Estructura organizacional
La estructura de la organización se maneja con un director por tipo de negocio.
Esta estrategia apoya el concepto de que cada línea de negocio tiene sus
necesidades específicas, es decir, cada unidad de negocio posee su propio
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contralor de finanzas, departamento de marketing, analista de planificación de la
demanda y analista de ventas. El resto de departamentos brinda servicios
centralizados como Logística, Contabilidad, Control de Gestión, Legal, Nómina
y Servicios al Personal.
El Gráfico N° 8 muestra de manera esquemática la estructura organizacional de
la empresa presenta el siguiente esquema general:
Director
Confection
ary
Director
Director
Supply
Culinarios
Chain
Director
Vicepres.
Lácteos
Finanzas y
Café y
Control
Bebidas
Presidencia
Ejecutiva
Director
Director
Recursos Ventas
Humanos
Director Director
Legal Director Fábricas
Comunic.
y Asuntos
Corporativ
os
Gráfico N° 8: Estructura organizacional de Nestlé Ecuador S.A.
Fuente: Manual Corporativo Nestlé Ecuador S.A.
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La estructura por unidad de negocio general se presenta en el Gráfico N° 9:
Director de
Negocio
Controller HR Business
Marketing Ventas
Finanzas Partner
Gráfico N° 9: Estructura por Unidad de Negocio, Nestlé Ecuador S.A.
Fuente: Manual Corporativo Nestlé Ecuador S.A.
En términos de número de personal, se presentan los siguientes datos:
Oficina Central: 400 empleados aprox.
Oficinas Guayaquil: 200 empleados aprox.
Puntos de Transición: 250 empleados aprox.
Centros de Distribución: 300 empleados aprox.
Fábrica Guayaquil: 700 empleados aprox.
Fábrica Surindu: 350 empleados aprox.
Fábrica Cayambe: 400 empleados aprox.
La estrategia de la empresa para construir este tipo de organigrama horizontal
plano compuesto por especialistas de cada área, es una manera peculiar de
administrar el recurso humano, lo que permite que cada unidad de negocio
conozca a profundidad las necesidades de cada línea de producto; es decir, un
financiero encargado del área de culinarios conoce las fortalezas y debilidades y
en dónde debe invertir o reducir costos, por su parte el planificador de comida
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para caninos saber que debe manejar de manera distinta las importaciones; dando
como resultado eficacia en cada uno de los procesos.
1.2.4 Política empresarial
Como estrategia global, la organización no suele adquirir edificios para oficinas
administrativas con excepción de la casa matriz ubicada en Suiza. En el país la
organización tiene dos localidades que funcionan como oficinas administrativas
las cuales están ubicadas en Quito y Guayaquil.
Nestlé Ecuador, Ecuajugos e Industrial Surindu son sociedades anónimas,
dedicadas a la elaboración y comercialización de alimentos y bebidas,
constituidas y en funcionamiento dentro del marco jurídico de la legislación
ecuatoriana. La estructura operativa de Nestlé es la siguiente:
• Oficina Central: Matriz Administrativa, integrada por los departamentos
de Presidencia Ejecutiva, Recursos Humanos, Legal, Comunicaciones y
Asuntos Corporativos, Finanzas, Marketing, Supply Chain y Compras.
• Oficina Guayaquil: Está conformada por las áreas de Marketing,
Confites, Negocio de Cacao, Supply Chain y Compras.
Gracias al apoyo de tres fábricas nacionales la organización produce el 80% de
su portafolio. Fábrica Guayaquil encargada de la elaboración de bebidas
chocolatadas, chocolates, semielaborados de cacao, deshidratados culinarios,
sopas en polvo, salsas frías y empaques de café. Fábrica Ecuajugos, ubicada en
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Cayambe, encargada de la producción de bebidas UHT y leche en polvo. Fábrica
Sur, ubicada en Guayaquil, encargada de la producción de la línea de galletería.
Como estrategia existen dos principales centros de distribución ubicados en
Guayaquil y Cayambe, los cuales están encargados del monitoreo y gestión de
la distribución a nivel nacional. Reciben el producto de fábricas para
aprovisionar a 18 micropuntos los cuales toman el nombre de Puntos de
Transbordo y de esta manera abastecer a todo el país.
