Capacitación y Competitividad MYPE 2015
Cargado por
Alexis Santacruz TicliahuancaCapacitación y Competitividad MYPE 2015
Cargado por
Alexis Santacruz Ticliahuanca_____________________________________________
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
“CARACTERIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y
COMPETITIVIDAD EN LAS MYPE COMERCIALES,
RUBRO VERDURAS DEL MERCADO MAYORISTA
LAS CAPULLANAS - 2015”
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
AUTORA:
Rosalina Ticliahuanca Silva
ASESORA:
Dra. Mercedes R. Palacios De Briceño
PIURA – PERÚ
2016
_____________________________________________
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
“CARACTERIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y
COMPETITIVIDAD EN LAS MYPE COMERCIALES,
RUBRO VERDURAS DEL MERCADO MAYORISTA
LAS CAPULLANAS - 2015”
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
AUTORA:
Rosalina Ticliahuanca Silva
ASESORA:
Dra. Mercedes R. Palacios De Briceño
PIURA – PERÚ
2016
2
JURADO EVALUADOR DE TESIS
______________________________________
Lic. Víctor Hugo Vilela Vargas
Presidente
_______________________________________
Mgtr. Víctor Helio Patiño Niño
Secretario
________________________________________
Mgtr. Maritza Chumacero Ancajima
Miembro
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios todo poderoso, que sin él no estaría
aquí en esta tierra, por darme la fuerza y el
temple necesario para poder culminar
satisfactoriamente el presente trabajo de
investigación.
A la asesora, Mg. Mercedes Palacios de
Briceño, a los docentes, que
proporcionaron la ayuda necesaria para
poder culminar la presente Tesis.
iv
DEDICATORIA
Con mucho cariño y aprecio, a mi madre,
a mi padre que ha sabido brindarme los
valores para ayudarme a cumplir mi meta
ya establecida.
A mi hijo que siempre ha estado a mi
lado en todo momento, mis amigos por
el apoyo, unidad y ejemplo que me
brindaron para poder cumplir con este
gran proyecto.
v
RESUMEN
La presente investigación titulada “Caracterización de la capacitación y
competitividad de las MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado mayorista las
Capullanas -2015”, estableció como objetivo determinar qué características tiene la
capacitación y competitividad de las MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado
mayorista las Capullanas -2015. Se utilizó la metodología de tipo descriptiva, nivel
cuantitativo, diseño no experimental de corte transversal, siendo los resultados
agrupados según las variables en estudio.
Palabras clave: Capacitación, competitividad, MYPE.
vi
ABSTRACT:
vii
CONTENIDO
JURADO EVALUADOR DE TESIS .................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ...........................................................................................................iv
DEDICATORIA ..................................................................................................................... v
RESUMEN..............................................................................................................................vi
ABSTRACT:..........................................................................................................................vii
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ x
ÍNDICE DE CUADROS ....................................................................................................... xii
I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
II. REVISIÓN DE LA LITERATURA ....................................................................... 19
2.1 Antecedentes ............................................................................................................. 19
2.2 Marco teórico............................................................................................................ 26
2.1.1 Capacitación ................................................................................................. 26
[Link] Objetivos de capacitación y desarrollo........................................................... 27
[Link] Tipos de capacitación ..................................................................................... 29
[Link] Importancia de la capacitación en las empresas ............................................. 30
[Link] Teorías ................................................................Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Competitividad ................................................................................................. 34
[Link] Teoría de la competitividad ................................Error! Bookmark not defined.
[Link] Ventaja competitiva empresarial ................................................................ 38
[Link] Estrategias competitivas .............................................................................. 41
[Link] Factores que determinan la competitividad............................................... 44
[Link] Tipos de competitividad ............................................................................... 46
2.3 Sistema de hipótesis.................................................................................................. 47
III. METODOLOGÍA .................................................................................................... 48
3.1. Diseño de la investigación ............................................................................................. 48
3.2. Población y muestra ...................................................................................................... 49
3.3. Definición y operacionalización de variables e indicadores ...................................... 51
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos........................................................ 55
3.5 Plan de análisis: .............................................................................................................. 56
3.5. Matriz de consistencia................................................................................................... 57
viii
3.6. Principios éticos ............................................................................................................. 58
IV. RESULTADOS......................................................................................................... 59
4.1. Resultados ...................................................................................................................... 59
4.2. Análisis de resultados.................................................................................................... 67
V. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 75
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 77
ANEXOS ............................................................................................................................... 82
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Competencia directa de la empresa 72
Tabla 2: Importancia de su participación 72
Tabla 3: Nivel de competitividad de la empresa 72
Tabla 4: Ventajas en relación con la competencia 73
Tabla 5: Demanda de la distribuidora 73
Tabla 6: Fortalezas de su competencia directa 73
Tabla 7: Realización de investigaciones de Mercado 74
Tabla 8: Realización de control de inventario 74
Tabla 9: Realización de promociones a los clientes 74
Tabla 10: Realización de descuentos a los clientes 75
Tabla 11: Capacitación a su personal 75
Tabla 12: Medios de difusión 75
Tabla 13: Prestigio en el mercado 76
Tabla 14: Liderazgo en la venta 76
Tabla 15: Cartera de clientes 76
Tabla 16: Competencia directa de la empresa. 77
Tabla 17: Nivel de competitividad de la empresa. 77
x
Tabla 18: Ventajas de la empresa 77
Tabla 19: Ventajas de la competencia directa 78
Tabla 20: Realización de promociones a los clientes. 78
xi
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Definición y Operacionalización de las variables 50
Cuadro 2: Matriz POH 58
xii
I. INTRODUCCIÓN
Pages, (2010), Este tejido empresarial en países en desarrollo experimenta una
ausencia de pequeñas y medianas empresas en relación a las microempresas y a las
grandes empresas. Esto genera una desarticulación producto de este “medio perdido”y
explica en parte la baja competitividad de las microempresas. Entonces las políticas
de fomento para este sector deben orientarse a generar en estos emprendimientos la
posibilidad de saltar a escalas superiores de negocio.
