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Resumen Vested

El documento describe el modelo Vested, el cual propone que las empresas desarrollen relaciones de colaboración con proveedores basadas en la confianza, transparencia y justicia. Esto permite que los proveedores tengan mayor participación en la toma de decisiones y flexibilidad para implementar estrategias que reduzcan costos y aumenten la eficacia. El modelo ha sido adoptado por grandes empresas como P&G, Microsoft y McDonald's para redefinir el éxito empresarial.

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Temas abordados

  • análisis de resultados,
  • cuidado del gasto,
  • productos innovadores,
  • justicia,
  • márgenes de ganancia,
  • mercados clave,
  • flexibilidad,
  • necesidades del cliente,
  • fuga de ahorros,
  • adaptación
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Resumen Vested

El documento describe el modelo Vested, el cual propone que las empresas desarrollen relaciones de colaboración con proveedores basadas en la confianza, transparencia y justicia. Esto permite que los proveedores tengan mayor participación en la toma de decisiones y flexibilidad para implementar estrategias que reduzcan costos y aumenten la eficacia. El modelo ha sido adoptado por grandes empresas como P&G, Microsoft y McDonald's para redefinir el éxito empresarial.

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  • mercados clave,
  • flexibilidad,
  • necesidades del cliente,
  • fuga de ahorros,
  • adaptación

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO

FACULTAD DE MEDICINA

ESPECIALIDAD EN SALUD PÚBLICA

ASIGNATURA

Administración Sanitaria

ALUMNA

Mondragón Villanueva Andrea Elizabeth

TEMA

Vested
El modelo que P&G, Microsoft y McDonald´s adoptaron para redefinir el éxito en los
negocios

Fecha

21 de noviembre del 2019

Toluca, Estado de México


VESTED
El modelo que P&G, Microsoft y
McDonald´s adoptaron para redefinir el éxito
en los negocios

Para enfrentar los desafíos del mundo de los negocios, las empresas deben
romper con las estrategias tradicionales y optar por una visión de “ganemos
unidos”. El éxito radica en trabajar bajo un enfoque de participación conjunta y
audaz con un mismo objetivo.

A esto se conoce como Vested, un método sistemático para mejorar la


subcontratación de procesos claves de la empresa como práctica comercial.
Nació luego de analizar algunas medidas implementadas por la Universidad de
Tennessee, la Fuerza Aérea de Estados Unidos y la Defense Acquisition
University, y que se fue observando en grandes multinacionales como P&G,
McDonald’s y Microsoft.

El método fue ideado por Kate Vitasek, Karl Manrodt y Jeanne Kling, expertos
en administración empresarial, quienes en su libro “Vested” proponen a las
compañías trabajan con acuerdos basados en confianza, transparencia y justicia
de forma proactiva, al desarrollar procesos que permiten a los proveedores tener
mayor participación y flexibilidad para implementar estratégicas que reduzcan
costos y aumenten la eficacia.

Los modelos comerciales basados en transacciones son la piedra angular de las


empresas. Muchos profesionales suponen que este modelo es el más eficiente
en términos de costos, sin embargo, la transacción de mano dura genera
incentivos contrarios y se pierden oportunidades para innovar.

Las empresas, por el contrario, deben basar sus transacciones comerciales en


los resultados, empezar con un final en mente y forzar la marcha para cumplirlo
a través de un sistema que motive a los proveedores a innovar, ya sea por
recompensas económicas, de imagen y comerciales que obtendrían al reducir
costos y mejores servicios.

Las empresas deben desafiar el statu quo y abandonar la llamada “paradoja de


la subcontratación”, una trampa que define rigurosamente con contratos tareas,
frecuencias y medidas que deben tener los proveedores. Esto obliga a pensar
de forma conservadora y son barreras para innovar.

Para contrarrestarla, las compañías deben enfocarse en sus metas, dejando el


“cómo” a los proveedores, quienes se encargarán de presentar las mejores
soluciones en seguridad, calidad y presupuesto. Esta flexibilidad filtrará a los
mejores proveedores y los integra en el proyecto al hacerlos participes en las
tomas de decisiones.
Es importante saber hacia dónde se dirige la empresa si se quiere alcanzar
objetivos como reducción de costos, nivel de servicio, cuota de mercado, clientes
leales e ingresos. Para lograrlo la organización debe ir más allá de “las cuatro
paredes” y buscar ayuda externa con socios comerciales para simplificar la
transformación.

