CASO STARBUCKS
Ramón Benjamín Buelvas Sierra
Laudaris García Martínez
Oscar José Lozano Arias
1. Recuento de los hechos:
Starbucks se fundó en el año 1971, los locales sólo vendían café
molido y para llevar.
En 1982 Howard Schultz, entra al equipo de marketing de
Starbucks.
En un viaje a Italia de Schultz fascinado por la cultura del café y
particularmente del papel que jugaban las cafeterías de barrio en la
vida social diaria de los italianos, quiso replicarlo en USA, crear
una cadena de cafeterías que se convertirían en el “tercer lugar” de
América. En aquel entonces, la mayoría de los americanos tenían
dos lugares en sus vidas –la casa y el trabajo.
En 1987 Schultz compra Starbucks y seis locales, comenzó a abrir
más locales nuevos. Los locales vendían café en grano y café
«premium» en taza.
Para 1992, la compañía contaba con 140 locales, Schultz decide
cotizar en la bolsa de valores.
Para mediados de 2002, Schultz había posicionado a Starbucks
como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica,
Schultz se mantuvo como presidente y principal estratega global
en control de la compañía, dejando las operaciones cotidianas en
manos del director general Orin Smith.
2. Análisis del evento crítico:
Starbucks no colmaba con las expectativas en términos de la
satisfacción del cliente.
Brecha de servicio entre los resultados de Starbucks en los atributos
clave y las expectativas del cliente.
Suposición de que dan un buen servicio al cliente. Pero la realidad
es que han comenzado a perder de vista al consumidor.
Perdido la conexión entre satisfacer a sus clientes y hacer crecer al
negocio (Enfocarse en una estrategia de crecimiento agresiva).
3. Alternativas de acción, discusión:
Sumar veinte horas de trabajo a la semana, por local, a un coste de
unos 40 millones de dólares adicionales al año.
Disminuir el tiempo de servicio a tres minutos en todos nuestros
locales, independientemente de la hora del día.
4. Evaluación de opciones:
Preocupación por el área financiera por el impacto potencial del coste
laboral, aunque para Day, debe verse más como una inversión
orientada hacia el cliente, ya que para ella en un futuro el retorno
rendirá frutos positivos.
Aumenta la satisfacción del cliente y construye relaciones de largo
plazo más fuertes, además de mejorar la cantidad total de clientes
servidos.
5. Decisión: Si uds fueran Christine Day, ¿cuál sería su recomendación a
Howard Schultz y Orin Smith? ¿Por qué?
Pensamos que disminuir el tiempo de servicio a tres minutos en todos sus
locales, independientemente de la hora del día es una decisión para tener
en cuenta, ya que afecta directamente, el manejo del producto y al
consumidor. Dado que recupera lo que es la esencia de Starbucks, no se
trata solo del simple hecho de tomar café, es toda una experiencia, es el
resultado de una filosofía de empresa que le apuesta al cliente como
centro de toda su estrategia, es dar al cliente su propuesta de valor crear
una “experiencia” en torno al consumo de café, una experiencia que las
personas pudieran entramar en su vida diaria, reforzado por tres
componentes fundamentales: “el propio café”; “la intimidad con el cliente
(servicio)”; “la atmósfera”, para recuperar la relación emocional con el
cliente que se había perdido.
Por otro lado, consideramos que Starbucks debe centrarse en un
Crecimiento más enfocado para disminuir la canibalización
(sobresaturación) de las ganancias, ya que tantas tiendas dificultan la
fidelización de los clientes.
6. La pregunta que plantea Christine Day a su colaborador: ¿creemos en lo
que nuestros clientes nos comentan sobre que es la “excelencia”' en el
servicio al cliente? ¿Y si lo implementáramos, cuál sería el impacto en
nuestras ventas y rentabilidad?>>
La excelencia en el servicio al cliente tiene que ver con las percepciones,
sí se toma de base la información proporcionada por los clientes muy
satisfecho e insatisfechos de Starbucks en variables como personal más
atento, más amigable; servicio más eficiente, más rápido; trato
personalizado (que se acuerden de mi nombre, que se acuerden de mi
consumición); personal más experimentado; mejor servicio, taza gratis
luego de cierta cantidad de visitas; precios reducidos; ofertas especiales,
promociones; mejor calidad/Variedad de productos; mejorar el ambiente;
relación con la comunidad/filantropía; más locales/ubicaciones más
convenientes, el impacto en las ventas y rentabilidad de Starbucks se
inmediatamente negativo y complicado de medir, la inversión iría
destinada a programas de capacitación en el aspecto laboral y por otra
parte las promociones , ofertas y descuentos podrían destruir valor.
7. Conclusiones.
La estrategia de Starbucks siempre ha buscado la diferenciación a través de
ofrecer valor, lo cual ha conseguido examinando las demandas individuales
de cada consumidor, a través de vínculos personalizados, es decir un
marketing individualizado, especializado en la personalización, logrando
proporcionar un servicio a la medida a sus clientes, creando una conexión
emocional única, en donde los clientes autoperciben que son importantes
para la empresa a través de su trato personalizado y amable, al elegir entre
diversas combinaciones, e incluso ponerle el nombre a tu vaso de café para
llevar.
La experiencia Starbucks pone al consumidor en el centro de todo lo que
hacen, también se enfocan en la calidad con un alto valor añadido, además
de tratar a sus empleados como “socios” los incentivan con capacitaciones
internas permanente en las cuales se transmiten los valores y la cultura
corporativos.
