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Índice

El Modelo de Gestión de Talento Humano, Características y Cualidades ........................... 3

Criterios de Clasificación: ..................................................................................................... 5

Tipos de Modelos. ................................................................................................................. 5

Valoracion y Cuantificacion del Capital Humano o Capital del Talento Humano. .............. 7
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INTRODUCCION

Al analizar el estado del arte respecto de la definición de macroprocesos y procesos que orienten
la Gestión de Talento Humano, de los autores consultados, se ha encontrado una gran
divergencia de criterios, lo que conlleva a la incertidumbre en los gestores de talento humano
sobre cuál es el autor cuyo modelo se podrá implementar de mejor manera en la organización.

En el presente trabajo se muestra la investigación relacionada con la cuantificación y valoración

del capital Humano. En el mundo diferentes modelos de cuantificación del capital intelectual,
aplicados en casos concretos de empresas u organizaciones, aspectos principales, el capital
humano se convierte en una variable transversal y fundamental en ellos, que se relaciona de
manera directa con las demás variables. El capital Humano es el intangible que le genera mayor
cantidad de valor agregado a las organizaciones y que es susceptible de medición permitiendo
obtener datos cuantitativos que le posibilitarán a la gestión del talento humano diseñar
estrategias, políticas y demás aspectos relacionados con su desempeño.
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I. EL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO, SUS

CARACTERÍSTICAS Y CUALIDADES
De la experiencia profesional, los gestores de talento humano están siempre “ligados” al modelo
de “X o Y” autor y comprometen todos sus esfuerzos a modificar toda la organización para
encajar en el modelo meta seleccionado, trayendo a las organizaciones a
implementaciones “exitosamente fracasadas”, que dependiendo de la habilidad del gestor
pueden ser bien vistas a nivel gerencial pero generan rechazo y resistencia a nivel de mandos
medios y operativos; lo que termina por menoscabar la imagen de la gestión de talento humano,
dilapidando cada día más el aporte estratégico de tan importante componente.

Considerando a varios autores relacionados con la temática de la Gestión de Talento Humano,

podemos darnos cuenta de que cada uno de ellos exponen una divergencia de criterios en el
momento de definir y agrupar los procesos que, según sus criterios, deberían tener y manejar las
áreas de talento humano para “generar valor” dentro y fuera de la organización.
Así, Chiavenato (2002) agrupa en seis grandes grupos de procesos que podrían ser adoptados
por cualquier tipo de organización:

 Administración de personas,
 Aplicación de personas,
 Compensación de personas,
 Desarrollo de personas,
 Mantenimiento de las condiciones laborales del personal y Monitoreo de personal.

Decenzo y Robbins (2001) en su libro establecen 4 funciones, grupos de proceso, encaminados

a: Empleo – Obtención de personas -, Capacitación y desarrollo – Preparación de personas -,
Motivación – Estimular, impulsar personas – y Mantenimiento – Conservar a las personas
dentro de la organización; mientras que Alles (2005) establece cinco grandes procesos para el
área: Descripción de puestos, Formación / Selección, Compensaciones, Desempeño y Carreras.

La gestión por procesos está llegando a un momento de maduración tal dentro de las
organizaciones que provoca que se comience a sentir, ya en la práctica y no solo desde el
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concepto teórico, el postulado de que todos los procesos dentro de las organizaciones se
encuentran interrelacionados y se presentan interactuantes; todo esto, acompañado con que las
organizaciones cada día son más conscientes de la importancia que tienen las personas para el
logro de sus metas y objetivos, ha impulsado a que los procesos de Gestión Humana se vayan
considerando corporativamente más estratégicos.

