il INTRODUCCION “La estrategia sin tdctica es el camino mds lento hacia la victoria, La tdctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”. GESTIONAR LA ESTRATEGIA NO ES lo mismo que gestionar las ope- raciones. Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. Tal como dijera Michael Porter, reconocida autoridad en el tema: “La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un desempefio superior... pero funcionan de maneras muy diferentes”*. Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se la rela- ciona con excelentes procesos operativos y de gobierno. A su vez, la excelencia operativa puede reducir los costes, mejorar a calidad y redu- cir tiempos en procesos y plazos. Pero, sin la visién y la guia de la estrategia, es probable que las mejoras operativas no alcancen para que la empresa disfrute del éxito sustentable. Michael Hammer, un lider visionario en Ja reingenierfa y la ges- tion de los procesos, también coincide: “Los procesos operatives de alto desempefio son necesarios pero no suficientes para el éxito orga- nizativo”’. Un planificador estratégico senior de una empresa de ]a Fortune 20 reafirmé la opinién de Hammer cuando dijo: “Usted pue- de tener los mejores procesos del mundo pero si sus procesos de16 + THE EXECUTION PREMIUM gobiemo no brindan el rumbo y la correcci6n del curso necesaria para alcanzar sus metas, el éxito es una cuestion de suerte”. Las compafifas suelen fracasar a la hora de implanter una estrate- gia o gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de ges- tién integral capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. Consideremos la experiencia de Marriott Vacation Club Intemational (MVC), cuya propiedad pertenece en su totelidad a Marriott Intena- tional, Inc. MVCI desarrolla, vende y gestiona emprendimientos vacacionales de tiempo compartido de cinco estrellas de propiedad total o parcial bajo cuatro marcas lideres: Marriott Vacation Club, Grand Residences de Marriott, Horizons de Marriott Vacation Club y The Ritz-Carlton Club. A finales de la década de 1990, el equipo ejecutivo de MVCI trans- formé a una empresa de alto crecimiento en una organizacién basada en Jos procesos que utiliza miiltiples indicadores tiempo de proceso, coste y calidad— para gestionar cada marca y la propiedad. Pero, frente a una proyeccién de mis alto crecimiento en los afios venideros, los ejecutivos deseaban un mayor foco y alinearniento con la estrategia corporativa. La empresa tenia en marcha cientos de iniciativas simul- taneas no relacionadas, y las mejoras en la eficiencia en un proceso dado sdlo generaba beneficios limitados porque no se las potenciaba ni integraba a los esfuerzos de otros grupos. En el afio 2002, el vicepresidente senior de planificacién estraté- gice de MVCI le pidié a dos asociados que lo acompafiasen como miembros de un equipo de gestién estratégica destinado a elaborar una nueva estrategia y un mapa estratégico y Balanced Scorecard (BSC) a nivel corporativo. La estrategia propuesta puso el énfasis en ofrecer soluciones integrales a los propietarios de centros vacaciona- les, incluyendo asistencia dedicada para la planificacion de las vaca- ciones y acceso 2 la informacién las 24 horas del dia, los siete dias de la semana. La estrategia requeriria la integracion total de los procesos operativos y de soporte de la compafifa’. E] Consejo Ejecutivo de 12. miembros discutié, debatié y finalmente aprobé el mapa estratégico y el BSC para implentar la nueva estrategia. El equipo de gestién estratégica desplegé luego el BSC a los proce- sos operativos. El equipo implanté una campafia llamada “borrén y cuenta nueva con las iniciativas” con el fin de optimizar el portafolio de iniciativas de MVCI, muchas de las cuales no eran estratégicamente esenciales. Para el afio 2004, la empresa habia vuelto a desplegar los BSC a sus niveles individuales tanto para las operaciones vacacionalesINTRODUCCION + 17 en el lugar como para el equipo de ventas y marketing de cada empren- dimiento, llegando a implementar 120 BSC. Con el tiempo, los due- fios de los procesos incorporaron los indicadores de procesos mas importantes al sistema del BSC y discontinuaron los restantes indica- dores que no ayudaban en la ejecucién y control de sus estrategias. El equipo de proyecto de MVCI también lideré la comunicacién de la estrategia a todos los empleados y trabajé junto al departamento de recursos humanos para garantizar que los objetivos personales de cada empleado estuvieran relacionados con uno 0 mas de los objeti- vos estratégicos de la empresa. ~ MVCI disfruto de beneficios rapidos y sustanciales —a los que nos referiremos con el nombre de Execution Premium- relacionando la pla- nificacién de la estrategia con su ejecucién operativa. El execution pre- mium de MVCI se describe mas adelante en un recuadro aparte. Stephen Weisz, CEO de la empresa, comenté los beneficios de la implementacién del nuevo sistema de gestién en las marcas y propie- dades de MVCI: “El BSC funcioné en sintonfa con la reingenieria de procesos para focalizar a MVCI en las mejoras medibles a todas las dreas de nuestro negocio"®, Execution premium de Marriott Vacation Club International + Elresultado operativo pasé de USS 149.3 millones en 2003 a USS 306 millones en 2007, es decir, un aumento anual del 20 por ciento. + La cantidad de clientes que calificé a MVCI como una “empresa con la que es séricillo hacer negocios” crecié un 70 por ciento con respecto al nivel de 2003. + También mejord el alineamiento operative. El porcentaje de empleados de la empresa que dijo entender la estrategia corporativa y la manera en que su funcién contribula a ella subié de 74 por ciento a 90 por ciento en 2007. E] éxito alcanzado por MVCI al relacionar la estrategia con las operaciones puede repetirse. Mas adelante en este capitulo, presen- taremos varios estudios de casos de otras compafifas que lograron un execution premium después de implantar un nuevo sistema de gestion que alineé sus prioridades estratégicas con la ejecucién operativa y Ja retroalimentacién. En este libro describimos el dise- fio y uso de este nuevo sistema de gestién para la ejecucion de la estrategia.18 - THE EXECUTION PREMIUM Ejecucién de Ja estrategia En una encuesta global del afio 2006, The Monitor Group pregunté a los altos ejecutivos cudles eran sus prioridades. Por amplio margen, la prioridad némero uno fue la ejecucion de la estrategia. En una encues- ta del afio 2007, The Conference Board informé que la primera priori- dad de los ejecutivos era la “excelencia en la ejecucién”. Después de la prioridad dos, “crecimiento sostenido y firme de los ingresos”, la ejecu- cién de la estrategia aparecia una vez mas como tercera prioridad, con esta definicién “ejecucién consistente de Ja estrategia por parte de la alta gerencia”. Es posible rastrear la alta prioridad atribuida a la ejecu- cin efectiva de la estrategia hasta los problemas considerables y bien documentados que las empresas experimentan cuando intentan ejecu- tar sus estrategias. Diversas encuestas realizadas durante las tiltimas dos décadas indican que entre el Go y el 80 por ciento de las compafifas no logran llegar a las metas expresadas en sus planes estratégicos. En octubre de 2007, Tony Hayward, CEO de BP, afirmé lo siguiente: “Nuestro problema no es la estrategia en si, sino su ejecuci6n”?. En 1996, hicimos una encuesta sobre el estado de la estrategia. Asi descubrimos que la mayoria de las organizaciones carecian de un sisterna formal que les permitiera ejecutar sus estrategias. Slo el 40 por ciento de ellas relacionaba su presupuesto con su estrate- gia, y sdlo el 30 por ciento relacionaba los incentivos de Ja compen- sacién salarial con la estrategia. En Ja mayoria de las empresas encuestadas, menos del 10 por ciento de los empleados decia enten- der i erategn orporativa, Yes evidente que os empleados Que Ho “Ta entienden no pueden relacionar sus actividades diaries con tna ejecucién exitosa. ~ Ademis, el 85 por ciento de los equipos ejecutivos destinaba menos de una hora por mes a discutir la estrategia, y el 50 por ciento decia que practicamente no le destinaba tiempo a esta discusion. Los ejecutivos dependian de sistemas operativos tacticos locales (como Tos presupuestos) para administrar las Hinanzas, los sistemas de gestion por objetivos (DPO) para motivar el desempefio de los empleados y platies descentralizados de tecnologfa de la informacion (IT), marke: 's empresas carecjan de un sistema diseadod& mane- En una encuesta de seguimiento realizada en el afio 2006, recibi- mos respuestas de 143 profesionales de la gestién del desempeiio sobre los sistemas que utilizaban sus organizaciones para gestionar laINTRODUCCION * 19 ejecucién de la estrategia. Los resultados, resumidos en la Figura r tuvieron algunas similitudes con la encuesta de 1996 pero también significativas diferencias. Las similitudes estuvieron presentes en el 46 por ciento de encuestados que dijo que todavia carecia de'un siste- ma formal de ejecucién de la estrategia. A su vez, el 73 por ciento de ellos dijo que el desempefio de sus estrategias podia considerarse como promedio o par debaja del promedio, porcentaje consistent= con el informado en las encuestas previas. Pero, el 54 por ciento de los encuestados dijo en esta ocasién que tenian un proceso formal para gestionar la ejecucién®. De este total, el 70 por ciento sefialé un desempefio superior al de sus pares, con lo cual se invierten Jas posi- bilidades de éxito. Esto significa que tener un sistema formal de eje- cucién de la estrategia hizo que el éxito fuera entre dos y tres veces mis probable que no tener este sistema. FIGURA 1 Las organizaciones con un proceso formal de ejecucion de [a estrategia muestran un mejor desempefio que las que no lo tienen GTiene en marcha un proceso si No | de ejecucién formal de la estrategia? (54%) | (46%) Describa el desempefio actual de su organizacién’ =] Ganadores = Tenemos el mismo nivel de desempefio que nuestro grupo de pares + Tenemos un nivel de desempeto menor que nuestro grupo de pares + No tenemos un desempefio 3% 16% sustentable subtotal] 30% | G39) 18% 30% 9% | 27% | Perdedores Fuente: BSCol Research (encuest 2143 profesionales de le gestion del desempefio, cbtent- da de la comunidad