1 exposición:La reingeniería

La reingeniería es un enfoque administrativo que consiste en gestionar los procesos en

lugar de funciones, rediseñando los procesos de la organización por completo para llevar
generar una mejora continua.La definición tradicional de lo que es la reingeniería de
procesos implica el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras
dramáticas de la productividad, de los ciclos y de la calidad.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James
Champy.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la
actualidad, el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones,
rediseñando los procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para
llevar a cabo una mejora continua.
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas
que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuación que
se establecen son:
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:
-la mejora continua es substituida por una mejora radical
Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o
servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de
mercado
Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM)
se vean incrementados.
-Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por
una empresa:

Mejorar costos
Lograr “ser el mejor de su clase”
Realizar un punto de innovación radical
El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento:La empresa define una visión estratégica en busca del

dominó y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en
que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica
establecida.
Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica
establecida.
2 exposición:benchmarking
​ l benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,
E
servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu
propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, sino de aprender que están
haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiendo mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos
sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra
empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores
más fuertes del mercado,En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a
los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo,
puedes adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han
de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas
fundamentales como en:

-Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y

los costes necesarios para su fabricación y venta.
-Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para
obtener -Conocer más a fondo los procesos de la empresa: es también en medio del
proceso de comparación que se internaliza realmente el valor de la empresa. Se
comienza a ser consciente de las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
de la empresa.
-Comprender mejor el sector: Es una forma para alcanzar a comprender a fondo el
modo en el que se está desarrollando el sector en ese momento. ¿Qué está
ocurriendo? ¿Qué se está vendiendo? ¿Qué es lo que está funcionando?esa cantidad
con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Benchmarking competitivo es el empleado cuando existe una competencia agresiva. Y se

da al comparar algunos aspectos con los líderes del mercado o los competidores más
directos. Éste clase de proceso es el más complicado de colocar en práctica a causa de la
limitada información que las empresas brindan sobre sus procesos.
.Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los
competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto.
Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada
información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

Benchmarking interno ​es aquel que se da en empresas de gran tamaño y que están
formadas por numerosos departamentos o divisiones. Por lo que es muy común comparar
los niveles que son alcanzados en el interior de la organización. Es decir, se dan dentro de
la misma empresa.
Para realizar este tipo de Benchmarking se necesita identificar un departamento o área que
sea ejemplo a seguir por los buenos resultados que han generado. Gracias a que se
desarrolla en el interior de las empresas, es de los más fáciles de realizar. Además es el
que menos recursos necesita para realizarse.Se suele dar en grandes empresas formadas
por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.
Benchmarking funcional es el que se centra en la comparación con empresas que no
pertenecen a tu misma industria. Lo cual representa una ventaja porque se puede obtener la
información necesaria al no ser un competidor directo de la empresa.
Es un Benchmarking muy funcional y productivo, porque no se trata con organizaciones que
son competidoras directas. Así que no existirán o se presentaran problemas con la
confidencialidad, al entregar la información necesaria para el estudio.Consiste en
compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la
ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.
Benchmarking digital es un estudio que se basa en los canales digitales. Ejemplos de las
acciones que se realizan en éste es la comparación de los sitios web, apps y redes sociales
propias con los de la competencia. Así como monitorear las implementaciones e
innovaciones de estos.Asimismo es de gran vitalidad el conocer la navegación natural que
realiza el cliente, además de medir la cohesión de sus medios digitales. Es uno de los
Benchmarking más actuales y empleados, debido al amplio alcance de los medios digitales
en todos los sectores productivos.
Etapas del Benchmarking
El proceso de Benchmarking en una empresa necesita seguir ciertas etapas para alcanzar
el éxito. Siendo estas las de:
1. Planificación
En esta etapa es necesario planificar la investigación que se llevará a cabo. Para ello es
indispensable contestar tres preguntas que son las de:
¿Qué quiero medir?:¿A quién voy a medir?: ¿Cómo vamos hacerlo?:
2. Datos
El éxito o el fracaso del Benchmarking depende de la recopilación de datos, siendo este
paso esencial para determinar el nivel del mismo. Es así como se pueden obtener datos de
diferentes fuentes para poder contrastarlos. Pudiéndose así recopilar datos de fuentes como
internas, asociaciones profesionales o investigaciones que sean propias.
3. Análisis
Cuando ya se haya recopilado la información pertinente, se procede a analizar los
elementos que son los responsables de causar diferencias entre la compañía y las
empresas que están siendo estudiadas. Con ello, será posible identificar las oportunidades
de mejora.
4. Acción
En este paso es necesario implementar a la empresa las mejoras propuestas. Es así como
se procede a adaptar a la empresa a la mejora de aspectos seleccionados. Pero siempre
teniendo en cuenta, que más que un simple proceso de cambio, es uno de mejora, uno que
sea capaz de añadir alguna ventaja para el bienestar del cliente.

