TALLER INVESTIGATIVO N° 1

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ESTUDIANTES
YUDY MARIEL GARZÓN RODRÍGUEZ
HENRY ARAMIS HERRERA CASTRO
GLORIA EUGENIA PARDO GALEANO

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES

ESPECIALIZACION EN
GERENCIA DE LA SEGURIDAD SALUD EN EL TRABAJO
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN I
BOGOTÁ D.C, COLOMBIA
2019
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas están bajo presión constante, por el mercado cada
vez mas competitivo y la globalización de la economía. Ante esta situación, debe
contar con las herramientas que le ayuden a mantenerse a flote. En ese sentido, la
gestión del talento humano como conjunto de procesos que es, permite integrar,
desarrollar, motivar y conservar a los colaboradores de una organización.
Sabiendo que, el trabajador es una persona y por lo tanto debe ser considerado en
su parte humana, valorar sus sentimientos, sus pensamientos y contribuciones a
la empresa.

Una organización para cumplir con sus objetivos y metas propuestas deberá tener
una administración óptima de su recurso humano. Aprovechando sus habilidades,
conocimientos y capacidades que le permita a la empresa tener una ventaja
competitiva. Para contar con la plena capacidad del colaborador es pertinente
tenerun personal debidamente capacitado y comprometido con la misión y visión
de la empresa. A su vez el trabajador debe ser consiente de la repercusión de sus
labores y que son vitales para el desarrollo adecuado de la empresa.

Por todo lo anterior, la gestión de talento humano proporciona ventajas como, el

acoplamiento del recurso humano a las estrategias de la organización,
evaluacióndel desempeño con base en resultados, mejoramiento de la formación
de recursos humanos e incremento de la competitividad en el mercado.
 OBJETIVOS

GENERAL OBJETIVO

- Conocer la importancia de la gestión del talento humano en las empresas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

- Determinar la relación entre la gestión de talento humano y la estrategia de

empresa
- Identificar incidencia del diseño de cargos con el sistema de gestión en
seguridad en el trabajo.
- Determinar los factores desde el sistema de gestión de seguridad y salud en el
trabajo para diseñar un puesto de trabajo.
 TALLER INVESTIGATIVO N° 1

1. Investiga cual ha sido la evolución de la Gestión del talento Humano

en la Empresa (Realice la cronología de esta situación)

CINCO MOMENTOS CLAVE PARA LOS RECURSOS HUMANOS

Revolución Industrial

El primer antecedente de los Recursos Humanos debemos situarlo a mediados

del siglo XIX, en plena Revolución Industrial, que se desarrolló básicamente
en Europa y Estados Unidos. La excesiva mecanización de las tareas generó una
creciente insatisfacción entre el personal de las empresas y las grandes fábricas,
lo cual dio origen a las primeras medidas para tratar de solucionar problemas
asociados a la salud, la vivienda y los horarios de los trabajadores. La más
importante de ellas fue la creación de los llamados Departamentos de Bienestar.

Principios del siglo XX

Surgieron las primeras oficinas dedicadas a la gestión del personal. Sin embargo,
se centraban sólo en acciones disciplinarias y algunas veces en sistemas
retributivos. Poco a poco se empezaron a explorar otros frentes como la
contratación, el despido, las fórmulas salariales y el análisis de la productividad.
Sus responsables tenían un marcado carácter autoritario y en muchos casos
estaban adscritos a la dirección.

Años 70 y 80’s

El enfoque disciplinario de la etapa anterior es reemplazado por otro en el que se

tienen en cuenta los factores psicológicos y sociológicos en el rendimiento laboral.
Los líderes del área dan los primeros pasos para mejorar la adaptación del
personal a la empresa y, a la vez, ganan más independencia dentro los mapas
corporativos. Además, se profundiza en la gestión del personal y se empieza a
hablar de forma abierta de un concepto hasta entonces difuso: el clima laboral.

Del año 2000 en adelante

Tras la llegada de Internet y la progresiva consolidación de las nuevas

tecnologías, los modelos de empresa dan un giro rotundo. El personal de las
compañías, que ahora está mucho más cualificado para ejercer sus labores,
reclama cada vez más espacios de participación, interacción y decisión en las
empresas. La gestión del talento se convierte en una prioridad. Los Recursos
Humanos amplían su núcleo de operaciones: además de la contratación y el
despido, ahora también se ocupan de la formación, la capacitación, la conciliación
horaria y, en último término, de todo lo que guarde relación con el bienestar de sus
trabajadores. Los procesos son mucho más dinámicos, ágiles y están integrados
con los objetivos generales de la empresa.

PRINCIPALES EXPONENTES DE LA EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS

Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre los recursos humanos se

comprende que estas son la resultante de los cambios que se producen en el
entorno en el que se mueven las organizaciones (Alcudia et. al 2016). En dichos
espacios influyen factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos. Este
conocimiento ayuda a comprender la adecuación de las teorías de acuerdo con las
especificidades del proceso que se analice (Hernández y Miramontes, 2016).

En el devenir histórico del pensamiento sobre la gestión de los recursos humanos

se identifican tres grandes corrientes, constituidas en Escuelas, con marcada
incidencia en la actividad de los recursos humanos en las organizaciones: la
escuela clásica, la escuela de las relaciones humanas y la escuela de la ciencia
administrativas (Chiavenato, 2002).

El período en que se enmarca la escuela clásica está signado por los efectos de
revolución industrial y el afianzamiento del liberalismo económico en el mundo: la
defensa de la propiedad privada y el predominio del individualismo, el surgimiento
de los monopolios, en un contexto de cambio social, revolución tecnológica,
ampliación de mercados e incremento de la competencia (Chiavenato, 2009).

La primera corriente de pensamiento se denomina Escuela Clásica o de

Managment Científico donde resalta el movimiento de la Administración Científica
en la figura de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerado como el
fundador y máximo representante de esta escuela. Otros autores destacados
fueron el francés Henry Fayol (1841-1925) y Max Weber (1864-1920).

El nombre surge por el intento de sus seguidores de aplicar los métodos de la

ciencia a la administración, con el objetivo de elevar la productividad y la eficiencia
general de la producción. Entre estos métodos se destacan la observación, la
medición y otros propios de la ingeniería industrial (Maynard, 2005).

La propuesta de la Escuela Clásica contiene dos aspectos importantes meritorios

de resaltar: por una parte, separa el trabajo del trabajador, y de esta manera se
hace una diferenciación entre el que diseña (piensa) y el que hace (ejecuta) y
entre el que hace y el que supervisa (relación de mando y control). En la nueva
organización del trabajo se trata de no dejar nada a la iniciativa, creatividad y
autonomía del trabajador. Se cambia el eje de la preocupación de las condiciones
del trabajador a la preocupación por las condiciones del trabajo (Stoner, 2007).

