producto defectuoso o que no

satisfizo a los consumidores. Es bien sabido en la industria que en la Agencia ABC hay muchas disputas con los

empleados. Hay litigios caros en curso en la Corporación sin fines de lucro DEF en relación a acusaciones de acoso sexual

o de mal uso de fondos. A menudo disputas como éstas bullen bajo la superficie. mientras las organizaciones realizan una

variedad de contorsiones silenciosas en respuesta a ellas. Entonces, de pronto, las disputas explotan y llegan a la atención

del público, quizás por un acuerdo sensacional a través de los tribunales o porque los periódicos las dan a conocer.

Ejemplos de esto son los conflictos en torno a los basureros de materias tóxicas y su impacto ambiental y comunitario, las

disputas laborales y huelgas y demandas legales sobre cuestiones como la responsabilidad por la calidad de los productos

y por mala praxis médica.

Para los participantes preocupados por el efecto de estas disputas sobre la viabilidad de la organización, cuando ya

han reconocido el problema emergente surgen preguntas acerca de la oportunidad percibida:

• ¿Cómo podemos minimizar el impacto público o cambiar la percepción del público acerca de la manera en que

maneja estas disputas nuestra organización

• ¿Cómo podemos reducir los perjuicios financieros?

• ¿Cómo podemos prevenir disputas futuras de este tipo?

• ¿Cómo podemos mejorar nuestras relaciones con los clientes. los empleados o la comunidad, de modo que se nos

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conozca como una organización para la cual es bueno trabajar o con la cual es bueno hacer negocios?

Estas preguntas pueden surgir en cualquier situación en la que la resolución de disputas por la. organización resulte

costosa, no tenga éxito o no sea satisfactoria. Además. en esta era del movimiento por la "calidad" en la dirección y los

servicios de las organizaciones, se hacen preguntas como éstas cada vez más frecuentemente al intentar las organizaciones

satisfacer a sus clientes y promover un lugar de trabajo sano y productivo. Y alas profesionales se les pide con más

frecuencia que participen de estas iniciativas de cambio.

La Agencia federal de administración de valores

La Agencia Federal de Administración de Valores (AFAV), un ente gubernamental hipotético, es responsable del control

de todas las transacciones y agentes de valores en Estados Unidos; de la liquidación de fondos de pensión que no sean

seguros, sólidos o solventes y de proteger al público de prácticas fraudulentas con los valores. Siendo una agencia de

"fondos apropiados" cuyo presupuesto se fija directamente por ley del Congreso, tiene sus oficinas centrales en

Washington D.C. y cinco delegaciones repartidas por el país. La AFAV es supervisada por un directorio de cinco

miembros: el presidente de la AFAV, un representante del Departamento del tesoro, un miembro de la Bolsa de Nueva

York, un representante del público y un académico elegido por la Casa Blanca.

Recientemente la AFAV ha sido objeto de una investigación del Congreso y de ataques del público por dos motivos:

acusaciones de que la AFAV opera con un "clima hostil de trabajo" para las mujeres profesionales en al menos dos de sus

delegaciones y acusaciones de que tardó demasiado en reembolsar a inversores y liquidar el Fondo de Red River, que se

considera insolvente desde hace más de dos años. Por lo menos tres comisiones parlamentarias han indicado que piensan

investigar estas cuestiones cuando termine el próximo receso parlamentario. Ayer la responsable del departamento legal

Susan Jason le ordenó a su especialista en resolución de conflictos, Larry Terrence (nombrado bajo la Ordenanza de

resolución de disputas administrativas) que investigue ambas situaciones y que le presente un informe en dos semanas con

sus conclusiones y recomendaciones.

En la AFAV el problema emergente ya se ha hecho público: tanto las partes internas en disputa (las mujeres

profesionales), como los externos (los inversores insatisfechos) han hecho pública su queja fuera del ente, probablemente

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ante la prensa y los miembros del Congreso. Aunque ninguno de estos conjuntos de disputas se ha transformado aún en

demanda legal, ésa es una posibilidad que está a la vista, a lo que se agregan las investigaciones formales previstas en el

Congreso. Sin embargo, al comenzar su investigación, Larry Terrence necesitará información adicional acerca de la

naturaleza de los problemas de presentación, obteniéndola interna y externamente de las partes en disputa mismas. La

responsable del departamento legal, Susan J asan, -para empezar por el cliente inmediato- puede tener una variedad de

motivos para pedir la ayuda de Larry. Lo que es claro, sin embargo, es que la AFAV está "con el agua al cuello" porque

las dos disputas se han hecho públicas. En un sentido, el problema emergente es algo similar a una crisis y por tanto le da

a Larry una oportunidad sin parangón para demostrar la efectividad de los procedimientos basados en los intereses como

alternativa al litigio. Dada su situación de posible marginalidad en tanto es el único especialista en resolución de disputas

en la unidad funcional de la organización del departamento legal y el hecho de que la responsable del departamento legal

puso en sus manos estas disputas "calientes", también hay gran riesgo de que Larry fracase en sus esfuerzos por introducir

la resolución alternativa de disputas en la cultura altamente orientada hacia el derecho de este ente regulatorio. Por tanto el

trabajo de Larry en las próximas dos semanas con la oportunidad percibida y el problema emergente es un verdadero

desafío. Desde el inicio debe formular un plan de investigación y entrada en las dos disputas en curso que genere

suficiente información acerca de la viabilidad de recurrir a procedimientos alternativos en alguna de las disputas o en

ambas. Tal información debe provenir, discretamente al comienzo de quienes tienen un interés en cualquier iniciativa de

resolución. Al mismo tiempo tendrá que evaluar y desarrollar el nivel de preocupación. compromiso y apoyo interno de la

dirección de la AF AV a una respuesta creativa a los problemas existentes. En su investigación inicial debe mantener una

actitud exploratoria y no una postura de afirmación de lo apropiado o la aplicabilidad de la resolución alternativa de

disputas (RAD) a las dos áreas de disputa. El mejor abordaje es hacer entrevistas exploratorias con las varias partes en

disputa para determinar la correspondencia entre las disputas y los abordajes alternativos y la voluntad de las partes clave

de buscar opciones de resolución de las disputas menos costosas, más satisfactorias y más duraderas. El resto de este

Capítulo sugiere la manera en que Larry podría proceder en las siguientes semanas para entrar en forma apropiada en esta

situación de una manera basada en los intereses y hacer un contrato con los sectores clave para optimizar los resultados de

cualquier aplicación de RAD con la que concuerden.

En este sentido, Larry tiene a su favor la urgencia de ambos problemas emergentes. La AFAV tiene al menos las

siguientes oportunidades, que surgen de las disputas en curso:

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• Mejorar su imagen ante el público y el Congreso

• Desarrollar nuevos sistemas de resolución de disputas si se llega a la conclusión de que los actuales sistemas no

son efectivos.

• Reducir los riesgos y los costes de litigio, así como las indemnizaciones que podría determinar una corte.

• Desarrollar sistemas para abordar tipos similares de disputas en el futuro.

• Aumentar el nivel de satisfacción y productividad de los empleados.

Si Larry logra ayudar a los interesados en la organización a ver que hay importantes oportunidades para mejorar la

actividad y la organización de la comisión modificando la manera en que se abordan y resuelven las disputas, habrá un

mayor apoyo para sus esfuerzos, porque centrarse de esta manera en el futuro no desalienta sino que da mayores energías

a los individuos involucrados. De este modo, el problema emergente y la oportunidad percibida pueden unirse para

obtener suficiente energía. compromiso y creatividad como para sostener un esfuerzo de cambio en la AFAV.