5. Seguimiento y mejora
La etapa del seguimiento y mejora, es la última y es en la que se realiza un informe de
recopilando la información más destacada del proceso. Este paso lo que hace es servir de
ayuda en proyectos posteriores. Porque lo ideal sería que este proceso se convirtiese en
uno recurrente con el propósito de adoptar una mejora continua en todo momento.

exposición 3:outsourcing
La subcontratación es un acuerdo en el que una empresa contrata a otra empresa para que
se encargue de una actividad planificada o existente que se realiza o podría realizarse
internamente,y, a veces, implica la transferencia de empleados y activos de una empresa a
otra.
En palabras simples, la definición de outsourcing es la práctica de obtener bienes y
servicios de un proveedor extranjero. Esta práctica se usa más comúnmente en industrias
donde hay escasez de mano de obra para puestos particulares o donde el costo de la mano
de obra es demasiado alto.Entendiendo el Outsourcing
El outsourcing puede ayudar a las empresas a reducir los costos laborales de manera
significativa. Cuando una empresa utiliza la contratación externa, solicita la ayuda de
organizaciones externas no afiliadas a la empresa para completar ciertas tareas. Las
organizaciones externas suelen establecer diferentes estructuras de compensación con sus
empleados que la empresa de outsourcing, lo que les permite completar el trabajo por
menos dinero. Esto finalmente permite que el dinero de la subcontratación reduzca sus
costos laborales. Las empresas también pueden evitar los gastos asociados con gastos
generales , equipos y tecnología.
Las mayores ventajas del outsourcing son el ahorro de tiempo y costos. Un fabricante
de computadoras personales puede comprar componentes internos para sus
máquinas de otras compañías para ahorrar en costos de producción. Una firma de
abogados podría almacenar y hacer una copia de seguridad de sus archivos
utilizando un proveedor de servicios de computación en la nube, lo que le da acceso
a la tecnología digital sin invertir grandes cantidades de dinero para poseer la
tecnología.
La subcontratación tiene desventajas. Firmar contratos con otras compañías puede
llevar tiempo y un esfuerzo adicional del equipo legal de una empresa. Las amenazas
de seguridad se producen si otra parte tiene acceso a la información confidencial de
una empresa y luego esa parte sufre una violación de datos. Puede producirse una
falta de comunicación entre la empresa y el proveedor subcontratado, lo que podría
retrasar la finalización de los proyectos.
Estos son los sectores laborales predominantes que las empresas subcontratan
desde 2015:
Fabricación
Servicios de TI
I+D
Distribución
Centros de llamadas
Ventajas
La subcontratación puede liberar efectivo, personal, instalaciones y recursos de tiempo.
Puede resultar en ahorros de costos por menores costos laborales, impuestos, costos de
energía y reducciones en el costo de producción.
✤Además del ahorro de costos, las empresas también pueden emplear estrategias de
subcontratación para centrarse en las competencias comerciales centrales. Esto permite a
las empresas dedicar más recursos a lo que hacen bien, lo que puede mejorar la eficiencia
y aumentar la competitividad. La producción puede simplificarse y los tiempos de
producción pueden reducirse al tiempo que se reducen los costos operativos.
✤Las funciones no esenciales que una empresa subcontrata generalmente irán a
organizaciones externas para quienes esas funciones son una competencia comercial
central, lo que beneficiará aún más al negocio a través de la gestión mejorada de esas
funciones.
✤Una empresa también puede beneficiarse de la contratación externa al evitar las
regulaciones o mandatos gubernamentales, como las regulaciones ambientales o las
regulaciones y requisitos de seguridad.
Desventajas
-Si bien la subcontratación tiene muchas ventajas, también presenta algunas desventajas.

✤Se debe gestionar la relación con el tercero que asume las funciones subcontratadas.
Esto incluye negociar y firmar contratos, lo que requiere tiempo y la participación del asesor
legal de una compañía, así como la comunicación diaria y la supervisión del trabajo
subcontratado.
✤La seguridad también es un factor importante en la contratación externa. Muchas
relaciones de outsourcing inevitablemente implicarán el acceso de la organización de
terceros a datos comerciales confidenciales, secretos comerciales y otra información
confidencial que sea necesaria para realizar las funciones contratadas.