Debemos pues fortalecer en las MYPE la capacidad de gestión, la generación
de planes de negocios, el acceso a más recursos y mejores mercados y a fomentar el
uso de la tecnología de información en las áreas de comercialización, producción,
gestión, organización e información.
Elevar la productividad significa encontrar mejores formas de emplear con más
eficiencia la mano de obra, el capital físico y el capital humano. Si se ha de mejorar el
nivel de vida de los habitantes, es imperativo elevar la productividad de los servicios.
Este es un sector que emplea a la mayoría de los trabajadores y la competitividad de
los sectores primario e industrial depende de la disponibilidad de mejores medios de
transporte y comunicaciones, sistemas eficientes de almacenamiento y distribución.
Pages, (2010) Cabe resaltar que aquí hay mucho que mejorar, la brecha de
productividad de las empresas de servicios en la región es de 85% en comparación con
Estados Unidos. Ahora en el sector producción también hay una brecha de
productividad del 61%. Por ejemplo en América Latina se gasta en fletes el doble de
lo que se gasta en Estados Unidos para importar sus bienes y cuando exportan pagan
1
fletes más elevados que los países del Lejano Oriente y de Europa. También hay una
situación complicada con la ineficiencia de los puertos y aeropuertos con los procesos
de movimiento de carga, irregularidades provocadas por reglamentaciones
inadecuadas y procedimientos operativos y sistemas de información ineficientes.
La competitividad de las MYPE, tiene determinantes externos (exógenos) e
internos (endógenos) y las políticas de fomento de estas empresas se han dado en
intervenciones en estos dos aspectos. Según Vargas y otros (2008) las intervenciones
externas pueden ser de dos tipos: el primer tipo de intervenciones externas comprende
inversión en infraestructura básica como energía, saneamiento, micro financiamiento
que ayuda a mejorar planta y a realizar inversión en innovaciones, y comunicaciones
para tener acceso a los mercados. El segundo tipo está dado por programas de apoyo
asociados a la capacitación y asistencia técnica en el empleo de herramientas y
tecnología para la gestión así como información de mercado.
Las intervenciones internas, se orientan a formalizar la gestión empresarial
(sistemas de costeo, mejora de procesos, mejora de condiciones de trabajo),
estandarización y normalización de procesos, la adopción de nuevas tecnologías, la
eficiencia operativa y la integración de las MYPE en los Sistemas Nacionales de
Innovación. Si bien es cierto este tipo de intervenciones se han dado en los últimos
años su resultado en el crecimiento y los indicadores de competitividad y
productividad no están de acuerdo a lo esperado por las instituciones promotoras del
estado.
García, (2011), hoy en día atravesamos una etapa donde se crea un clima
favorable a la inversión extranjera, pero esta por sí sola no es suficiente para generar
2
desarrollo y mayores niveles de competitividad. Es claro que la competitividad
empresarial es el resultado de la interacción compleja y dinámica entre la capacidad
organizativa de una sociedad, el Estado, las instituciones intermedias y las empresas.
A este enfoque se le llama Competitividad Sistémica, que añade a los niveles micro y
macro, los niveles meta y meso. La competitividad a nivel de empresa, región o país
puede ser vista como resultado de la interacción micro, macro, meso y meta de la
organización social.
Kosacoff y Ramos, (2007), señalan que la posibilidad de acceder a niveles
crecientes de competitividad y mantenerlos en el largo plazo no pueden circunscribirse
a la acción de un agente individual. La experiencia internacional señala que los casos
exitosos son explicados a partir del conjunto de variables que muestran con claridad
que el funcionamiento global del sistema es el que permite lograr una base sólida pare
el desarrollo de la competitividad.
