UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

CURSO

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

SECCIÓN

PROFESOR

JARA ROSADO, JORGE LUIS

TEMA

TRABAJO FINAL

GRUPO DE TRABAJO

SAUL MEDINA LLANTOY U820983

IVAN MURILLO SANCHEZ U201217351
ROBERTO ZAMUDIO GAVE U201200303
PATRICIA MELGAR ELIAS U520581
GRETTEL CAJO U201115849

Lima, Perú

2013

1
 1. La empresa: historia, sector, productos

1.1. Historia

El origen de Backus

El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus
y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el
tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston
Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

1954: Backus & Johnston Brewery Ltd.

Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica,
quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un
ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.

1993: Inauguración Planta de Ate

Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la
expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de
América.

2
1994: Adquisición de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.

Backus & Johnston S.A adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía
Nacional de Cerveza S.A (CNC), su principal competidor por más de un siglo, además
de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.

1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero,
en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de
Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden
fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que
modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.

2000: Adquisición de la Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.

En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A (Cervesur) pasa a formar
parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.

2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus

El grupo Backus se fortalece al convertirse en parte de una importante transnacional

americana. Con ello se inicia un proceso de aumento en la inversión con la finalidad de
consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con el objetivo de estar preparado ante la
competencia.

2005: SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria

Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SAB Miller, empresa sudafricana, con
sede en Londres; el grupo Backus pasó a formar parte del segundo grupo cervecero a
nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170
marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SAB Miller
plc.

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2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas

El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de

ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una
acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente
diferenciados para cada una de sus marcas.

1.2. SECTOR DE NEGOCIOS:

Backus se encuentra especializada como una empresa líder en la

industria de bebidas, específicamente cervezas, gaseosas y aguas
minerales

1.3. PRODUCTOS

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Cervezas

Cristal

La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unión, la

solidaridad y el optimismo.

Pilsen Callao

Auténtica cerveza. Auténtica amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera

cerveza producida en el Perú.

Cusqueña

La magia esta en los detalles. Cerveza Cusqueña ofrece un sabor puro y fino
reconocido internacionalmente.

Pilsen Trujillo

Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de trayectoria cervecera
que nació en la ciudad de Trujillo.

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Barena

Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza
llena de sabor y refrescante.

Peroni Nastro Azzurro

El estilo italiano en una botella.

Arequipeña

Sabor con carácter. Cerveza Arequipeña es una marca regional emblemática de

Arequipa, que representa la tradición y el carácter.

San Juan

“La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú,
con sabor único y aroma especial.

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Otros productos

Aguas minerales

San Mateo

Agua Mineral de Manantial. San Mateo no sólo es agua, es Agua Mineral de Manantial
envasada en su fuente de origen.

Cristalina

Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te
refresca en todo momento y lugar.

Agua Tónica Backus

Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos,
azúcar y quinina.

Gaseosas

Guaraná Backus

Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo común solo Guaraná
Backus te hace sentir la sensación más natural.

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Viva Backus

Con Viva Backus, la diversión dura más. Para los jóvenes que buscan divertirse sin
complicaciones...

Otras Bebidas

Maltin Power

Refréscate con el poder de la malta. Maltin Power es la única bebida sin alcohol hecha
a base de pura malta de cebada que nutre.

2. LA ESTRATEGIA:
2.1 Misión, Visión y Valores
2.1.1 Misión
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la
primera opción de nuestros consumidores, fomentar que nuestras
marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.

2.2.2 Visión
Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante
contribuidor de valor y reputación para SABMiller, todo esto a través de:
- Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través
de nuestro portafolio de marcas.
- Ser el mejor socio de nuestros proveedores.
- Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene
talento.

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 - Ser un actor ejemplar en la sociedad.
- Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.

2.2.3 Valores
- Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.
- La responsabilidad es clara e individual.
- Trabajamos y ganamos en equipo.
- Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
- Nuestra reputación es invisible.

2.2 Análisis FODA:

2.4.1) Fortalezas:

1. Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad.