Puede haber algunos impactos negativos en las relaciones públicas para las empresas
cuando la tercerización resulta en la pérdida de una gran cantidad de empleos para los
trabajadores en sus comunidades locales.

exposición 4:Balanced scorecard

Un cuadro de mando integral es una medida de desempeño de gestión estratégica utilizada
para identificar y mejorar varias funciones comerciales internas y sus resultados externos
resultantes. Los cuadros de mando integral se utilizan para medir y proporcionar
comentarios a las organizaciones. La recopilación de datos es crucial para proporcionar
resultados cuantitativos a medida que los gerentes y ejecutivos recopilan e interpretan la
información y la utilizan para tomar mejores decisiones para la organización.
PARA LLEVAR CLAVE
Un cuadro de mando integral es una medida de rendimiento utilizada para identificar,
mejorar y controlar las diversas funciones y resultados resultantes de una empresa.
Fue introducido por primera vez en 1992 por David Norton y Robert Kaplan, quienes
tomaron medidas métricas de desempeño anteriores y las adaptaron para incluir
información no financiera.
El cuadro de mando integral consiste en medir cuatro aspectos principales de una empresa:
aprendizaje y crecimiento, procesos empresariales, clientes y finanzas.
El modelo de cuadro de mando integral refuerza el buen comportamiento en una
organización al aislar cuatro áreas separadas que deben analizarse. Estas cuatro áreas,
también llamadas piernas, involucran aprendizaje y crecimiento, procesos de negocios,
clientes y finanzas.El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas distintas para
evaluar el desempeño de la estrategia de una organización: La perspectiva financiera, la
perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

El cuadro de mando integral se utiliza para lograr objetivos, medidas, iniciativas y metas que
resultan de estas cuatro funciones principales de una empresa. Las empresas pueden
identificar fácilmente los factores que obstaculizan el desempeño del negocio y delinear los
cambios estratégicos rastreados por futuros cuadros de mando.
El proceso de creación de un BSC comienza con la determinación de los siguientes
parámetros:
Objetivos a alcanzar por la organización.
Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de
los objetivos.
Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.
Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr
dichas acciones.
El BSC no es solo un cuadro de mando, es una metodología. Comienza por identificar
un pequeño número de objetivos financieros y no financieros relacionados con las
prioridades estratégicas. Luego analiza las medidas, establece objetivos para las
medidas y finalmente proyectos estratégicos (a menudo llamados iniciativas). Es en
esta última etapa donde el enfoque difiere de otras metodologías estratégicas. Obliga
a una organización a pensar en cómo se pueden medir los objetivos y solo entonces
identifica proyectos para impulsar los objetivos. Esto evita crear proyectos costosos
que no tienen impacto en la estrategia.

El "equilibrio" se logra al enfocarse en objetivos financieros y no financieros que se

atribuyen a cuatro áreas de una organización. Estas son las perspectivas. Ellos son:
financieros, de clientes, procesos internos y capacidad organizativa.
En resumen, las cuatro perspectivas del cuadro de mando son:

Financiero
Los objetivos financieros de alto nivel y las medidas financieras de la organización
que ayudan a responder la pregunta: ¿Cómo miramos a nuestros accionistas? Los
objetivos financieros suelen ser los más fáciles de definir y medir. Sin embargo, la
creación de un objetivo financiero, por ejemplo, Mejorar el beneficio, rara vez
proporciona una pista sobre cómo lograr el objetivo. Al vincular los objetivos de los
niveles inferiores del modelo, comenzamos a ver exactamente dónde definir
proyectos y realizar inversiones.

Cliente
Objetivos y medidas que están directamente relacionados con los clientes de la
organización, centrándose en la satisfacción del cliente. Para responder a la
pregunta: ¿Cómo nos ven nuestros clientes? Siempre es importante dar un paso
afuera y ver su empresa u organización desde el punto de vista de sus clientes. Debe
comprender lo que quieren de usted, no necesariamente, qué puede hacer por ellos.

Procesos internos
Objetivos y medidas que determinan qué tan bien está funcionando el negocio y si los
productos o servicios se ajustan a lo que requieren los clientes, en otras palabras,
¿en qué deberíamos ser mejores? Algunos de los artículos de mayor costo pueden
reducirse mediante la racionalización de los procesos internos. Esta es también la
mejor área para enfocarse en ideas nuevas y creativas.