on-line de BSCol, marzo de 2006) La Figura 1-2, extraida de la encuesta, ilustra las diferencias de uso de seis procesos de ejecucién de la estrategia entre las empresas con y sin un sistema formal’:20 - THE EXECUTION PREMIUM + Traducir la estrategia. + Gestionar las iniciativas estratégicas. + Alinear las unidades organizativas con la estrategia. +» Comunicar la estrategia. + Revisar Ja estrategia. » Actualizar la estrategia. FIGURA 1-2 Gestion estratégi practicas de vanguardia iene en marcha un proceso de gestisn formal? Traducir enunciacién care dela estra tepia ylos indicadores coporatvos Gastionar ieiatvor: gestion de une <étidad lmitada de inicaivas 46 (76) : sstaigcas lve - ‘Alnor alineaiento dels unidades de negociofsoporte con I estrateia ea @ Cemunicar comunicaones sobre z D went B] Revisor: reuniones regulares para inforenary gestion: “[Link] regular de la ‘estrategia para consideratlas condiciones carmbiantes Perdedores 75) Ganadores annie desaelo de erates | % 6 % coegest cond pees &] @ IM: acuerdos de nivel de servicio CO) Fuente: Encuesta 2 143 profesionales de la gestién del desempefio obtenida de la comuni- Gad on-line de BSC Research, 2006 Por ejemplo, el 73 por ciento de las empresas [Link] un desempefio sobresaliente comunican con claridad su estrategia y sus indicadores estratégicos, mientras que sdlo e] 28 por ciento de Jas empresas de bajo desempeiio lo hacen.INTRODUCCION «21 Una encuesta realizada por Cranfield University en el afio 2003 revelé que el 46 por ciento de las organizaciones utilizan un proceso formal de gestién de] desempefio®, De ellas, el 25 por ciento utiliza alguna forma de gestion de calidad total (TQM) como principal siste- ma de gestion del desempefio, mientras que el 75 por ciento recurre a un sistema de gestién basado en el BSC. Un estudio patrocinado por el Instituto de Contadores de Gestién de los Estados Unidos informé que el BSC se habia convertido, por amplio margen, en el sistema lider de gestion del desempefio corporativo, superando a los sistemas basados en la gestién de calidad (Criterios del Premio Malcolm Bal- drige, Fundacién Europea para la Gestién de la Calidad [EFQM] y el Six Sigma) o a la gestidn financiera (valor econémico afiadido)*. Proliferacion de las herramientas para la gestion de la estrategia y las operaciones A pesar de la mayor adopcion de los sistemas de gestién basados en el BSC, sabemos que siguen existiendo brechas entre la formulacién de planes estratégicos de alto nivel y su ejecucién por parte de los depar- tamentos de primera linea, los equipos de procesos y los empleados. En parte, esta brecha entre la ejecucién y las operaciones proviene de la gran proliferacién de herramientas para la formulacién de la estra- tegia y las mejoras operativas ocurrida durante los tiltimos 30 afios. El desarrollo de la estrategia empieza con herramientas como las decla- raciones de misién, valores y vision, junto con anilisis externos com- petitivos, econdmicos y ambientales, que se resumen en las declara- ciones de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la compafifa (conocidas como SWOT en idioma ing:és y DAFO en caste- Ilano). Las metodologias de formulacién de la estrategia incluyen a las cinco fuerzas de Michael Porter y el marco del posicionamiento com- petitivo, la vision de la estrategia basada en los recursos, las compe- tencias centrales, las estrategias disruptivas y las estrategias “océano azul”. Las compaiifas utilizan ademas la planificacién de escenarios, las simulaciones dindmicas y los juegos de guerra para probar la robustez de sus estrategias. Los mapas estratégicos y los BSC ayudam a las compafifas a tradu- cir, Comunicar y medir §us éstrategias. Algunas empresas utilizan €l componente del “juego de pelota” del proceso japonés de despliegue de politicas hoshin kanri para desplegar los objetivos estratégicos de pees22 - THE EXECUTION PREMIUM alto nivel hacia las metas y objetivos especificos de los departamentos operativos, seguido por sistemas DPO para definir los objetivos de los empleados individuales. Otras recurren a las metodologias del TQM —six sigma, kaizen y metodologias de evaluacién de los programas de premios Malcolm Baldrige y EFQM- para promover las mejoras con- tinuas a la eficiencia y la capacidad de respuesta de sus procesos ope- rativos. Si desean mejoras radicales a los procesos, aplican los enfo- ques de la reingenieria. El sofware de Business Intelligence ofrece miltiples herra- mientas de respaldo a la planificacién de la estrategia y el disefio de cuadros de mando personalizados que facilitan los programas de mejoras operativas. Las empresas utilizan herramientas analiticas sofisticadas para revisar el desempeiio de sus estrategias, incluyendo el software de gestion de la relacién con el cliente y la modelacién analitica para capturar la conducta del cliente y realizar un perfil de ella. El sistema de costes basado en actividades se utiliza para evaluar Ja rentabilidad del producto y del cliente, indicadores clave del éxito de la estrategia. Es positivo que las empresas cuenten hoy con muchas herramien- tas operativas y estratégicas para elegir pero les sigue faltando una teoria o marco capaz de guiar su integracién exitosa. Las empresas siguen enfrentando el problema de cémo combinar las diversas herra- mientas de planificacién estratégica y mejoras operativas en un siste- ma coherente. La implantacién de la herramienta es ad hoc, y hay escaso intercambio y coordinacién. El unico rasgo compartido o comin de los sistemas de gestién de la mayoria de las compafifas es el presupuesto financiero, que sigue utilizindose como principal herramienta de coordinacién, proyeccién y evaluacién del desempefio. Sin embargo, hasta esta practica ha sido cuestionada. Nuestra motivacin original para lanzar el Balanced Sco- 1 en 1990 fue desafiar el uso exclusivo de los indicadores finan- cieros para la moti taciin yeveluacién del desempefio. Més recierite- ‘menté, in movimiento “mas alla del presupuesto”, que comenzé en Europa y migr6 a los Estados Unidos, critica severamente el uso de los presupuestos tanto para planificar para el futuro como para eva- luar el desempefio pasado*. En sintesis, el desarrollo de la estrategia y los vinculos entre ella y las operaciones siguen siendo ad hoc, variados y fragmentados. Dada la multiplicidad de herramientas de gestion de las operaciones y la estrategia hoy disponibles, creemos que las empresas se beneficia-INTRODUCCION + 23 rian si adoptaran un enfoque orientado ¢ Jos sistemas que relacione a Ia estrategia con las operaciones. Contar con un sistema de gestion amplio e integrado puede ayudarlas a superar las dificultades y la frustracin que muchas experimentan a la hora de implantar sus estrategias, en especial si se trata de estrategias nuevas y transforma- doras. Un sistema de gestion para integrar la planificacién de la estrategia y la ejecucion operativa En Ja Figura 1-3, desarrollamos una arquitectura de un sistema de ges- tién amplio e integrado que relaciona Ja formulacién y planificacién de la estrategia con la ejecuci6én operativa. El sistema tiene seis etapas principales. FIGURA 13, Sistema de gestién: integrando la estrategia y las operaciones = Mapafinessestratégicas LG. Aisin, valores, visiba je Indicadoresfmeas 2.1, | Andlsis est + Ponflio de inci |. Formole + Financiacion/STRATEX exategia shar + Unidades de negocio ; " t | + Analisis de rentabiiad | + Unidades de soporte “Conencors dele | exeategis + Enrategias emergentes | ae + Proyet es ventas : + necoeinteros do eauneal + Revsn de la estrategia * panfiacion de ventas sao “ heisiones opersvas | “Ronn [Perey ——" eae | = capacdad de recursos, To [eee | + Presupuestos a i24 » THE EXECUTION PREMIUM Etapa 1: los directivos desarrollan la estrategia utilizando las herra- mientas descritas en la seccién anterior. Ftapa 2: la organizacién. planifica la. estrategia utilizando herra- mientas como los mapas estratégicos [Link] BSC. Btapa 3; una vez enunciados el mapa estratégico de alto nivel y el BSC, los directivos. alinean la organizacién con-la estrategia desple- glando los mapas estratégicos y los BSC relacionados a todas las uni- dades operativas. Alinean a los empleados mediante un proceso de comunicacién formal y relacionan los objetivos personales y los incen- tivos de los empleados con los objetivos estratégicos. Etapa 4: con todas las unidades organizativas y los empleados alineados con la estrategia, los directivos pueden ahora planificar las operaciones utilizando herramientas como la gestion de calidad y de procesos, la reingenieria, [Link] de mando de procesos, los rolling forecasts", el sistema de costes basado en las actividades, la planificacién de la capacidad de recursos y el célculo dindmico del presupuesto. Etapa 5: al ejecutar los planes operativos y la estrategia, la empresa controla y aprende cudles son los problemas, las barreras y los desafios. Este proceso integra la informacién sobre las operaciones y la estrate- gia a una estructura de reuniones de revision de la estrategia disefiada con sumo cuidado. : Etapa 6: los directivos utilizan los datos operativos internos y los nuevos datos externos del entorno y la competencia para probar y adaptar la estrategia, lanzando otro circuito en [Link] sistema inte- grado de planificacién de la estrategia y la ejecucion operativa. A continuacién, describimos brevemente cada una de las etapas del sisterna integrado de gestién y las explicamos en detalle en los siguientes capitulos del libro. Etapa 1: Desarrollo de la estrategia El sistema integrado de gestion empieza con el desarrollo de la estra- tegia por parte de los directivos. Durante este proceso, las empresas buscan una respuesta a las siguientes tres preguntas: 1. gDe qué negocio participamos y por qué? (Clarifique su. misién, valores y visidn): los ejecutivos empiezan el desarrollo de la estrategia con una afirmacién del propésito de la organizaci6nINTRODUCCION - 25 (misién), la brdjula interna que guia sus acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira (vision). Las declaraciones de misién, valores y visibn definen las pautas para formular y ejecutar la estrategia. 