La ciencia de la administración sienta los fundamentos para la selección, el

entrenamiento, la remuneración, la supervisión del trabajador, y los aportes de
Fayol sobre el análisis de puestos y descripción de funciones (Palacios, 2013).

También se crean formalmente los departamentos de personal (Ferguson, 1971),

cuyo problema central va a ser el de colaborar para alcanzar la eficiencia en el
taller. Sus funciones se reconocen como administración de personal.

Desde la década del 20 del siglo pasado y tras la crisis del 1929, se manifiesta un
cuestionamiento al libre mercado como eje principal de las condiciones para el
desarrollo de la economía y el bienestar de las personas. Se aboga entonces por
una intervención del Estado que regule las relaciones. Simultáneamente, desde el
punto de vista social, se reconoce la existencia del conflicto de clase, que
contradice la posición taylorista de coincidencia de intereses entre trabajador-
patrono.

En ese contexto se abre paso la escuela de las Relaciones Humanas donde se

desarrolla el análisis del Comportamiento Organizacional, la Teoría Estructural, la
de Transición y la del Hombre Social haciendo énfasis en las personas y en las
relaciones interpersonales. Tuvo como protagonistas principales al australiano
George Elton Mayo(1890-1949), al alemán Kart Lewin (1890-1947) y
alnorteamericano Douglas Mc.Gregor (1906-1964) y Abraham Maslow (1908-
1970).

Esta escuela se basa en la idea de que administrar es lograr cosas a través de

personas y, por tanto, se debe centrar el estudio en las relaciones interpersonales.
Por esa razón concentraron sus esfuerzos en las relaciones laborales, los
métodos del personal, la evaluación del desempeño, el liderazgo y la cultura
organizacional. Llegando a la conclusión de que los empleados trabajan mejor si
piensan que la gerencia se interesa por ellos y se les presta atención especial.

Los principios básicos en que se sustenta la Escuela de las Relaciones Humanas

son: las personas son motivadas por las necesidades sociales, es decir, no sólo
son motivadas por los incentivos económicos. Las personas obtienen su sentido
de identidad gracias a sus relaciones con los demás. El trabajo rutinario produce
insatisfacción. Énfasis en los aspectos emocionales.

Como afirma Chiavenato “Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una
nueva teoría de la motivación, opuesta al de Homoeconomicus de los clásicos, el
hombre es motivado no por estímulos económicos o salariales sino por
recompensas sociales, simbólicas y no materiales” (Chiavenato, 2000:34).
Los exponentes de este movimiento analizan la influencia de los grupos informales
en el incremento de la productividad con lo cual añade otra dimensión del ser
humano: se reconoce como Hombre Social y no solo como Hombre Racional con
necesidades de índole superior, másallá de las necesidades primarias que serían
suplidas mediante un buen sistema de remuneración; un ser emocional que busca
reconocimiento, aprobación social y participación.

La teoría de las relaciones Humanas, enfatiza el papel de las personas y las

relaciones interpersonales en las organizaciones, oponiéndose al enfoque
mecanicista de la Escuela Clásica. Esto dio lugar a la denominación utilizada por
Mc Gregor (1960) sobre las dos escuelas de pensamiento en recursos humanos:
la teoría X (Clásica) y la teoría Y (relaciones humanas) (Stoner, 2007).

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, coincidimos con el

criterio de Palacios que: “La Escuela de las Relaciones Humanas, es la primera en
otorgar a los recursos humanos la mayor importancia entre los insumos para la
producción de bienes y servicios, demostrando fehacientemente las diferencias
que existen entre las personas motivadas y las no motivadas, entre la gente
capacitada y aquella que permanece sin capacitación, entre trabajadores que se
sienten respetados por su jefes y los subestimados o maltratados por
sussuperiores. Además, permitió comprender que todos los niveles de la jefatura
de una organización tienen que ver con las relaciones armónicas que se dan
dentro del grupo laboral” (Palacios, 2013:105).

Entre 1940-1960, Herbert A Simón, (Premio Nobel en 1978), adopta una nueva
concepción sobre la forma de encarar la administración de las empresas el cual ha
sido considerado el “artífice de la moderna teoría de la organización”. El autor
parte del razonamiento de que la empresa está conformada por un colectivo
humano; en tal sentido señala: “Las organizaciones son grupos algo duraderos de
individuos que realizan ciertas actividades, de las que, por lo menos algunas de
ellas, se dirigen a la consecución de fines comunes a todos los individuos del
grupo” (Simón, 1969:54).

A partir de estas consideraciones Simón (1972) acuña el concepto de hombre

organizacional u hombre administrativo, desde la perspectiva de los recursos
humanos si se quiere integrar adecuadamente un grupo de trabajo, es preciso
conocer de antemano cómo se comportan los participantes en estas
organizaciones y cuáles son los fenómenos que se producen por la interrelación
de sus compartimientos.

Según el propio autor, “La manera en que una organización obtenga, mantenga y
retenga sus recursos humanos determina su éxito o también su fracaso” (H.
Simón, 1969:55).
En resumen, Simón indica, desde la gestión de los recursos humanos, que el
personal debe ser considerado como un valioso recurso dentro de la empresa,
además de proporcionarle la capacitación y los incentivos sociales precisos para
despertar su motivación y lograr su mejor desempeño (Palacios, 2013).

El estado del bienestar general entra en quiebra desde la década del 70 del siglo
XX. Con lo cual se hace evidente el agotamiento del modelo de desarrollo de los
países capitalistas emprendido en la postguerra lo cual, unido a la crítica situación
de evolución de estas economías, impone la búsqueda de interpretaciones
teóricas que dieran respuesta a la nueva situación creada por los efectos
económicos, políticos y sociales de las crisis del capitalismo.

Estos cambios operados en el mecanismo económico del sistema capitalista y su

reflejo en el plano teórico metodológico de las concepciones neoliberales, es el
contexto en que también sufre modificaciones la teoría de los recursos humanos
respecto a los enfoques anteriores.

En ese contexto se desarrolla la Escuela de las Ciencias Administrativas que tuvo

como principales exponentes a Edwards Deming (1900-1993); Philip Crosby
(1926-2001); Kaoru Ishikawa (1915-1989); ArmandFeigenbaum (1936); Joseph
Jurán (1904-2008); Daniel Katz (1961); entre otros.Esta escuela abarca diferentes
enfoques y teorías, entre las que se destacan: el Enfoque de Sistema, la Teoría de
la Calidad Total, Teoría Z, la Teoría de las Contingencias y la Nueva Teoría de las
Relaciones Humanas.

