kaizen.
com
TALLER
FUNDAMENTOS Y
PRINCIPIOS
KAIZEN Modelo Kaizen Business System
Kaizen Estratégico
Introducción Kaizen
Cuadro
Participantes
© Kaizen Institute 2
Significado Kaizen: Nuestra Misión
+ =
KAI ZEN KAIZEN
CAMBIO MEJOR MEJORA
CONTINUA
¡Todas las personas!
¡Todos los días!
¡Todo lugar!
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Kaizen Institute Consulting Group
1930 1955 1962 1976 1980 1985 Hoy
Masaaki Imai nació en Tokyo, Japón Fundó Kaizen Institute
Zug, CH
30+ años de
Experiencia en
Trabajó en el
Centro Transformaciones
Productividad
de Japón
KAIZEN™ Lean
Trabajó con
Shoichiro
Toyoda
y Taiichi
Ohno
Libros publicados por Kaizen Institute - Masaaki Imai, Euclides Coimbra y Alberto Basto
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Nuestra Promesa de Marca
Auténtica Práctica AYUDAMOS A LIDERES A:
Inntroducimos Hacemos expertos a LOGRAR
la metodología KAIZEN nuestros clientes en SUEÑOS DE
™ al mundo en 1985 su Gemba
MEJORA DE
DESEMPEÑO
Holística Global IMPLEMENTANDO
CULTURAS DE
Nuestros Nuestra experiencia, MEJORA
métodos afectan a todos ayudando a las
en la organización, organizaciones
CONTINUA
trabajando por el mismo líderes mundiales,
objetivo y compartiendo puede aplicarse en
el mismo KAIZEN™ cualquier situación
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6
Kaizen Institute Consulting Group
Finland
Germany
Switzerland Russia
Poland
Canada UK Czech
NL
Hungary
France
Portugal Romania
China Japan CUARTELES EN
USA
Spain Italy
Austria
India SUIZA
Mexico
Uganda UAE
34 años de Experiencia Global en
Singapure Transformaciones Kaizen Lean
Colombia Malaysia
Kenya (fundado en1985).
Brazil
Peru
Chile
Australia
New Zealand
Operación Global Unidades de Negocios
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Kaizen se aplica en Todos los Sectores de la Economía
ALMACENAMIENTO Y
ENSAMBLE DISCRETO TRANSPORTE GESTIÓN PROYECTOS PRODUCCIÓN DISCRETA
VENTA AL POR MENOR PROCESOS INDUSTRIA ADMINISTRACIÓN & SERVICIOS
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Qué es Kaizen Lean
Creación de Valor Estratégico a Largo Plazo con Personas Motivadas
Definir Equipos Ir al Hacer
Valor Kaizen Gemba Encontrar Kaizen
Para el Cliente y Definir Metas Cambiar Procesos Insatisfacción Mas Utilidad para el
para la y Hábitos de Cliente, Muda Cliente
Organización Organizar Equipos Trabajo (desperdicio), Mura Menos Desperdicio
Kaizen (variabilidad) para la
y Muri (dificultad) Organización
“CONSTRUIMOS PERSONAS ANTES QUE CONSTRUIR
COCHES
…LAS PERSONAS SON EL FUNDAMENTO
DE TODAS LAS MEJORAS” Toyota
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Resistencia al Cambio
¿Quién quiere un cambio? ¿Quién quiere cambiar? ¿Quién quiere liderar el cambio?
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Resistencia al Cambio
Reacciones típicas
“Otro cambio
"Al principio que no
nos funcionará!"
“Esta no es mi
preocupaba, responsabilidad"
”Eso no pero ahora…"
cambiará
nada"
“Aquí, “Nadie me
esto no es advirtió"
posible"
”Nosotros ”Poco me
siempre importa cómo
trabajamos se haga, solo
bien" hazlo!" "Nosotros
tenemos
mucho
trabajo"
"Hay otras
"Yo no cosas más
tengo importantes"
tiempo"
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Resistencia al Cambio
Ejercicio:
CRUCE
SUS MANOS
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Resistencia al Cambio
¿Qué es un Paradigma?