2, ¢Cudles sén las puntos clave? (Redlice un anadlisis estratégico): os directivos analizan la situacién de sus entornos competitivos y operativos, en especial los cambios importantes que ocurrieron desde que se disefié por ultima vez la estrategia. Tres fuentes aportan el input para esta actualizacién: el entorno externo (anali- sis PESTEL: politico, econémico, social, tecnologico, ambiental y legal); el entorno interno (andlisis de los procesos clave, como el estado del capital humano, las operaciones, la innovacién y el despliegue tecnolégico), y la marcha de la estrategia existente. La evaluacién del entorno se resume en una tabla DAFO de forta- lezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que identifica un conjunto de lineas estratégicas que deben ser encaradas por la estrategia. El equipo ejecutivo desarrolla y comunica un conjunto de pau- tas, al que se denomina agenda del cambio estratégico, que expli- ca la necesidad de los cambios a introducir en la estrategia. 3. @Cémo podemos competir mejor? ([Link] estrategia): en la etapa final, los ejecutivos crean una estrategia que contempla estos temas: + gEn qué nichos vamos a competir? + Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciaré en esos nichos? + «Cudles son los procesos clave que crean la diferenciacién en la estrategia? + ¢Cuales son las capacidades de capital humano requeridas por Ja estrategia? + ¢Cudles son los facilitadores tecnolégicos de la estrategia? El Capitulo 2 contiene una descripcion detallada de los tres proce- sos de desarrollo de la estrategia: clarificar la misién, los valores y la vision; realizar andlisis estratégicos y formular la estrategia.26 - THE EXECUTION PREMIUM Etapa 2: Planificacion de la estrategia En esta etapa, los directivos planifican la estrategia desarrollando obje- tivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que gufan la accién y la asignacion de recursos. En general, las empresas consideran cinco preguntas en esta etapa: 1. ¢Cémo describimos nuestra estrategia? (Cree mapas estratégicos): la estrategia incluye varias dimensiones de cambio organizativo, de las mejoras de productividad de corto plazo a la innoyacion a largo piazo. El mapa estratégico brinda una representacién visual de una pagina de todas Jas dimensiones estratégicas, que aho- ta denominamos Ifneas estratégicas. A las empresas les resulta dificil gestionar el desempefio simultaneo de los 15 a 25 objeti- vos de un mapa estratégico tipico. Ahora, agrupan los objetivos relacionados de cuatro a seis lineas estratégicas que represen- tan los principales componentes de la estrategia. A] desarrollar un mara estratégico en torno de un conjunto de lineas estraté- gicas, los ejecutivos pueden planificar y gestionar por separado cada uno de los componentes clave de la estrategia pero todavia deben lograr que funcionen de manera coherente. Los temas, que conciernen a las funciones y las unidades de negocio tam- bién respaldan al enfoque sin fronteras necesario para una eje- cucién exitosa de la estrategia. 2. §Cémo medimos nuestro plan? (Seleccione indicadores y metas): en esta etapa, los directivos convierten a los objetivos definidos en los mapas y Iineas estratégicas en un BSC de indicadores, metas y brechas. La brecha de valor general, definida habitual- mente por la declaracién de vision ambiciosa durante el desa* trollo de la estrategia, se divide a su vez en brechas que cada Iinea estratégica debe cerrar en el transcurso de tres a cinco afios, 3. § Qué programas de accién necesita nuestra estrategia? (Elija las iniciativas estratégicas): las iniciativas estratégicas son programas de accién destinados a alcanzar el desempefio buscado en Tos a objetivos del mapa estratégico. Es imposible analizar las ini- ciativas de manera aislada. Deben sep consideradas como un portafolio de acciones com lementarias, cada una de las cuales metas de sus lineas y la meta estratégica general.INTRODUCCION: 27 4. ¢Cémo financiamos nuestras iniciativas? (Cree un STRATEX): para ejecutar la estrategia es necesario ejecutar simultanea- mente y de manera coordinada un portafolio de iniciativas. Esto requiere fondos explicitos para los portafolios de inicia- tivas. El sistema de presupuesto tradicional se focaliza en los recursos suministrados a las funciones organizativas y unida- des de negocio existentes, y en la responsabilidad y el desem- pefio de estas unidades. Las inversiones estratégicas para las iniciativas que trasponen las funciones y unidades de negocio deben ser elimminadas de Jos presupuestos operativos y adminis- tradas por separado por el equipo ejecutivo. La creacién de una categoria especial de presupuesto llamada STRATEX (gastos estratégicos) facilita este proceso. 5. éQuin liderard la ejecucién de la estrategia? (Cree equipos de trabajo basados en las lineas): las empresas estan incorporando una nue- va estructura de responsabilidad para la ejecucién de la estrate- gia mediante las lineas estratégicas. Asignan ejecutivos para que sean responsables de las lineas, les aportan fondos con STRATEX, y los respaldan con equips de Itneas formados con integrantes de toda la organizacién. Los responsables y los equipos de lineas aportan retroalimentacién sobre Ja ejecucién de la estrategia dentro de cada tema y son responsables de dicha ejecucién. E] Capitulo 3 describe los dos primeros procesos de la planifica- cién estratégica: la creacién de un mapa estratégico basado en lineas y la seleccion de indicadores y metas para los objetivos del mapa estra- tégico. El Capitulo 4 describe los tres procesos de la gestion de inicia- tivas: seleccién, financiacin y determinacién de responsabilidades para un portafolio de iniciativas estratégicas basado en lineas. Etapa 3: Alineamiento de la organizacién con la estrategia Para capturar los beneficios completos de una organizacién con nego- cios y fanciones miltiples, los éjecutivos deben relacionar Ja estrate- ia de la compafiia con as estrategias de sus unidades funcionales y de negocio individuales. Todos los empleados deben entender la estra- tegia y estar motivados fara ayudar a la empresa a triunfar con ella, Las compafifas deben dar respuesta a tres preguntas durante el proce- so de alineamiento:28 - THE EXECUTION PREMIUM 1. @Cémo podemos asegurarnos de que todas las unidades organiza- tivas estén alineadas? (Alinee las unidades de negocio): la estrate- gia suele definirse a nivel de la uhidad ‘de negocio individual. Pero las empresas constani, en gerieral, de rniltiples unidades de negocio u operativas. La estrategia a nivel corporativo define como integrar las estrategias de las unidades de negocio indivi- duales para crear las’sinergias de las que carecen las, unidades que funcionan de manera independiente entre si. La estrate- gia corporativa es descrita por un mapa estratégico que iden- tifica las fuentes especificas de las sinergias. Luego, los direc: * tivos pueden desplegar el mapa verticalmente’a las unidades de negocio, cuyas estrategias pueden entonces reflejar (1) los objetivos relacionados con sus estrategias locales y (2) los obj tivos que se integran a la estrategia corporativa y las estrategias de otras unidades de negocio. | 2. ¢Cémo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocio y la estrategia corporativa? (Alinee las uni- dades de soporte): los ejecutivos suelen tratar a las unidades de soporte y a las funciones del personal corporativo como cen- tros de gastos discrecionales, es decir, como departamentos de gastos generales cuyo objetivo es minimizar los gastos opera- tivos. Como resultado, las estrategias y las operaciones de las unidades de soporte no se alinean bien con las de la empresa y las unidades de negocio a las que sé supone que respaldan. La ejecucion exitosa de la estrategia requiere que jas unidades de soporte logren alinear sus estrategias con las 65h s_creae loras de valor de la compafiia y de sus unidades der negocio, Lag Uhidades dé Soporte déberian negociar acuerdos de nivel de servicio con las unidades de negocio para definir el conjunto de servicios que brindardn. La creacién de mapas estratégicos y BSC de las unidades de soporte, basados en los acuerdos de nivel de servicio, penmiten a cada unidad definir y ejecutar una estrategia que mejore las estrategias que estén implantando las unidades de negocio. 3. gCémo motivamos a los enpleados para que nos ayuden a ejecu- tar la estrategia? (Alince a los empleados): en Ultima instancia, los empleados son los que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, programas e iniciativas requeridos por la estrategia, Deben entenderla para que puedan relacionar con éxito sus raciones djarias con la estrategia. Los empleados no pue-INTRODUCCION - 29 den ayudar a implantar una estrategia si_no la conocen o no la entienden. Las empresas utilizan programas de comunica- cién formales (“comunicar siete veces de siete maneras dife- rentes”) para ayudar a los empleados a entender la estrategia - y motivarlos para que la alcancen. Los directivos fortalecen el progratia de otmiunseacion aluneaudo 10s obj tivos Detsonales y los incentivos de los empléados con Tos Objetivos estratégicos corporativory déTas unidades s dé negocio. Ademés, los progra- mas de capacitadida y desarrollo profesional ayudan al personal z conseguir las competencias que necesitan para una ejecucién effitosa de lela estrategia, El Capitulo 5 describe las mejores prActicas utilizadas por las com- paiifas para alinear sus unidades organizativas y sus empleados con la estrategia. Etapa 4: Planificacién de las operaciones Una caracteristica distintiva del sistema amplio de gestién descrito en este libro es la relacion explicita entre Ja estrategia a largo plazo y las operaciones diarias. Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejora de procesos con las prioridades estratégicas. Ademas, la asignacién de recursos para el funcionamiento del negocio debe ser consistente con el plan estratégico: Durante el proceso de planifica- cién operativa, los directivos deben considerar las siguientes dos pre- guntas clave: 1. {Qué mejoras a los procesos de negocios son mds criticas para eje- cutar la‘estrategia? (Mejore los procesos clave): los objetivos de la perspectiva de los procesos del mapa estratégico representan Nicos delacapaseoriguan ellie poss. dareden ide el mapa’. Por ejemplo, el tema estratégico “crecer mediante la innovacién” requiere un desempenio sobresaliente del proceso de desarrollo de nuevos productos; el tema “forjar una mejor lealtad en los clientes objetivo” requiere procesos superiores de gestion del cliente. Algunas mejoras a los procesos estan dise-, Lu fiadas para cumplir con los objetivos de reduccién de costes30 - THE EXECUTION PREMIUM mayor productividad de la perspectiva financiera, mientras normativos. Las empresas deben focalizar sus programas de gestion de calidad total, six sigma y reingenierfa en mejorar el desempefio de los procesos identificados como criticos para brindar las mejoras deseadas en los objetivos financieros y del dliente de la estrategia. de mejoras, lana a sus equi pos \s de gestion de, procesos Creandé cadre: ae taando personalizados integrados por indi- we del desempetio local de Tos pracesos. Los cuadros de mando brindan focalizacion y retroalimentacién a los esfuer- zos de mejoras a los procesos de los empleados. Fl Capitulo 6 explica como alinear las mejoras a los procesos con el plan estratégico y como disefiar los cuadros de mando de procesos. 2. gCémo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos ope- rativos? (Desarrolle el plan de capacidad de recursos): los planes de mejora de procesos y las metas ¢ indicadores estratégicos de alto nivel del BSC deben convertirse en un plan operativo para el afio. Este plan tiene tres componentes: una proyeccién detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos y los presupuestos de gastos operativos y gastos de capital. + Proyeccién de ventas: las organizaciones deben traducir sus metas de ingresos del plan estratégico en unas Yevistones de ventas. El movimiento que avanza “mas alla del presupuesto” “YHencionado antes sostiene que las empresas responden de forma continua a sus entornos dinamicos volviendo a pro- yectar sus ventas trimestrales para los siguientes cinco a seis trimestres. Se trate de un plan anual o trimestral, cualquier plan operativo se lanza a partir de una proyeccién de ventas, tarea que se ve facilitada por enfoques analiticos como la pla- nificacion basada en impulsores. Al prever la necesidad de “obtener un plan operativo detallado, la previsién de ventas deberia incorporar la cantidad, el mix y la naturaleza espera- dos de los pedidos de ventas individuales; las tandas de pro- duccién y las transacciones. + Plan de capacidad de recursos: las empresas pueden utilizar un modelo de costes basado en las actividades e impulsa- do por el tiempo (TDABC) para traducir las proyecciones detalladas de ventas en estimaciones de la capacidad deINTRODUCCION : 31 recursos necesaria para los periodos de la prevision". El sis- tema de costes basado en las competencias (ABC) ha sido ampliamente reconocido como herramienta capaz de medir el coste y la rentabilidad de los procesos, productos, clien- tes, canales, regiones y unidades de negocio. Pero su “gran aportacién” es la planificacion y presupuesto de los recur- sos. Dado que el modelo TDABC utiliza impulsores de la capacidad, en general el tiempo, al re'acionar en un mapa los gastos con las transacciones, los productos y los clien- tes gestionados por cada proceso, este modelo puede repre- sentar de manera sencilla las proyecciones de ventas y las mejoras a los procesos y relacionarlos con la cantidad de recursos —personas, equipos e instalaciones— necesarios para cumplir con el plan. + Presupuestos operativo y de capital: una vez que los directivos acordaron la cantidad y el mix de recursos necesarios para un periodo futuro, pueden calcular de manera sencilla las consecuencias financieras (resumidas en un plan de ganan- cias financieras) y los presupuestos operativo y de capital. La empresa conoce ¢} coste de la provisién de cada unidad de recursos. Multiplica el coste de cada tipo de recurso por la cantidad de recursos autorizada y obtiene el coste presupues- tado de proporcionar esa capacidad de recursos para el plan operativo y de ventas. La mayor parte de esta capacidad cons- ta de costes de personal y deberia incluirse en el presupuesto de gastos operativos (OPEX). Los aumentos en la capacidad de recursos de equipos se reflejarian en el presupuesto de capital’ (CAPEX). Los outputs de este proceso son los presu- puestos operativo y de capital obtenidos de forma rpida y analitica del plan operativo y de ventas. Dado que la empresa empieza con preyecciones detalladas de ingresos y ahora tiene los costes de los recursos asociados a estas previsiones, una resta simple brinda la proyeccién y la cuenta de pérdidas y ganancias de cada producto, cliente, canal y region. El Capitulo 7 describe la forma de convertir el plan estratégico en planes para la capacidad de recursos y los gastos operativos y de capital.32 - THE EXECUTION PREMIUM Etapa 5: Control y aprendizaje ‘Una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan operativo amplio, la empresa cornienza a eiecutar sus planes estraté- gico y-operativo, controla los resultados del desempefio y actia para mejorar las operaciones y la estrategia sobre la base de la nueva infor- macién y el aprendizaje. Las empresas utilizan reuniones de revision de las operaciones para examindr el desempefio de los departamentos y las funciones y-para resolver los prcblemas nuevos o persistentes. También realizan reuni nes de revision de la estrategia para discutir los indicadores y Jas iniciati- eS de revision ae 0G estratena para cis vas del BSC de la unidad y evaluar el progreso en la ejecucién de la estrategia y Tad Darreras que se interponen con ella. Al separar ambas Fetiniones, las organizaciones evitan el escollo de que Jos asuntos ope- rativos y tacticos de corto plazo impidan las discusiones de la implan- tacién y adaptacion de la estrategia. Las dos reuniones encaran dife- rentes preguntas: 1. gEstén lasjoperaciones bajo control? (Realice reuniones de revision de las operaciones): las empresas convocan a estas reuniones para revisar el desempefio a corto plazo y responder a los pro- blemas recién identificados que necesitan atencién inmediata. Lag reuniones de revision operativa son compatibles con la fre- cuencia a la que se generan los datos sobre las operaciones y con Jp velocidad a la cual la gerencia desea responder a Jos datos de yentas y operaciones, ademas de un sinnumero de otros temas tacticos que surgen continuainente, Muchas empresas se retinen semanalmente, dos veces por semaria 0 incluso a diario para revi- sar los cuadros de mando operativos de ventas, reservas y envios y para resolver los temas de corto plazo que acaban de surgir: quejas de clientes importantes, entregas tatdias, defectos en la * produccién, una maquina que no funciona, déficit de efectivo a corto plazo, la ausencia prolongada de un empleado clave o una oportunidad de ventas recientemente identificada. Las reuniones de revisin operativa son, en ge A I, de caracter departamental o funcional y combinan el conocimiento tecnico y Ja experienci elas erpleados para resolver Tos problemas darios de depart Thentos Como ventas, compias, logistica, Hnanzas y operaciones. das por los datos y orientadas a la accién.INTRODUCCION + 33. 2. ¢Estamos ejecutando bien Id estrategia? (Realice reuniones de revi- sin de la estrategia): en general, las compafifas programan este * tipo de reuniones sobre una base mensual para convocar al equipo de Iideres para que arfalice la marcha de la estrategia. E] equipo discute si la ejecucién de la estrategia sigue su curso normal, detecta donde hay problemas de implantaci6n, inten- ta determinar por. qué existen estos problemas, recomienda acciones para corregir la causa y asigna responsabilidades para alcanzar el desempefio-definido. Si analizamos a la estrategia ya resolucién de problemas bajo la lente del ciclo planificar- hacer-verificar-actuar (PDCA, plan-do-check-act), las reuniones de revision de la estrategia serian el “verificar y actuar” de la ejecucién de la estrategia. Los. duefios de los temas distribuyen los datos sobre los indicadores e iniciativas del BSC antes de la reuni6n. El tiempo de la reunién se destina a la discusién y seleccién de los pla- nes de accién para los puntos que surgieron desde la ultima reunién de revision. Dado que la discusién minuciosa de cada objetivo, indicador e iniciativa del BSC recueriria demasiado tiempo en cada reunién mensual, las empresas organizan aho- ra estas reuniones por tema estratégico, y cubren en profun- didad uno o dos de ellos en cada reunion. De este modo, cada tema y objetivo se examina y discute con sumo cuidado una vez por trimestre. El Capitulo 8 presenta la estructura, frecuencia, participantes, agenda y acciones para las reuniones de revision ce la estrategia y de las operaciones. Etapa 6: Prueba y adaptacién de la estrategia Ademaés de las reuniones frecuentes de revision de la estrategia y de las operaciones, la empresa necesita implantar una reunién indepen- diente que pruebe si las presunciones estrafégicas fundamentales Siguen sienido validas. Desde la Ultima revisién y actualizacion impor- tanté dé la estrategia, la empresa tiene acceso a datos adicionales de sus cuadros de mando operatives y a los indicadores mensuales del BSC, y cuenta con nueva informacién sobre los cambios que ha sufri- do el-entorno competitivo y normativo, y con nueves ideas y oportuni-34 - THE EXECUTION PREMIUM dades que los empleados pueden haber aportado. La reunion de prueba Y adaptacién de Ia estrategia considera la siguiente pregunta funda- mental: 1. gEsté funcionando nuestra estrategia? (Realice una reunion de prueba y adaptacién de la estrategia): periddicamente, el equi- Po ejecutivo se retine para cuestionar y desafiar la estrategia y, si resulta necesario, para adaptarla, Creemos que las empresas deberfan realizar una reunién de prueba y adaptacion como la'velocidad dela dinamica competitiva, tecnolégica y de consu- mo dea industria), En esta reunién, el equipo ejecutivo evalia los cambios fecientes couridos en eléntorno externo;)De echo, probar y adaptar la estrategia existent deberta Ser par- te del anilisis estratégico realizado durante el primer proceso del sistema de gestién. Lo consideramos y enumeramos por separado porque este proceso apunta a modificar una estrategia existente y no a introducir una estrategia nueva y transforma- cional, como sefialamos