2. Experiencia y trayectoria en la industria cervecera.
3. Empresa líder con más del 92% de participación en el mercado.
4. Única empresa cervecera que otorga créditos a los clientes.
5. El personal de ventas se encuentra calificado y con experiencia en el rubro.
6. Se cuenta con la mayor cobertura para realizar las ventas en los puntos más
inaccesibles de Lima.
7. En la empresa existe una fuerte integración horizontal y vertical.

2.4.2) Oportunidades:

1. El Perú es el segundo país con el nivel de consumo más bajo a nivel de

Sudamérica.
2. Actualmente se viene presentando un crecimiento del mercado cervecero
peruano.
3. En los últimos años la población económicamente activa ha venido aumentando,
y esto ha traído consigo el crecimiento del poder adquisitivo e indirectamente el
aumento de los niveles de consumo de la cerveza.
4. El 60% de las ventas de los productos de consumo masivo se realizan por medio
de las bodegas.

9
5. Se han incrementando la cantidad de eventos de artistas nacionales e
internacionales.

2.4.3) Debilidades:

1. No se cumple al 100% con el nuevo modelo comercial planteado por la gerencia.

2. Actualmente el número de clientes viene en aumento, sin embargo la empresa
no está cumpliendo con la exigencia del mercado.
3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente.
4. No se viene cumpliendo con dar una buena atención al cliente, ya que la
distribución se viene realizando de manera tercerizada.

2.4.4) Amenazas:

1. Posible no renovación de la licencia de funcionamiento.

2. Restricciones de la municipalidad para el consumo de licores en el horario
nocturno.
3. Presencia de nuevos competidores que buscan reducir la participación de
mercado de Backus.
4. Comercialización de productos adulterados por parte de otras empresas, cuya
actividad desprestigia la marca.

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 FORTALEZAS DEBILIDADES
FODA CRUZADO F1. Producto de calidad y D1. No cumplimento del nuevo
prestigio. modelo comercial planteado
Interno F2. Experiencia y trayectoria por la gerencia.
en el mercado. D2. Al tener más clientes la
Externo F3. Liderazgo en el mercado empresa no está satisfaciendo
con más del 92% de la necesidad de estos.
participación. D3. Demasiada burocracia
F4. Otorgamientos de Créditos para empadronar a un nuevo
a los clientes cliente.
F5. Personal de ventas D4. La distribución de los
calificado y experiencia en el productos es tercerizada por lo
rubro. tanto no hay un trabajo de
F6. Mayor cobertura para calidad.
llegar a los POS más
inaccesibles.
F7. Fuerte integración
horizontal y vertical.

OPORTUNIDADES FO DO

O1. País con bajo F2, F6 Y O1 Penetración de D2 Y O2, O3 Mayor

consumo de cerveza. mercado. satisfacción de los clientes.
O2. Crecimiento del
mercado cervecero. F3, F4 Y O2, O3 Desarrollo del D3, Y 02, O3 Diferenciación en
O3. El 60% de ventas de mercado. calidad (rapidez en atender la
productos masivos se mayoría de clientes)
realizan por bodegas. F7, F3 Y O4 Desarrollo del
O4. Aumento de la PEA, producto.
por consiguiente aumento
del nivel de consumo.
O5. Incremento de la
cantidad de eventos de
artistas nacionales e
internacionales.

AMENAZAS FA DA

A1. Posibilidad de la no F5, F1 Y A1 Diferenciación. D1, D2 Y A3 Bech marking.

renovación de la licencia
de funcionamiento. F2 Y A2 Cultura.
A2. Restricciones en la
municipalidad para el F6, F7 Y A3 Diferenciación.
consumo en el horario
nocturno. Por ejemplo
“Plan Zanahoria”.
A3. Presencia de nuevos
competidores que busca

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reducir la participación de
mercado de Backus.
A4. Existencia de
productos adulterados que
desprestigian la marca.