Dentro de las diferentes tendencias al interior de la escuela destacamos la Teoría

del control total de la calidad, la cual plantea la visión “clientelar” de los recursos
humanos, con lo cual, cualquier servicio que la empresa le brinda a su personal
debe ser percibido por los empleados como beneficioso en caso contrario debe la
empresa modificar el servicio y adaptarlo al gusto de los clientes interno (Palacios,
2013).

También los modelos de participación como los denominados círculos de calidad,

orientados a mejorar la participación y compromiso de los trabajadores con su
labor y con su equipo de trabajo.

En síntesis, las concepciones que se desarrollan entre la postguerra y la década

del 90 del siglo pasado manifiestan los cambios en la forma de organizar la
administración de las personas. Sobre el particular Chiavenato señala: “La vieja
concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de
administrar las personas, que recibió el nombre de administración de recurso
humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas
como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción; los
recursos humanos se convirtieron en el más importante recurso organizacional y
factor determinante del éxito empresarial…” (Chiavenato, 2002).

El enfoque del Nuevo movimiento de las Relaciones Humanas que refleja, en su

teoría, un contexto caracterizado por la globalización (Alonso Alemán & Elis Bell
Heredia, 2013), el desarrollo explosivo de las tecnologías de la información y la
comunicación, por el ritmo vertiginoso con que se amplia y profundiza la
conversión del conocimiento en un fundamental recurso económico.

Desde el punto de vista de la empresa, el conocimiento se constituye en una

valiosa fuente de ventaja competitiva, dado que es más complejo que el solo
proceso de almacenar, manipular y procesar información; el conocimiento se
trasforma. Con ello se precisa la diferencia entre la idea del conocimiento y la idea
de información (Vargaset al., 2010).

Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones impactan con

fuerza en la concepción del trabajo. Estos cambios se dan en lo fundamental por
la disminución de la proporción de la clase asalariada empleada en la producción
material y el incremento de la correspondiente a los servicios, al trabajo gerencial
e intelectual.

En esta línea Lorenzo apunto: “Esta sociedad se destaca por una serie de
características. Una de ella es que cobra importancia el hecho de “aprender
haciendo”, (learningbydoing), así como la capacidad de innovar. Ello significa que
la dinámica cognitiva de las sociedades se ha convertido en una cuestión
crucial” (Lorenzo, 2013:24).

Si bien es cierto que las transformaciones en la concepción de gestión de los

recursos humanos, antes referidas, se producen en un contexto caracterizado por
el ritmo vertiginoso con que se amplia y profundiza el conocimiento científico y la
disminución del tiempo de desarrollo del proceso productivo y la obtención de
resultados económicos a partir del mismo, en este contexto va a surgir el enfoque
de capital humano directamente asociado a los procesos de educación y
capacitación.

Para la segunda mitad del siglo XX, adquiere un papel relevante el surgimiento de
la teoría del capital humano donde algunos teóricos de la ciencia económica
burguesa, comienzan a identificar las capacidades humanas creadas y
desarrolladas por la educación, la acumulación de la experiencia productiva, entre
otros, como factor productivo, o sea como capital (Manjarrez; Fernández 2014).

Las transformaciones referidas inciden en la teoría de los recursos humanos al

proponer un enfoque integral que combina la respectiva naturaleza humana con
estudios científicos de las organizaciones donde se promueve la creatividad y
compromisos con los trabajadores y eldesarrollo de los valores. Se resalta a
primer plano la faceta del Hombre Creativo que transita desde el concepto de
Capital Humano hasta el más reciente de Talento Humano (Lorenzo, 2013).

El talento Humano estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y

competencias), compromiso y acción. En ese sentido Chiavenato considera que
se produce un tránsito desde la administración de recursos humano a la gestión
del Talento Humano “Las personas junto con sus conocimientos y habilidades
intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La
antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque:
la gestión del Talento Humano. En esta nueva concepción las personas dejan de
ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres
dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades destrezas,
aspiraciones y percepciones singulares son los nuevos socios de la organización”
(Chiavenato, 2002:105).

Cuesta, añade nuevos elementos a la propuesta realizada por Idalberto

Chiavenato en el 2002, con relación a la diferenciación entre la gestión de los
recursos humanos y la gestión del talento humano para el autor: “… la Gestión de
Recursos humanos (GRH), o Gestión Humana o Gestión del Talento Humano,
tiene por objeto la gestión de personas que trabajan en la organización laboral, y
esas personas son las portadoras del conocimiento que no puede tratarse
descontextualizado o independientemente de las personas como seres sociales, ni
al margen de la organización que lo condiciona y donde queda materializado parte
de ese conocimiento, a utilizarse en su continua y necesaria renovación” (Cuesta,
2010:24).

En ese mismo sentido Lorenzo, complementa cuando señala que: “La gestión del
talento Humano no solo debe tomar en cuenta el conocimiento, sino todas las
competencias necesariaspara alcanzar altos niveles de desempeño y resultados
en una esfera de la actividad humana” (Lorenzo, 2013:57).

En síntesis, cuando en la literatura especializada se utiliza el término Talento

Humano, se basan en la concepción de un hombre como "indispensable" para
lograr el éxito de una organización, es por ello que las organizaciones han
comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la
correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. De
aquí el surgimiento de nuevos retos en la administración de las personas: es la de
gestionar el Talento Humano.

En la nueva concepción del rol del ser humano, las organizaciones producen
mercancías y utilidades como subproductos de su misión fundamental: contribuir
al desarrollo integral del ser humano, el cual participa en el proceso productivo
como un gestor. Durante esta fase de evolución de la gestión del personal, el
trabajador es tratado como el cliente interno al cual se le ofrecen condiciones para
mejorar su calidad de vida y a su vez son portadoras de los valores.
Al estudiar el concepto de gestión de recursos humanos se encuentra que los
autores que resaltan diferentes elementos que deben incluirse en la definición. Así
Alles, señala que: “todos los temas relacionados con las personas de la
organización. Su campo de acción implica desde los temas legales y
administrativos hasta los subsistemas de los recursos Humanos” (Alles, 2011:23).

En el criterio de Gadow “la causa fundamental radica en los recursos humanos, y

en los procesos de implantación y control de las estrategias en particular. A ello,
junto a la planeación, considerando los tres procesos fundamentales de la
Dirección estratégica y yendo de lo general a lo particular” (Gadow, 2010:45).

Atendiendo a los objetivos de nuestra investigación asumimos en este trabajo el

criterio de Cuesta, al referir: “… la Gestión de Recursos Humanos asume un gran
cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción
con las personas, destacándose actividades claves cómo: inventario de personal,
selección, evaluación de desempeño, planes de comunicación, planes de
formación y de carreras, estudio de clima y motivación, organización del trabajo,
ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica
de recursos humanos y optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación
psicosocial, auditoría” (Cuesta, 2010:24).