La importancia de apoyar a la MYPE para que incrementen su competitividad,
basándose en la investigación y/o transferencia de tecnología para mejorar e innovar
sus procesos o productos. Este tema está considerado en el plan estratégico
institucional del Ministerio de la Producción, que establece como objetivo estratégico
el aumento de la productividad y valor agregado de las empresas bajo el ámbito del
Sector MYPE e Industria. Para ello, establece como política número 1, la necesidad de
promover la innovación y transferencia tecnológica. Asimismo, se establece para el
marco estratégico, como uno de los “factores críticos de éxito: que la investigación
científica y la innovación son claves para diversificar la oferta productiva y elevar su
valor y productividad”. (PEI 2011-2015).
3
Las empresas exitosas, señala Nonaka (2012), son las que consistentemente
crean conocimiento, incorporándolo en nuevos productos y tecnologías; es decir,
dando valor agregado. La innovación basada en el conocimiento es un factor
diferencial importante en la eficiencia de una empresa. Esta lo puede generar o
incorporar trabajando en forma conjunta con instituciones dedicadas a la Investigación
y Desarrollo (R& D por sus siglas en inglés). Invertir en “R&D” es invertir en
conocimiento-en tecnología, factor que tiene un producto marginal creciente a
diferencia del capital y el trabajo que tienen un producto marginal decreciente.
Según su actividad, el 44,4% de las microempresas se dedican a la
comercialización de bienes, mientras que el 16,2% prestan servicios administrativos,
de apoyo y servicios personales. Las microempresas agrupan a 1.648.981 unidades
económicas y representan el 96,2% del total de empresas del país, pero solo tienen el
5,6% de las ventas totales. Por el contrario, las grandes empresas, que son 6.210,
concentran el 79,3% de las ventas internas y externas del país. Si se considera la
ubicación geográfica de la sede principal de la empresa, Lima concentra a 798.497
empresas, lo que representa el 46,6 % del total. Le siguen en importancia, las regiones
de Arequipa, La Libertad y Piura con 5,6%, 5,1% y 4,2%, respectivamente. (INEI
2013)
La región tiene potencial, el gobierno regional puede incrementar sus aportes
en la innovación, ciencia y tecnología como una herramienta estratégica en busca de
la competitividad del sector empresarial en general y de las MYPE en particular. Se
deriva pues la importancia de aumentar el rol y fondos del Instituto de Ciencia,
Tecnología e Innovación de nuestra Región. En el país hay buenas iniciativas de
4
gobiernos regionales como de la Amazonía y Arequipa que han destinado en el año
2010 fondos considerables: en la Amazonía 10 millones de nuevos soles para
proyectos de investigación y en Arequipa en el diseño de un parque tecnológico. (INEI
2010).
La Empresa y la Universidad deben estrechar sus relaciones, generar confianza,
complementar su capacidad y potencial. Piura es una región prometedora, su
crecimiento será consistente si genera tecnología y conocimiento en beneficio de la
sociedad. De acuerdo al Gerente de Desarrollo de COFIDE, Luis Terrones, en el país
se ha evidenciado un crecimiento exponencial, tal es así que durante el año 2013 se
constituyeron a nivel nacional 5 mil 44 empresas. (Comex PERÚ 2013).
Según el Banco mundial, (2011), Entrados ya en pleno siglo XXI, vivimos aún
una creciente globalización en el planeta, fenómeno que intensifica cada vez más la
competencia en general, originando que un número considerable de países emergentes
ingrese al mercado mundial como productores y exportadores de bienes
manufacturados y servicios.
Este suceso trae consigo una notable tendencia a que el ciclo de vida de los
productos y/o servicios sea cada vez más corto y conlleva a un constante interés por
parte de las empresas de que sus bienes y servicios que ofrecen muestren la mayor
innovación en el mercado. Este fenómeno se está dando dramáticamente en los campos
de la genética, la biotecnología, la microelectrónica, las ciencias de los materiales y
las tecnologías de información. Por ejemplo el uso intensivo de las tecnologías de
información está haciendo que los tiempos y costos de la gestión se acorten en general,
abriendo así una nueva forma de hacer negocios.
5
En este entorno tan dinámico, el foco se desplaza de las ventajas comparativas
a las ventajas competitivas, o dicho de otro modo, se ha pasado de los costos de
producción a los aspectos estructurales del proceso productivo. Hoy en día, siguiendo
los postulados de Porter, se reconoce que en la mayoría de los campos de la actividad
económica las ventajas competitivas son creadas exclusivamente por el hombre
(Porter, 1991).
Es así que muchos países en el mundo apostaron por mejorar en sus empresas
estas ventajas competitivas, tal es el caso de los países del sudeste asiático por ejemplo.
