Guía didáctica: Gestión de Proyectos Informáticos PRIMER BIMESTRE

6.4. Orientaciones específicas para el aprendizaje por competencias

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN  A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Recursos educativos multimedia

Estimado estudiante, vamos a dar inicio al proceso de estudio de la materia. Es necesario partir de
algunos conceptos básicos que nos irán introduciendo al tema. Esta unidad se desarrollará de acuerdo
al capítulo uno del texto base. Le invitamos a comenzar.

1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Para entender en qué consiste la gestión de proyecto debemos partir por conocer qué es un proyecto.

Proponemos el siguiente análisis:

De los ítems citados a continuación, ¿cuál considera usted un proyecto?

a. Construir una casa nueva

b. Preparar el desayuno

c. Procesar los pedidos de los clientes

d. Abrir un nuevo negocio

¿Qué literal seleccionó?

Si pensó en a y d, vamos por buen camino!!!

¿Qué podemos decir de b y c?

Estas son OPERACIONES!!

Por tanto es muy importante partir de la diferencia entre operaciones y proyectos, para entender lo que
es un proyecto.

(HORINE, 2009) cita algunas características diferenciadoras, que presentamos en la tabla siguiente:

Tabla 1- Proyectos vs. Operaciones

CARACTERÍSTICAS PROYECTOS OPERACIONES

Planeado, ejecutado y controlado. Planeado, ejecutado y controlado.
Similitudes Desempeñado por personas. Desempeñado por personas.
Limitado por recursos. Limitado por recursos.
Propósito Alcanzar el objetivo y terminar. Sostener la organización.
Temporal.
Tiempo En curso.
Inicio y fin definidos.

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CARACTERÍSTICAS PROYECTOS OPERACIONES

No es un único producto, servicio o
Salidas Único producto, servicio o resultado.
resultado.
Equipos temporales formados para alcanzar
las necesidades del proyecto. Equipos funcionales alineados a la
Personas
Generalmente no están alineados con la estructura de la organización.
estructura de la organización.
Mínima, varía de acuerdo a la estructura Generalmente formal, línea de
Autoridad de gestión
organizacional. autoridad directa.

Ahora, revisemos algunos ejemplos de proyectos:

• Construcción de un nuevo software de gestión financiero

• Ejecución de una auditoría

• Construcción de un portal de ventas en línea

• Construir un edificio o una infraestructura

• Implementar un nuevo proceso de negocio

Por tanto, podemos citar la definición que de proyecto da el PMI: “Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.

Se dice que es temporal porque tiene un inicio y un fin y, único porque el resultado es diferente a otro que
la organización ha producido antes. El texto base agrega dos elementos importantes: multidisciplinario
y con recursos limitados.

¿Cuál es su criterio al respecto? Podemos analizar el proyecto de Construcción de un

portal de ventas en línea. ¿Es multidisciplinario? ¿Tiene recursos limitados? ¿Por qué?

Revisemos el texto base en su página 33 y 34 en donde se presentan algunas particularidades de

los proyectos informáticos, nos gustaría enfatizar la afirmación sobre el hecho de que la mayoría de
proyectos de la organización tienen un componente informático debido al rol que las tecnologías de
información tiene hoy en las empresas, lo que convierte a cualquier proyecto informático en un proyecto
del negocio como lo citan los autores.

Una vez que hemos analizado el concepto de proyecto, podemos hablar de la gestión de proyectos.

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(HORINE, 2009), define a la gestión de proyectos como:

Aplicación de ciencia y arte para planificar, organizar, implementar, liderar y controlar

el trabajo de un proyecto para alcanzar las metas y objetivos de la organización.

El proceso de definir un proyecto, desarrollar un plan, ejecutar el plan, monitorear

el progreso contra el plan, superar obstáculos, superar riesgos y tomar acciones
correctivas.

Gestionar las demandas competitivas and trades-offs entre  los resultados deseados
(alcance, desempeño y calidad) y las restricciones o limitantes del proyecto (tiempo
y costo).

El proceso de liderar un equipo que nunca ha trabajado junto para hacer algo que
nunca se ha hecho antes en una cantidad de tiempo y dinero  limitada.

El (Project Managment Institute, 2008) resume estos puntos en:

“La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
alcanzar los requerimientos del proyecto”. El texto base refuerza estos conceptos en el capítulo 1.