1.2.5 Análisis financiero
Para el análisis financiero se condensará los estados financieros del año 2014 de
las tres sociedades los cuales se encuentran en el Anexo N° 1 para realizar un
análisis más preciso de la realidad de la organización. Después de la
condensación de los estados se analizará los principales índices financieros del
año 2014 los cuales se presentan a continuación en la Tabla N° 2.
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Tabla N° 2: Análisis Financiero
Fuente: Estados Financieros Nestlé Ecuador S.A. 2014
A continuación se presenta la interpretación de los indicadores presentados en la
Tabla N° 2.
Liquidez
Se maneja un índice de liquidez del 0.83. La liquidez representa la facilidad para
una empresa en convertir sus activos en caja o simplemente disponer de ella para
cubrir sus pasivos corrientes. En el caso de Nestlé Ecuador, el índice se
encuentra dentro de los límites aceptables, sin embargo puede mejorar ya que se
espera esté cercano a 1.
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Prueba ácida
La capacidad para responder las obligaciones a corto plazo con los activos
corrientes menos los inventarios se representa por la prueba ácida. En el caso de
la organización es del 0.58, a pesar de estar en el rango aceptable el cual se
encuentra entre el 0.5 y 1, debería aplicar estrategias que mejoren su caja.
Apalancamiento financiero
El apalancamiento financiero de la empresa muestra que el 77% de los activos
de la compañía han sido financiados con deuda. Este valor se encuentra dentro
de lo normal, debido a las adecuaciones en las instalaciones.
Rotación del activo total
El ROA de la empresa indica que por cada dólar invertido en activos 2.26 es
utilidad, demuestra que la organización administra de manera correcta sus
activos.
Margen de utilidad
El margen de utilidad de la empresa se encuentra en el 5.2%, valor que representa
el promedio de los porcentajes ganados en los diferentes productos. El margen
de utilidad presenta dispersión debido a que la organización tiene productos con
porcentajes de margen de contribución según la estrategia de cada producto, por
ejemplo la fórmula infantil tiene mayor margen que un chocolate.
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Rentabilidad del capital
El ROE indica que por cada dólar invertido en la empresa por los accionistas
0.51 es utilidad, incluyendo las utilidades retenidas. Se recomienda que este
indicador sea mayor al 12%, lo que demuestra un plan inteligente de inversión
el cual es regulado normalmente por Suiza.
1.2.6 Principales productos
Los principales productos y marcas de la organización son los siguientes:
Nutrición infantil ● Gerber
● Nestum
● Cerelac
● Nan Pro
Café ● Nescafé
Bebidas instantáneas ● Nesquik
● Ricacao
● Milo
Bebidas refrescantes ● Natura
● Nestea
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Bebidas UHT ● Huesitos
● La Lechera
● YoguYogu
● Svelty
● Avena Nestlé
Cereales ● Nesquik
● Trix
● Milo
● La Lechera Flakes
● Gold
● Fitness
Chocolates ● Tango
● Nestlé Classic
● Galak
● Crunch
● Kit Kat
Culinarios ● Maggi
● Sopas Instantáneas
● Salsas Frías
● Cubos Sazonadores
● Alimento Instantáneo
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Galletas ● Amor
● Ricas
● Nestlé Coco
● Daisy
● María
● Muecas
Lácteos culinarios ● Crema de leche
● Leche condensada
● Bases para preparación de tortas
Lácteos en polvo ● La Vaquita
● Nido
● Svelty
● Coffe Mate
Professional ● Máquinas dispensadoras de café
● Insumos para restaurants
Alimento para mascotas ● Dog Chow
● Pro Plan
● Cat Chow
● Friskies
Los productos están bien posicionados en el mercado, lo que hace que el cliente
los identifique fácilmente, a través de las siguientes imágenes:
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Se puede concluir que Nestlé Ecuador S.A. tiene una extensa variedad de
productos, con un portafolio aproximado de 600 formatos, con competencia en
diversos sectores de los cuales es líder en su mayoría.
1.2.7 Principales proveedores
Debido a la amplia gama de productos que posee la organización, el número de
proveedores que abastece a la empresa es de alrededor de 1400. Como el 80%
del portafolio de Nestlé Ecuador se produce localmente, existen proveedores
nacionales de materia prima, como azúcar, leche, embalaje y cacao, que
conforman el rubro más importante. A continuación, se citan algunos de ellos:
• Compañía Azucarera Valdez S.A.