EL ESPECIALISTA INTERNO

Para recoger más información que permita evaluar si hay que actuar y el tipo de acción a emprender, la mayoría de

las organizaciones generalmente asigna a alguien de la plantilla existente la tarea de investigar las oportunidades y

opciones para resolver el problema emergente percibido. Sea alguien del departamento legal, del departamento de

recursos humanos o se trate de la asignación de una tarea colateral especial a otro miembro del personal. a este individuo

generalmente se le da la tarea de reunir información acerca de opciones de resolución alternativa de disputas y determinar

qué han hecho otras organizaciones para resolver disputas de naturaleza similar.

Abundan las fuentes de información en la comunidad de resolución alternativa de disputas (véanse los Recursos al

final de este libro). Hay libros, artículos y revistas de RAD. Se puede contactar a personal de RAD de otras

organizaciones y hay asociaciones profesionales y de servicios, tanto públicas como privadas. dispuestas a compartir

información y recursos. Una vez conectados con estos recursos y concientes (quizás por primera vez) de los métodos

alternativos para resolver disputas, los especialistas internos en resolución de disputas a menudo se fortalecen mucho al

conocer la variedad de alternativas de sentido común de RAD disponibles para modificar la manera en que la organización

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resuelve disputas. Pueden comunicarse can otra gente dentro de la organización y comenzar a construir una red para

debatir cómo y dónde empezar a cambiar el sistema de resolución de disputas.

Este desborde de entusiasmo y excitación acerca de las posibilidades de cambiar el sistema de resolución de

disputas a menudo lleva a esfuerzos iniciales (y generalmente prematuros) de introducir la RAD. Dado que la RAD parece

tener tanto sentido, los especialistas internos comunican todo 10 que han aprendido acerca de la RAD a la dirección de la

organización y hacen recomendaciones para la adopción de ciertos procedimientos de RAD, por ejemplo, la decisión de

que todos los casos de cierto tipo deben ir a mediación o que se cree una oficina de ombudsman. A menudo el entusiasmo

por un cambio en el statu qua genera sospechas, temor y resistencias, porque no se apoya en una evaluación sólida y

completa de ningún problema emergente. Antes bien los especialistas tienden a presentar sólo la oportunidad percibida

por ellos para una solución basada en su presunción de que hay que cambiar el sistema. Varios consultores externos

(particularmente aquellos que han sido convocados para responder a las consecuencias) han encontrado especialistas

internos atrapados en este dilema y el efecto que tal presunción puede tener sobre una subsiguiente intervención de

cambio.

Los profesionales experimentados han aprendido a anticipar que habrá resistencia a cualquier iniciativa de cambio

en el sistema de abordaje de conflictos de una organización. Es útil anticipar que los cambios propuestos provocarán

preocupación y resistencia en las etapas iniciales de las iniciativas de diseño de sistemas de abordaje de conflictos,

particularmente para el especialista interno en resolución de disputas que puede verse arrastrado por su entusiasmo inicial.

Además, los especialistas internos a menudo tienen que aprender a avanzar paso a paso. El primer desafío es expandir la

cantidad de participantes de la organización involucrados y compartir con ellos toda la información disponible acerca de

opciones de RAD, absteniéndose de hacer recomendaciones específicas en esta etapa inicial. Es mejor alentar a los

participantes en la organización a concentrarse en los problemas existentes y luego identificar oportunidades de introducir

cambios. Se haga esto con la ayuda de un consultor externo o internamente, este paso de ampliar el número de miembros

de la organización involucrados en la iniciativa de diseño es decisivo.

EL CONSULTOR EXTERNO

Las primeras intervenciones de un consultor externo en un sistema en funcionamiento, particularmente en torno a la

cuestión del conflicto, influyen mucho sobre el resultado final. En realidad esa entrada a menudo es el elemento clave que

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determina si habrá o no cambio.

En esta etapa puede ser útil para la organización recurrir a los servicios de un consultor o diseñador externo de

abordaje de conflictos experimentado, por varias razones:

• Los miembros de una organización a menudo escuchan más atentamente y dan mayor credibilidad a los consejos

de un "experto externo".

• Los diseñadores externos aportan conocimientos y experiencia que son el producto de su trabajo con otras

organizaciones en relación a los aspectos técnicos y prácticos de la tarea de diseño y se los puede ver como

menos amenazantes.

• La objetividad y la independencia del diseñador externo puede facilitar que salgan a la luz cuestiones delicadas,

sin la presión de los pares y las limitaciones culturales y los peligros para su carrera que afectan a los

especialistas internos.

• Los diseñadores externos pueden dar una perspectiva "general" a los distintos componentes de la iniciativa de

diseño.

Además, la inclusión de un consultor externo en el diseño de abordaje de conflictos puede ser un proceso

incremental. Es decir, se puede incorporar algunos consultores a la organización para una tarea específica, para la

formación o para una evaluación, lo que eventualmente puede desarrollarse hasta convertirse en una intervención de

diseño sistémico. Admitimos sin dudar lo que pocas organizaciones están en condiciones deshacer grandes cambios en sus

sistemas de abordaje de conflictos a partir de una acción única, o a adoptar todos los aspectos del diseño basado en los

intereses inicialmente. A menudo avanzar hacia el diseño de sistemas de abordaje de conflictos basados en los intereses es

un proceso incremental, que parte del punto en que se encuentra una organización en determinado momento. Quizás la

organización se encuentra en un punto en el que puede abordar el cambio en un aspecto limitado de su sistema de abordaje

de conflictos.

En esencia, los diseñadores, sean internos o externos, no Son simplemente expertos importantes, también son (y

quizás esto es más relevante) gente que interviene para modificar el sistema. La decisión de invitar a un diseñador externo

a la organización es en muchos casos la primera intervención en el sistema existente. Puede requerir que el especialista

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interno convenza a la dirección central de la organización de que se deben invertir recursos para obtener asistencia externa

en el proceso de evaluación y diseño. A menudo el especialista interno, ya sea por sí o en conjunción con la dirección,

entrevista a los potenciales diseñadores, no sólo para determinar y recomendar un consultor cuyos servicios puedan ser

costeados, sino también para definir cuál encaja mejor por su práctica y experiencia con la organización anfitriona. Tales

entrevistas generalmente incluyen preguntas no sólo acerca de la experiencia y los conocimientos del diseñador externo,

sino también con respecto a sus valores, filosofía y estilo. ¿El individuo tiene una comprensión de los principios y las

técnicas de intervención en organizaciones? Específicamente, ¿son aspectos centrales del modelo de intervención del

diseñador la participación, la apertura, la retroalimentación y la autodeterminación de la organización? ¿Está familiarizada

esta persona con los principios centrales del diseño de sistemas de disputa? ¿El o ella tiene real experiencia de diseño y no

sólo experiencia como neutral (mediador o árbitro), incluyendo la participación en iniciativas de intervención y cambio en

otras organizaciones?

Una vez seleccionado un diseñador externo, el siguiente paso es que el especialista interno y la dirección de la

organización negocien un contrato de diseño en colaboración con el consultor externo. Esta negociación ayuda a clarificar

los roles y expectativas de los dos especialistas en diseño y la dirección, y enmarca la subsiguiente intervención y las

relaciones de trabajo.