2.3. Identificación y tipología de estrategias sugeridas.

Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa
cervecera del país cuyos productos sean la primera opción en cada ocasión de
consumo. Para ello, la estrategia de negocios se realiza en función a 4 aspectos:
Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos
mercados y desarrollo de nuevos productos, Optimización del proceso de
distribución y comercialización, Competitividad y liderazgo en función a diferenciarse
de sus competidores y desarrollo sostenible en el tiempo.
Estrategias externas
Tipología: Competitiva - Diferenciación

Estrategía:

- Implementación de procesos que realicen de manera más eficiente la

distribución y comercialización del producto.

- Contratación de personal con experiencia en atención a los diferentes

canales de venta y distribución. Asimismo con manejo de conceptos
para la administracion del sistema Sap Business.

Tipología: Integración - Vertical hacia adelante

Estrategía:

- Realizar la contratación bajo modalidad directa con el personal de

distribución. De esta forma dicho personal pasaría a formar parte de
la planilla de trabajadores de la organización y se podría realizar una
supervision directa de sus funciones. Asimismo el personal se
encontraría más comprometido con los fines de la empresa.

Tipología: Intensivas - Desarrollo de productos

Estrategía:
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 - Se enfatizará en desarrollar las marcas de las cervezas que se
encuentran en el mercado, buscando siempre enfocarlas a un
mercado específico e innovando siempre en su presentación.

Estrategias internas generales

Tipología: La Calidad – Valor de producto

Estrategía:

- Evaluación constante de la satisfacción del cliente. Para ello se realizarán

encuestas on-line mediante las redes sociales, con el objetivo de que los
consumidores jóvenes brinden sus comentarios del producto y al mismo
tiempo se logra la fidelización con la marca.

Tipología: El Benchmarking – De competidores

Estrategía:

- Tomando en cuenta que los competidores han lanzado nuevas

presentaciones de sus productos, realizaremos los estudios pertinentes
de mercado para mejorar la presentación e imagen de la marca. Para ello
se renovará el diseño de la marca periódicamente.

Estrategias funcionales

Tipología: Personas – Capacitación

Estretegia:

- Se realizarán inducciones y capacitaciones a los agentes de televentas y

ventas para que desarrollen prácticas de trabajo en equipo y se
encuentre debidamente delimitada las funciones específicas asignadas.

3. Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada de cambio.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

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ANALISIS DEL ORGANIGRAMA DE VENTAS (FUNCIONES):

VICEPRESIDENTE DE VENTAS:

- Responsable de todas las direcciones de ventas.

- Reporta al presidente de la empresa.
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 - Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que
deben estar alineados con los generales.

DIRECTOR DE VENTAS:

- Responsable de todas las gerencias de su área.

- Reporta al VP de ventas.
- Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana.
- Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar
nuevos mercados.

GERENTE DE VENTA:

- Responsable de los sectores que manejan los supervisores.

- Reporta al Director de ventas.
- Responsable de los objetivos de ventas de su área.
- Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su
área.

SUPERVISOR DE VENTAS:

- Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes

comerciales.
- Reporta al gerente de ventas.
- Responsable de los objetivos de venta de su sector.
- Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes
comerciales.
- Ejecutar los planes que se manden al mercado.

AGENTE COMERCIAL:

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 - Generar y mantener un vínculo con el cliente.
- Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS.
- Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y
activos promocionales.
- Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS.
- Gestionar el cumplimiento de precio en el POS.
- Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia.
- Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS.
- Gestionar la cuenta del cliente.
- Realizar actividades de rutina operativa de ventas.
- Coordinar con otras áreas actividades de ventas.
- Realizar actividades de gestión en el CD como soporte a las ventas.
- Reporta al supervisor de ventas.

DIRECTOR DE TELEVENTAS:

- Responsable de todas las gerencias de su área.

- Reporta al VP de ventas.
- Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el
Perú.

GERENTE DE TELEVENTAS:

- Responsable de las gerencias de televentas.

- Reporta al Director de televentas.
- Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas
gerencias de ventas.

SUPERVISOR DE TELEVENTAS:

- Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de

televentas.
- Reporta a la Gerencia de Televentas.