“Somos esclavos de nuestros
Un PARADIGMA es un hábitos”
modelo, una regla o un (Masaaki Imai)
hábito que influye nuestra
forma de interpretar una
situación dada o un
problema
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Figuras Alternativas de Paradigmas
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Resistencia al Cambio
¿Cómo nace un paradigma?
Experimento
MIT
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Resistencia al Cambio
VALORES Y “No podemos esperar
CREENCIAS resolver los problemas más
La Forma en que Usualmente difíciles con el mismo
Pensamos pensamiento que los creó”
(Albert Einstein)
COMPORTAMIENTOS
La Forma en que Usualmente
Actuamos
DETERMINAN
LOS RESULTADOS
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Resistencia al Cambio
CAMBIAR
COMPORTAMIEN
TOS 3.
Entrenar Equipos,
Promoción y
Fortalecimiento
REFORZAR EL
COMPORTAMIENTO
CAMBIAR EL
GEMBA 2. PARA CAMBIAR LA
Talleres CULTURA
Proyecto UN NUEVO
COMPORTAMIENTO
COMIENZA A
DESPLEGARSE
MEJORAR LAS
1. ÁREAS Y
PROCESOS DE
TRABAJO
¡TRANSFORME EL GEMBA Y EL COMPORTAMIENTO Y USTED CAMBIARÁ LA CULTURA!
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Proceso de Cambio Cultural
Piense “Como Ten la mente No busque la Pregunte 5 veces
vamos a hacer abierta y cuestiona perfección. “¿Por qué?” hasta
esto” y no “Por qué las prácticas Implemente entender las causas
no se puede hacer”; actuales – Sin inmediatamente, raíz;
paradigmas; incluso si solo
obtiene el 50% de
los resultados;
Busque el Trate de Las ideas KAIZEN
conocimiento de 10 implementar son
personas, en lugar primero infinitas.
del conocimiento de Ideas de bajo
una sola; costo.
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“
No son las especies más fuertes
„
ni las más inteligentes las que
sobreviven.
Solo las que son más
adaptables al cambio
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Principios Kaizen
Principios Kaizen
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Propósitos de Mejora
“Hay cuatro propósitos para
mejorar: más fácil, mejor que,
más rápido y más barato. Estos
cuatro objetivos aparecen en
ese orden de prioridad.”
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Valor Agregado
Definición
¿Qué representa Valor Agregado (VA) en su
Compañía?
“SOLO LAS ACTIVIDADES POR
LAS CUALES EL CLIENTE ESTA
DISPUESTO A PAGAR”
Taiichi Ohno (1912-1990)
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Valor Agregado
Eliminar Actividades que No Agregan Valor
Proveedores Cadena de Clientes
Valor
Alta Menor Mejor Menor Menor Mejor
Flexibilidad Inventario Servicio Complejidad Costo Calidad
Lead Time Productividad Costos
150%
100% 100%
80%
t 50% 50%
1/4 1/2 3/4 1
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KAIZEN™ se basa en principios fundamentales
1. Crear Valor para 2. Eficiencia de Flujo 3. Efectividad en 4. Involucramiento 5. Gestión
el Cliente (Eliminar MUDA) el Gemba de Personas Visual
Identificar Eliminar Muda = Gemba = donde se Motivación a Detecta Rápidamente
Intereses del desperdicio Agrega Valor y Rige la través de Mejora V.A. & N.V.A (No Valor
Agregado).
Cliente Realidad de Procesos &
Implementar acciones Medio Ambiente
para mejorar el Flujo Mejorar la
Mejorar la Incrementar Densidad
Validación de los
Experiencia de Transferencia de Involucramiento en
Procesos
Cliente Valor de Recursos a Talleres Gemba
Unidades de Flujo Kaizen Mejorar la
Colaboración
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Crear Valor para el Cliente
ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:
Entregar lo que se tiene (Salida de Productos); Entregar Utilidad (Market in);
Solo importa el cliente final; La siguiente Operación es el Cliente;
¡Inspeccionar para Mejorar! ¡Eliminar Causas Raíz Aguas Arriba!