Capacidad Organizacional
Objetivos y medidas sobre el desempeño de nuestra gente, sus habilidades,
capacitación, cultura empresarial, liderazgo y base de conocimiento. Esta área
también incluye infraestructura y tecnología. La capacidad organizativa tiende a ser el
área donde se realiza la mayor parte de la inversión. Responde a la pregunta: ¿Cómo
podemos mejorar y crear valor?

El Balanced Scorecard, como su nombre lo indica, propone un balance entre los

indicadores de cada una de estas perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas
cuatro perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar como un
engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la organización. Esto soluciona,
en gran medida, el conflicto en el que se encontraban las organizaciones en el siglo
XX, en tanto no prioriza ninguna perspectiva sobre otra.
Esta metodología permite tener control del estado de la organización en términos de
la manera en que las acciones que se están ejecutando están en búsqueda de
alcanzar la visión de la organización. El Balanced Scorecard permite tener una
visualización de todo lo que sucede en la organización en términos estratégicos,
logísticos, presupuestales, etc.

exposición 5:calidad total

La calidad total se entiende como la aplicación de los principios de la gestión de la
calidad al conjunto de actividades y personas de la organización, no sólo a la
realización del producto o servicio que se entrega al cliente.Desarrollada en Japón a
partir de los años 80, la Calidad Total es una nueva filosofía de trabajo caracterizada
por una actitud permanente encaminada a la mejora continua de la calidad y que
supone un cambio cultural que afecta e involucra a todos los niveles y colectivos de
la empresa.

La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface

las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas
y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas,
materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.
De esta manera, el enfoque al cliente se dirige también al cliente interno por lo cual la
organización debe perseguir la satisfacción del cliente de sus productos y servicios y
también la satisfacción de los empleados. De igual modo, la mejora continua no se
dirige únicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de todos
los procesos de la organización.La calidad total no solo se refiere al producto o
servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde
cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico
está comprometido con los objetivos empresariales.es una estrategia de gestión
desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de
las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards
Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese
país, como «círculos de Deming»,y Joseph Juran.
Históricamente, el control de la calidad ha evolucionado pasando por las siguientes
fases o etapas:
Fase: Verificación.
Fase: Control Estadístico.
Fase: Gestión de Calidad y Garantía de Calidad.
Fase: Gestión Total de la Calidad (G.T.C.) o Calidad Total.

Por todo lo mencionado anteriormente podemos concluir que la Calidad Total es un

concepto de gestión de empresa orientada hacia la mejora continuada de los
procesos y actividades a través de la participación de todos/as con el objetivo de
mejorar el nivel de sensibilización de los/as clientes tanto internos como externos.

exposición 6:six sigma

Six Sigma es un enfoque disciplinado y basado en datos y una metodología para

eliminar defectos (que conducen a seis desviaciones estándar entre la media y el
límite de especificación más cercano) en cualquier proceso, desde la fabricación
hasta las transacciones y desde el producto hasta el servicio.
La representación estadística de Six Sigma describe cuantitativamente cómo está
funcionando un proceso. Para lograr Six Sigma, estadísticamente, un proceso no
debe producir más de 3.4 defectos por millón de oportunidades. Un defecto Six Sigma
se define como cualquier cosa fuera de las especificaciones del cliente. Una
oportunidad Six Sigma es entonces la cantidad total de posibilidades de un defecto.
El proceso sigma se puede calcular fácilmente usando una calculadora Six Sigma .
Six Sigma es una metodología comercial definida y disciplinada para aumentar la
Comprendamos Six Sigma para obtener una mejor claridad sobre este método.

Six Sigma es una estrategia basada en mediciones para la mejora de procesos. Es

una metodología que tiene como objetivo mejorar el proceso y aumentar la
satisfacción del cliente (tanto interna como externa). El concepto detrás de este
enfoque es reducir la variación en los procesos. Esta reducción conduce a resultados
consistentes y deseados de los procesos. Por lo tanto, la mejora continua del
proceso con defectos bajos es el objetivo de este método.satisfacción del cliente y la
rentabilidad al racionalizar las operaciones, mejorar la calidad y eliminar defectos en
todos los procesos de toda la organización.