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 - Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de
ventas.

AGENTE DE TELEVENTA:

- Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente.

- Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes.
- Llegar a una efectividad de venta de más del 60% de su cartera
diaria.
- Reporta al supervisor de televentas.
- Coordinar con otras áreas actividades de ventas.

CRITICA DEL ORGANIGRAMA:

Consideramos que la comunicación entre el agente Comercial y el agente de televentas

para la coordinación de los estimados mensuales por marcas es muy burocrático, ya
que el proceso actual indica que toda comunicación debe pasar por los jefes directos de
cada uno de ellos, esta indicación ocasiona que el cierre de venta demora demasiado
tiempo. Es por ello que planteamos que debe existir una comunicación directa entre
ambos agentes.

Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados únicamente por los
agentes de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga más tiempo en
el punto de venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta decisión afecta en su
objetivo de llegar a su cuota mensual, afectando considerablemente su pago de
haberes. Además en la práctica se presenta una duplicidad de funciones, ya que el
agente comercial realiza los pedidos directamente con los clientes y luego se los pasa
vía telefónica al agente de televentas.

ORGANIGRAMA MATRICIAL

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SUSTENTO DE MEJORA DEL ORGANIGRAMA:

Tomando en cuenta la crítica identificada, planteamos que el organigrama actual se

modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama matricial. De
esta forma se evitaría la duplicidad de funciones existente entre los agentes de

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 televentas y comerciales y se obtendría una comunicación directa, la cual permitirá
lograr los objetivos comunes de ventas.

El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los
agentes comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinación
durante su intercomunicación diaria. Para que la línea no sea muy larga entre uno y
otro se presentan los siguientes cambios:

AGENTES COMERCIALES:

Seguirán realizando las mismas funciones y solamente se está agregando que debe
conocer los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para mejorar el
seguimiento en el mercado.

AGENTES DE TELE VENTAS:

Seguirán con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignará como

indicación que deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y
además de comunicar los inconvenientes que tienen con sus clientes para que los
agentes de ventas den el soporte necesario.

Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se generan
entre ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en equipo es
fundamental para cumplir con los objetivos.

4. Proceso: Mapa de Procesos. Descripción completa de 1 proceso por cada

miembro del grupo. Incluir Ficha de Proceso, Procedimiento, Diagrama de flujo
e Indicadores

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A continuación desarrollaremos los procesos de empadronamiento, distribución y
comercialización del producto:

Ficha de proceso: Empadronamiento de nuevos clientes

Misión del proceso:
Registrar al cliente bajo un código cumpliendo con los requisitos establecidos por la
empresa
Propietario del proceso: Gerencia de ventas, Gerencia de finanzas
Límites
Inicio: Cliente llama a Backus y este lo contacta con el vendedor asignado según su
zona geográfica.

Fin: Cliente obtiene un código de registro y se le asigna un código de visita

Recursos y especificaciones:
1. Call center para Brindar el servicio a clientes nuevos
2. Ficha de empadronamiento

Normas
1. No proceden los registros de clientes morosos con Backus.
2. No proceden los registros de clientes que aparecen en Infocorp, Sunat y
Reniec.
3. No proceden los registros de los locales que figuren con antecedentes
negativos en el sistema Backus.

Proveedores directos Clientes directos

Digitador y Gerente de ventas Clientes nuevos, Agente comercial
Registros:
Ficha de empadronamiento
Reporte de Infocorp, Sunat , Reniec
Indicador
Clientes empadronados satisfactoriamente / clientes presentados

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Fórmula:

Clientes empadronados satisfactoriamente

Clientes presentados

Origen de datos: Clientes registrados en el sistema

Periodicidad de medición

mensual Meta: 8% mensual Tolerancia: 2%

Distribución: Digitador , Gerente de ventas

Procedimiento:
Elaborado por Revisado por Autorizado por

Agente comercial Digitador Gerente de ventas

Vigencia: 31/12/2013 Versión: Business Sap Hoja: 1/1

No. Descripción de actividad Responsable
1 Cliente nuevo llama a Backus Call center