EL CONTRATO DE DISEÑO

Sea el especialista interno o un diseñador de sistemas externo el encargado de iniciar la exploración para el rediseño

del sistema de resolución de disputas existente. la etapa inicial del diseño de aquél basado en los intereses incluye los

siguientes pasos:

• Lograr que los interesados clave generen información acerca de cómo está abordando sus disputas la

organización.

• Crear la oportunidad de que estos mismos interesados determinen si tal información indica la necesidad de algún

cambio en el sistema de resolución de disputas.

• Educar a los interesados acerca de los ingredientes críticos para una iniciativa de diseño exitosa.

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En esta etapa inicial puede ser necesario educar a los líderes de la organización acerca del enfoque del diseño de

sistemas de abordaje de conf1ictos basado en los intereses y acerca de su dependencia de los mecanismos de

participación, apertura y retroalimentación en todas las etapas. En otros términos. a menudo hay un contrato no escrito

(aunque muchos profesionales consideran que es bueno ponerlo por escrito) pero claro entre los diseñadores y la dirección

de la organización, en relación a los principios rectores y los procedimientos: el aspecto que tendrá el procedimiento de

diseño y la manera en que se lo llevará a cabo. Algunos profesionales se sienten frustrados en sus iniciativas de

intervención de diseño porque no hay "conf1uencia de ideas": la dirección de la organización tenía otra idea de lo que

sería la intervención y cómo se haría. Si el especialista interno y el diseñador externo no pueden lograr un entendimiento y

acuerdo con la dirección de la organización acerca de los principios valores y alcances de la intervención de diseño

disminuyen en forma dramática las posibilidades de cambios efectivos y duraderos.

Así, incluso antes de comenzar realmente la tarea. el grupo de dirección decisivo y los diseñadores deben llegar a un

acuerdo acerca de cómo se desarrollará el proceso de explorar el cambio potencial en el sistema de resolución de

conf1ictos. La razón para clarificar estos principios centrales en esta etapa de la intervención es que empezar con el pie

izquierdo transmite al resto de la organización el mensaje de que esto es sólo otra maniobra, otra "imposición" de los

expertos y la autoridad. Como bien lo saben los profesionales. no se consigue "vender" el proyecto y el compromiso con

el mismo. después de completado el procedimiento de diseño; para "vender" el proyecto hay que tomarlo como un

proceso continuo de conquistar la confianza y éste debe cultivarse y alimentarse desde el comienzo mismo. con una

participación e inf1uencia de arriba hacia abajo. de abajo hacia arriba y hacia los costados.

El contrato también asegura que los factores críticos para la implementación última del diseño en la organización no

se pasen por alto. Si no hay un claro entendimiento con la dirección de la organización acerca de cómo se llevará a cabo el

procedimiento de diseño y de la importancia de involucrar a los interesados clave en las tareas de diseño. la dirección de la

organización puede exigir en forma creciente recomendaciones y volcar la responsabilidad por la iniciativa de cambio al

"experto" diseñador. Esto convierte al diseño no en un proceso sino en un producto -del diseñador. impuesto por la

dirección a los interesados- y puede llevar a problemas serios. si no insuperables. en la fase de implementación. Esta es

una de las razones por las que es recomendable que el núcleo central de dirección y los interesados clave "se hagan

dueños" del proceso de diseño desde el comienzo: aumenta la probabilidad de una implementación exitosa y reduce el

potencial de Sabotaje (generalmente de parte de quienes ven afectados sus intereses, los que se ven amenazados de perder

poder u otros sectores críticos).

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En muchos casos, la entrada es la parte más delicada de la iniciativa de cambio porque los líderes de la organización

pueden no entender cómo se dan los cambios duraderos en cualquier organización. Como resultado de ello, aparte del

procedimiento de diseño mismo los diseñadores pueden tener que educar a la dirección de la organización acerca de la

manera que se da el cambio en las, organizaciones y cómo éste se sostiene. Así, los elementos clave contenidos en el

contrato de diseño son los siguientes:

• La identificación inicial de los interesados clave en una revisión de un sistema de disputas (usuarios finales,

clientes, sindicatos y otros).

• El compromiso de que estos interesados estarán involucrados activamente en las etapas de estudio, diseño,

implementación y evaluación.

• La comprensión y aceptación de los principios básicos de cambio y diseño, incluyendo la posibilidad de que no

haya necesidad de cambio en el sistema de resolución de disputas existente,

• Aceptación y compromiso con la necesidad de evaluación y retroalimentación en cada etapa de estudio, diseño,

implementación y evaluación, con la comprensión de la naturaleza fluida del abordaje de conflictos.

• Voluntad de los diseñadores, interesados y líderes de actuar como "socios" en un proceso de colaboración en la

identificación y resolución de problemas y una definición compartida del aspecto que puede tener ese proceso.

• Acuerdo en relación a quién (individuo, comité o consenso colectivo) tomará la decisión final acerca de si se

adoptará un sistema modificado, sobre la base de qué criterios y cómo se implementará esa decisión.

Logrando en forma anticipada esta comprensión común, los diseñadores y la dirección de la organización crean una

relación de colaboración como modelo a ser aplicado en el procedimiento. Y aún más, los profesionales han descubierto

que la acción misma de diseñar, a través de sus procedimientos de participación, apertura y retroalimentación, a menudo

fortalece y mejora las relaciones dentro de la organización entre los interesados, como efecto colateral de los aspectos

técnicos del cambio en el sistema de resolución de disputas existente.

Si el diseñador plantea claramente sus valores y su filosofía desde el comienzo, la organización y las partes

interesadas tienen entonces la oportunidad de decidir explícitamente -no aceptar en silencio, por omisión o falta de

decisión- si aceptan y afirman estos valores como principios operativos que guiarán el proceso de diseño. Si lo hacen, su

compromiso requerirá apoyo, orientación y guía por parte del diseñador a lo largo de todo el proceso de diseño. Por cierto

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que la invitación a afirmar estos valores es también una invitación a rechazarlos, y el diseñador debe estar dispuesto a

aceptar esa decisión si la organización y sus interesados lo deciden así.

Centro médico Hopevale

El centro médico Hopevale (una organización hipotética) es un hospital privado y centro médico donde no se im-

parten clases, ubicado en una comunidad mediana en el noreste de Estados Unidos. Hasta hace diez años, era el

único hospital en el área y se enorgullecía de ser parte de la comunidad. Ahora compite con una unidad de alta

tecnología recién instalada, el Centro Médico y Hospital Mainline. donde sí se imparte clases y que forma parte

de una gran organización nacional de servicios de salud. En los últimos tiempos Mainline ha estado quitándole

pacientes a Hopevale. particularmente en las áreas de las especialidades de cardiología y tratamientos

pulmonares (tiene varios médicos de reputación nacional que atienden en esos departamentos). Las enfermeras

en Hopevale están sindical izadas; han fracasado recientes intentos de organizar a los trabajadores del comedor.