Es necesario salir de lo convencional, con una visión clara de involucramiento


conjunto, marcos flexibles e incentivos que provoquen soluciones innovadoras
que abaraten costos y tiempo de operaciones; todo con un análisis que mida los
resultados de los proveedores y ratifique que se cumplieron las metas.

Nada crea tanto recelo entre dos compañías como fijar un precio justo. El
proceso convencional enfrenta a compradores y vendedores por quedarse con
“la tajada más grande” en lugar de “hornear un pastel más grande”.

Con Vested, la fijación de precios es una decisión que beneficia a todos, otorga
incentivos para equilibrar los riesgos y premios entre ambas partes.
Con ello se crea un ambiente operativo positivo, porque el proveedor obtiene
ganancias de márgenes bajos pero seguros o altas y la renovación de contratos
cuando los resultados agregan valor al cliente o resuelven problemas
empresariales.

Las reglas anteriores garantizan un buen acuerdo, pero ésta última ayuda a
administrarlo correctamente. “Una investigación a las industrias lideres encontró
que la mala gobernanza puede reducir hasta 90% el valor anticipado”. La llamada
“fuga de ahorros”.

Para evitar esta contrariedad, las empresas deben aplicar una buena
gobernanza en que las partes trabajen unidas para lograr resultados definidos y
cuantificables para evitar desajustes, a través de gestión de relaciones (políticas
de trabajo conjuntas), gestión de transformación (transición entre viejo y nuevo)
y estrategia de salida (procedimientos para manejar imprevistos).

El éxito de McDonald's puede atribuirse a muchos otros factores, pero el


desarrollo de políticas y procedimientos eficientes y la constancia hacen crecer
la confianza del cliente en la marca.

Tener procesos consistentes bien cimentados permite que el negocio sea flexible
a la hora de innovar y adaptarse a los intereses de los clientes, y así, mejorar la
marca con un impacto negativo mínimo.

Los problemas siempre llegarán, pero tener una buena relación con los clientes
puede ayudar al negocio a ser flexible en tiempos difíciles.

Escuchar a los clientes saben lo que quieren. La principal función de un negocio


es descubrir estas necesidades y cubrirlas. Cuando los clientes te dicen lo que
quieren, es una invitación para crecer.

El éxito de P&G desde su fundación en 1837, ha desplegado un proceso de


constante innovación e incorporación de nuevos productos a su portafolio, el cual
ha crecido conformando Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) complejas y
de rentabilidad variable.

En la actualidad, aproximadamente el 45% de las marcas de la corporación


originan el 90% de las ventas y el 95% de los beneficios. De acuerdo con estos
números, la empresa se ha planteado una nueva estrategia que busca una
mejora en la productividad, la desincorporación y/o venta de marcas pocos
rentable, la concentración en productos de mayor fortaleza competitiva, y la
consecuente focalización en mercados y países claves.

Como acciones concretas, para finales de 2012 Procter & Gamble anunció la
designación de un ejecutivo con el cargo de primer jefe global de productividad
y de transformación organizacional, en el marco del objetivo de optimizar y
reducir costos.
De igual forma realizó la venta de la mayor parte de su línea de alimentos para
mascotas a la compañía Mars Petcare en US $ 2.900 millones. Al explicar la
razón estratégica de esta negociación, un alto ejecutivo apuntó que abandonar
el mercado de cuidado de mascotas es importante ya que así la compañía podrá
concentrar sus recursos en el mantenimiento y desarrollo de sus actividades y
negocios principales.

Con estas acciones P&G nos enseña que para ser competitivo es necesario
cambiar. La antigua estrategia de diversificación per se; de múltiples UEN,
productos y marcas está llegando a su fin; el enfoque parece ser el protagonista
a partir de ahora.

De igual forma, es un buen caso para reflexionar acerca de que el núcleo central
de la competitividad empresarial es la “estrategia”; la cual permite adaptarse a
las nuevas situaciones competitivas, las tendencias del mercado y las
turbulencias ambientales.