en el Capitulo 2. La reunién destina- da a probar y adaptar una estrategia en curso cierra el circuito , sobre el sistema integrado de planificacién de la estrategia y ejecucién operativa, Esta reunion debe recibir informacién sobre las condicio- nes externas actuales (mediante el andlisis PESTEL) y sobre eT entorio Compenitivo, tal como se describié anteriormente. Pero, ademis, la empresa tiene ahora multiples inputs que describen los éxitos y fracasos de la estrategia existente. Los informes de la rentabilidad basada en actividades resumen los datos de pérdidas y ganancias por linea de productos, cliente, segmento del mercado, canal y regién. Los ejecutivos en en qué lugares la estrategia en curso ha sido exitosa para transformar las pérdidas en ganancias y expandir él alcance y la escala de las operaciones rentables existentes. Un, segundo conjunto de informes muestra los resimenes esta- Las ascciaciones-validan y cumntifican las relaciones hipoté- ticas velcadas en el mapa estratégico y las lineas estratégicas de la compafifa. En ocasiones, cuando las correlaciones danINTRODUCCION + 35 cero 0 son opuestas en signo a las expectativas de la estrate- gia, el equipo ejecutivo cuestiona o rechaza los componentes de la estrategia existente. Cuando el equipo ejecutivolactualiza)u estrategia, tambiénfmodi} / Weafel stratévico y él BSC de la organizaci6n y da inicio a un | ciclo de planificacién estratégica y ejecucién operativa: nuevas metas, ‘nuevas iniciativas, plan operativo y de ventas del siguiente periodo, prioridades de mejoras a los procesos, requisitos de capacidad de operativo definen el escenario y establecen los requisitos de informa- cién para el calendario de reuniones de revisién de operaciones, revi- sion de la estrategia y prueba y adaptacién de la estrategia del siguien- te periodo. E] Capitulo 9 brinda detalles y varies ejemplos de casos de estas reuniones de prueba y adaptacion. : La oficina de gestién estratégica Los seis procesos de gestién, brindan un sistema de circuito cerrado integrado y amplio que relaciona la planificacién estratégica con la planificacién operativa, la ejecucion, la retroalimentacién y el aprendi- zaje. El sistema tiene muchas piezas méviles e interrelaciones, y requiere la coordinacién simultanea entre todas las unidades de linea y de personal. : : Serd necesario modificar y coordinar los procesos existentes eje- cutados por los diferentes sectores de la organizaci6n ~como el pre- supuesto por parte del area de finanzas, los objetivos personales y la comunicacién por parte de recursos humanos y la gestion de proce- sos por parte de operaciones~ para crear el alineamiento estratégico. Debe funcionar como sistema en lugar de como un conjunto de pro- cesos sin coordinacién alguna. Ademas, hemos propuesto algunos procesos nuevos, como la creacién de mapas estratégicos y de BSC capaces de alinear las unidades organizativas y los empleados con la estrategia. Dado que estos procesos son nuevos para la mayorfa de las organizaciones, no tienen un “hogar” natural dentro de la estruc- tura existente. Ls evidente que las organizaciones enfrentan una tarea compleja a la hora de implantar un sistema complejo e interre- lacionado de procesos de gestién maduros y procesos recientemente incorporados.36 « THE EXECUTION PREMIUM La mayoria de los procesos organizativos se asignan a duefios que los ejecutan y que son responsables de su desempeiio..£] director de finanzas es e] duefio del proceso [Link]; el vicepresidente de recursos humazios est4 a cargo del proceso de gestién del desempefio de los empleados; el vicepresidente de calidad facilita los procesos de mejoras de la gestion de calidad total y el six sigma. Pero pocas organi- zaciones definen a un individuo o un [Link] ejecute los miiltiples procesos relacionados del sisterna de ejecucién de la estra- tegia. Identificamos la necesidad de una nueva funcién organizativa, ala que hemos denominado oficina de gestién estratégica (OGE), para que sea la duefa del proceso correspondiente al sistema de ejecucion de la estrategia’. : En las emp-esas de alto desempeiio, la OGE integra y coordina las actividades que alinean la estrategia y las operaciones entre las funcio- nes y las unidades de negocio. La OGE sincroniza los diversos proce- sos de planificacion y control que funcionan en diferentes frecuen- cias. Los cuadros de mando y las reuniones de control operativo funcionan sobre una base diaria y semanal, la informacién sobre los indicadores e iniciativas estratégicas se recoge mensualmente para ser incorporada a las reuniones de revisién de la estrategia, mientras que el anilisis organizativo del entorno externo y los estudios analiti- cos se realizan de forma trimestral o anual para las reuniones de prue- bay adaptacién de la estrategia, Todos estos ciclos deben ser compati- bles y estar integrados entre si. La nueva oficina de gestién estratégica desempeiia estos tres roles genéricos (que se resumen en la Figura 1-4). Primero, la OGE, en cali- dad de arquitecta, disefia los nuevos procesos de gestion de la estrate- gia y las operaciones. La OGE garantiza que los componentes de la planificacién, ejecucién y retroalimentacién estén instaurados y rela- cionados en un sistema de circuito cerrado, La OGE es la duefia de muchos de los procesos clave del sistema de gestién. Facilita la ejecucién de los procesos que trasponen las Mneas de negocios y funcionales, incluyendo los procesos de desarro- Uo y planificacién de la estrategia, alineamiento de las unidades orga- nizativas con la estrategia, revision de Ja estrategia y prueba y adapta- cién de la estrategia.INTRODUCCION - 37 FIGURA 1-4 La oficina de gestion estratégica desempefia tres papeles importantes Define y daria ta flosoia de le Beslion del desempefo y los procesos ‘equerdos para ejecutar fa estategia de gestin extratégica cine, desarrollay supervise la ejecucién de los Garantiza que los prccesos que pertenecen 2, procesos requeridos para gestionarlaestrategia. son drgidos pr, ots ejecavos funcionales, sDesitelariaestaiegs estdntlaionados con a estrategia, « Panificalaestategia + Gest de recursos humanos + Aineacalaorganizacion |. * Comunicaciones dela etategia + lanifcat las operaciones + Geslibn de inicatvas + Revisar la estrategia + Administacion de los recursos nancieros + Probar yadapiar la esategia + Gestén de los procesas cave # + Gestion de IT Finalmente, la oficina de gestion estratégica debe garantizar que ja estrategia guie a una amplia gama de procesos existentes, incluyen- do la gestion financiera, la comunicacién de Ja estrategia, la planifica- " cién de recursos humanos, la gestion del desempefio, la planificacin. de IT, la gestién de iniciativas y las mejores practicas compartidas. En la mayorfa de las organizaciones, estos procesos ya existen y tienen duefios. Pero funcionan de manera independiente y pueden no estar alineados con la estrategia. La OSM sirve de integrador para alinear estos procesos diversos con la estrategi El Capitulo ro cierra el libro describiendo las funciones y respon- sabilidades de la nueva oficina de gestion estratégica como arquitec- ta, duefia del proceso e integradora de los procesos incorporados al sistema de gestién de la planificacién estratégica y la ejecucién ope- rativa.38 - THE EXECUTION PREMIUM El papel de los lideres: necesario y suficiente Si bien no forman parte de manera explicita de ninguna de las seis etapas de la gestion estratégica, los lideres participan de todas las eta- pas del sistema. En todo el libro, describiremos a las organizaciones -ubicadas en diferentes regiones y paises, incluyendo América del Norte y del Sur, Europa, India y Japén- que implantaron con éxito sus estrategias. Pertenecen a diversas industrias, como fabricacién, servi- cios financieros, servicios al consumidor, instituciones sin fines de lucro y educativas, y el sector piiblico. Sus estrategias difieren. Algu- nas se dedican a los productos y servicios indiferenciados, otras brin- dan soluciones completas a sus clientes y otras innovan con produc- tos de alta tecnologia. Es probable que el inico elemento comin que tienen todos estos ejecutadores exitosos de la estrategia sea un con- junto de lideres excepcional y visionario. En todos los ejemplos, el Mder de la unidad lideré la justificacién del cambio y entendié la importancia de comunicar la vision y la estrategia a cada empleado. Sin este liderazgo sélido en los niveles jerarquicos superiores, ni siquiera el sistema de gestién amplio que presentamos en este libro podré generar un desempefio revolucionario. En verdad, los Ifderes son tan importantes para el sistema de gestion estratégica que creemos que son tanto necesarios como sufi- cientes. La condicién de “necesarios” proviene de nuestra experien- cia con més de cien organizaciones de todo el mundo que son miem- bros del Hall of Fame de Balanced Scorecard. En todos los casos, el lider de la unidad organizativa que implanta el nuevo sistema de gestion estratégica liderélos procesos para desarrollar la estrategia y supervisar su implantacién. Ninguna organizacién exitosa en el sistema de gestién estratégica tuvo un lider pasivo 0 poco compro- metido. En la Etopa 1, el CEO lidera la agenda del cambio y la impulsa des- de arriba para fortalecer la misién, los valores y la visién. En la Etapa 2, el lider ejecutivo valida el mapa estratégico como expresion de la estrategia enunciada en la Etapa 1 y plantea metas desafiantes que sacan a los empleados de su zona de comodidad. En la Etapa 3, los Mderes impulsan el alineamiento de las unida- des organizativas y son esenciales para comuniicar la visién, los valo- res y la estrategia a todos los empleados. En la Etapa 4, los lideres respaldan las mejoras a los procesos de las unidades de toda la organizacién.INTRODUCCION « 39 En la Etapa 5, la apertura y las habilidades de los:lideres para la conduccién de la reunién de revisién de la estrategia determinan su efectividad a la hora de depurar la estrategia duzante todo el afio. En la Btapa 6, los lideres deben permitir que se cuestione incluso una estrategia bien formulada y ejecutada a la luz de las nuevas cir- cunstancias externas, los datos recogidos sobre e] desempefio de la estrategia existente y las nuevas sugerencias de los empleados