Los ingresos de Hopevale se redujeron sustancialmente el año pasado, debido a un juicio importante por mala

praxis, a la competencia de Mainline y a cuentas no pagadas por pacientes (en particular por atención en la

guardia). La moral del personal ha mermado en Hopevale. los salarios por lo general son más bajos que los de

Mainline (excepto los de las enfermeras) y el hospital sigue envuelto en una demanda por mala praxis médica por

la que puede llegar a tener que pagar 20 millones de dólares. y otra demanda con una firma farmacéutica en

relación a un pago supuestamente adeudado de 100.000 dólares. La semana pasada el directorio suspendió los

planes de expandir la guardia y renovar la Unidad de tratamientos cardiovasculares. lo que provocó el enfado de

varios grupos de acción comunitaria.

Hace seis meses, el directorio de Hopevale contrató a un nuevo director, John Hernan. que es un experimentado

administrador de hospitales y tiene interés en mantener la reputación de Hopevale como una unidad de servicio

comunitario completa. a la vez que su viabilidad financiera. Al pedírsele en la reunión de directorio de la semana

pasada que identificara los problemas del hospital que más le preocupan. señaló tres: la caída de la moral del

personal y el deterioro de las relaciones entre los médicos y las enfermeras. la caída del prestigio y del apoyo

dentro de la comunidad. y los crecientes costes y exposición a litigios. El directorio le encargó que hiciera

recomendaciones para abordar estas cuestiones.

Ayer John designó a su ayudan de, Sheila Downey, como "especialista en resolución de disputas", para que

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investigue estas tres cuestiones y contrate a un consultor externo para que les ayude a hacer recomendaciones al

directorio.

Aquí, como "especialista interna", Sheila puede sentirse inclinada a comenzar su tarea concentrándose en una de las

tres áreas de disputas (moral y relaciones del personal. demandas importantes o la insatisfacción de la comunidad).

recogiendo información por su cuenta y tomando contacto con otros hospitales para determinar cómo abordaron

situaciones similares. Además, ella puede sentirse tentada de explorar oportunidades de utilización de la RAD en una de

las áreas de disputas. tal como el uso potencial del arbitraje en la demanda en curso con la compañía farmacéutica y

recomendárselo al Director.

En cambio si utilizara un enfoque de diseño participativo basado en los intereses, su actuación en este momento

inicial de la intervención sería involucrar a otros actores en la organización que tengan información acerca de estas tres

áreas de disputa: el director médico y otros doctores, representantes sindicales de las enfermeras, representantes de los

empleados no sindicalizados. el departamento legal en relación a las demandas, jefes y empleados de la Unidad

cardiovascular y la guardia y miembros de la comunidad que estén insatisfechos. Es apropiado que recoja información

acerca de alternativas de RAD en cada una de estas tres áreas de disputa pero sólo como ejemplos de posibles opciones a

ser compartidos con otros participantes en la organización.

La selección y contratación del consultor externo puede ser la tarea en torno a la cual Sheila organice' las varias y

diversas partes interesadas. Si bien la tarea que tiene ante sí es contratar a un consultor externo; Sheila puede primero

querer reunir a un grupo de interesados (médicos. representantes sindicales. empleados. representantes del departamento

legal y miembros de la comunidad) y darles a conocer las preocupaciones del directorio y el director general. En esta

etapa inicial puede buscar el apoyo de estos grupos y evaluar el interés que éstos tengan en la oportunidad de mejorar la

situación (oportunidad percibid a y problema emergente). Sheila también puede preguntarle a los grupos de interés cuáles

son sus preferencias en relación a la consulta a un experto externo. Los interesados entonces, pueden decidir organizarse

como fuerza de tareas representativa para trabajar con Sheila y cualquier consultor externo. A partir de la exploración y

clarificación ;r; del objetivo y el rol de este grupo. Sheila estaría en condiciones de trabajar con el grupo sobre las tres

cuestiones en disputa. Así Sheila y el grupo de interesados podría comenzar a reunir información acerca de las tres áreas

de disputa y cumplir la tarea inicial de buscar un consultor externo. Sheila podría tener entrevistas de selección con varios

consultores. preparando una recomendación para el director general de que se invite a dos o tres de los candidatos a

nuevas entrevistas con los grupos de interesados. Al buscar un diseñador de abordaje de conflictos externo probablemente

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Hopevale buscará a alguien que tenga experiencia con el entorno de la salud y comprenda la cultura y la operación de

hospitales. Junto con ello. necesita a alguien que pueda trabajar bien con una variedad de participantes (incluyendo el

directorio. el director general. los abogados y el departamento legal. los médicos y enfermeras. el sindicato y los líderes

comunitarios) y que tenga un curriculum de intervención en abordaje de conflictos en una variedad de medios Y a través

de diversas aplicaciones. Dado el alcance de la intervención y la diversidad de interesados. Hopevale probablemente no

querría contratar un diseñador inexperto ni alguien que se sienta incómodo con iniciativas de cambio de gran escala y que

exijan un alto nivel de compromiso.

Supongamos que Hopevale eventualmente contrata a Jeff Linton de Consultores de Conflictos. En este caso el

contrato de diseño con Consultores de Conflictos tiene que ser bastante explícito dada la naturaleza y el coste de la

intervención planificada. Hopevale necesitará comprender claramente la filosofía Y las prácticas de consultores de

Conflictos Y tener alguna idea del cronograma de la intervención. Hopevale podría pedirle a Consultores de Con11ictos

que presente una "propuesta de diseño de sistemas de abordaje de conflictos" al directorio para que éste sepa el enfoque

del plan y poder así responder a cada una de las áreas de disputa y para explorar el nivel de compromiso con tal orienta-

ción. Consultores de Con11ictos a su vez necesita clarificar cómo será la relación de trabajo con Sheila como consultora

interna. para asegurarse de tener acceso a las partes interesadas internas Y externas saber quién tomará la decisión última

en relación a cualquier cambio en las tres áreas de disputa Y para que haya un compromiso de la organización de

mantener un esfuerzo de aprendizaje continuo acerca de las iniciativas de abordaje de conflictos por medio de

procedimientos de retroalimentación y evaluación.

ROLES DE DISEÑADOR/INTERVINIENTE

No sólo en la fase inicial sino también en las subsiguientes de las intervenciones de diseño se les exige a los

diseñadores que cumplan muchos papeles y roles. Aunque los diseñadores no son responsables para la creación e

implementación del sistema, tienen que rendir cuentas de la naturaleza y el efecto de su intervención y los productos de su

trabajo. Así, la manera en que actúen los diseñadores en sus muchos roles plantea cuestiones de valores integridad y

efectividad. En el capítulo anterior señalamos que el diseño basado en los intereses es similar a una mediación del sistema

y señalamos que muchas de las tareas del procedimiento de mediación son similares a las tareas del diseño basado en los

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intereses. Del mismo modo, los roles de los diseñadores son similares a los del mediador.

El diseñador como catalizador dispara el movimiento en el sistema sin convertirse en parte de la reacción. El

diseñador aporta su energía y entusiasmo a la iniciativa de cambio, sugiriendo, alentando, guiando, afirmando,

cuestionando, pero no decidiendo ni imponiendo. En Hopevale. éste será el rol de Consultores de Conflictos: convencer,

orientar. mantenerse "globales", alentar al hospital y a los muchos interesados a hacer los cambios necesarios en el sistema

de abordaje de conflictos. pero no decidir por ellos ni verse envueltos tomando partido en desacuerdos específicos.