En nuestro criterio, también se debe incorporar al concepto de gestión de los

recursos humanos, los aspectos pluriculturales del espacio donde se desarrolle la
empresa. La visión medioambiental, atendiendo a la necesidad imperiosa de
protección al planeta para la coexistencia presente y futuro Buen vivir
(SumakKaway), entendiendo que el recurso humano es el propio hombre que
convive en sociedad en el mismo espacio geográfico en el que se enmarca la
empresa, así como los estilos de vida y elementos patrimoniales.

Las empresas están conformadas por el capital humano y la gestión de dichos

recursos humanos, destacando la gestión de las personas, debe concebirse desde
un enfoque multidimensional entendiendo que el desarrollo de las organizaciones
es, a su vez, el desarrollo del talento humano de la empresa.
CRONOLOGIA:
MAPA CONCEPTUAL:
LINEA DE TIEMPO:
 2. Como puedo Integrar la Gestión del Talento Humano con la estrategia
de empresa.

Diversos estudios sobre la competitividad y sus organizaciones se han

convertido en línea de investigación trascendentales en la praxis en talento
humano de las organizaciones, Ramírez y Ampudia (2018). La estrategia
organizacional refleja diferentes enfoques: estrategia global o
corporativa(empresas diversificadas), de unidades de negocios y funcionales,
posibilitando la dirección estratégica y cambio, y sus procesos fundamentales.
Para Cuesta (2015),
proviene del ejército que arrastra consigo la impronta de la lucha, posicionamiento
adecuado para prever acciones del contrario y proyectar las propias, acertando el
golpe donde menos se lo espere y más débil sea el contrincante.

La estrategia organizacional, se caracteriza por dar una visión del futuro, activa y
anticipadamente, aporta un marco a la dirección unificada de la organización en
función de sus metas, orienta los recursos y concentra el desarrollo de ventajas
competitivas, indica la necesidad de adaptación sistemática del entorno, enfatiza
encontrar posiciones favorables, considerando acciones futuras en los escenarios,
con un impacto final importante.

La estrategia global o corporativa, recibe también el nombre de estrategia

maestra, determina relaciones (comunicación) con el entorno, definiendo
actividades en que participa la organización o campo de actividad de ella,
estableciendo capacidades distintivas entre los negocios para lograr una sinergia
entre ellos, incluyen todo tipo de recursos: físicos, técnicos, financieros, humanos
y actividades o competencias de diversas índoles.

Por su parte, Ramírez y Hugueth (2017), así como El Kadi y Antúnez (2017),
manifiestan que hoy en día, las organizaciones interesadas en mejorarla
efectividad de su gestión, han conseguido en la comunicación una herramienta
para la estrategia gerencial que les permite mantener grupos de trabajo
integrados, cumpliendo con los objetivos planificados a través de una
comunicación productiva.

De acuerdo a las estrategias de unidades de negocios, las empresas se

caracterizan por la multiactividad, con diferentes unidades estratégicas, determina
cómo competir en una u otra actividad específica, es donde realmente compiten
las empresas al desplegar sus capacidades distintas. Por su parte, las estrategias
funcionales, se dirigen al logro de una utilización estratégica de los recursos y
competencias, de cada área funcional y unidad estratégica de negocio, apoyando
a través de la coordinación e integración de políticas en la estrategia corporativa.
La sinergia es un elemento principal como funciones de la empresa, que
establecen estrategias de este tipo, como el de recursos humanos, tecnología,
producción, marketing y finanzas.

Considerando lo antes expuesto, para quienes investigan, el considerar las

dimensiones conceptuales de los enfoques de estrategia organizacional, permiten
a las empresas relacionarse con el entorno, mediante la estrategia global o
corporativa, garantizando los recursos, insumo para establecer unidades de
negocios, identificando indicadores de mando para competir en el mercado,
apoyándose con estrategias funcionales, incentivando una coordinación e
integración de políticas corporativas (Cuadro 1).

Dimensiones conceptuales de los enfoques de estrategia organizacional, desde la

teoría de Cuesta (2015)
Cuadro 1

Dirección estratégica y cambio Dirección estratégica y sus procesos

fundamentales

Estrategia global o corporativa. Estrategia de unidades de negocios.

Estrategias funcionales sinergia. Incluye todo tipo de recursos: físicos,

técnicos, financieros y humanos.

Determina relaciones con el entorno, definiendo Determina cómo competir mejor en una u otra
actividades en que participa la actividad, desplegando capacidades distintas.
Organización o campo de actividad de la misma.
Establece capacidades distintivas entre los Logra una adecuada utilización estratégica de
negocios para lograr una los recursos y competencias. Apoya la
coordinación e integración de políticas en la
estrategia corporativa.
Busca la sinergia entre las actividades
funcionales, elemento principal como funciones
de la empresa, como el de recursos humanos,
tecnología, producción, marketing y finanzas.

Los enfoques de estrategia organizacional, facilitan la dirección estratégica y

cambio, y la de sus procesos fundamentales, dando origen a la gestión estratégica
de recursos humanos. Al respecto Cuesta (2015), manifiesta que: (a) la dirección
estratégica y cambio, está ligada a la transformación, mejoramiento continuo,
organizacional o empresarial. Configura un ciclo, comprendiendo tres procesos:
planeación, implementación y control, cuando se está en presencia de una
dirección (Gestión) estratégica se debe considerar como sistema a los conceptos
que intervienen en la gestión operativa y estratégica. Al mismo tiempo, (b) la
dirección estratégica y sus procesos fundamentales: comienza por planificar, para:
pronosticar / precisar, el curso actual y futuro, fijando objetivos, determinando
resultados finales, desarrollar estrategias que contribuyan a decidir cómo y cuándo
alcanzar las metas fijadas (Cuadro 2).

La dirección estratégica y cambio, es la capacidad de trasformación, proceso que

genera modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo o cualitativo de la
realidad, el cambio se presenta en la adaptación de las organizaciones ante
nuevas condiciones del medio en procesos de aprendizaje. La dirección
estratégica en sus procesos fundamentales, promueve el interés de aprovechar al
máximo el estado interno y externo en el que se encuentra una organización,
pretende que cada decisión tomada sea un paso activo y congruente que lleve a la
consecución de objetivos y metas; el direccionamiento estratégico consiste en
analizar, formular y ejecutar la estrategia, (Rodríguez, 2012; Mejía, Bravo y
Montoya, 2013; Cuesta, 2015; Guzmán, 2017).
La dirección estratégica y sus procesos fundamentales, busca planificar y
autorregular su sistema, para pronosticar y precisar, el curso actual y futuro de las
acciones de la empresa, fijando objetivos, determinando oportunamente los
resultados finales, para generar estrategias de calidad, servicio al cliente e
innovación en el talento humano, (Suárez y Martín, 2008; Paniagua, 2010; Medina,
Delgado y Lavado, 2012; Cuesta, 2015; Sánchez, 2018; El Kadi, 2018).