Antes de avanzar con el estudio de los temas siguientes citamos algunos términos relacionados a la
gestión de proyectos que usted debe conocer:

• Interesados (Stakeholders), los interesados o stakeholders son “personas que activamente

participan en el proyecto y/o cuyos intereses podrían verse afectados positiva o negativamente
por la ejecución o terminación del proyecto”. El análisis de interesados es una parte fundamental
de la gestión de proyectos, cuyo alcance se presenta en el siguiente gráfico:

Figura 1 - Relación entre los interesados y el proyecto (Project Management Institute, 2008)

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• Patrocinador, es la persona o grupo de personas que proporcionan los recursos financieros que
pueden ser en efectivo o en especie para el proyecto, es decir; es quien defiende al proyecto.

• Cliente – Usuario, persona o grupos de personas que utilizarán el producto, servicio o resultado
del proyecto, por ello es importante definir inicialmente quien podrá utilizar efectivamente o
se beneficiará con los resultados entregados por un proyecto. Para la definición de criterios de
aceptación del producto, servicio o resultado del proyecto, es clave identificar claramente quiénes
serán los clientes.

• Entregable, cualquier producto, resultado o capacidad únicos para ejecutar un servicio requerido
para completar un proceso, fase o proyecto.

Para reforzar estos conceptos, le sugerimos: Tome como ejemplo un matrimonio

y obtenga de él: interesado (s), cliente(s), entregable (s), patrocinador (es).
Adicionalmente busque en internet información del proyecto Yasuní y haga el
mismo ejercicio.

• Directores o gerentes del proyecto, son las personas designadas por la organización ejecutante
para alcanzar los objetivos del proyecto. (Project Management Institute, 2008) en el PMBOK
lo define como un rol prestigioso, lleno de desafíos, con una responsabilidad significativa y
prioridades cambiantes. Las características de este rol las citaremos más adelante.

Si vamos a desarrollar un proyecto informático, ¿será necesario que el gerente sea

un especialista en informática? ¿Qué nos dice el texto base al respecto?

• Equipo del proyecto, está conformado por el director del proyecto, el equipo de dirección del
proyecto y otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente
participan en la dirección del proyecto.

• Gerentes funcionales, personas claves que desempeñan el rol de gestores dentro de un área
administrativa o funcional de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o
adquisiciones. El gerente funcional puede aportar su experiencia en la materia, o bien su función
puede proporcionar servicios al proyecto.

• Portafolio de proyectos, se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se

agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos
del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes
ni están directamente relacionados.

• Programa, se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada

para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Un
proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.

Analicemos los diversos programas que tiene el gobierno nacional para gestionar sus
recursos:

- Programa de vialidad
- Programa de salud
- Programa de educación

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¿Por qué se utiliza este esquema de gestión? ¿Qué ventajas proporciona?

Efectivamente la gestión de portafolios y programas permite un mayor control de los proyectos

relacionados y que estos generen mayor valor al ser coordinados!!!!

1.2. DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

El texto base en el apartado 2 del capítulo 1 nombra 10 dimensiones o conceptos básicos que se deben
manejar en la gestión de proyectos. Es importante comentar que uno de los retos en la ejecución del
proyecto es balancear las demandas, pues todo proyecto se define en base a uno o más entregables
(alcance o scope), con un periodo de tiempo definido (time) bajo un presupuesto aprobado (budget).
Los entregables que se definen en el proyecto deben alcanzar un nivel de calidad (quality) y tener la
aprobación de los interesados claves (expectations).

Si bien el alcance, costo, tiempo y calidad son los principales, aspectos como riesgos, recursos humanos,
adquisiciones, etc., son elementos importantes dentro del proceso de gestión y, como se señala en el
texto base el comportamiento de uno de estos factores puede afectar al otro. Este comportamiento
se conoce como la triple restricción que se presenta en la figura 2, y puede ser estudiado a detalle en
(University of California Irvine, 2010).
Re
sou
rce
e

n
Tim

/Co

Expectations
st

Scope/Quality

Figura 2 - Triple Restricción1

1
HORINE, Greg. (2009). Absolute Beginner’s Guide to Project Managment. United States of America: Editorial QUE.

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Le proponemos que identifique un proyecto cualquiera. Determine el tiempo en

que debe ser ejecutado, el costo y el alcance del mismo.