• Valor para el Cliente = Utilidad - Precio;
• Utilidad incluye Productos y Servicios de Calidad (Q y D);
• Mejorar radicalmente los Procesos que tienen Contacto Directo con el Cliente;
• ¡Sorprenda a sus Clientes!
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Eliminar MUDAS (Desperdicios)
ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVO PARADIGMAS:
Mejoras Puntuales ¡Sistemas de Mejora!
Entrega por Lotes y Líneas Esperando Trabajo en Flujo, Sistema Pull – Demanda Cliente
Organización Funcional ¡Organización por Flujo de Valor!
• Valor para la Compañía = Precio - Costo;
• MUDA = Costo = Oportunidad
• Modelo 7 tipos de MUDA
• Eliminar Desperdicios significa Incrementar Productividad y Reducir Costos
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Efectividad en el Gemba
ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:
¡Teorías y Opiniones! ¡Ir al Gemba y verificar el Gembutsu!
¡Obsesión solo con los “Resultados”! ¡Obsesión con los “Procesos” y los “Resultados”!
• La Importancia de ir a la Fuente (Gemba);
• Hablar con datos
• Actitud Gemba (Lugar Real) Gembutsu (Objetos Reales);
• Los Problemas son Oportunidades de Mejora
• Proceso PHVA (Procesos que mejoran los Estándares).
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Participación de los Empleados
ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:
Mando y Control; Entrenamiento y Empoderamiento.
¡Culpar y Juzgar! ¡Desarrollo del Liderazgo!
¡No hay tiempo para mejorar! ¡Kaizen Diario y Kaizen de Ruptura!
• Establecer Objetivos Claros a todo nivel (Hoshin Kanri);
• Talleres Gemba Kaizen vs Salas de Entrenamiento;
• Culpar y Juzgar vs Empoderamiento y Liderazgo;
• Desarrollo Programas Equipos Naturales y Líderes de Equipo (Kaizen Diario)
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Gestión Visual
ANTIGUOS PARADIGMAS: NUEVOS PARADIGMAS:
Procesos y Problemas Ocultos; Procesos y Problemas Visibles;
¡Estándares Teóricos Tradicionales! ¡Estándares Visuales en el Lugar (Gemba)!
• Hacer Visible los Procesos y Desperdicios;
• Estándares Tradicionales vs Estándares Visuales Kaizen;
• Procesos SHVA (Como hacer Estándares).
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Gestión Visual
TODA LA Los seres humanos recopilan
información a través de:
INFORMACIÓN
DIARIA RELEVANTE 83% VISIÓN
11% AUDICIÓN
DEBE SER EXHIBIDA 3,5% OLFATO
VISUALMENTE 1,5% TACTO
1% GUSTO
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Gestión Visual
LA GESTIÓN VISUAL PUEDE • ¿Cuál es la función del equipo / área?
AYUDAR CON LAS SIGUIENTES • ¿Qué actividades son desarrolladas por el
INQUIETUDES: equipo / área?
• ¿Cómo saben los empleados qué hacer y
cómo hacerlo?
• ¿Cuáles son los objetivos del equipo?
• ¿Se están cumpliendo?
• ¿Cómo detectar irregularidades?
LA GESTIÓN VISUAL MEJORA LA COMUNICACIÓN
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Gestión Visual
LA GESTIÓN …presentar: …evaluar …identificar y hacer
indicadores y seguimiento:
VISUAL NOS •Parámetros procesos de control
• Riesgos
•Graficas
AYUDA A: • Puntos de Referencia
•Datos
• Patrones
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Gestión Visual
• Motivar
Por ejemplo: Nos da • Inculcar el Orgullo
• Alta eficiencia retroalimentación de • Aumentar la
• Buena Calidad que... “estamos en el Confianza
DATOS POSITIVOS • Baja Tasa de Ausencia camino correcto”
• Provocar
DATOS NEGATIVOS Por ejemplo: Nos da una señal de • Crear verguenza
• Alta tasa de rechazos que... “tenemos que • Cambiar el curso
• Pérdidas tomar medidas"
• Muchas quejas
ES IMPORTANTE REPRESENTAR DATOS POSITIVOS Y NEGATIVOS
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7 MUDAS
Modelos 7 MUDA
VIDEOS
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