Técnicas para la Solución de Problemas
CASO 1: Sunflower, Inc.
Sunflower, Inc., es una importante compañía total libertad para organizar su trabajo y se le
distribuidora con más de cinco mil alentó establecer los controles que fueran
empleados y ventas anuales superiores a los necesarios para obtener información precisa
550 millones de dólares. Esta compañía se y oportuna sobre cada región. Todos los
dedica a la distribución de botanas de gerentes regionales fueron notificados del
Anheuser – Busch (Eagle), Frito-Lay, Procter nombramiento de Williams por correo
& Gamble (Pringles), Standar Brands electrónico o fax, y después formalmente a
(Planters Peanuts) y muchas otras compañías través de un memorándum.
locales en 22 regiones de Estados Unidos y
Canadá. Cada región cuenta con personal Luego de tres semanas en su puesto,
propio de almacén, ventas, comercialización, Williams decidió que era preciso atender dos
finanzas y distribución. Entre distribuidores a problemas. Primeramente, Sunflower debía
escala nacional y grandes marcas nacionales establecer un mejor sistema de información
priva una competencia feroz, como en el basado en computadoras. Creía que un
caso de Frito-Lay, que recurre a menudo a sistema de información administrativa más
distribuidores locales para la distribución de complejo ofrecería información más efectiva
sus botanas. a las oficinas generales para la toma de
decisiones y el control. Los gerentes
Sunflower inició en 1988 el uso de un regionales estaban enlazados
sistema de información financiera para la electrónicamente con las oficinas generales,
comparación de las ventas, costos y pero no los empleados de ventas y almacén.
utilidades de las 22 regiones de la compañía. Sin embargo, sólo diez de los 22 gerentes
A la alta dirección le sorprendió descubrir regionales usaban con regularidad el correo
que las razones de rentabilidad (utilidades electrónico, el fax o la Internet.
por cada mil dólares de ventas, por ejemplo)
variaban ampliamente entre las diversas El segundo problema era que cada gerente
regiones. Para 1990 las diferencias eran tan regional tomaba por separado las decisiones
grandes que la dirección decidió de precios y compras, por lo que Williams
implementar controles adicionales. Le decidió estandarizar esas decisiones en todas
preocupaba la posibilidad de que en regiones las regiones. Propuso por lo tanto que el jefe
de alta rentabilidad se hiciera uso de de finanzas de cada región le notificara
artículos de mala y pésima calidad con el todos los cambios en los precios regionales
único propósito de ampliar los márgenes de superiores al tres por ciento y asimismo
utilidad; lo que dañaría la imagen de decidió que todos los nuevos contratos de
Sunflower como distribuidora de productos compras locales mayores de cinco mil
de alta calidad. dólares fueran manejados por su oficina.
Creía que la única manera de estandarizar las
Cuando estos problemas se acumularon, Joe operaciones era que cada región informara
Steelman, presidente de la compañía, con anticipación a las oficinas generales de
decidió crear un nuevo puesto para el cambios de precios y compras.
monitoreo de las prácticas de fijación de
precios y compras en las 22 regiones. Los gerentes regionales manejaban cientos
Contrató a Loretta Williams, a la que de productos y estaban acostumbrados a
arrebató a la competencia, para que tomar sus propias decisiones. En
encabezara el nuevo departamento de consecuencia, Steelman sugirió que Williams
precios y compras. Se concedió a Williams visitara personalmente cada región para
Ing. José Manuel Poveda
Técnicas para la Solución de Problemas
discutir los cambios. Williams opinó que los carecía de información sobre la existencia
viajes le quitarían mucho tiempo, serían del puesto que ocupaba. Le dijo además: “Ya
costosos, no eran necesarios y la obligarían a tenemos mucho trabajo con la necesidad de
posponer muchas actividades urgentes en cumplir las metas de utilidades como para
las oficinas generales. Argumentó que era que todavía se nos impongan
necesario implantar los cambios de procedimientos adicionales en las oficinas
inmediato y convenció a Steelman de generales”. A Williams le asombró y enojó
comunicar electrónicamente los nuevos darse cuenta de que los cambios de
procedimientos. Al día siguiente envió procedimientos esperados no habían
mensajes de correo electrónico y faxes a los ejercido ningún impacto en los gerentes
22 gerentes regionales. Siete de ellos regionales. Se preguntó si la razón de ello era
acusaron recibo de los mensajes y se que sencillamente se negaban a obedecer o
manifestaron dispuestos a colaborar. que ella habría debido emplear otro
mecanismo de control para obtener
Tres meses después, a Williams le extrañó respuesta.
enormemente no haber recibido hasta
entonces ninguna notificación de consulta Preguntas:
de cambio de precios o compras de ninguna
región. Ejecutivos de las oficinas generales 1. ¿Qué problemas se desprenden del
que visitaban las oficinas regionales método empleado por Williams?
comentaban que gerentes y vendedores 2. ¿Qué tipo de solución dio William al
estaban tan ocupados como siempre y que problema?
las ventas seguían su curso normal. Williams 3. ¿Qué consejos le daría a Williams
llamó al azar a uno de los gerentes regionales sobre el uso de sistemas de control?
y descubrió que no sabía quién era ella y
Ing. José Manuel Poveda