El diseñador como educador educa a la organización acerca del conflicto y el cambio, y la hace conciente de los

estilos y técnicas de comunicación. El diseñador también educa acerca de cómo funcionan las organizaciones y cómo

cambian éstas, y-acerca de posibles estrategias de diseño opciones de RAD, metodologías de evaluación y técnicas de

formación. En Hopevale, esto puede concretarse en que Jeff Linton y Sheila Downey eduquen a varios grupos, incluyendo

empleados y representantes de la comunidad, acerca de las opciones apropiadas y los programas de entrenamiento de

RAD. También pueden tratar de informar y quizás educar al directorio y el director general con respecto al abordaje de

conflictos exitoso en otros medios hospitalarios Y acerca de la manera de conducir a su institución en un proceso de

cambio, así como señalar los obstáculos que Hopevale puede encontrar en las tres áreas de disputa.

El diseñador como facilitador ayuda a los interesados institucionales e individuales a trabajar juntos como grupo.

identificando sus intereses y creando opciones para un sistema de abordaje de conflictos más efectivo. Esto implica

permitir que los interesados avancen a su propio ritmo y que negocien su propio temario: nuevamente. facilitar, no dirigir

ni imponer. En Hopevale, esto puede significar que Sheila necesite facilitar a los grupos de interés la exploración de por

qué el directorio adopta esta estrategia en esta coyuntura y qué preguntas hay que hacer a un consultor de diseño externo

acerca de cómo se hace una intervención de cambio del abordaje de conflictos. En otros términos. en su actividad, Sheila

debe facilitar la educación de los miembros del sistema acerca de las opciones en relación a los conflictos.

El diseñador como traductor interpreta las ideas y opciones de RAD para los varias partes interesadas y sectores.

explicando sus matices. Esto involucra la traducción de sólo aquello que se ha dicho explícitamente y no la interpretación

de un concepto o idea particular de un modo que predisponga en favor de una conclusión o resultado preconcebido. En

Hopevale por ejemplo, esto puede requerir de Jeff Linton. como consultor externo, que traduzca a los miembros de la

comunidad que Hopevale está dispuesto a trabajar con ellos para crear opciones en relación a los servicios de guardia, sin

sugerir cómo ni comprometiéndose con un enfoque particular o determinada combinación de opciones. En esta etapa, el

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objetivo de Jeff es dar señal de la voluntad del hospital de encontrar soluciones apropiadas través de iniciativas que

involucren a los clientes' igual que a la dirección hospitalaria, los doctores, la enfermeras y otra gente.

Finalmente, el diseñador es un agente de realismo identificando las áreas en las que puede ser difícil cambio, en las

que los interesados pueden resistirse, en las que las estructuras o prácticas de la organización pueden crear limitaciones o

en las que faltan el conocimiento y las técnicas necesarias. Al hacer esto, es algo más que un simple profeta del desastre o

un buscapleitos: implica identificar los problemas potenciales que' pueda tener cada uno y desarrollar iniciativas en cola-

boración con y entre las partes interesadas para crear soluciones. En Hopevale, Jeff Linton puede tener que convertirse en

un agente de realismo, explicando que de1 acuerdo a sus investigaciones no es probable que sea abandonada la demanda

por 20 millones de dólares por mala praxis médica. Puede sugerir que es necesario; adoptar un enfoque mejor informado y

más realista, ': menos basado en los deseos, que preserve y fortalezca' la viabilidad financiera del hospital, para avanzar en

los esfuerzos que puedan realizarse para resolver la disputa. Por ejemplo, puede descubrir que la demanda surgió porque

el paciente agraviado y su familia no consiguieron acceder al personal legal y médico del hospital para que contestara a

sus preguntas y que se investigara en forma satisfactoria el problema. Jeff puede descubrir que, resentidos por esta falta de

atención y especialmente ante el desafío del departamento legal de que hicieran una "demanda si se creían tan sabios en

cuestiones médicas". el paciente y su familia hicieron precisamente eso. Puede indicar que se pueden continuar los

esfuerzos para resolver la demanda del modo más favorable posible. pero también puede sugerir que los interesados clave

pueden querer explorar las medidas que hay que considerar para prevenir una futura falta de acceso de este tipo.

Dados los múltiples roles que cumplen los diseñadores de sistemas de abordaje de conflictos, surgen preguntas en

relación a su formación. experiencia Y educación que son absolutamente relevantes. Creemos que una característica

importante de un diseñador de sistemas efectivo es la creencia en y la capacidad de responder Y aplicar los valores de

participación, apertura y retroalimentación. Además ayuda tener una comprensión de las prácticas del desarrollo de

organizaciones (DO), los principios del diseño de sistemas de disputa (DSD) y de los procedimientos de RAD Y un

repertorio de técnicas de comunicación. facilitación, mediación Y negociación. Sin embargo. como sucede con la mayoría

de las técnicas de resolución de disputas, el diseño de sistemas de abordaje de conflictos es tanto un arte como una

ciencia: la "ciencia". basada en principios Y técnicas puede enseñarse Y transmitirse. pero el "arte" de orquestar

procedimientos de tan alto compromiso en un área tan sensible sólo puede lograrse a través de la experiencia Y la

práctica. Es la parte artística del diseño de sistemas de abordaje de conflictos lo que lleva dentro el diseñador; es una

medida de la capacidad de expresarse Y de utilizar los dones que se tengan en la creación de un diseño de intervención

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que traduzca principios y valores centrales.

EL SER COMO INSTRUMENTO

La mayoría de las opciones para actuar al servicio de los valores del diseño basado en intereses, tanto en la fase

inicial como en las posteriores etapas de la intervención, requieren coraje de parte del diseñador: coraje para promover la

autodeterminación de la organización y los interesados en el procedimiento de diseño; coraje para resistir cuando actores

poderosos insisten en manipular al diseñador para sus propios fines; coraje para mantenerse humilde en la naturaleza

prescindible del rol de facilitador y coraje para permitir que el sistema fracase si es necesario, para que se pueda aprender

acerca de cómo trazarse su propio camino hacia el éxito. Funches (1989) logra capturar este espíritu del trabajo del diseño

de abordaje de conflictos. Preocupada por el uso efectivo del ser en los procesos de cambios, ella señala tres dones que los

profesionales pueden transmitir a las poblaciones cliente:

• Discernimiento. La capacidad de distinguir entre el trabajo y el no trabajo en la conducta del cliente y de

enmarcar las actividades que permiten a los clientes comprender mejor su conducta y hacer elecciones para

alcanzar sus metas.

• Presencia. La capacidad de estar "aquí y ahora" en el sistema cliente, al igual que la capacidad de usar el propio

modo de hacer, ser y ver el mundo como un método de enseñanza para que el sistema cliente crezca y aprenda.

• Corazón: La capacidad de ponerse a tono y conectarse con el sistema cliente con compasión, gracia y pasión para

la tarea de cambiar.

Estos "dones del ser" son la parte artística del diseño de sistemas de abordaje de conflictos. El "quién" del diseñador

afecta el "cómo" del procedimiento. Cómo comparten estos dones los diseñadores, cómo se conducen, si cumplen con los

valores y principios centrales, si "hacen lo que dicen"; estos aspectos del ser son cruciales para la fase de entrada y todas

las subsiguientes de la intervención de diseño. Los profesionales del DO, que suelen tener tan buena formación en la uti-

lización del ser como instrumento, pueden avanzar en su nivel de adaptación al conflicto a través de sus tareas de diseño

de sistemas. Esta adaptación y confianza al aplicar procedimientos de resolución de conflictos en una intervención de

cambio puede enriquecer la efectividad del profesional y ayudar a minimizar la tensión que a menudo rodea la tarea de

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diseño de sistemas de abordaje de conflicto.