Cuadro 2

Dirección estratégica y cambio Dirección estratégica y sus procesos

fundamentales

Implementar los principios corporativos. Formular metas, que proporcionen sentido

de dirección, enfocar esfuerzos, guiar
planes y decisiones, para evaluar los
progresos.

Describir un estado de futuro, en que la Identificar objetivos y estrategias actuales,

organización estará inmersa. para lograr el cambio deseado.

Realizar un análisis estratégico que Analizar el ambiente, determinando

relacione dos dimensiones: externo e oportunidades y amenazas
interno.
.
Crear factores claves de éxito (FCE), Estudiar las condiciones internas de la
otorgando ventaja distintiva a la empresa. organización.

Poseer ventajas distintivas competitivas, Analizar la brecha estratégica, para alcanzar

como fuente diferenciadora de la empresa objetivos que se aspira con el cambio.
ante el entorno, con diseño innovador,
rápida respuesta, exclusividad del producto
o servicio, bajos costos, presentaciones en
postventa.

Fortalecer la cultura organizacional, Toma de decisiones estratégicas, desarrollo,

mediante normas, valores, creencias y evaluación y selección de alternativas.
pautas compartidas que caracterizan modos
de hacer y comportamiento de los miembros
de la organización

Establecer valores organizacionales, como Implantación de la estrategia, precisando

principios morales de preferencias culturales etapas, participantes y recursos para cada
y actitudes lógicas que estructuran juicios de objetivo.
personas y guían su comportamiento en la Establecer la medición y control del avance,
organización para cumplir los planes y objetivos que se
Desarrollar competencias claves de la aspira con la estrategia.
organización: conocimientos, valores y La estrategia organizacional, se caracteriza
experiencias adquiridas por dar una visión
Al abordar la gestión del talento humano desde el enfoque estratégico, de acuerdo
a la revisión teórica, se distingue por la consideración del recurso humano como
ventaja competitiva de la organización, la estrategia organizacional señala el
camino para alcanzar objetivos de la empresa, de acuerdo a niveles estratégicos:
corporativo, unidades de negocios y funcionales.

Es imprescindible la coherencia entre esas manifestaciones para que realmente

sea estratégica la gestión del talento humano, (a) la dirección estratégica y
cambio, comprende tres procesos fundamentales: planeación, implementación y
control, a considerar indefectiblemente para desarrollar dicha gestión; (b) la
dirección estratégica y sus procesos fundamentales, hacen énfasis a garantizar y
respetar cada método utilizado por las áreas funcionales de la empresa, a fin de
consolidar sus principios corporativos.

Entre los rasgos y tendencias de la actual gestión de talento humano, la formación

o nivel de preparación, es determinante, sobre todo para que empresas y naciones
puedan orientarse a la contemporaneidad de este sigo XXI, con su desarrollo
tecnológico. La proyección estratégica del talento humano exige la asunción de
sistemas, recurriendo a un modelo conceptual funcional que lo refleje. Por tal
motivo, se hace necesario considerar componentes fundamentales de los actuales
modelos de gerencia de talento humano, y poder desarrollar sistemas propios con
su derivado modelo funcional, respondiendo a la necesidad de lo autóctono.

En el sistema de gestión de talento humano que se asuma, además del

componente dirección estratégica, habrá que considerar con énfasis la
“tecnologías de las tareas”, por cuanto comprende los procesos de trabajo que se
constituye en pilares tecnológicos para el desarrollo de la actual gestión
estratégica (Figura 2). En este sentido, se recurrió al modelo funcional de Gestión
de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión
estratégica (GRH DPC), citado por Cuesta (2015), argumentándose sus ventajas
respecto a otros existentes, su tecnología, dada su dimensión, para llevarla a la
práctica.
Mapa conceptual de estrategia organizacional

Cuesta (2015), conceptualiza la gestión estratégica de talento humano (GETH)

como el conjunto de decisiones y acciones directivas organizacionales queinfluyen
en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante la planeación,
implementación y control de estrategias organizacionales, considerando
interacciones con el entorno. Para Aguilar (2014), responde al cómo aplicar los
procesos del talento humano, decidiendo las estrategias organizacionales,
manteniendo su papel en la puesta en práctica de políticas como las de selección,
capacitación, compensación y evaluación del desempeño, considerando los retos,
medición de la efectividad y mejoras en la contribución personas - empresa. Y
para Medina, Delgado y Lavado, (2012) hace referencia a la organización y
dirección del recurso humano para desarrollar la capacidad de una organización
hacia conseguir sus objetivos.

Al considerar tales aportes académicos, para quienes investigan la GETH es un

proceso que aporta al progreso de cualquier organización indiferentemente de su
naturaleza y principios, permitiendo hacer una triangulación de las dimensiones
estratégicas organizacionales, rasgos y tendencias actuales, y necesidad del
modelo funcional, desarrollando en los colaboradores nuevos roles y retos en su
actividad socio productiva, obedeciendo al soporte de la gestión humana para la
sustentabilidad de la organización, propiciando gestión de conocimiento,
garantizando un abordaje integral del humano en lo laboral.
Importancia de la gestión del talento humano en la empresa

Un sistema de gestión del talento humano en la empresa mide y administra el

desempeño de los colaboradores a través de la capacitación,
la retroalimentación y el apoyo, que les permita tener una visión clara de las
competencias que necesitan para alcanzar el éxito personal y organizacional.

Pero, ¿por qué es importante que las empresas inviertan tiempo y recursos en
desarrollar de manera integral a sus colaboradores?

Existen muchas ventajas para las organizaciones que administran el talento de

sus empleados, entre las que se encuentran:

- Reducción significativa de la brecha entre las competencias requeridas por la

organización y la disposición del colaborador.
- Mejoramiento continuo para lograr una mayor eficacia y eficiencia.
- Fomento de una cultura de consecución de los objetivos organizacionales con un
rendimiento superior.
- Mejoramiento de la cultura organizacional y el clima de trabajo.
- Mayor satisfacción laboral por parte de los colaboradores
- Disminución de la rotación del personal y aumento en la retención de talento
clave.

En la sociedad del conocimiento y en el desarrollo de la administración moderna,

la capacitación puede ser entendida como uno de los procesos de talento humano
que facilita adquirir y perfeccionar habilidades, destrezas, actitudes y
conocimientos con respecto a actividades laborales, desarrollo de su labor, las
oportunidades de crecimiento dentro y fuera de la organización para el
mejoramiento de su calidad de vida.