Sin duda, el gran referente empresarial de la década de los 90 fue Bill Gates,
dueño de Microsoft y durante muchos años la mayor fortuna del mundo. Así lo
atestiguaban numerosas encuestas, en las que incluso Steve Jobs se
encontraba a gran distancia del genio de Seattle.

Su compañía fue creada en 1975, pero fue en 1990 cuando despegó


definitivamente y le convirtió en la persona más rica del mundo, gracias al
lanzamiento de Windows 3.0. A pesar de ello, sus controvertidos métodos
provocaron que muchos no solo no le admirasen, sino que incluso le odiasen.

Aun así, sus éxitos hacen que merezca la pena acercarse a la persona de Bill
Gates, y conocer sus métodos para hacer negocios y la manera en la que creó
Microsoft para después llevarla a alcanzar los mayores éxitos. De esta manera,
¿Cuáles son los principios del gran empresario de la década de los 90?

1. Trabaja incansablemente. "Vivíamos y respirábamos software, solo nos


deteníamos para comer y dormir un poco", asegura Gates. La determinación
para alcanzar los objetivos que se fije es básico para triunfar en los negocios.

2. Sueña. "Desde el principio no pensábamos en otra cosa que no fuera tener


éxito". Hay que creer de verdad que el objetivo que se plantea, por muy complejo
que sea, se puede alcanzar. La ilusión y el optimismo es muy importante para
mantener la ambición y lograr el éxito.

3. Independencia. Fíese de sus instintos. Ser emprendedor consiste en tomar


sus propias decisiones, independientemente de las críticas de los demás, que
deben escucharse, pero no deben ser definitivas. "Tomamos buenas decisiones
de negocios, como enfocar nuestros esfuerzos hacia el chip de Intel 8080,
aunque en los primeros días no parecían tan buenas decisiones", confiesa
Gates.
4. Enfocado a los clientes. "Algunas veces prometíamos más a nuestros clientes
de lo que cualquier otro podía ofrecer realmente. Para lograrlo nos quedábamos
despiertos hasta más tarde y trabajábamos más fuerte". El cliente es el eje
central del negocio. Debes pensar en lo que necesita y tratar de dárselo, y así
se multiplicarán tus posibilidades de alcanzar el éxito.

5. Sencillez. "De todas las grandes iniciativas de Microsoft, la sencillez es el


número uno". Hay que buscar la solución más simple, si es posible.

6. Trabajo en equipo. "Seguimos siendo informales en nuestras relaciones


personales y evitamos la jerarquía en donde no tenía sentido. Todos podían
entrar a mi oficina si tenían una pregunta o una preocupación, una idea para un
nuevo producto o ideas acerca de lo que nuestros competidores estaban
haciendo". Nadie va a alcanzar el éxito en solitario. Es imprescindible trabajar en
equipo y saber delegar en los demás para poder abarcar todos los aspectos
necesarios de un negocio.

7. Cuidar el gasto. "Hacemos todo lo posible para mantener una estructura


delgada y eficiente, utilizando nuestros recursos de manera inteligente y evitando
el desperdicio, gastos innecesarios como asientos de primera clase y hoteles
caros". Especialmente en los tiempos que corren, es muy importante mantener
controlado el gasto de la empresa, y cuidar cada céntimo que se gasta.

8. Capacidad de adaptación. "Las compañías fracasan por muchas razones.


Algunas veces son administradas en forma deficiente, algunas veces
simplemente no crean los productos que los clientes quieren. No obstante, creo
que el mayor asesino de una compañía, especialmente en las industrias de
rápido cambio como la nuestra, es el rechazo para adaptarse al cambio". El
mercado cambia constantemente, las tecnologías avanzan rápidamente, por lo
que debemos tener cintura para adaptarnos a todas las situaciones y evitar que
la empresa pierda su poder.

Common questions

Con tecnología de IA

P&G's strategic decision to divest non-core brands and focus on high-performing products aligns with the key principles of the Vested framework, which emphasizes outcome-based approaches and strategic focus to enhance competitiveness. By concentrating resources on their primary business operations and reducing the portfolio to core strengths, P&G aims to achieve productivity improvements and cost optimizations, similar to the Vested approach that prioritizes effective resource allocation and encourages strategic partnerships to drive mutual success .