La Gestión Humana dentro de cualquier tipo de organización tiene 3 funciones básicas:

 Selección,
 Permanencia
 Desarrollo

El gestor de talento humano debe tener la capacidad de identificar los momentos

organizacionales para el diseño, implementación o adaptación del modelo de gestión de talento
humano en base a los requerimientos organizacionales; nunca hay que perder la perspectiva de
que todo modelo de gestión por procesos nace y termina con el cliente. El área de Gestión
Humana debe identificar a sus clientes, mapear (localizar o representar) sus requerimientos y
realizar un seguimiento permanente a su estado de satisfacción con base en la prioridad
organizacional para poder reorientar o adaptar su modelo de gestión en post de cumplir con
calidad los requerimientos de sus clientes.

Las áreas encargadas de gestionar el talento humano dentro de las organizaciones deben generar
y contribuir con la generación de ventajas competitivas organizacionales que la diferencien del
resto de competidores del sector a la que pertenece. Para esto deben identificar con total claridad
sus procesos, organizarlos de manera tal que aporten valor al desarrollo de las actividades
neurálgicas del negocio; así como establecer las etapas, responsabilidades y recursos necesarios
para su implementación y desarrollo, procurando siempre mantener una adecuada relación entre
su talento humano y la organización; precautelando el bienestar e incrementando la generación
de valor interno.
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Todo modelo o clasificación de procesos para la gestión de Talento Humano que sea diseñado
por los autores más renombrados en la temática o por gerentes o consultores de “éxito en las
organizaciones” no son por sí solos una garantía de éxito. Todo modelo puede ser exitoso bajo
condiciones particulares del entorno interno y externo de las organizaciones.

Con estos antecedentes, encontramos que los gestores de Talento Humano se encuentran frente
a una problemática en la que identifican una gran diversidad de criterios, razones, modelos y
procesos que generan una incertidumbre en relación a la escogencia del modelo, procesos a
implementar en su organización y que a su vez garanticen el éxito de su gestión.

II. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN:

 Por composición. Se basa en las prácticas de RRHH empleadas.

 Por objetivos. Que se intentan alcanzar con la aplicación aplicación de un determinado
modelo.
 Lepak et al. proponen una clasificación basa en objetivos.

III. TIPOS DE MODELOS

Modelo de gestión de RRHH orientados al control

Objetivo: incrementar la eficiencia y/o productividad de los empleados. Las actividades se

dirigen a la reducción de costes directos de los procesos de producción y hacia un mayor
aprovechamiento de los recursos.

Practicas utilizadas:

 Establecimiento de tareas claramente definidas.

 Desarrollo de procesos de toma de decisiones centralizados.
 Bajo nivel de demandas en lo que a capacidades y destrezas de los trabajadores se refiere.
 Generación de escasa interdependencia entre empleados.
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 Poca o nula atención a la capacitación

Modelo de gestión de RRHH de alto compromiso

Objetivo: que el empleado se identifique con los objetivos de la organización. Establece una
serie de prácticas para que el empleado, con su actividad, pueda contribuir al logro de los
mismos.

Prácticas utilizadas:

 Diseño y establecimiento de procesos de socialización organizacional.

 Promoción interna. ▫ Dotación selectiva de una plantilla que permita la creación de estrechos
vínculos psicológicos entre los empleados y la organización.
 Atención a la formación y al desarrollo de la plantilla.

Modelo de gestión de RRHH de alta implicación

Objetivo: prácticas dirigidas a modificar la naturaleza de las tareas de trabajo y la

responsabilidad sobre las mismas. Basan sus estructuras en la creación de grupos de trabajo.

Practicas utilizadas:

 Facilitación de los flujos de información.

 Empowermentde la fuerza de trabajo. (darle más poder a la gente)

Modelo de gestión de RRHH de alto rendimiento (HPWS)

Comparte elementos con: alto compromiso y alta implicación, pero con mayor alcance.

Prácticas utilizadas:

 Tratar a los empleados con respeto

 Invierte en el desarrollo de los empleados.
 Promueve la confianza en la dirección y el compromiso con la consecución de las metas
organizacionales.

Modelo de gestión de RRHH orientados a la seguridad en el trabajo

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Por ser una amenaza para el logro de los objetivos, no puede estar desatendido. Zacharatos,
Barling e Iverson (2005).