Es por esta razón que la inversión que realizan las empresas en capacitación y
desarrollo de su talento humano, redunda directamente en los resultados de la
misma, la optimización de los procesos y la imagen que esta proyecta dentro y
fuera de ella como “employerbranding”, garantizando un aprendizaje continuo a la
vanguardia de los cambios del entorno de la organización.

Por otra parte, las razones que motivan a las empresas a invertir en mejoramiento
y desarrollo de su talento humano están relacionadas con las necesidades de un
mercado cada vez más exigente en cuanto a productos, servicios, estándares de
calidad, novedad, innovación, a un talento humano mejor cualificado y dinámico
hacia el aprendizaje. Así mismo, las empresas detectan en sus colaboradores
mediante diversos mecanismos internos diferencias entre lo que éstos hacen
versus lo que deberían hacer, lo que saben versus lo que deberían saber y lo que
saben ser versus lo que deberían saber ser; es así que las estrategias de
capacitación permiten acortar o eliminar las brechas entre estos factores
involucrados en el desempeño y competencias de las personas en la organización.

En este sentido, Garay y Giménez (2009), proponen todo proceso de educación,

entrenamiento y capacitación profesional, así como el desarrollo tecnológico no es
efectivo si no va acompañado por el crecimiento intelectual y cultural. Esto
corresponde a una formación integral en la organización y de alto impacto en la
productividad de la empresa.

Uno de los mecanismos que se emplean hoy en día para este fin, se relaciona con
la formación basada en competencias, la cual puede entenderse como un proceso
abierto y flexible de desarrollo de las competencias laborales identificadas, a fin de
desarrollar en los participantes, capacidades para integrarse en la sociedad como
ciudadanos y como trabajadores. La formación orientada a generar competencia
con referentes claros en normas existentes, tendrá mucha más eficiencia e
impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial
(Pardo, 2007)

Cada uno de los aspectos a tener en cuenta en cada proceso de cambio,

desarrollo y transformación organizacional, la adecuada sinergia en cada una de
las variables o categorías a considerar, es importante tener en cuenta el papel
participativo que tiene el factor humano como determinante, conducente y receptor
del impacto de la organización.

Pero, ¿cuál es el papel de las personas en la relación entre diagnóstico y

desarrollo organizacional?, está determinado por nivel de influencia de los sujetos
sobre los procesos, las actividades, alcances y responsabilidades involucradas en
la organización. De esta manera, suministran la información directa e indirecta,
basada en comportamientos, actitudes, intereses y cumplimiento de funciones y
metas, las cuales favorecen o no el establecimiento de las estrategias y su
funcionamiento según el rol que cada uno ocupa en la organización.

Esto se apoya en lo expresado por Newstrom (2007), quién considera que el

desarrollo organizacional intenta emplear el conocimiento del comportamiento
para modificar creencias, actitudes, valores estrategias, estructuras y prácticas de
tal manera que la organización se adapte mejor a las acciones competitivas, a los
adelantos tecnológicos y al ritmo rápido que ocurren en el ambiente.

De esta manera, el DO (Desarrollo Organizacional) contribuye a reconocer que las

organizaciones son sistemas dinámicos que evidencian relaciones
interpersonales, de poder, de colaboración y comunicación. Por lo tanto, el
desarrollo organizacional basado en la gente se centra en la contribución de las
personas y sus equipos, en la sensibilización de sus procesos y resultados sin
afectar negativamente su entorno.
Por otra parte, autores como Mondy (2010), definen el DO como los intentos
planeados y sistemáticos para introducir cambios en la organización, por lo
general tendientes un ambiente más enfocado al comportamiento. Es decir,
centrar sus esfuerzos a mejorar la productividad de la gente, mejorar el clima
organizacional y la cultura y optimizar los procesos.

3. Que diferencia encuentra entre Recurso Humano y Talento Humano

Prioridad, desarrollo de sus empleados

La gestión de talento humano se centra en ayudar y mejorar al máximo el talento

con el que cuenta la organización, manteniendo como prioridad el desarrollo
profesional de los colaboradores mientras que Recursos Humanos se ocupa de
pagos, días de vacaciones, beneficios y quejas.

La gestión de talento humano lleva a los mejores empleados de la mano y los

prepara para posiciones estratégicas de liderazgo. Así, poniendo especial énfasis
en entrenamientos, desarrollo personal, coaching y entrevistas de permanencia,
entre otros.

Propone objetivos a largo plazo

La gestión de talento humano es estratégica, se presenta como plan a largo plazo

en el que toda la compañía se verá beneficiada a través del logro de los
objetivos impulsados por el talento que la compone. Mientras que Recursos
Humanos es más táctica y trata la gestión cotidiana de las personas.

Mantiene una visión integral

Lagestión de talento humano tiene una mirada mucho más profunda sobre los
empleados; supone una estrategia integral para contratar, capacitar y retener a los
mejores empleados. Mientras que Recursos Humanos se enfoca en contratar
aquellos capaces de asumir cierto rol o puesto de trabajo y sea capaz de cumplir
con lo establecido.

Involucra a todos los miembros de la empresa

Anteriormente los departamentos de Recursos Humanos centralizaban todo lo que

tiene que ver con contratación, capacitación y retención de empleados. Con el
surgimiento de la gestión de talento humano, muchas de estas actividades piden
participación a los ejecutivos, coordinadores o gerentes de primera línea para
lograr que todos se involucren y se sientan responsables del talento de la
compañía.

De modo que un gerente puede ser parte del proceso de contratación y

capacitación de los miembros de su propio equipo.

Deja a un lado los modelos jerárquicos

Con el auge del concepto de gestión de talento humano aporta un enfoque más
integral entre las necesidades de la empresa y los empleados.

Hoy en día, existen muchas organizaciones que practican la gestión del capital
humano y que han implementado iniciativas como por ejemplo organizar a su
talento por objetivos, de manera que todos tengan la oportunidad de desarrollarse
profesionalmente dejando a un lado los modelos jerárquicos.

En resumen, podríamos decir que la gestión de talento humano cambia el enfoque

de ¿Qué puedo obtener de un empleado?" A "¿Cómo comprometo y retengo a un
empleado para que continúe dentro de la organización a largo plazo?".

Llevar a cabo la gestión de talento y las actividades de recursos humanos parece

a simple vista, una actividad sencilla. Sin embargo, la complejidad en los negocios,
las nuevas tecnologías y la diversidad del mercado laboral presenta para los
profesionales de estas áreas una serie de obstáculos que, sin duda, afectan al
negocio como por ejemplo en la falta de liderazgo, falta de alineación de los
objetivos del negocio e individuales, talento insuficiente, etc.

4. ¿Qué diferencia encuentra usted entre cargo y puesto de trabajo?