• Moderna Alimentos S.A.
• Recolector de Leche Ecuador
• Tetra Pak Cía. Ltda.
• Productora Cartonera S.A.
• Flexiplast S A
• Duragas S A
• Reybanano Del Pacifico
• Agrison S.A.
El siguiente rubro más importante pertenece a transporte y publicidad. La
empresa no posee una red de distribución propia por lo que es necesario contratar
el servicio de varios transportistas para cubrir todo el territorio nacional con la
eficacia y eficiencia suficiente. La publicidad y gastos de marketing juegan un
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papel importante dentro de la selección de proveedores. Es común que una
agencia maneje más de una marca, por lo que la selección de empresas con la
experiencia y complejidad suficiente para manejar varias marcas es fundamental.
Como ejemplos de las dos categorías tenemos:
• Publicitaria Cariba S.A.
• PWW Comunicaciones del Ecuador S.A.
• Mayopublicidad Ecuador S.A.
• Ecuagarantía S.A.
• Transportes Cayambe Transcayambe S.A.
• Transporte de carga Inticarga S.A.
1.2.8 Principales clientes
La organización divide la cartera de sus clientes en dos grupos llamados canal
moderno compuesto por los retails más importantes del país como Supermaxi o
Mi Comisariato, los cuales representan un valor mayor al 60% en ventas para la
empresa, y el canal tradicional el cual está compuesto por mayoristas y
distribuidores.
La empresa decidió dividir estos grupos para atender a los canales por separado
y cumplir con las necesidades de cada uno.
Es importante mencionar que a pesar de que la cartera de clientes de la
organización es muy amplia, y que debería concentrar sus ventas en mayoristas
y distribuidores grandes para reducir sus costos de distribución, para Nestlé
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Ecuador es importante mantener presencia en el mercado, por lo que se creó la
modalidad de venta directa a pequeñas tiendas, Direct Sales Delivery por sus
siglas en inglés DSD, con el objetivo de mantener presencia en sectores que sus
principales mayoristas y distribuidores no llegan por restricciones o estrategias
propias.
1.2.9 Principales competidores
La Universal. Empresa ecuatoriana fundada en 1889 dedicada principalmente
a la producción de confites. Como organización tradicional de nuestro país
representa la principal amenaza en la línea de negocio de chocolates con su
marca estrella Manicho.
Arca Continental. Es una organización con presencia en México, Ecuador y
Argentina que cuenta con un portafolio de bebidas extenso, siendo su principal
línea la de las bebidas gaseosas. Tiene una estrategia de distribución muy fuerte
y una inversión agresiva de marketing lo que le ha dado un porcentaje importante
de market share en nuestro país.
Industrial Láctea Toni. Fundada en 1978, con un portafolio concentrado en
leche y sus derivados, posee adicionalmente una línea de negocio de gelatina con
varias innovaciones en sus formatos. Es el principal competidor para Nestlé
Ecuador en su línea de yogurt y con la reciente fusión con Arca Continental
forma un fuerte rival de market share para la organización.
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Pronaca. Es la empresa de alimentos más grande del país. Su producción de
concentra en el procesamiento de alimento animal. Para Nestlé Ecuador es el
principal competidor en alimento para mascotas con sus marcas estrella ProCan
y ProCat.
2 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL
2.1 MARCO TEÓRICO
Nuestra era actual de la globalización está marcada por un entorno cada vez más
competitivo y volátil, ha provocado que las empresas replanteen los conceptos de
calidad. Actualmente, los modelos de excelencia basados en los conceptos de gestión
por calidad total se utilizan para introducir la mejora continua y la innovación, para
mejorar el desempeño de la organización y en especial los resultados económicos a
través de sus procesos.
2.1.1 Definición de proceso
Según Hitpass (2014), un proceso corresponde a la representación de un
conjunto de acciones que se hacen, bajo ciertas condiciones y que puede ejecutar
eventos. En forma general se puede definir un proceso como una concatenación
lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y
lugar, impulsadas por eventos.