Governance is crucial in the Vested model as it helps manage and oversee the collaborative relationship between the company and the supplier. Good governance ensures that both parties remain committed to the goals of the partnership, facilitates open communication, and manages changes effectively. It includes implementing joint management policies, structured transition strategies, and contingency plans to handle unexpected scenarios. Proper governance prevents 'savings leakage' by continually aligning efforts with desired outcomes, ensuring that promised savings and value additions are realized and sustained .

Microsoft's journey under Bill Gates' leadership offers insights into the advantages of adopting a Vested strategy within a fast-paced technology market by showcasing the importance of innovation, customer-oriented focus, and strategic adaptability. Gates focused on simplifying processes and collaborating within teams to harness creativity and meet market demands, reflecting the Vested approach of cooperative partnerships and shared success metrics. This strategy allows companies to quickly respond to market changes, fostering long-term competitive advantage and customer satisfaction .

The Vested model's concept of 'baking a bigger pie' rather than competing for 'a bigger slice' pertains to pricing strategies by advocating for agreements that create mutual value rather than zero-sum outcomes. This approach shifts focus from competitive price negotiations to collaborative pricing strategies where both parties share benefits from increased efficiency and cost savings. By working together to enhance overall value, companies and suppliers can attain better results and sustained partnerships than through adversarial pricing tactics .

The Vested model addresses challenges in traditional outsourcing by shifting the focus from rigid, transaction-based contracts to flexible agreements that are outcome-focused. It encourages innovation by letting suppliers have the freedom to determine how to achieve the agreed-upon results, which reduces the constraints that stifle creativity and limit potential improvements. Moreover, it builds a cooperative relationship based on trust and shared success, rather than adversarial tactics, which often lead to innovation-stifling and cost-cutting measures that can damage long-term partnerships .

The Vested model moves beyond traditional commercial transaction approaches by establishing partnerships based on shared goals and trust, rather than strictly transactional interactions. It encourages suppliers to innovate by giving them the flexibility to choose methods that best achieve the desired outcomes. This model focuses on long-term mutual success, incentivizing suppliers to reduce costs and enhance service quality. These cooperative relationships foster transparency, improve communication, and ultimately lead to more efficient and innovative solutions .

P&G's divestment strategy underscores a strategic alignment with the Vested model by reallocating resources to areas with the highest potential for competitive advantage. By focusing on core markets and divesting non-essential brands, P&G enhances its capacity to innovate and improve efficiencies within its primary business domains. This approach is consistent with Vested principles, which advocate for leveraging core competencies and fostering strategic partnerships that drive mutual growth and resource optimization, thereby strengthening competitive positioning .

The Vested model encourages innovation and cost reduction by fostering a collaborative and flexible business environment where companies and their suppliers work together towards mutual goals. It goes beyond traditional transactional models by focusing on achieving desired outcomes, offering incentives such as financial and reputational rewards for suppliers who innovate and reduce costs. This method promotes an open and trusting relationship, allowing suppliers the flexibility to determine the best ways to meet objectives, thereby stimulating creative solutions and efficiency improvements .

McDonald's operational practices align with the Vested model by focusing on consistent, well-defined processes that enable flexibility and innovation in addressing customer needs. These practices build customer trust through reliable quality and service while allowing room for adaptation and responsiveness to market changes. This integration supports the Vested idea of encouraging joint efforts and leveraging supplier-partner capabilities to enhance service delivery, which enables McDonald's to innovate and adapt with minimal disruption, thereby maintaining brand strength and customer satisfaction .

Bill Gates exemplified entrepreneurial principles, such as relentless focus on customer needs, adaptability, and simplicity, aligning with the Vested model's emphasis on innovation and flexibility. Gates’ approach included empowering teams, focusing on simple and efficient solutions, and being willing to adapt to rapidly changing market conditions — all of which are integral to driving innovation and ensuring business success under the Vested framework. These principles foster an environment where partners can collaborate effectively, promoting creativity and enhancing organizational resilience .

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