Los términos puestos de trabajo y cargo se prestan para confusión, pero, tienen
significado totalmente diferente, por lo cual, no deben usarse como sinónimos.

Puesto de trabajo

El puesto de trabajo es definido por (Real Academia Española, 2019) como lugar
donde el trabajador desarrolla su actividad laboral. Consta de una estructura y
jerarquía y a su vez establece una serie de aptitudes y habilidades para el
trabajador que vaya a asumir ese puesto. En ese sentido, el puesto de trabajo es
el área donde el trabajador desarrolla los servicios relacionados con su cargo. Y
este deberá estar dotado de los medios necesarios para que las tareas a cumplir
sean ejecutadas de la forma más adecuada.
Cargo

Según (Chiavenato, 2000), cargo es el conjunto de funciones (tareas o

atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el
organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos
de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas.
Depende de un jefe jerárquico superior y, además, tiene sus subordinados. Es
esencia, es el cúmulo de obligaciones y tareas que el colaborador tiene en su
puesto de trabajo y que debe realizarlas de manera eficiente. El trabajador para
llevar a cabo sus tareas debe tener un lugar definido dentro del organigrama de la
organización y cumplirlas dentro de los tiempos establecidos.

Cuadro 3. Diferencias Entre Puesto de Trabajo y Cargo

Puesto de trabajo Cargo

Lugar ocupado por el trabajador. Conjunto de funciones.

Debe tener una estructura y jerarquía. Tiene un jefe superior.
Tener subordinados.
Establece las tareas a cumplir. Debe cumplir unas tareas o funciones
específicas.
Establece una serie de aptitudes y Cumplir con las tareas en un tiempo
habilidades para su candidato. específico

5. ¿Qué Incidencia tiene el diseño de cargos con el sistema de gestión

en seguridad en el trabajo?

Para comprender este punto, debemos saber que según (Chiavenato, 2000), el
diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de
lasrelaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

La incidencia del diseño de cargos con el sistema de gestión en seguridad en el

trabajo estriba en el Planear, hacer, Verificar y Actuar (ciclo PHVA). Para el diseño
de cargos existen varios modelos y cada uno aporta características específicas al
cargo que permiten facilitar la tarea y tener más eficiencia. El modelo clásico o
tradicional busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo
y de la fragmentación de las tareasreduciendo los costos, estandarizando las
actividades y apoyando a la tecnología.
Por otro lado, el modelo humanista, se enfoca en la persona buscando interacción,
dinámica de grupo y su participación en las decisiones. También ofrece
recompensas sociales y simbólicas.

El otro modelo es el situacional o contingente que considera las personas, las

tareas y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a
las variables en cada caso particular. Este modelo tiene en cuenta el cambio
continuo y la revisión constante de los cargos. el dinamismo de las actividades.

En fin, el diseño del cargo permite a la empresa el manejo adecuado de sus

recursos, minimización de los costos, disminución de errores en el desarrollo del
trabajo, facilidad de los controles, aumento de la eficiencia del trabajador y, por
tanto, de la productividad.

6. ¿Qué aspectos se deben considerar desde la SGSST al momento de

Diseñar puestos de trabajo en una organización?

Para diseñar un puesto de trabajo es primordial tener en cuenta las características

del trabajador, así como del trabajo a realizar. Además, se debe incorporar el
análisis de los factores psicológicos, sociológicos, ergonómicos y fisiológicos que
puedan incidir en la calidad, satisfacción o insatisfacción individual en el trabajo.
En consecuencia, según (Conesa, 2002):

Para diseñar un puesto de trabajo es necesario tener en cuenta

determinadas recomendaciones ergonómicas, como, por ejemplo, las
dimensiones corporales del trabajador o el gasto energético y esfuerzos
que precisa la actividad laboral a desempeñar, de forma que resulte rápido
y eficaz para la empresa, pero seguro y confortable para el trabajador.

Estos parámetros permitirán una mejora continua en la calidad y a su vez en la

productividad del trabajador. Esto es, adaptación física, funcional y psicosocial
entre los sistemas de trabajo y las personas. La importancia de estos análisis y
adaptaciones del puesto de trabajo se refleja en la estabilidad de la organización y
su metodología de aplicación(Núñez Calatrava, 2017).

En resumen, el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo es muy

importante al momento del diseño del puesto de trabajo ya que, de esto depende
que la satisfacción de empleado con las tareas que realizará mejorará su
productividad. Así se verá lo bien diseñado que está el puesto de trabajo.

7. Que le puede suceder a una empresa si al momento de diseñar un

puesto de trabajo no tienen en cuenta los requerimientos del SGSST.
La normativa en Colombia con respecto a los Sistemas de Gestión de Seguridad y
Salud en el trabajo obliga a los empleadores a la aplicación de las medidas de
Seguridad y Salud en el Trabajo, el mejoramiento del comportamiento de los
trabajadores, las condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los
peligros y riesgos en el lugar de trabajo.

Es así como la Resolución 1111 del 27 de marzo de 2017 contiene los estándares
mínimos que deben cumplir empleadores y contratantes en cuanto a la definición e
implementación de su Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
(SGSST).

Estos estándares incluyen normas, requisitos y procedimientos que toda empresa

debe cumplir obligatoriamente, con el objetivo de establecer, verificar y controlar
su capacidad de gestionar y desarrollar efectivamente las actividades definidas en
el sistema general de riesgos laborales. Para garantizar una correcta
implementación del SG-SST, las empresas deben cumplir unas condiciones
básicas, clasificadas en tres aspectos: su capacidad tecnológica y científica; su
capacidad patrimonial y financiera, y su capacidad administrativa.

Desde este punto de vista, la implementación de los estándares mínimos se

adecúa de manera flexible, dinámica y particular para cada empresa, dependiendo
del número de trabajadores, actividad económica, y labor u oficios desarrollados.
Igualmente debe cubrir todas sus dependencias, sucursales o centros de trabajo.

Romero Medina dice que la aplicación de estos estándares es responsabilidad de

la alta dirección, que debe asegurar que se elabore y se cumpla una planeación
anual, junto con sus respectivos seguimientos y mejoras permanentes. De igual
forma, debe promover y garantizar la participación de todos sus trabajadores,
contratistas y demás personal que labore o preste servicios en sus oficinas, sedes
o dependencias.

Las empresas que hagan caso omiso a este sistema se están exponiendo a
sanciones. El artículo 21 de La Resolución 1111 de 2017 advierte que el
incumplimiento de lo allí establecido será sancionado según el capítulo
11 Criterios de Graduación de las Multas por Infracción a las Normas de
Seguridad y Salud en el Trabajo del Decreto 1072 del 2015.