de la organizacién, Estar dispuestos a aceptar y someter a Jas estrategias de negocios existentes a desafios basados en los hechos es una de las caracteristicas salientes de los lideres efectivos. Nuestro argumento respecto de la suficiencia es todavia mds audaz, Los procesos de gestion que describimos en este libro brin- dan a un lider eficaz un marco para la ejecucién efectiva de la estra- tegia. Ninguna de las etapas del sistema de gestién es simple o bre- ve. Pero, en conjunto, los procesos de gestion de las seis etapas proporcionan a los lideres un sistema amplio y comprobado para la gestion de) desarrollo, la planificacién, la implantacién, la revisién y la adaptacién de sus estrategias. Al describir, al principio de este capitulo, las desalentadoras estadisticas sobre los fracasos frecuen- tes en la ejecucién de la estrategia, creemos que nuestros 18 afios de observacion y trabajo con organizaciones de todos los sectores y regiones del mundo derivaron en una ciencia emergente de la eje- cucién de la estrategia. Cada una de las seis etapas del sistema pue- de llevarse a la practica, en especial si se cuenta con la guia de una oficina de gestion estratégica senior. El unico componente para el que no podemos brindar un modelo es el liderazgo visionario y efectivo. Esta es la raz6n por la que creernos que los Ifderes ejecuti- vos son necesarios y suficientes para una implantaci6n exitosa de la estrategia. The execution premium En el afio 2000, ocho afios después del lanzamiento del BSC, crea- mos junto a nuestros colegas de Balanced Scorecard Collaborative el * Hall of Fame del BSC. Con ello, nos propusimos reconocer piblica- mente a las organizaciones de todo el mundo que habian utilizado el BSC de manera ejemplar para ejecutar con éxito sus estrategias y alcanzar resultados de desempefio revolucionarios. También busca- mos identificar y aprender las mejores practicas de estas organizacio-40 - THE EXECUTION PREMIUM. nes exitosas. Utilizamos dos criterios para seleccionar a Jas organiza- ciones para este premio: 3. Utilizan los mapas estratégicos y el BSC dentro de un sistema formal de ejecucin de la estrategia”® 2. ¢Ejecutaron con éxito sus estrategias, como lo demuestran los resultados significativos cuantificados'y validados? Desde el lanzamiento del programa, alrededor de cién organiza- ciones recibieron el premio”. Si bien pertenecen a todos los sectores y todas las regiones del mundo, su enfoque para describir y ejecutar sus estrategias siguen principios similares y aportan un importante execu- tion premium. Este capitulo comenzé describiendo las experiencias de Marriott Vacation Club International, un miembro designado del Hall of Fame en 2006. Algunas otras empresas del Hall of Fame se desta- can también por haber desarrollado e implantado procesos de alto nivel en el nuevo sistema de gestién. Cerramos este capitulo con estu- dios de casos breves sobre las experiencias de Ricoh, Luxfer Gas Cylin- ders y Nordea, Ricoh Después de una ola de adquisiciones que comenzé hace unos diez afios, Ricoh necesitaba una estrategia abarcadora’en torrio de la cual unificar sus cuatro unidades de negocio: Ricoh U.S., Lanier, Ricoh Canada y Ricoh Latin America®, Con cambios significativos en la demanda del mercado respecto de los equipos de autornatizacién de oficinas y productos electrénicos de la compaiia, los ejecutivos de la subsidiaria radicada en New Jersey de Ricoh Company Ltd. de Japon sabjan que necesitabani actuar con decisi6n. En 2001, el entonces CEO de la compafifa Katsumi “Kirk” Yoshida llegé ala conclusién de que el crecimiento de la demanda’de los pro- ductos tradicionales -fotocopiadoras digitales blanco y negro, maqui- nas de fax e impresoras laser— se estaba desacelerando, mientras que _ el mercado de los productos a color, las fotocopiadoras multifuncién y las impresoras crecia con rapidez. Ademés, sabia que Ricoh ya no podia depender sdlo de la excelencia y la innovacién en el producto para dar impulso a una-¢reacién de valor sustentable. La intimidad con el cliente seria critica para el éxito futuro dela empresa y eso sig-INTRODUCCION » 41 nificaba introducir a sus ofertas un enfoque orientado a las solucio- nes. Yoshida noté que las distintas unidades de Ricoh debian estar mas integradas para 'brindar soluciones completas y personalizadas. Ese afio, la erpresa lanz6 una serie de discusiones sobre su nuevo foco de mercado y empezé a introducir el BSC como marco para la transformacién estratégica requerida: La oportunidad temporal fue fortuita: el equipo ejecutivo de toda la organizacién habfa acordado recientemente empezar a desarrollar el plan estratégico a tres afios (Plan a Mediano Plazo, o MTP) numero 14. El equipo disefid un mapa estratégico corporativo y un BSC, y lue- go desarrollé los mapas estratégicos y los BSC para sus cuatro unida- des. En América Latina, la empresa desplegé los mapas estratégicos y los BSC a sus 12 subsidiarias ubicadas en distintos paises. Yoshida establecié diez indicadores universales clave del BSC que colocaron a todas las unidades en la misma pagina, y un equipo de consultores capacité a los ejecutivos en el desarrollo y la implantacin del BSC. Para alentar el alineamiento de los empleados, el equipo midié a cada uno de ellos en tres a cinco objetivos que estaban alineados con los objetivos e indicadores corporativos, y también con los del BSC de la unidad de cada empleado. También relacioné la compensacién sala- tial de los empleados y los bonos por desempefio al logro de los obje- tivos personales de los empleados. A continuacién, Ricoh depuré su programa del BSC en 2005, cuando disefié su MTP nimero 15.-E] sucesor de Yoshida, Susumu “Sam” Ichioka, definié una estrategia de crecimiento ambiciosa: con- vertir a la empresa de US$ 2.900 millones en una compaiifa de US$ .3-850 millones para el afio 2007. Si bien la estrategia depurada estaba basada en la misma misi6n, visin y valores centrales que se definie- ron en 1999 -“convertirse en la primera empresa de soluciones para documentos de las Américas”-, Ricoh actualiz6 estos elementos para que reflejaran el cambio de foco de la empresa hacia el cliente. Por ejemplo;'st vision pasé a ser ‘mas abarcadora: “convertirse en una empresa con el nivel de las de Fortune 500, capaz de brindar el retorno mis efectivo sobre las inversiones de los clientes en documentos”. Las Iimeas estratégicas ahora ponen un mayor énfasis en las necesidades del cliente. Ademis, la compafifa depuré'su proceso de formulacién de la estrategia y desarrollé nuevos mapas estratégicos y BSC. En 2004 y 2005, durante un periodo de seis meses, los ejecutivos de cuatro equipos de planificacién estratégica de la compafifa realizaron42 - THE EXECUTION PREMIUM reuniones regulares de formulacién de la estrategia en las que ade- mis identificaron iniciativas estratégicas. La Oficina de Estrategia y Planificacién (SPO), creada en 2004 para orquestar la plinificacién estratégica, lideré una serie de reuniones para los cuatro equipos multifuncionales encargados de supervisar la ejecucién de la estrate- gia en toda la organizacién. Sam Hosoe, director de la SPO y vicepré- sidente, y otros ejecutivos desarrollaron nuevos mapas estratégicos y RSC para que reflejaran la estrategia revisada. Ricoh instituyé un programa de reuniones trimestrales y mensuales de revision de la estrategia tanto a nivel corporativo como a nivel de las unidades de negocio. La empresa introdujo un enfoque tinico para definir, alinear y priorizar los proyectos mas alla del presupuesto operativo normal. Todos los afios, las unidades de negocio propusieron iniciativas que competian por un aumento en los fondos para inversiones destinadas a los proyectos estratégicos. El CEO y los miembros de la SPO selec- cionaban las iniciativas ganadoras y asignaban el dinero de acuerdo con la importancia estratégica de las iniciativas. Como resultado de estas acciones, Ricoh mostré mejores resulta- dos. El vicepresidente y director de finanzas (CFO) Kuni Minakawa dijo lo siguiente: “Nuestros mapas estratégicos y BSC representan ‘una manera revolucionaria de gestionar la empresa, una manera que permite a cada persona entender su aporte al logro de las estrategias. Mediante este enfoque, estamos transformando a Ricoh en una orga- nizaci6n focalizada en la estrategia”. Vea el recuadro si desea una des- cripcién breve del execution premium de Ricoh. Execution premium de Ricoh + Las ventas de Ricoh en el continente americano crecieron un 6,8 por ciento en el ejercicio fiscal 2004 con respecto al afio anterior. En el afio 2004, por primera vez, Ricoh Latin Americe llegé 2 la rentebilidad en todos los palses en fos que opera. + La participacién de mercado de las fotocopiadoras digitales color y blanco y negro crecié al 24,1 por ciento en 2004, del 17,6 por ciento en 2001. + ElAliance Program, una iniciativa estratégica lanzada en 2003 para mejorar las relaciones con el cliente, mejoré los ingresos en un 42 por ciento en su primer afio completo (ejercicio fiscal 2004) y, para fines del ejercicio fiscal 2005, ya habia generado un 172 por ciento de aumento en los ingresos can respecto al aio anterior.INTRODUCCION - 43 + El conocimiento de le marce subié significativemente de 2003 a 2004, seguin la medicién de Consensus Research, una empresa de investigacién de mercado independiente. ‘ + Ricoh dio impulso 2 los desechos salientes reciclables totales del 19,1 por ciento en 2001 al 25,2 por ciento en 2004. Sus plantas de fabricacion de las Américas logré el cero desecho para los terrenos de relleno, es decir el 100 por ciento de recuperacién de recursos. Luxfer Gas Cylinders Luxfer Gas Cylinders (LGC) fue fundada en el Reino Unido en 1958 y comenzé sus operaciones en los Estados Unidos en 1972". LGC es lider mundial en el desarrollo, produccién y distribucién de cilindros estira- dos de aluminio sin costura y de alta presion composite para el almacena- miento de gases. Los mercados de los productos de LGC incluyen a los gases médicos; Jos gases para la supervivencia que utilizan los bomberos y los socorrisias; los gases para las bebidas, los extintores de incendios y el buceo; los gases para los automéviles, industrias y para especialida- des; procesos de inflado para buques y aviones, y los gases para