2 Call center registra la solicitud Call center

3 Call center asigna un agente comercial Call center

4 Agente comercial visita a cliente nuevo Agente

comercial

Agente
5 Agente comercial recepciona documentos
comercial
Agente
6 Agente comercial especifica las coordenadas geográficas
comercial
Agente
7 Agente comercial entrega documentos al digitador
comercial
8 Digitador verifica la información de Sunat , Infocorp, Reniec Digitador

21
9 Digitador verifica la situación del cliente dentro de Backus Digitador

10 Digitador ingresa los datos del cliente en el sistema de Backus Digitador

Gerente de
11 El gerente de ventas aprueba la solicitud del nuevo cliente ventas

La gerencia de finanzas crea el código de registro del nuevo Gerente de

12
cliente finanzas

Diagrama de Flujo del Proceso

22
23
Ficha de proceso: Disponibilidad en Almacén de Backus
Misión del proceso:
Contar con stock disponible siempre en los Almacenes.

Propietario del proceso: Jefe de Almacén y Jefe de Producción

Límites
Inicio: Producción del lote.
Fin: Informar de manera óptima del stock a los Agentes Comerciales.
Recursos y especificaciones:
3. Producción de cerveza acorde al estimado de venta trimestral.
4. Transporte para el abastecimiento de los almacenes.

Normas
4. El Dto. De Distribución debe reportar diariamente (a primera hora) la
disponibilidad del stock.

Proveedores directos Clientes directos

Producción Almacén.
Registros:
Guía de remisión de Despacho

Indicador
Falta de Stock / Solicitudes de Venta

Fórmula:

Falta de Stock

Solicitudes de Venta

Origen de datos: Reporte diario de escasez del producto.

Periodicidad
Meta: 4 % Tolerancia: 1%
de medición: mensual

Distribución: Jefe de Almacén , Jefe de Producción y Supervisor de Ventas

24
Procedimiento: Disponibilidad de Producto en los Almacenes de Backus
Elaborado por Revisado por Autorizado por

Jefe de Producción Jefe de Almacén Dirección de Ventas

Vigencia: 31/12/2013 Versión: Business Sap Hoja: 1/1

No. Descripción de actividad Responsable
Jefe de
1 Jefe de Producción recibe el estimado trimestral.
Producción.
Jefe de
2 Jefe de Producción entrega el lote.
Producción.
3 Transportista recibe Guía de Remisión de despacho. Transportista

4 Transportista despacha a los almacenes y hace firmar la Guía de Transportista

Remisión.
Jefe de
5 Jefe de Almacén ingresa inventario recibido vía el sistema.
Almacén.
Jefe de Almacén envía reporte de stock a cada Gerencia de Jefe de
6
Ventas. Almacén
Las Gerencias de Ventas lo distribuye pertinentemente a sus Gerencia de
7 Agentes Comerciales y Tele Ventas para la debida reposición de Ventas
los productos.

25
Diagrama de Flujo del Proceso

Jefe de Producción Transportista Jefe de almacén Gerencia de Ventas

Jefe de
Transportista Las Gerencias de
Almacén Inicio
recibe guía Ventas distribuye a
ingresa
deinventario
remisión los Agentes y Tele
de despacho Ventas para la
de Jefe de
debida reposición
mercaderíaProducción
de los productos.
recibe el
estimado
trimestral
Proceso de
carga de
producto por
Inspección
Fin
unidad de
del producto
transporte
Jefe de
Producción
entrega el lote

26
 GR: Guía de remisión BS: Business Sap RS : Reporte de Stock

Ficha de Proceso : Toma de pedido

Misión del proceso:
Recepcionar y asesorar al cliente para que realice el pedido adecuado y evite el stock out.

Propietario del proceso: Director de ventas

Límites
Inicio: Cuando los asesores de tele ventas realizan la llamada a los clientes y los
agentes de ventas recepciona la solicitud del cliente.
Fin: Cuando el pedido es autorizado por parte del supervisor de ventas.