Las sanciones las pueden establecer los inspectores de trabajo y seguridad social,
las direcciones territoriales, las oficinas especiales del Ministerio del Trabajo o la
dirección de riesgos laborales de este ministerio. Los criterios para definir el grado
de sanción son principalmente: reincidencia en la comisión de la misma infracción;
negar u obstruir la acción de supervisión del Ministerio del Trabajo; nivel o grado
de aplicación de las normas legales; reconocimiento o aceptación expresa de la
infracción; ausencia o deficiencia en actividades de prevención y/o promoción;
sanción proporcional o razonable de acuerdo al tamaño y número de trabajadores
de la empresa; incumplimiento de las correcciones o recomendaciones formuladas
por la ARL o por el Ministerio del Trabajo.

El valor de la multa puede llegar hasta 500 salarios mínimos mensuales legales
vigentes, graduales de acuerdo con la gravedad de la infracción, respetando el
derecho al debido proceso por parte del empleador. Cuando se evidencian casos
de reincidencia o incumplimiento de los correctivos, se podrá ordenar la
suspensión de actividades hasta por un término de 120 días o el cierre definitivo
de la empresa.

8. Que aspectos se deben considerar frente a los nuevos desafíos de la

Gestión del Talento Humano (Mapa conceptual)
 9. Qué aspectos se deben considerar al momento de diseñar un puesto
de trabajo
Se puede definir como puesto de trabajo al conjunto de tareas que ejecuta una
persona dentro de una empresa, empleando unas técnicas, métodos o medios
específicos, pero que, a su vez, se mantienen determinados por dicha empresa,
donde se lleva a cabo su actividad.

Es así como cada puesto de trabajo se compone básicamente de tres elementos

principales:

Tareas: son las funciones básicas, que componen el “día a día” del trabajador.
Obligaciones: son los conjuntos de tareas que constituyen actividades completas
relevantes o significativas.

Responsabilidades: son los conjuntos de obligaciones que describen e

identifican la razón de ser del propio trabajo.

Se puede plantear una relación existente entre los objetivos propuestos por la
empresa y la necesidad de creación de los diferentes puestos de trabajo. Es decir,
cómo se conciben los puestos partiendo de las necesidades de cumplir con los
objetivos fijados o analizados.

Se trata de un proceso sistemático de recogida de información con el objetivo de

tomar decisiones relativas al puesto de trabajo, identificando para ello las
obligaciones, responsabilidades y tareas de cada puesto.

Además de ello resulta necesario realizar análisis de los puestos de trabajo

derivado de situaciones que pueden surgir como las siguientes:

Modificación de puestos existentes

Aparición de nuevos puestos de trabajo
Aumento de la complejidad de los puestos actuales
Cambios en la manera de desempeñar las funciones

Para llevar a cabo un análisis de un puesto de trabajo, se estudian aspectos tales

como:

La experiencia y formación necesaria

Las responsabilidades que implica el puesto
Los requisitos para cumplir
Recursos usados
La descripción de las tareas a realizar
Los factores ambientales

La descripción del puesto de trabajo es la síntesis de toda la información que se

ha adquirido durante el proceso del análisis de puesto de trabajo, por lo tanto, será
el resultado de dicho análisis, esta consiste en un documento cuya finalidad es
identificar claramente y definir todas y cada una de las responsabilidades,
obligaciones, tareas y condiciones que caracterizan al puesto estudiado.

Dicho documento puede concebirse de dos modos en función del tipo de trabajo u
organización. Por un lado, se dan las descripciones específicas del puesto de
trabajo y, por otro, las descripciones generales del puesto de trabajo.

Descripción específica del puesto de trabajo:

- Indica detalladamente todas las obligaciones, tareas y responsabilidades

asociadas al puesto en cuestión.
- Asociada con estrategias del flujo de trabajo como la planificación, eficiencia y
control del desempeño.
- Se ajusta a una estructura jerárquica en la que cada nivel tiene unas funciones
concretas propias dentro del organigrama de la compañía.
- Descripción general del puesto de trabajo:
- Documenta únicamente las obligaciones y responsabilidades más genéricas
del puesto estudiado.
- Asociada con líneas estratégicas del flujo de trabajo tales como la innovación y
la flexibilidad.
- Se ajusta a una estructura plana en la que es difícil localizar los límites de
responsabilidad y funcionales de cada puesto o área dentro del organigrama
de la empresa.
- Las descripciones de puestos de trabajo se componen de cuatro elementos
indispensables y de gran importancia, que se pasan a detallar:
- Información identificativa. Situada habitualmente en la parte superior del
documento. En ella se indica:
- El nombre del puesto.
- El lugar de este dentro de la compañía.
- La fuente de información con la que se elaboró el análisis del puesto y autor de
este.
- Las fechas de elaboración y verificación del análisis.
- Las consideraciones económicas, tales como si el puesto está exento o sujeto
al pago de horas extraordinarias.
- Resumen del puesto. Es una pequeña síntesis introductoria relativa a las
obligaciones, responsabilidades o tareas asociadas al puesto en sí mismo.
 También se indica el lugar que ocupa dentro de la jerarquía organizativa de la
empresa.
- Obligaciones y responsabilidades. En este tercer elemento de la descripción se
trata de indicar las motivaciones y metodologías según las cuales se llevan a
cabo las responsabilidades expuestas anteriormente. En definitiva, en este
apartado se ha de dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué es lo que se ha de hacer en el puesto?
¿Para qué se lleva a cabo?
¿Cómo y con qué herramientas se realiza el trabajo?
¿Dónde se ejecuta el trabajo?

Especificaciones y cualificación exigida por el puesto. En este último elemento se

exponen claramente las características necesarias que se le han de exigir al
trabajador para llevar a cabo únicamente las tareas asociadas al puesto en
concreto.
 CONCLUSIONES

Las empresas de hoy se ven enfrentadas a la presión de la sociedad por lo que

estas organizaciones deben estar en un mejoramiento continuo. La gestión del
talento humano se encarga de mejorar losaportes de los colaboradores a las
organizaciones.

Por lo tanto, las áreas de la gestión del talento humano para lograr su cometido
debe resolver las necesidades de las empresas y de sus colaboradores, con el fin
de lograr y mantener una fuerza laboral eficaz. El recurso humano constituye un
bien preciado para la organización para que esta alcance sus objetivos trazados.
En este sentido, el satisfacer las necesidades del trabajador permite el crecimiento
y la prosperidad de toda la organización.

La gestión de talento humano establece los aspectos principales dentro de una

organización mediante el reclutamiento idóneo del talento y su incorporación a la
productividad de la organización. Además desarrollala implementación de planes
para el logro de las metas y los objetivos. Y para cumplir con estos objetivos debe
brindar mantener la capacitación continua de su personal con el fin potenciar sus
habilidades y así asegurar su crecimiento y el éxito de la empresa.
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