EL DISEÑADOR COMO MODELO

Al usar el ser como instrumento, el diseñador sirve como modelo para la organización y quienes tienen intereses en

ella. Es decir. las conductas del diseñador en la fase de entrada -participación, apertura, retroalimentación, respeto por las

diferencias, sentirse cómodo en medio del conflicto, comunicación directa, colaboración- son los valores y técnicas que la

organización y los interesados usarán para desarrollar una mayor capacidad y habilidad para el abordaje de conflictos.

Hasta cierto punto, los interesados esperan indicios del diseñador en relación a cómo operará el sistema de abordaje de

conflicto y los procedimientos de RAD. ¿Los procedimientos serán impuestos o se llegará a ellos? ¿Las diferencias se

respetarán, se tolerarán o serán aplastadas? Las decisiones serán en colaboración o conspirativas? ¿El conflicto se

percibirá como algo bueno, malo o neutral en términos de valores?

Los diseñadores más efectivos actúan en coherencia con lo que predican: utilizan técnicas participativas basadas en

los intereses en su trato con las poblaciones clientes en la fase inicial y a lo largo de toda la intervención. Viven los

valores de participación, apertura y retroalimentación; no se trata sólo de que los expresen o esperen que otros los

adopten. Al ser auto reflexivos y quizás humildes allí donde sea apropiado, los diseñadores efectivos son capaces de dejar

de lado nociones preconcebidas de lo que necesita la organización, quién debe involucrarse o qué funcionará mejor.

La compañía Chompist

La (hipotética) compañía Chompist es una empresa mediana de productos alimenticios. localizada en el medio oeste.

Comenzó como una empresa familiar hace cincuenta años y gradualmente ha ido creciendo y ocupando un espacio

en el mercado nacional. Es una empresa que coliza en bolsa; el principal accionista y presidente es Daniel Teznicki,

nieto del fundador. Chompist produce comidas congeladas. que se distribuyen a grandes cadenas de restaurantes y

otros clientes mayoristas. En los últimos dos años. Chompist también ha entrado en el mercado minorista

particularmente el mercado en expansión de las cenas congeladas de bajo contenido graso, fáciles de preparar,

adaptadas al mercado de los profesionales jóvenes y las familias con dos ingresos.

Actualmente Chompist enfrenta disputas en tres áreas. El mes pasado, el estado en el que se encuentra localizada la

planta de producción de Chompist indicó su intención de proponer nuevas ordenanzas para el abordaje de carnes y

sus derivados. incluyendo la producción de comidas congeladas. Si se aprueban. estas ordenanzas significarán una

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carga financiera y un aumento de los costes de producción para Chompist, al igual que para varias otras empresas de

comidas congeladas en el estado. Además. los empleados de la línea de producción han comenzado a quejarse a los

supervisores de que la maquinaria es vieja y es necesario renovarla; sostienen que es insegura y perjudica su salud y

amenazan con tomar contacto con la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional. Finalmente, diez con-

sumidores minoristas de la costa oeste han contactado al departamento de Servicios al cliente en los últimos días

afirmando que se enfermaron por comer la cena congelada llamada "Suflé escandinavo" de Chompist; una de ellos

indicó que pensaba tomar contacto con el periódico local. Esta mañana, Teznicki contrató a Anne Logan, una

consultora externa de abordaje de conflictos, para que se haga cargo de estas cuestiones.

LAS TRAMPAS EN LAS QUE PUEDEN CAER LOS DISEÑADORES

Debido a que los diseñadores se usan a sí mismos extensivamente a modo de instrumentos no sólo durante la fase

inicial sino que a lo largo de todo el proceso de diseño, y debido a que la organización y quienes tienen intereses en ella

generalmente tienen grandes expectativas en la capacidad del diseñador para ayudarlas, hay varias trampas en las que

pueden caer los diseñadores. Estas trampas pueden proyectar sombras a lo largo de toda la intervención de diseño. Si el

diseñador se mantiene alerta, se pueden abordar en forma directa y honesta de un modo que en los hechos hace avanzar y

complementa el proceso de diseño. Hay cuatro trampas que pueden afectar tanto al diseñador personalmente como al

diseño mismo.

Capacitación

La organización y los interesados pueden volverse dependientes del diseñador para que éste les dé su aprobación, su

retroalimentación, para que les presente opciones, los guíe, para que "elimine" la necesidad de aprender acerca de sí

mismos y para la resolución de disputas que surgen en el curso mismo del diseño. Particularmente en las organizaciones

que tienden a evitar o negar los conflictos, es fácil que la institución y algunos individuos se hagan dependientes del

diseñador. Esto los releva de la responsabilidad de abordar procedimientos de diseño difíciles y que consumen mucho

tiempo, tales como el estudio de la situación. Así no es poco común que los diseñadores se hagan "codependientes",

"capacitando" al sistema para que dependa de ellos en vez de alentarlo a que se haga responsable de su propio aprendizaje

y descubrimiento.

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La dependencia se manifiesta cuando, por ejemplo, un líder de una organización o un grupo de interés particular

pide al diseñador que convenza a una oficina o división de la necesidad de avanzar en una dirección determinada o que

corrija una diferencia de opiniones acerca de cierto elemento del diseño. En su forma más dependiente, los interesados o

la dirección pueden intentar "enganchar" al diseñador para que haga el trabajo de ellos, insistiendo en que él es el experto

y por tanto debe resolver cierta cuestión por ellos. Además, la dependencia también puede colocar al diseñador en medio

del fuego cruzado de choques de personalidad, divisiones en guerra o batallas jurisdiccionales y por territorio. A menudo

se puede evitar esta trampa negándose a intervenir y recordando a los interesados y la dirección que el sistema es suyo, no

del diseñador.

En la Compañía Chompist, por ejemplo, Daniel Teznicki puede pedirle a Anne Logan como consultora de diseño

externa que intervenga directamente en la relación con los trabajadores de la línea de producción para convencerlos de que

el equipo es seguro, o se le puede pedir que intervenga en un desacuerdo que ha aparecido en el Departamento de

Servicios al Consumidor acerca de cómo abordar las quejas de los diez consumidores. En cada una de estas situaciones,

Anne tiene que recordar que ella es una facilitadota, no toma decisiones; no está allí para convencer a las partes in-

teresadas de la empresa, sino más bien para trabajar en colaboración con ellas y con la dirección de la organización para

identificar, planificar, abordar e implementar cambios necesarios en el actual sistema de abordaje de conflictos.

Ser el malo de la historia

Esta táctica es utilizada a veces por la dirección de la organización o ejecutivos que ya han puesto limitaciones al

sistema de abordaje de conflictos, pero que no los han explicitado ni comunicado por temor a ser los portadores de malas

noticias o a que se los vea como cerrados. Como resultado de ello esperan del diseñador que transmita por ellos lo que no

es posible y no es materia de negociación. Este artilugio es particularmente peligroso porque si el diseñador muerde el an-

zuelo, se puede ver comprometida y dañada muy seriamente y quizás permanentemente su credibilidad con el resto de las

partes interesadas de la organización. Es una variación del tema del "diseñador como traductor", pero utilizado al servicio

de los objetivos y de la traducción de otra persona (a menudo un líder de la organización). Frecuentemente esta trampa

emerge durante la fase de entrada o la de estudio.