Proponen:
 Desarrollo del liderazgo transformacional. Potenciación del trabajo de calidad.
 EvaNo se encuentran entradas de í[Link]ón de las prácticas de dirección.
 Todo esto refuerza el Clima de Seguridad (Zohar,2002)

Modelo de gestión de RRHH orientados al cliente

Obtener ventajas competitivas incrementando la satisfacción de los clientes. (a través de la
aplicación de métodos científicos y sistemáticos a los sistemas productivos.
• Ej: Modelo de Liao y Chuang (de alto rendimiento)

Prácticas:

Implicación de los empleados, La formación y los incentivos al rendimiento (estas como las que
en mayor medida contribuyen a una prestación de servicios de calidad altamente orientados al
cliente)

IV. VALORACION Y CUANTIFICACION DEL CAPITAL HUMANO O

CAPITAL DEL TALENTO HUMANO.
La valoración es la que nos permite evaluar de manera más detallada y especifica las habilidades
y destrezas de una persona a través de una sesión individual de entrevista por competencias.

Dicho de otro modo es una manera de estimar el valor, las competencias y el grado de excelencia
de una persona, pero especialmente de su aportación de valor al negocio de la empresa.

Valoración se basan en la estructura orgánica funcional de la organización, permitiendo el

diagnóstico, la investigación y plan de acción.

El Capital Humano es el valor que tiene el talento de las personas, su buen hacer, para crear
riqueza en las organizaciones. Es el valor resultante de la aportación de las personas a las
organizaciones, si no es útil o no aporta VALOR no es Capital Humano, es Gasto.
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IMPORTANCIA

Las empresas respecto al recurso humano y/o capital intelectual están como un elemento
fundamental, ya que sin empleados y sin una buena estructura organizacional las empresas no
podrían subsistir, estos dos elementos están ligados a la misión, visión y objetivos de la empresa,
donde se evidenciará los puntos de vista de los diferentes autores, observando la importancia
del reconocimiento y el trato del capital humano.

TEST DE ANALISIS

Es un trabajo difícil, que se tiene que proyectar con cuidado y seguir con competencia,
determinación, intuido con los instrumentos justos. Tener las personas justas en el puesto justo
significa saber individuar las personas que tienen las actitudes y las motivaciones necesarias
para llevar a término un trabajo.

Se propone tres tipos de test para el análisis de los recursos humanos:

 para la selección y la valoración de los recursos humanos: proporciona un avanzado

análisis sobre el potencial y las actitudes. Consiente individuar los talentos que, una vez
inseridos, harán la diferencia en la empresa.
 para el análisis del clima organizacional: con extrema precisión y credibilidad, describe
el real desempeño, la motivación y el nivel de inserción de los propios colaboradores en la
realidad empresarial, identificando con claridad las áreas que necesitan una intervención. Se
utiliza exclusivamente en personal interno de la empresa y no se utiliza para seleccionar
personal para la inserción. La utilización contemporánea de los test HST y AST, constituye
la base del Sistema DNA (Development Needs Analysis) para el desarrollo de los Recursos
Humanos.
 para el diagnóstico de la prestación del personal. El test permite evaluar las necesidades
de mejora y desarrollo que pueden ayudar al colaborador a adquirir o reforzar competencias
técnicas y habilidades que son comúnmente reconocibles entre los mejores trabajadores. Se
utiliza para constituir una base sólida sobre la cual apoyar una estrategia eficaz para un
correcto desarrollo del personal. En este caso se recomienda el uso contemporáneamente del
test AST para tener un cuadro completo de las efectivas potencialidades del candidato.
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El objetivo principal es determinar cómo y cuánto de productivo es un empleado, pero para

realizarlo adecuadamente es preciso que inicialmente se hayan tenido que fijar a ese empleado
unos objetivos o una productividad medibles.

En la valoración del desempeño además de dar una medida de esa productividad o del grado
de cumplimiento de esos objetivos, se aprovecha también para resaltar las competencias en las
que el empleado destaca (a los efectos de facilitar posibles promociones o cambios de puesto)
y en las que necesita mejorar.