Vamos ahora a variar uno de los tres elementos porque el sponsor desea que se
amplíe el alcance, ¿los otros dos elementos se afectan? ¿en qué medida?

1.3. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Es importante que conozcamos el ciclo de vida del proyecto, ¿Qué fases considera usted
se llevan a cabo?

¡Exacto! Si bien todos los proyectos varían en tamaño, complejidad y naturaleza, sea cual sea esta, todos
los proyectos se enmarcan siempre en la siguiente estructura propuesta por el PMBOK:

• Inicio
• Organización y preparación
• Ejecución del trabajo
• Cierre

Sin embargo, el texto base lo cita como aprobación del proyecto, definición, planificación, ejecución y
cierre respectivamente, es decir; divide el inicio en aprobación y en definición. La tabla siguiente resume
el alcance de cada grupo de procesos:

Tabla 2 - Fases del ciclo de vida del proyecto

Grupo de
# Descripción Términos Comunes
Proceso
“Planeación
1 Iniciación Autorización del proyecto o fase. preliminar”
“kicking off”
“definiendo”
Definición y redefinición de los objetivos del proyecto “desarrollando el
2 Planificación y seleccionar el mejor curso de acción para alcanzar plan”
esos objetivos. “definiendo el
escenario”
“makingithappen”
Coordinando al personal y a los recursos para ejecutar
3 Ejecución “gettingit done”
el plan.
coordinando
Asegurar que los objetivos del proyecto son
Monitoreo y alcanzados, monitoreando y midiendo regularmente el “tracking progress”
4
Control progreso para identificar variaciones al plan para que “keeping in course”
correctivas acciones puedan ser tomadas.
“aceptación del
Aceptación formal del proyecto o fase, poniendo fin de cliente”
5 Cierre
manera ordenada. “transición”
“cierre”

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Contrastando la tabla 2 con la figura 1.3 del texto base, ¿qué elementos adicionales observa usted?
Vemos la inclusión de un análisis de viabilidad que en muchos de los casos puede ser tratado como un
proyecto inicial.

De acuerdo a (HORINE, 2009) cada una de las fases identificadas tiene ciertas características con respecto
al desarrollo del proyecto, nos parece importantes revisarlas y las resumimos en la tabla siguiente:

Tabla 3 - Características de las fases

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE

Costo y dotación de personal. Bajos Medios Alto Bajos

Influencia de los interesados, riesgos e

Mayores Medios Bajos Bajos
incertidumbre.

Capacidad de influir en las características

Alto Medio Bajo Bajo
finales del producto sin afectar el costo.

(Project Managment Institute, 2008), en PMBOK representa el comportamiento de estos parámetros a

través de las figuras siguientes:

Figura 3 - Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto (Project
Management Institute, 2008)

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Figura 4 - Impacto de la variable en función del tiempo (Project Management Institute, 2008)

La figura 1.4 del texto base presenta un comportamiento similar y cuantificado sobre la asignación de
recursos en cada fase.
Como señalamos anteriormente un proyecto puede ser de distinta naturaleza, cumpliendo las
características citadas en la sección 1.1. Sin embargo, como informáticos siempre pensaremos en
proyectos de tecnologías de información como:

• Desarrollo de un nuevo sistema

• Ejecución de una auditoría informática

• Diseño y construcción de una Red WAN

Les invitamos a hacer un análisis de la sección Los informáticos y el horror al vacío

en uno de estos proyectos.

Como puede identificar es esencial tener en cuenta el proceso espiral del ciclo de
vida del proyecto, lo que permitirá que la fase de inicio sea lo suficientemente clara
como para arrancar el proyecto y lograr los objetivos planteados en él.

1.4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE UN PROYECTO

Analicemos, ¿Qué valor tiene la gestión de proyectos en la organización?

El nivel de competividad que buscan actualmente las empresas hace indispensable que todos sus
proyectos agreguen un “valor” real a la organización, más aun en el caso de tecnología, debido al nivel
de inversión requerido por parte de las organizaciones y la importancia estratégica de los Proyectos de
TI.

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Es muy común escuchar que los Proyectos de TI fracasan. ¿Qué opina usted al respecto?.

Como señala el texto en la página 43, este concepto de “fracaso” está íntimamente relacionado al
incumplimiento de la triple restricción: costo, alcance, tiempo y calidad, es decir; estos exceden el
presupuesto, expectativas o líneas de tiempo. Además de las causas de falla citadas en el texto base,
(HORINE, 2009)resume en los siguientes problemas típicos:

- Pobre definición de requerimientos.