Recursos y especificaciones:
5. Hand Help

6. Software telefónico utilizado por televentas.

Normas
1. El pedido no puede superar los límites de crédito establecidos

2. El cliente debe tener el código del cliente Backus.

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Proveedores directos: Clientes directos
Gerencia de ventas Detallistas

Registros:

SAP Business

Indicador
Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados

Indicador:
Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados

Fórmula:
Número de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados

Origen de datos:
SAP Business
Periodicidad
Meta: Gerencia de ventas Tolerancia: Directorio
de medición: Diario

Distribución: Gerencia de Ventas, Gerencia de televentas

1. Procedimiento
Procedimiento: Canje de productos vencidos en los puntos de venta
Elaborado por Revisado por Autorizado por
Vise presidente Gerencia de Directorio
De Ventas Ventas

28
Vigencia: Versión: Hoja:
No. Descripción de actividad Responsable
Agente
1 Tele ventas llama al cliente
Televentas
Agente de
2 Agente televentas pregunta por su stock al cliente
Televentas
3 Cliente revisa su stock Cliente

4 Cliente solicita pedido Cliente

Agente de
5 Televenta ingresa pedido al sistema
Televenta
6 Supervisor libera el pedido Supervisor
Diagrama de Flujo del Proceso

29
Ficha de proceso: Despacho de producto
Misión del proceso:
Entregar el producto a tiempo y optimas condiciones

30
Propietario del proceso: Jefe de Distribución
Límites
Inicio: Asignación de pedidos por distribución

Fin: Canje de los envases y liquidación del dinero.

Recursos y especificaciones:
7. Facturas, boletas y vouchers
8. Cheques

Normas
5. No se entrega el pedido en caso el cliente tenga deuda vigente.
6. Solamente se entrega el pedido si el cliente cuenta con los envases para el
intercambio. De lo contrario el cliente debe reponer el valor del envase. Los
clientes nuevos se encuentran excepcionados de esta normativa.

Proveedores directos Clientes directos

Agente de televentas Detallistas
Registros:
Guía de remisión de despacho
Factura
Indicador
Número de pedidos asignados / Número de pedidos despachados

Fórmula: Número de pedidos asignados x 100%

Número de pedidos despachados

Origen de datos: Sap Business

Periodicidad de medición:

Diario Meta: 95% Tolerancia: 2%

Distribución: Jefe de Distribución

Procedimiento: Despacho de producto

Elaborado por Revisado por Autorizado por

31
 Gerente de Distribución Supervisor de Gerente de ventas
Distribución

Vigencia: 31/12/2013 Versión: Business Sap Hoja: 1/1

No. Descripción de actividad Responsible
Jefe de
1 Asignación de pedidos a distribución
Distribución
Jefe de
2 Jefe de Distribución realiza la repartición por unidad de transporte
Distribución
Asistente de
3 Emisión de facturas
Distribución

4 Proceso de carga en las unidades de transporte Asistente de

Almacén

5 Recepción de documentos (facturas) Reparto

6 Traslado de mercadería a los clientes Reparto

7 Entrega de pedido Reparto

8 Firma del cliente de la guía de remisión Cliente

Asistente de
9 Liquidación de despacho en los almacenes
reparto

Diagrama de Flujo del Proceso

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33
Ficha de proceso: Nota de crédito para PFN (Producto fuera de norma)
Misión del proceso:
Asegurar que el producto este apto para el consumo en los puntos de venta mediante
devolución por nota de crédito.
Propietario del proceso: Jefe de distribución
Límites
Inicio: Recepción de la solicitud del cliente por PFN.
Fin: Recepción en almacén del producto defectuoso.

Recursos y especificaciones:
9. Hand hell

Normas
1. El producto de devolución tiene que estar en el rango de los últimos 6 meses.
2. Las notas de crédito se programan el día de la visita del agente comercial.
3. Solo se realizaran las notas de crédito de PFN si realiza pedido.

Proveedores directos Clientes directos

Almacén Detallistas.