¿Cómo valorar el capital humano de una empresa?

El departamento de Recursos Humanos es la clave para conseguir una gestión en valor del
capital humano de una empresa. Es importante, por tanto, contar con él e incluirlo dentro de
las prioridades de la empresa, permitiendo que cumpla con sus obligaciones de manera
completa e integral, dejándole margen de libertad y recursos para ello.

 Control

La plantilla de una empresa con independencia de su tamaño exige control por parte de la
organización empresarial, no se trata de un control restrictivo, el que se recomienda, sino un
seguimiento continuo de sus necesidades, derechos y obligaciones en todos los terrenos.
Las empresas familiares suelen ejercer este control de forma natural y como parte de su
organización empresarial principal, lo que fortalece sus plantillas.

 Escucha activa

Una plantilla valorada es un conjunto personas que se reconocen escuchados y comprendidos

por su empresa. El departamento de Recursos Humanos debe practicar tanto de manera
colectiva como individual la escucha activa con sus asalariados. Los jefes de grupo deben
encontrar las puertas del departamento de personal abiertas siempre.

 Medición de resultados
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Las estrategias que se implanten desde Recursos Humanos con la finalidad de mejorar la
situación de los empleados y su ambiente de trabajo no deben ser solo propuestas o fines,
deben ser proyectos cuyos resultados han de medirse en cifras y sobre el papel para que sean
efectivos y si es necesario, recurrentes en el tiempo.

 Team building (trabajo en equipo)

Resulta muy recomendable que entre las líneas de dirección que sigan los Recursos Humanos
de una compañía se integren estrategias de team bulding actuales y siempre adaptadas a las
necesidades de la empresa y la plantilla con metas claras y definidas. Este tipo de experiencias
y actividades permiten valorar a las plantillas, conocer sus puntos débiles y fuertes y los
empleados suelen mostrarse partidarios y colaboradores con estas iniciativas.

 Medidas de remuneración

Es importante ser realistas con la necesidad de ser valorado que tiene todo trabajador y no es
recomendable perder de vista que el salario es la forma más directa y objetiva de recompensar
y valorar a las plantillas. El valor de que una empresa otorgue en su capital humano debe
dejarse notar en las nóminas y remuneraciones variadas, flexibles y adaptadas.

El valor del capital humano en las empresas se traduce en buenos resultados, en objetivos
conseguidos y en equipos compactos capaces de resolver la peor de las situaciones, según
marca la teoría de la gestión de personal.

las formas en las que se expresa una buena valoración personal son.

 actuar con independencia

 asumir responsabilidades
 afrontar retos de modo entusiasta
 estar orgullos de cada logro
 tolerar la frustración
 ser capaz de influir de modo positivo
 participar de modo social activo
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CONCLUSION

El contexto de la gestión de talento humano está representado por la estrecha relación entre las
personas y la organización. La relación entre ambas antes considerada conflictiva, hoy se basa
en la solución de ganar y ganar. Cada una de las partes tiene sus objetivos organizacionales e
individuales.

La valoración es útil para las empresas y personas que quieran observar las diferentes posturas
de autores que evidencian la realidad del recurso llamado valor agregado, además las compañías
se empeñan en ver el desarrollo del capital humano como un elemento más, dejándolo sin
importancia a estos componentes y sin el reconocimiento hacia la realidad, es por esta razón que
se evidenciara la importancia del recurso humano en las organizaciones más que cualquier otro
recurso que tenga.
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BIBLIOGRAFÍA

Por Diego Sáenz Flor – Consultor Senior de Desarrollo Organizacional y Talento Humano en
la Firma Alfredo Paredes y Asociados Cía.

Modelo De Gestión De Recursos Humanos. Psicologías De Las Organizaciones. Laura

Gutierrez Arboleya.

[Link]/bitstream/handle/10654/10056/[Link]
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