vehicu- los de combustible alternativo. Luxfer, radicada en Nottingham, Inglate- ma, y en Riverside, Californie, rezistré ingresos de { 120,4 millones en el ejercicio fiscal 2006. Tenia cuatro plantas de fabricacion en los Esta- dos Unidos y una planta en Inglaterra, Francia y China, junto con cen- tros de ventas, reaprovisionamiento y distribucién en todo el mundo. Entre 1996 y 2000, LGC siguié una estrategia de excelencia ope- rativa para integrar el desempefio de las nuevas unidades de negocio adquiridas en una operacién de compra. Cada unidad tuvo éxito, y gané una posicién dominante en todos los mercados importantes a los que atendia. A fines de 2001, cuando los ejecutivos empezaron a mirar hacia afuera, descubrieron un mercado amenazante. La participacién de mercado en los productos basicos de alto volumen se estaba erosio- nando ante el aumento de la competencia, los avances tecnolégicos estaban amenazando 2 su negocio central y la compafifa tenia una presencia inadecuada en los mercados emergentes y en las nuevas tecnologias. El presidente de LGC John Rhodes se dio cuenta de que el foco continuo en la excelencia operativa para los productos de alto yolumen probablemenie no serviria para mantener la posicién actual de LGC, mucho menos para brindar una plateforme hacia el creci-44 - THE EXECUTION PREMIUM miento: “Senti con fuerza que necesitébamos redireccionar nuestro camino y lograr que todos estuvieran en la misma pagina porque yo ya sospechaba que algunos de nuestros directivos se resistirian con ._ firmeza a algunos de los cambios que tenia en mente”. Nuevos acontecimientos, incluyendo una mayor competencia y una guerra de precios en el mercado médico de los Estados Unidos (el mas grande de LGC) sefialé la necesidad de una estrategia renoyada. Ademis, la actitud de “nosotros versus ellos” entre los directivos de las unidades de negocio europeas de la empresa se habia intensifica- do. “LGC no estaba actuanido realmente como una compafifa”, afirmé Rhodes. “Era un grupo de negocios regionales y descentralizados.” Rhodes convocé a una reunién global de gestién fuera de la empresa en e] segundo trimestre de 2002 para desarrollar un nuevo enfoque estratégico para el futuro. La reunién incluyé una muestra representativa amplia de directivos de todo el mundo, que participa- ron de manera activa de una discusién entusiasta y en ocasiones con- flictiva. Los participates se unieron en torno de una nueva estrategia para ayudar a cambiar a LGC de una focalizacién en el corto plazo orientada a vender productos indiferenciados a una perspectiva de lar- go plazo, orientada al cliente, que subrayaba las soluciones innovado- ras de alto valor y alto margen, como los composites livianos en lugar del aluminio. Segiin Rhodes, I2 nueva estrategia permitirla a LGC “mantener su sélido liderazgo en el mercado sobre la base del valor en lugar de limitarse a reaccionar a la inestabilidad del mercado cau- sada por las ‘tacticas de corto plazo’ de sus competidores”. El equipo de gestién tradujo la nueva estrategia en el primer mapa estratégico y BSC de la compaiifa, ademis de los BSC para las tres regiones corporativas. Si bien los mapas regionales contenian algunos elementos idénticos a los del mapa corporativo, también reflejaban a los mercados locales y los impulsos estratégicos. Los mapas de las regiones Asia-Pacifico y Europa, por ejemplo, subrayaron la expan- sién de las ventas de composite, porque eran més débiles alli que en cualquier otro lado. Ademés, el equipo ejecutivo introdujo lineas estratégicas clave en el mapa (descritos en detalle en el Capitulo 3) y asignaron un duefio a cada linea. A su'vez, cada tema conté con un comité de direccién inte- grado por representantes de todo el mundo. Con la nueva estructura, LGC ya no era un conjunto de unidades regionales auténomas. En 2005, al reconocer que la estrategia era una entidad viva, Rho- des y su equipo revisaron y depuraron el mapa estratégico de laINTRODUCCION - 45 empresa para que reflejara Jos cambios del mercado global (por ejem- plo, escasez y aumento de precios de los materiales cruciales) y las Jecciones aprendidas en los. tres afios de experiencia con el BSC. El nuevo mapa se focalizé con mayor precisién en los clientes y la inno- vacién impulsada por el mercado, LGC aumenté sus inversiones en capacitacién ~para fortalecer las habilidades de marketing de sus empleados- y en desarrollo de productos. La compaiiia incorpordé el BSC a toda su cultura. El BSC esta aho- ra, como sefiala Rhodes, en el "ADN” de la empresa. Los directivos responden a las nuevas ideas preguntando: “gesta en el mapa?”, con Jo que quieren decir: “zes estratégica?”. Sila respuesta es no, la gente no “malgasta su tiempo” investigando la idea. En el siguiente recua- dro se resume el execution premium de LGC. Execution premium de LGC + Las ventas crecieron (en Europa, un 22,4 por ciento) 7 las ganancias se duplica- ron, incluso cuando uno de los rivales extranjeros de LGC se declaré en quiebra y Su principal competidor local estuvo a punto de hacer lo misma. + LGC recorté al minimo los costes fijos como porcentaje de las ventas, del 31,9 por ciento al 26,5 por ciento, generando £ 6,9 millones (US$ 12,8 millones) en ahorros. + La cartera de productos de [Link] est dominada por productos de tecnolo- gla mds avanzada y més alto margen (composites versus aluminio). Las ventas de los composites se duplicaron con creces y ahora resresentan el 43,5 por cien- to del beneficio neto (contra el 24,5 por ciento en 2001). + El foco mas agudo de LGC en el servicio al cliente permitié a la compaiiia recu- perar a un ex cliente importante que habfa optado por un rival de menor precio. Este mismo cliente ahora muestra de manera muy visible a la marca LGC en su publicidad, como hacen también algunas otras empresas. Nordea Nordea se formé en la década de 1990 mediantz una fusién de cuatro banicos nacionales ~de Dinamarca, Noruega, Suecia y Finlandia~ en una sola institucién financiera®. Para el afio 2000, Nordea se habia convertido en el grupo de servicios financieros lider de la region Nor- dica y del mar Biltico, y en lider mundial de la >anca por Internet. Su4G - THE EXECUTION PREMIUM. accién cotizaba en las bolsas de Estocolmo, Helsinki y Copenhague. Tenia 31.000 empleados, 11 millones de clientes y una participacién de mercado del 45 por ciento en los paises nérdicos. Una operacién de banca minorista, con 1.225 sucursales bancarias, era su principal area de negocios, pero también tenfa operaciones importantes en la banca institucional y corporativa y en la administracién de activos. Los directivos senior de Nordea estaban desencantados con el pre- supuesto tradicional basado en las pérdidas y ganancias utilizado en sus ex compafiias. Sentian que el presupuesto focalizaba demasiado la atencién de la gerencia en el pasado, en lugar de hacerlo en el desempeifio futuro. Ademés, el proceso anual de presupuestos consu- mia muchisimo trabajo. Los cambios en las tasas de interés y en los mercados bursatiles que se producian después de aprobado el presu- puesto solian convertirlo en obsoleto antes del comienzo del afio pre- supuestario. El proceso del presupuesto era inflexible, no daba cabida a los cambios posteriores a la aprobacion y levaba a la frustracién entre los directivos. Ademis de su rigidez operativa y del alto coste de la preparacin, aprobacion y ejecucién del presupuesto, tenia poca conexi6n con las lineas estratégicas del banco. La gestién carecia de un marco para controlar el avance de su estrategia después de que el presupuesto se habia tornado obsoleto debide a las cambiantes condi- ciones del mercado. Los ejecutivos de Nordea decidieron introducir un nuevo sistema de gestin que se focalizaria en la creacién de valor para el accionista y que relacionaria la estrategia con Jas operaciones. Querian que el sistema estuviera orientado al futuro y a la accion y que brindara una visién continuamente actualizada del desempefi actual y futuro. El sistema contribuirfa a una cultura de “Un banco ~ el estilo Nordea” que comprometiera a todos los empleados con el aporte a la ejecucién de la estrategia. El nuevo sistema, llamado Modelo de Gestién del Desempefio y la Planificacién (PPMM), cstuvo compuesto por tres nucvos componcn- tes. Primero, el PPMM desarrollé un BSC para convertir los planes de negocios en indicadores operativos, metas y planes de accién. Segun- do, reemplazé al inflexible presupuesto anual por rolling forecasts financieros (RFF) trimestrales para los siguientes cinco trimestres. Tercero, el PPMM requirié acuerdos de nivel de servicio entre los pro- veedores internos de servicios y las unidades de negocio para garanti- zar la prestacién de servicios, eficiente en costes, que exigian las uni- dades para ejecutar sus estrategias.INTRODUCCION - 47 EI BSC de Nordea, El BSC corporativo de Nordea describié la estra- tegia mediante el uso de cuatro lines estratégicas: + Garantizar la eficiencia en el capital y le alta calidad del portafo- lio de crédito. Garantizar la excelencia operativa, la gestion estricta de los cos- tes y una menor complejidad. + Garantizar un crecimiento estable y rentable de los ingresos. Atraer, desarrollar y retener a los empleados altamente motiva- dos, competentes y orientados al desempefio (la perspectiva del aprendizaje y crecimiento). Nordea desplegé el BSC corporativo a las unidades de negocio y de soporte de toda la compafifa, en las que los coordinadores del érea de negocios utilizaron la experiencia del grupo en el desarrollo de los mapas para Clarificar Jas estrategias de sus propias divisiones. Cada ma- pa del area de negocios contenfa las cuatro lineas estratégicas del mapa de alto nivel, con alguna personalizacién que reflejare los desafios estra- tégicos especificos de las diferentes 4reas. Por ejemplo, la gestién efec- tiva del riesgo dentro del area de la banca institucional y corporativa de Nordea dio respaldo al objetivo del mapa del grupo “Garantizar la efi- ciencia en el capital y la alta calidad del portafolio de crédito” Para mediados del afio 2004, Nordea tenia mil cuadros de mando en sus operaciones minoristas, ademas de BSC para cada unidad de negocios importante de administracién de activos y banca institucional y corporativa y para todas