Los eventos son ocurrencias externas que inician un proceso, es decir un proceso
no se inicia por sí solo, algo tiene que ocurrir y el proceso reacciona ante el
suceso. El proceso debe cumplir un determinado fin, en las ciencias económicas
destinadas a producir bienes y servicios. A diferencia de los eventos, las
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actividades en un proceso consumen tiempo y recursos. Una actividad se puede
definir como una acción sobre un objeto, es decir el proceso de transformación
ocurre a través de las actividades en un proceso. Las actividades en un proceso
están encadenadas a través de una secuencia lógica que determinan en su
conjunto las condiciones del negocio.
Hamer y Champy (1993), introducen el concepto de proceso de negocio como
el conjunto de actividades que toman uno o más tipos de inputs y crean un output
que es de valor para un cliente. Los procesos de negocio son los que crean valor
para un cliente, es decir la definición está ligada al concepto de creación de valor
para el cliente.
Para Velasco (2012), un proceso es una secuencia ordenada de actividades cuyo
producto tiene valor intrínseco para el usuario final o cliente. Entendiendo a este
valor como todo aquello que se aprecia por el que lo percibe al recibir el producto
el cual no es un concepto absoluto sino relativo.
Dicho de manera sencilla es una secuencia de actividades que tiene un producto
con valor.
Velasco (2012), también describe que todo proceso tiene 3 elementos básicos:
Entrada principal (Input). Son productos con características objetivas que
responden a un estándar definido y que justifican la ejecución sistemática del
proceso.
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Secuencia de actividades. Es el orden en el cual los factores, medios y recursos
se disponen para ejecutar el proceso, la misma que puede ser esquematizada
mediante un Diagrama de Flujo.
Salida (Output). Producto resultante de los estándares de calidad exigidos en
el proceso y que va destinado al cliente externo o interno.
Gráfico N° 10: Definición de proceso
Fuente: Velasco (2012)
Como se observa en el Gráfico N° 10 además de estos elementos se debe poseer
un sistema de control con indicadores de funcionamiento que den seguimiento a
los resultados del proceso y al nivel de satisfacción del usuario ya sea externo o
interno.
2.1.2 Ventajas de gestión por procesos
La globalización está demandando mayores exigencias, tanto a las empresas
privadas como a las organizaciones públicas, en su capacidad de reacción frente
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a los cambios exigidos por el mercado. Los cambios tienen una gama muy
amplia, desde el tipo de demanda o cambios de regulaciones gubernamentales.
La capacidad que tienen las empresas de hoy para adaptar sus ofertas de bienes
y servicios es parte fundamental del nuevo concepto de valor para los clientes.
Para este objetivo, según Hitpass (2014), es vital introducir procesos en las
organizaciones para que les permita entrar en una cultura de mejora continua que
permita competir y cumplir con las exigencias no solo a corto plazo, sino de
manera sostenible a los desafíos actuales a los que se encuentran sometidas las
organizaciones sin dejar de lado el concepto de creación de valor para el cliente
el cual está relacionado con los atributos calidad, tiempo y costos.
Velasco (2012), señala varias ventajas del enfoque a procesos que dan un sentido
de alineación de objetivos y optimización de recursos para las organizaciones,
entre los más relevantes se puede señalar:
• Orientar a la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.
• Optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterio global en lugar
de departamental.
• Generar una visión amplia de la organización y su cadena de valor como
un macro proceso que genera clientes satisfechos.
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• Reduce los costos operativos y de gestión identificando los costos
innecesarios de las actividades con mala calidad de las operaciones
internas.
• Reduce interfaces mediante la disminución de los tiempos de desarrollo,
lanzamiento y fabricación de productos o suministros de servicios.
• Empodera las actividades de la empresa a su recurso humano dando
responsabilidad clara a una persona, lo cual permite evaluar el resultado
del proceso e involucrarla en la mejora del mismo.
• Elimina las barreras imaginarias interdepartamentales y organizativas a lo
largo de la empresa fomentando el trabajo en equipo e integrando
eficazmente a las personas.
La gestión por procesos optimiza y racionaliza el uso de los recursos, además de
generar una visión amplia a la organización y su cadena de valor para mantener
una cultura de mejora continua.
2.1.3 Diagrama de procesos
Con el objetivo de presentar de manera visual y formal a los procesos existe una
herramienta conocida como diagrama de flujo. Su principal ventaja es que
permite la comunicación del proceso de manera amplia y con una sola
interpretación, con la condición de que la simbología a utilizar sea conocida por
la población pertinente.