- Sistemas demasiado complejos de implementar.

- Mala estimación del esfuerzo requerido.

- Pobre gestión de proyectos.

Es decir, el proyecto cumple sus objetivos sobrepasando el presupuesto estimado, o se cierra sin cumplir
las expectativas o el alcance pactado con el cliente, se cierra con un retraso de un par de meses o
finalmente el producto o servicio entregado no cumple con la calidad requerida.

En este contexto una adecuada gestión de proyectos puede permitir a la organización:

• Proveer una vía controlada para responder rápidamente a las condiciones del mercado y nuevas
oportunidades estratégicas.

• Maximizar la innovación y la capacidad creativa de las organizaciones.

• Permite a las organizaciones cumplir más con menos.

• Permite un mayor apalancamiento del expertis interno y externo.

• Provee información clave y visibilidad sobre las métricas del proyecto, permitiendo una gestión
basada en decisiones.

• Facilita la aceptación de cambios estratégicos por parte de los stakeholders.

• Reduce las pérdidas financieras, al eliminar inversiones pobres al inicio del proyecto.

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Por tanto: Podemos decir que la gestión de proyectos es un reto debido entre otras cosas a los siguientes
aspectos:

- Territorio desconocido

- Múltiples expectativas

- Obstáculos de comunicación

- Dificultad de balancear demandas competitivas - triple restricción

- Última tecnología

- Impacto organizacional

- Colaboración requerida

- Estimación de trabajo requerido

El texto señala algunas causas de porqué un proyecto puede fracasar, sin embargo; una buena formación
de gestión de proyectos más la práctica necesaria garantiza el cumplimiento de los factores críticos de
éxito (FCE) citados en la figura 1.5 del texto base, denominados “Los 10 mandamientos de la gestión de
proyectos informáticos”

¿Qué opina al respecto? ¿Cree que se pueden lograr todos? Le invitamos a poner sus
comentarios en el Entorno Virtual de Aprendizaje.

Precisamente la formalidad del proceso de gestión de proyectos así como el uso de metodologías
probadas permite efectivizar el cumplimiento de estos FCE.

1.5. LA GESTIÓN DE PROYECTOS ORIENTADA A OBJETIVOS (GDPM)

El texto base en su sección 1.5 realiza una explicación detallada de la GDPM, haciendo énfasis en
la necesidad de una comprensión completa de los objetivos iniciales del proyectos así como el
involucramiento de todas las áreas vinculadas al desarrollo del mismo.

Si bien el texto base cita una metodología sencilla como la GDPM, la guía presenta el proceso de gestión
de proyectos basada en el PMBOK que es una metodología mucho más amplia y que se complementa
con lo presentado en el texto. Sin embargo, las dos convergen en la dimensión “profesional” de la gestión
de proyectos y de la promoción que este concepto tiene en las organizaciones modernas debido a la
condición de supervivencia que esto representa.

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1.6. OTROS ASPECTOS CLAVES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

1.6.1. La Cultura de proyectos dentro de las organizaciones

Tal como lo indica el PMBOK, la cultura, estilo y organización influyen en la

forma en que los proyectos son ejecutados. A esto debemos sumar el grado de
madurez de la gestión de proyectos así como los sistemas relacionados a este
proceso. Pero no solamente esta cultura está influenciada por factores internos
pues muchos proyectos generan vínculos o relaciones con externos a través de
proveedores, socios, consultores, etc. con lo cual la cultura de proyectos en la
organización recibirá también influencias externas.

Identifiquemos una organización y pensemos en su cultura de gestión de proyectos.

¿Existe? ¿Está difundida de manera adecuada? ¿Se obtienen los resultados
esperados?

Seguramente encontraremos casos diversos:

- Algunas no tienen una cultura de gestión de proyectos.

- Tal vez otras la tienen pero aún no está madura, es decir; no se aplica ampliamente.

- O de pronto este concepto aún no se ha incluido.

Existen algunos factores influyentes, para que el estado de las organizaciones en cuestión de proyectos
sea uno u otro.

¿Cree usted que los factores organizacionales influyan en la forma de gestionar los
proyectos en la organización? Por supuesto!!!!!