Registros:
Nota de crédito
Indicador
Valor de productos devueltos/ productos vendidos.

Fórmula: Valor de productos devueltos

Productos vendidos

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Origen de datos: Reporte semanal de PFN.

Periodicidad
Meta: S/. 15,000.00 Tolerancia: + S/. 5,000.00
de medición: Semanal

Distribución: Jefe de almacén y distribución.

2. Procedimiento
Procedimiento: Nota de crédito para PFN (Producto fuera de norma)
Elaborado por Revisado por Autorizado por

Jefe de distribución Jefe de finanzas Gerente de ventas

Vigencia: Versión: Hoja:

No. Descripción de actividad Responsable
Agente
1 Recepción de solicitud del cliente por PFN.
Comercial
Agente
2 Se le revisa su almacén.
Comercial
Agente
3 Recibir el producto y evaluarlo si pasan los requisitos.
Comercial
Agente
4 Programar la nota de crédito en el Hand Hell por cada sku.
Comercial
Supervisor de
5 Se liberan las notas de crédito en el sistema.
ventas
6 Recibe las notas de créditos emitidas. Reparto

7 Recoge y ejecuta las notas de crédito. Reparto

8 Firma de conformidad por parte del cliente Reparto

9 Entrega al almacén de los productos recogidos Reparto

10 Recepción de los productos defectuosos Almacenero

35
3. Diagrama de Flujo del Proceso

36
4. Mejora de procesos

- Disponibilidad en almacén de Backus: Este proceso es uno de los más

importantes de nuestra organización. Pero no afecta directamente al buen
servicio que se le brinda a nuestros clientes.

- Empadronamiento de nuevos clientes: En este proceso notamos la cantidad de

burocracia que existe para atender a un nuevo cliente. Esto produce un atraso
en las nuevas ventas que se dejan de realizar por este largo proceso.

- Toma de Pedido: Este proceso se ha modernizado con la incorporación de los

pedidos por llamada telefónica el cual por no tiene mucho tiempo en el mercado
no se puede dar un análisis detallado.

- Despacho de pedido: Este proceso es tercerizado, trabaja en conjunto con

distribución y el área de planeamiento. Backus ya cuenta con la estrategia de
integración hacia adelante para contratar personal que trabaje directo.

- PFN (Producto fuera de norma) : Este proceso ya se encuentra funcionando sin

inconvenientes, en la empresa. La última mejora es pasar de los cambios de
productos fuera de norma a recojo de los mismos con descuento por Nota de
Crédito.

- De los cinco procesos analizados consideramos que el primer proceso de

empadronamiento a nuevos clientes, debe ser modificado debido a que
actualmente el tiempo de aprobación de las solicitudes se realiza en demasiado
tiempo. Al ser Backus una empresa que brinda créditos es muy estricta en los
requisitos de documentación. Esto hace que se pierda clientes potenciales , los
cuales pueden ser tomados por la competencia , ya que estas empresas tienen
un proceso más ligero (AMBEV PERU , AJEPER Y COCA COLA).

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Cuadro: Demora de aprobación de solicitud de empadronamiento.
En el presente gráfico podemos observar los resultados a una encuesta realizada a los
100 últimos clientes aprobados durante los últimos dos meses. En el gráfico podemos
observar los siguientes resultados.

Atraso
Frecuencia
(semanas)
1 0
2 1
3 5
4 11
5 19
6 17
7 20
8 27
Total 100

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Tormenta de ideas

Con el objetivo de mejorar el proceso, planteamos las siguientes iniciativas de cambio:

• Evitar demoras en el empadronamiento de los nuevos clientes, ya que esto

retarda la labora del Agente Comercial.

 Con solo la copia del DNI del cliente, se podrá proceder hacer la venta (proceso
por regularizar como máximo 1 mes de duración).

• Reducción en los requisitos del empadronamiento.

• Contratación de más digitadores para tener mayor rapidez en los registros de

los nuevos clientes.

Nuevo Diagrama de proceso de Empadronamiento

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40