A menudo es útil que el diseñador simplemente se niegue a entrar en este tipo de juego y que ofrezca en cambio

mediar o facilitar una discusión entre la dirección de la organización y los interesados en relación a cualquier restricción o

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limitación, su origen y el objetivo que se persigue con ello. Esta es una ilustración de la práctica de resolución de

conflictos en cuanto a colocarse en medio de las tensiones, lo que puede ser una experiencia de aprendizaje significativa

para los involucrados, incluyendo el diseñador, en la que puede emerger información crítica acerca de la cultura de la

organización y las preferencias dominantes en el abordaje de conl1ictos dentro del sistema. Y aún más; abordar un intento

de este tipo para hacer del diseñador un "mal tipo" puede presentar el modelo de métodos alternativos para la resolución

de problemas e ilustrar técnicas de comunicación que habrá que aprender como componentes integrales de la

implementación efectiva de cualquier revisión del sistema de abordaje de conflictos.

Puede suceder que en la compañía Chompist se le pida a Anne que tome contacto con la consumidora insatisfecha y

la convenza de que no vaya a la prensa. Este no es su rol como consultora externa. Podría sin embargo ofrecerse para

orientar a cualquier representante de la compañía al .Que se le asigne la tarea, sugiriendo alternativas de abordaje de

conl1icto para la conversación en ciernes, lo que serviría al objetivo último de dar señales a la consumidora de que a la

compai1ia le preocupa su problema y está dispuesta a remediar la cuestión en colaboración con ella.

Actuar como el salvador

A menos que los diseñadores estén concientes de sus propias necesidades, es fácil caer en la trampa de pensar que

son indispensables y pueden controlar el éxito o fracaso del disei1o de sistemas. Los diseñadores son particularmente

vulnerables a esta trampa cuando los miembros de la organización los cubren de halagos y retroalimentación positiva. Es

posible que los actores del sistema ocultamente esperen poder responsabilizar personalmente al diseñador del éxito (o más

probablemente del fracaso) del sistema. Dadas estas inl1uencias, es fácil que los diseñadores conciente o inconciente-

mente crean realmente que son responsables por el éxito o el fracaso del sistema y de este modo van en contra de los

valores centrales del diseño basado en intereses para imponer o asegurar el éxito tal como se lo defina en el contexto de

una organización particular.

Si bien hay instancias en que es apropiado que el diseñador ejerza influencia en favor del desarrollo de sistemas de

abordaje de conflictos apropiados, hay pocas, si es que hay alguna. circunstancias en las que los diseñadores deban

controlar el diseño. Cuando el diseñador se sienta vulnerable a la presión de los interesados o la dirección para que

controle el proceso. puede ser conveniente que se retire y reflexione, quizás "ir al balcón" -dar un paso atrás y mirar

objetivamente la situación como observador- como recomienda Bill Ury en su libro Getting Post No (Pasando la barrera

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de un no). Esto permite a los diseñadores reafirmar sus propios límites. valores y "contrato" con la organización. Además,

si hay un equipo de diseño o codiseñador trabajando con la organización. los diseñadores pueden consultar con él para

tener un punto de referencia realista. Algunos diseñadores al trabajar solos han utilizado con éxito la "consulta en las

sombras" -es decir. buscar consejo informal- con colegas no involucrados. imparciales, para tener otra perspectiva,

verificar el realismo de sus ideas y descubrir si hay algo que no han tomado en cuenta. Puede parecer obvio pero es im-

portante señalar de todos modos que las pautas profesionales y éticas. tales como la confidencialidad, se deben respetar en

cualquier consulta en las sombras, sea formal o informal.

En la compañía Chompist, Anne puede convencerse de que tiene que resguardar a los empleados de las malas

condiciones de trabajo. Puede verse enredada en los méritos de los alegatos en vez de abordar el conl1icto subyacente. Si

no logra facilitar un diálogo significativo entre la dirección empresaria y el personal de producción sobre este asunto, los

empleados pueden culparla y ella puede sentir que los ha defraudado.

Dejar que fracase

Puede llegar un momento en la fase de entrada o incluso más avanzado el procedimiento, en el que la organización

decide no continuar con el rediseño de su sistema de abordaje de conflictos. Aquí la tendencia del diseñador a menudo es

intentar un "arreglo", alentar a la dirección a continuar con el diseño o alentar a las partes interesadas a reconciliarse y

evitar el "divorcio" manteniéndose unidos por el sistema o el éxito de la iniciativa de cambio. A veces, el diseñador puede

sentirse tentado de intervenir directamente con los actores, interesados o sectores que considere necesario, para arreglar

las cosas. Aunque muchos profesionales dominan las técnicas de mediación y negociación necesarias para facilitar tal

intervención, abordar tales acciones de todos modos socava el valor central de la autodeterminación de la organización y

los interesados. Aunque para el diseñador puede resultar dificultoso a nivel personal hacerlo, a veces lo más sabio es

permitir que el sistema fracase. En algunas situaciones, ésta es la mejor intervención posible. Da una señal directa y clara

de que el diseñador respeta el principio de autodeterminación, cree realmente que el sistema de abordaje de conflictos

pertenece a la organización y los interesados y puede mantener la constante de no actuar frente a decisiones tomadas por

los interesados.

Otro resultado posible, aun más importante, de la decisión de una organización de no continuar con una iniciativa

de cambio, puede ser que, como sucede a menudo, lleve a los interesados a tomar decisiones subsiguientes que remedien

lo que estaba mal y vuelvan a intentar el diseño de sistemas de abordaje de conflictos más adelante. Puede ser que el

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momento, las condiciones o los recursos no hayan estado maduros para una iniciativa de cambio del abordaje de

conflictos. Aceptar el hecho y ser sensibles a las condiciones necesarias para una iniciativa efectiva de diseño puede

ayudar a que las partes interesadas y la dirección busquen una oportunidad mejor en el futuro. Así, permitir que el sistema

falle si es necesario no es un fracaso del diseñador o Más bien, es una parte del proceso de aprendizaje de la organización

que el diseñador intenta alentar. El diseñador, al menos, debería sentirse reconfortado por la noción de que la organización

y las partes interesadas aprendieron acerca del sistema de abordaje de conflictos existente, valoraron su viabilidad y

determinaron como resultado de ello que las condiciones no favorecían un cambio.

En la compañía Chompist. la dirección puede decidir investigar las quejas de los consumidores internamente pero

adoptar públicamente la posición de que las quejas son injustificadas. Pese a la consulta de Anne con la compañía

alentando un diálogo abierto con los consumidores o la adopción de alguna forma de RAD, la dirección puede decidir

ignorar su sugerencia. El resultado puede llevar a demandas costosas y publicidad adversa. El resultado puede ser que

Chompist permita que fracase el sistema en este sentido y correr el riesgo de ir al litigio y soportar la publicidad adversa.

Según el resultado de tales actitudes, la compañía puede descubrir de primera mano por qué corregir los procedimientos

de respuesta a las quejas de consumidores puede ser una importante oportunidad de negocios y buscar luego ayuda para

implementar tales procedimientos.