Podemos citar entonces los siguientes aspectos como influenciadores en esta cultura de proyectos:

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A. Estructura de la organización

Tabla 4- Influencia de la organización en los proyectos (Project Management Institute, 2008)

En donde las características de la cultura de proyectos viene determinada por la estructura de la

organización: Funcional, Matriz o Proyectizada.

Esta va desde una organización funcional clásica: que representa una jerarquía donde cada empleada
tiene un superior bien definido, departamentos agrupados por especialidades en las que cada
departamento realizará el trabajo del proyecto en forma independiente; hasta, una estructura orientada
a proyectos, en la cual los miembros del equipo están generalmente colocados en un mismo lugar, la
mayor parte de los recursos participan en los proyectos y los directores o gerentes de proyectos tienen
mucha más independencia y autoridad.

Piense en una organización y en la forma en cómo se llevan los proyectos. ¿Existe

un gerente de proyecto con suficiente autoridad? ¿Se cuenta con los recursos
necesarios disponibles? Dependiendo de estas características podremos ubicar
una estructura u otra.

B. Activos de los procesos de la organización

¿Cuáles considera usted que son los principales activos de los procesos de la
organización? . A continuación presentamos los principales:

1. Procesos y procedimientos

 Procesos estándares de la organización.

 Lineamientos, instrucciones de trabajo y criterios de medición de desempeño.

 Plantillas.

 Requisitos de comunicación de la organización.

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 Procedimientos de gestión de problemas.

 Procedimientos de control financiero, entre otros.

2. Base corporativa de conocimiento

 Bases de datos financieras.

 Bases de conocimiento de la gestión de configuración.

 Información histórica y base de lecciones aprendidas.

 Archivos de proyectos, etc.

1.6.2. Habilidades directivas durante la ejecución

Ahora usted estará pensando ¿Qué habilidades se debe tener para una gestión de proyectos efectiva?
Además de los aspectos citados en el texto base, me parece fundamental recalcar que si bien un gerente
de proyectos tiene que ser un planeador, organizador, hombre orquesta, un facilitador, un coach, alguien
que resuelve problemas, etc. Debe cumplir con algunos skills o habilidades necesarias como:

o Fundamentos en gestión de proyectos.

o Habilidades en gestión de negocios.

o Conocimiento técnico.

o Skills de comunicación.

o Liderazgo.

La efectiva combinación de estas habilidades es fundamental para que un gerente de proyectos sea
exitoso frente a un proyecto. Sin embargo; de acuerdo a lo citado por (HORINE, 2009), hay algunos
errores comunes que comenten los gerentes de proyectos:

- No se tiene un entendimiento claro sobre cómo alinear los proyectos a la organización.

- No hay una gestión apropiada de las expectativas con los interesados.

- No se obtiene el acuerdo y compromiso de los interesados sobre las metas del proyecto y criterios
de éxito.

- No se desarrolla un cronograma realista que incluye todos los esfuerzos de trabajo, dependencias
de tareas, estimaciones y asignación nivelada de recursos.

- No se obtiene la aceptación del cronograma del proyecto.

- No hay una clara definición y comunicación de quién es el responsable de qué.

- No se utilizan procedimientos de control de cambio para gestionar el alcance del proyecto.

- No hay comunicación consistente y efectiva con todos los stakeholders o interesados.

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- No se ejecuta el plan del proyecto.

- No se actúa a tiempo en contra de los riesgos claves.

- No identifican de manera proactiva riesgo y se establecen planes de contingencia o respuesta

para esos riesgos.

- No se obtienen los recursos correctos con los skills o habilidades necesarias y en el tiempo
adecuado.

- Inadecuada definición y gestión de requerimientos.

- Insuficiente gestión y liderazgo del equipo de proyecto.

Le recomendamos revisar y analizar detalladamente los puntos citados, pues entender

estos errores le ayudará a focalizar sus esfuerzos para evitar los errores en los proyectos
en los que estén al frente!!!!

El punto 6 del capítulo 1 del texto base presenta algunas “fortalezas” de las empresas que han logrado
incorporar una cultura de gestión de proyectos, revíselas y evalúe si esto se puede lograr en sus lugares
de trabajo.

Interactividad a través del Campus Virtual

Ingrese periódicamente al campus virtual EVA ( http://www.utpl.edu.ec ) para

familiarizarse con el tema y conocer sus compañeros.

FOROS PROPUESTOS

• Metodología GDPM vs. PMBOK

• Factores Críticos de Éxito

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