El objetivo fundamental de la metodología Six Sigma es la implementación de una

estrategia basada en la medición que se centra en la mejora del proceso y la
reducción de la variación a través de la aplicación de proyectos de mejora Six Sigma .
Esto se logra mediante el uso de dos sub-metodologías Six Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso Six Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) es un
sistema de mejora para procesos existentes que caen por debajo de las
especificaciones y buscan una mejora incremental.
Six Sigma es un enfoque disciplinado, basado en estadísticas, basado en datos y una
metodología de mejora continua para eliminar defectos en un producto, proceso o
servicio. Fue desarrollado por Motorola y Bill Smith a principios de la década de 1980
basado en los fundamentos de la gestión de calidad, luego se convirtió en un enfoque
de gestión popular en General Electric (GE) con Jack Welch a principios de la década
de 1990. El enfoque se basó en los métodos enseñados por W. Edwards Deming ,
Walter Shewhart y Ronald Fisher, entre muchos otros. Cientos de empresas de todo
el mundo han adoptado Six Sigma como una forma de hacer negocios.
Por ejemplo, si un producto debe tener un grosor de entre 10.32 y 10.38 pulgadas
para cumplir con los requisitos del cliente, la media del proceso debe ser de
alrededor de 10.35, con una desviación estándar menor que 0.005 (10.38 sería 6
desviaciones estándar de 10.35), suponiendo que distribución normal.
La estructura del cinturón de artes marciales se utiliza para reconocer la competencia
en el entrenamiento y la aplicación en Six Sigma, utilizando los siguientes colores:

✤Cinturón blanco : descripción general, DMAIC , fase de definición

✤Yellow Belt - White Belt + mapeo de procesos, recopilación de datos y gráficos,
ayudando con un proyecto
✤Green Belt - Yellow Belt + Líder del proyecto, herramientas Six Sigma centrales (
Gage R&R , SPC, Capacidad , ANOVA , Regresión), gestión de cambios, pruebas de
hipótesis y más
✤Cinturón negro - Cinturón verde + análisis estadístico avanzado y experimentos,
gestión del cambio, distribuciones no normales
✤Master Black Belt - Black Belt + Diseño para Six Sigma, análisis estadístico más
avanzado, herramientas únicas para industrias y procesos específicos, trabajar con
liderazgo, implementar programas de mejora exitosos

Six Sigma fue presentado por primera vez en 1986 por un ingeniero de Motorola
llamado Bill Smith. Six Sigma es una metodología que se enfoca en medir la calidad y
apuntar a la perfección. Las técnicas y herramientas utilizadas para mejorar el
proceso y eliminar defectos son el núcleo de Six Sigma. Si bien la metodología
comenzó en la industria manufacturera, hoy en día estas técnicas se utilizan en
prácticamente todos los tipos de industria.

El nombre "Six Sigma" proviene de las estadísticas y está relacionado con los
esfuerzos de una empresa para eliminar defectos de sus productos o servicios y
luchar por la perfección. Sigma es una letra griega (σ) que representa la desviación
estándar (la cantidad que algo se desvía de lo que idealmente debería ser). Six Sigma
tiene como objetivo tener seis desviaciones estándar (6σ, de ahí el nombre Six
Sigma) entre la media y el límite de especificación más cercano, o dicho de otro
modo, para tener menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades .
Ciclo DMAIC
La metodología establece sistemas para recopilar datos y medir el éxito. Entonces,
una empresa puede intentar reducir defectos y variaciones en los procesos a través
de proyectos de mejora. Hacerlo mejora la calidad y la experiencia del cliente, lo que
finalmente hace que un negocio sea más exitoso.

DMAIC
✺Definir : defina el problema en cuestión, tanto desde la perspectiva del cliente como
del proceso.
✺Medir : mida el proceso actual y recopile datos relevantes.
✺Analizar : implica analizar los datos recopilados en un intento de determinar su
relación con el problema y cómo resolverlo.
✺Mejorar : según los datos recopilados y el análisis, el problema debe abordarse
para mejorar todo el proceso.
✺Control : controlar el estado futuro del proceso para evitar cualquier desviación del
objetivo garantizará que el proceso se mantenga en curso.

DMADV
✺Definir : es igual al anterior, excepto que implica definir el objetivo de diseño para
satisfacer las necesidades de los clientes y el proceso de fabricación.
✺Medida : implica la identificación de riesgos, la capacidad del proceso de
producción y las capacidades del producto.
✺Analizar : después de crear los diseños, cada uno de ellos debe analizarse; con el
mejor posible elegido para la implementación.
✺Diseño : una vez que se elige un diseño, es necesario optimizarlo mientras se
planifica la siguiente fase. Este paso puede requerir simulaciones usando cierto
software o prototipo.
✺Verificar : el diseño, la configuración de las pruebas piloto, la implementación del
proceso de producción y la entrega a los propietarios del proceso.