Proceder o no proceder

Por medio de una entrada planificada, bien orientada y abarcante -en la que los interesados clave definen el alcance

y el estilo del trabajo de diseño- los diseñadores (internos o externos) llegan a acuerdos con sus contrapartes en la

organización y así cumplen con las tareas iniciales de los intervinientes de acuerdo a la definición de Argyris (1970):

ayudar a los miembros de las organizaciones afectados a generar datos válidos, ayudar a la adopción de opciones libres e

informadas a la luz de esos datos y. así, inspirar un compromiso interno de actuar en los miembros de la organización.

¿Pero qué pasa, si la dirección de la organización no está decidida a actuar? ¿Qué pasa si la dirección no acepta el

procedimiento basado en los intereses? ¿Qué pasa si no hay acuerdo en relación a un contrato? Aunque este Capítulo

delinea los ingredientes clave de una entrada e intervención de contrato ideal, a menudo tales exploraciones con la

dirección de una organización no llevan a un acuerdo total acerca del alcance y el modo del trabajo de diseño ni a la

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afirmación de los principios basados en los intereses. Según el tipo y la cantidad de los factores críticos faltantes para una

entrada efectiva analizados en este Capítulo, los diseñadores pueden decidir si hay suficiente energía como para proceder

y suficiente compromiso con los principios centrales como para tener éxito.

Como lo saben los profesionales, muchos esfuerzos de diseño conducen a cambios útiles aun cuando no se den las

condiciones de entrada óptimas. Es un principio básico del DO que hay muchos caminos para llegar a un resultado

valioso. En realidad siempre falta algo: falta de acceso a todas las partes interesadas. renuencia de la dirección a tomar en

cuenta la retroalimentación. la falta de voluntad de la dirección o los interesados a colaborar en una iniciativa de diseño.

En tales casos, es útil recordar que el diseñador puede partir del punto en que se encuentra la organización en cuestión y

establecer un procedimiento de aprendizaje en ruta. El diseñador puede tener que ayudar a la dirección a explorar sus

preocupaciones acerca de la revisión del sistema de abordaje de conflictos, su razón por no querer que los interesados

participen del procedimiento de diseño o su temor a la retroalimentación. También puede ser útil usar ejemplos de otras

organizaciones o competidores que han rediseñado exitosamente sus sistemas de abordaje de conflictos. Dar publicidad a

tales éxitos puede concentrar suficiente masa crítica como para que la organización se embarque concientemente en

procedimientos apropiados de diseño o al menos considerar la posibilidad de cambiar. A menudo. una revisión de estos

ejemplos de organizaciones en circunstancias de algún modo similares revela que las fuerzas que impulsan el cambio en

otras organizaciones no se basaban totalmente en los intereses, sino que fueron motivadas parcialmente por

preocupaciones pragmáticas de las organizaciones. Los ejemplos incluyen la supervivencia de una organización ("la mala

publicidad que traen estas disputas nos está destruyendo") o la existencia de un campeón de tales cambios que ocupe un

alto cargo y que sea políticamente persuasivo ("como presidente, estoy decidido a conducir a esta empresa al siglo

veintiuno, y vamos a comenzar por nuestras relaciones conflictivas con los legisladores. los consumidores y los

empleados").

Por ejemplo. en la AFAV, la exploración de Larry Terrence de los reclamos por el medio de trabajo hostil puede

incluir la investigación de otras agencias que hayan enfrentado denuncias similares: ¿cuál era la naturaleza de los

reclamos, ha habido publicidad adversa, cuál fue el coste del litigio relacionado con las demandas, hubo repercusiones con

comités parlamentarios de supervisión o fondos parlamentarios? Larry puede concluir que la publicidad y las

repercusiones potenciales adversas para la agencia federal son tan grandes que constituyen un incentivo para que la AFAV

adopte una postura activa involucrando a los empleados en el diseño de cambios en el sistema de abordaje de conflictos

para canalizar tales quejas. La responsable de la oficina legal puede decidir que va a asumir un rol de dirección en esta

área, convirtiéndose en la campeona del derecho de las empleadas de trabajar en un medio de trabajo no hostil.

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¿Qué pasa si aun así no existe la decisión de implementar procedimientos de diseño basado en los intereses? Desde

la perspectiva del diseñador, hay otro aspecto de un contrato de diseño que no se debe pasar por alto: el momento

oportuno para abandonar el proyecto propuesto. La mayoría de los profesionales han enfrentado este dilema en uno u otro

momento de su trabajo con organizaciones.

Hay distintas motivaciones que llevan a las organizaciones a modificar sus métodos de abordaje de conflictos, como

se señala en los Capítulos anteriores. Por ejemplo, el diseñador puede descubrir que con la introducción de RAD se busca

encubrir abusos sistemáticos en programas de la organización, tales como el desarrollo de un programa de mediación

donde las denuncias por injusticias en relación a las oportunidades de trabajo se resuelven internamente y en forma

confidencial, de modo que las prácticas no son públicas ni se informan a los accionistas. De modo similar, la definición de

la organización de lo que es el éxito puede ser la cooptación de quienes mantengan disputas, usando un método particular

de resolución para contener los conflictos.

Donde la motivación de la organización para cambiar el sistema de abordaje de conf1ictos es contraria a los valores

centrales de participación. apertura y retroalimentación, el diseñador puede tener que decidir si actuará como parte del

procedimiento de cambio: ser "usado" como un instrumento de cambio para educar e informar a la dirección de la

organización acerca de lo prudente y lo moral de sus intenciones. En algunas instancias, el diseñador puede decidir

alejarse de una iniciativa, considerando que el sistema no está maduro para el cambio, que es imposible trabajar

efectivamente sin poder obtener los aportes de las partes interesadas dentro de la organización o del medio externo a la

organización, o que los motivos que hay detrás de la creación del sistema de abordaje de conf1ictos no son éticos.

Los individuos, grupos y organizaciones se sienten incómodos con el conf1icto; es natural que introducir los

principios de participación, apertura y retroalimentación en los procedimientos de abordaje de conf1ictos provocará

incomodidad y resistencia. La mayoría de los profesionales esperan tal respuesta. En estas instancias, la educación y la

información acerca del uso f1exible de mecanismos apropiados de resolución de disputas pueden ser útiles y ser

suficientes para permitir la negociación de un contrato de diseño aceptable. Sin embargo, si el diseñador se convence de

que están en duda los motivos y la integridad de la organización cliente y que no se respetarán principios centrales de

diseño, lo mejor para el diseñador. los interesados y. en última instancia. el sistema mismo puede ser la decisión de

abandonar el diseño. En algún momento en el futuro. la organización puede decidir que está en condiciones de aportar los

recursos y el compromiso que se requieren para proceder, contactando al diseñador para empezar de nuevo.

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En suma la entrada efectiva al sistema es una intervención en sí misma y el resultado de un "contrato" entre la dirección

de la organización y la del diseño. La organización dice claramente lo que espera del diseñador y el diseñador define

claramente sus expectativas en relación a roles, valores y supuestos. Además, la organización y el diseñador acuerdan

acerca del alcance de la tarea a realizarse, a quién hay que involucrar, cómo se hará el trabajo, y el marco temporal. Esta

tarea inicial en la fase de entrada define el tono del procedimiento de diseño. Es en esta etapa que el diseñador comunica y

representa con su propia actitud, a menudo por primera vez, el espíritu con el que se hará el trabajo, ayudando a crear una

asociación de colaboración con la dirección y los miembros de la organización. De este modo, puede comenzar la tarea de

estudio de la organización.

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