las funciones de soporte importantes, induyen- do tecnologia de Ja informacién, finanzas, legales y recursos humanos. Nordea comunicé su estrategia de manera amplia y sistemética a toda la compaiifa. Su intranet dio a los empleados acceso a las instruc. ciones, médulos de capacitacion y presentaciones sobre el BSC. Los empleados de cada uno de los paises centrales de Nordea podian encontrar péginzs locales en su idioma ademés del inglés (el idioma del grupo). El interés por este medio resulté ser alto; la pagina de ini- cio recibié mas de 6.000 contactos por mes durante el primer trimes- tre de 2004. Nordic Ideas, la revista trimestral interna de la compafifa {publicada en dinamarqués, finlandés, noruego, sueco e inglés), pre- sentaba entrevistas a los usuarios internos del BSC y articulos infor- mativos sobre él. Para fortalecer atin mas el alineamiento, Nordea até los objetivos € incentivos de los directivos senior (y de los directivos medios) a sus BSC.48 + THE EXECUTION PREMIUM Quinientos individuos tenian BSC personales. La empresa evalué el desempefio gerencial contra indicadores coro los acuerdos de nivel de servicio en funcionamiento y [Link] de planes de desarrollo personal para todos los empleados de tiempo completo. El amplio despliegue-dé BSC entre las més de mil sucursales dela red minorista permitié realizar un benchmarking interno de Jos indica- dores clave del desempeiio y derivé en una considerable competencia entre las sucursales. E] comité de direccién revisaban el mapa estraté- gico cada trimestre y actualizaba las metas sobre la base de las condi- ciones opérativas réales y pronosticadas. Rolling forecasts financicros. Nordea reemplaz6 su proceso anual de presupuesto de abajo hacia arriba por proyecciones trimestrales de los indicadores financietos clave de los siguientes cinco trimestres. Basé sus previsiones en el desempefio dé negocios reciente ~tal como lo indicaban los diversos BSC de la compaiiia— y en las condiciones actuales y pronosticadas del entorno externo. Los coordinadores y controladores de las principales funciones de las areas de negocios y de soporte lideraron el proceso de proyecciones. Estas proyecciones reflejan los mejores cAlculos posibles de los directivos sobre el desem- pefio financiero futuro. Los ejecutivos no utilizaban las previsiones para definir metas o evaluar el desempefio. A diferenciz del formato detallado de ftems que caracteriza al aho- ra abandonado presupuesto, la proyecci6n trimestral inclufa sélo los numeros financieros dé alto nivel correspondientes a los indicadores financieros del BSC de cada unidad. El informe trimestral revel6, en una sola pagina, los resultados reales del afio anterior, del afio en cur- so y una parte del afio subsiguiente. Todos los directivos sintieron que la implantacién del nuevo pro- ceso de proyecciones de alto nivel era mucho mis sencilla, menos costosa y més flexible que la utilizacién del método del presupuesto. Los coordinadores de las unidades de negocio acompafiaban cada pre- visién de comentarios sobre las presunciones centrales, los impulso- res criticos de las tendencias de ingresos, costes y voliimenes y el impacto de la proyeccién sobre el BSC de la unidad. Para mediacos de 2004, el proceso de los rolling forecasts trimestra- les habia sido implantado en las unidades de los cuatro paises en la banca minorista, las cuatro unidades de negocios de la banca institu- cional y corporativa, en las cinco unidades de negocio de administra. cidn de activos y seguros de vida y en las cuatro unidades de IT y ope-INTRODUCCION + 49 raciones. Las restantes unidades de soporte realizaban proyecciones anuales porque los cambios en Jas condiciones de negocios a corto pla- zo no tenjan una gran incidencia en la demanda de sus servicios. . Calendario de-reuniones. Nordea lanzaba el proceso anual de plani- ficacion estratégica en el segundo trimestre, culminando en las pro- yecciones preparadas en el cuarto trimestre de cada afio. Las previsio- nes de] cuarto trimestre incorporaban el rumbo estratégico del grupo y de las unidades de negocio, asi como la definicién de metas y los acuerdos de nivel de servicio para el afio siguiente. Los rolling forecasts para los cuatro trimestres del afio siguiente se convirtieron en las metas de desempefio financiero de los BSC de ese afto, tnico momen- to en que se alineaban las metas del BSC y los RFF. Durante el afio siguiente, la gerencia comparaba el desempefio real con el desempefio objetivo, mientras controlaba los cambios que debian introducirse en el desempefio del BSC como resultado de los cambios de las proyecciones financieras. El flujo de informa- cin del BSC al RFF reflejaba el impacto de las nuevas iniciativas estratégicas decididas durante la revisién trimestral del desempefio del BSC. En el tiempo transcurrido entre las revisiones trimestra- les del BSC y las actualizaciones de los RFF, la gerencia controlaba los indicadores clave del desempefio organizativo mensualmente y los datos de ventas una vez por semana, tomando medidas tacticas de corto plazo para atender los problemas o las oportunidades que pudieran surgir. En las reuniones trimestrales de revisién de la estrategia, los directivos analizabani las condiciones del mercado y la competencia, asi como el desempefio general, tal como aparecian en el informe tri- mestral del BSC. Cada mapa estratégico contenia los comentarios de los directivos sobre las razones de un desempefic inferior al previsto y las actualizaciones sobre el estado de las iniciativas estratégicas. Para entender las razoncs fundarncntales de las brechzs en el desempefio y sugerir acciones correctivas, los directivos analizaban en profundidad los objetivos o las lineas estratégicas de bajo desempefio (rojos). Ademis de responder a las zonas rojas, los equipos de gestién examinaban una de las cuatro lineas estratégicas minuciosamente durante cada reunién trimestral. Los directivos discutian si Ja linea tenia los indicadores, metas e iniciativas de desempefio correctos, y si se debian contemplar cambios en la estrategia. Después de la reunion de revision de la estrategia y con el conocimiento de cualquier medida50 - THE EXECUTION PREMIUM correctiva y de cambios en las iniciativas estratégicas, los directivos actualizaban sus rolling forecasts financieros. Execution Premium. Sven Edvinsson, vicepresidente senior y coor- dinador de planificacién del grupo, dijo lo siguiente sobre el impacto de los nuevos sisternas de gestion: “El BSC cambié la agenda y la mentalidad en Nordea. Antes, las discusiones de la gerencia tenfan que ver con desviaciones de] presupuesto y sus causas. Ahora, habla- mos de lo que hay que hacer para cerrar las brechas del desempefio. Creamos una cultura de gestién basada en los equipos de trabajo, mas orientada a la acci6n y el futuro y con un mayor foco en el rambo y la ejecucién de la estrategia. Las reuniones utilizan el BSC para comuni- car las prioridades e informar el desempefio, incluyendo el estado de las iniciativas estratégicas”. Ame Liljedahl, director de finanzas (CFO) de Nordea, dijo lo siguiente: “El BSC mejoré la responsabilidad de los ejecutivos, direc- tivos y empleados con metas definidas con claridad, basadas en el BSC, y esto incidié fuertemente en su conducta”. Execution premium de Nordea + El retorno total para los accionistas llegé al 47,9 por ciento en el afio 2003, con- virtiendo a Nordea en el tercer banco entre 20 de sus pares. + En €! afio 2003, el resultado operativo de Nordea aumenté un 17 por ciento. + Su posicionamiento en términos de la capitalizacién de mercado llevé a Nordea del lugar némero 15 al lugar numero ocho entre el afio 2003 y el 2004. + Los directivos senior pueden priorizar de manera més sencilla sus actividades y focalizarse en los esfuerzos mds estratégicos. Como conchusién, Edvinsson dijo: “El BSC convirtié a Ja estrate- gia en un proceso continuo y aceleré el proceso de creacién de Nordea como Un Solo Banco”, Consulte el recuadro si desea un resumen del execution premium de Nordea. Resumen Muchos de los bloques de construccién de una efectiva ejecucién de Ja estrategia ya existen. Las herramientas de formulacién de Ja estrate-INTRODUCCION + 51 gia y visién futura ya fueron desarrolladas. Las herramientas de plani- ficacion estratégica, incluyendo los mapas estratégicos y los BSC, estén disponibles para las empresas desde hace més de diez afios. Y casi todas las compafifas utilizan herramientas operativas para la ges- tién de calidad, las mejora de procesos y el sistema de costes basado en las actividades: Falta, sin embargo, un marco amplio para integrar todas estas herramientas pare que estén adecuadamente alineadas y sincronizadas. Presentamos en este libro un sistema integral de gestion de cir- cuito cerrado de seis etapas que integra las herramientas de gestion para ayudar a las compafifas con los siguientes procesos de ejecucién de la estrategia: + Desarrollo de la estrategia. + Planificacion de la estrategia. + Alineamiento de las unidades organizativas y los empleados con Ja estrategia. + Planificacién de las operaciones mediante la definicién de priori- dades para la gestién de los procesos y la asignacién de recursos que facilitard la estrategia. + El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia. + La prueba y adaptacion de la estrategia. Las empresas necesitan una estructura formal para estos compo- nentes. Adernds, necesitan una nueva unidad organizativa que ayude a disefiar el sistema integrado, ejecute los procesos clave y coordine lo demés con las otras funciones organizativas, una unidad a la que hemos denominado la Oficine de Gestion Estratégica. Los procesos de ejecucién de la estrategia y la infraestructura organizativa representan un nuevo estilo de gestién. Crean un enfo- que basado en Jos sistemas hacia la planificacién estratégica y su vinculo con las operaciones. Los estudios de casos del capitulo ilus- tran los execution premium es decir, las recompensas que derivan de una implantacién exitosa de la estrategia~ que obtuvieron los prime- ros adoptantes de este enfoque. Mediante una combinacién de con- ceptos, casos y metodologias, este libro describe los cimientos de un sistema para gestionar la estrategia y las operaciones con el BSC como centro.