Otros países, dentro de los cuales incluimos al Perú, no tuvieron la capacidad de
generar crecimiento con productividad.
En el Perú, a pesar de crecer constantemente en los últimos 10 años3, todavía
no se logra un avance muy claro en la corrección de las desigualdades y los problemas
sociales siguen latentes, apareciendo brotes de protesta de cuando en cuando a lo largo
del país.
Siguiendo los conceptos de Porter (1991), definamos la competitividad como
la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios de mayor calidad y a
menor precio que sus competidores domésticos e internacionales, con lo que se
originan beneficios crecientes para los habitantes de una nación, al mantener y
aumentar los ingresos reales. Ya aquí hay un esbozo de la idea que la dinámica de la
competitividad de una nación viene dada de abajo hacia arriba, es decir de las empresas
(aspecto micro) a la nación (aspecto macro).
6
Revisemos ahora la definición del Plan Nacional de Competitividad Peruano
(2005), donde la competitividad se define como la interrelación de los diversos
elementos que determinan el incremento de la productividad de las empresas y el
contexto que las rodea, que les permite utilizar de manera eficiente los factores
productivos (recursos humanos, capital físico, recursos financieros, tecnología).
Vemos que asociado al término competitividad, está íntimamente relacionado
el tema de productividad. Esto nos lleva a inferir que no se puede ser competitivo sin
tener alta productividad. Siendo las empresas, es decir el sector privado, quienes tienen
en este esquema la responsabilidad del crecimiento, resulta de suma importancia para
el país establecer los mecanismos que hacen más competitivo y por ende más
productivo el sector empresarial.
En el Perú se usan dos criterios para definir una MYPE, una es el número de
personas empleadas (incluyendo propietario y familiares no remunerados) y la otra es
las ventas anuales brutas (expresadas en Unidades Impositivas Tributarias). De
acuerdo a estos criterios en el Perú las microempresas tienen entre 1 y 10 trabajadores
y tienen un volumen de venta anual de hasta S/. 540,000 (aproximadamente unos US$
195,000 14 y la pequeña empresa tiene entre 1 y 100 trabajadores y venta bruta anual
de S/. 5´530,000 (aproximadamente unos 2 millones de dólares).
Yamakawa (2010), utiliza tres estratos para clasificar a las MYPE: las de
subsistencia, las de acumulación y las de nuevos emprendimientos. Esta concuerda
con una clasificación presentada por Cano y otros (2005) que define los niveles de
supervivencia, acumulación y expansión.
7
De acuerdo con Villarán (1998) la informalidad y la pobreza son dos conceptos
que están íntimamente vinculados a la realidad de las microempresas. Los que se
ubican en este último estrato empresarial (subsistencia o supervivencia), generan sólo
ingresos suficientes para ellos, sus familias y sus trabajadores, así como para reponer
los gastos de producción incurridos en sus negocios, lo cual no permite la acumulación
de capital y la ampliación de la producción futura.
En los últimos 20 años en las economías de América Latina y el Sudeste
Asiático la visión de las MYPE ha cambiado, se ha pasado de verlas como medio de
sobrevivencia y fuente de informalidad a entenderlas como componentes claves en los
procesos de desarrollo económico local y revitalización de la estructura productiva de
un país o una economía. Para proyectarse hacia el desarrollo de la MYPE se debe
romper el encasillamiento de la economía de subsistencia. El elemento que debe
determinar el salto a un estatus de acumulación o expansión es la necesidad de hacer
más competitiva la microempresa, como condición para mejorar lo que ya es un hecho,
es decir su capacidad generadora de empleo. Esta necesidad exige elevar los esfuerzos
por hacerlas más productivas lo cual obliga también a mejorar el entorno en cuanto al
acceso al financiamiento, la información , el mercado y mejorar la articulación del
tejido empresarial.
La economía no se desarrolla incidiendo solamente a nivel de empresa (nivel
micro) ni en el ámbito macro, requiere además de estructuras políticas, jurídicas,
institucionales, económicas y sociales (nivel meta); además de la formación de un
entorno capaz de estimular, complementar y multiplicar los esfuerzos de las empresas
de insertarse en las redes articuladas dentro de las cuales las acciones de cada una de
8
ellas se vean respaldadas por toda una serie de fuerzas externas, servicios e
instituciones (nivel meso).
Alvares, (2010), Las empresas por sí solas no pueden generar efectos muy
relevantes en la mejora de la competitividad, es de vital importancia fomentar el
concepto de la asociatividad. Es así que el fomento en la creación de conglomerados
industriales interconectados (clusters) conectados en una misma área geográfica
genera economías de escala, intercambio de conocimientos y experiencias. En nuestro
país todavía no hay una experiencia formal al respecto y lo más cercano es el emporio
Gamarra en la ciudad de Lima que concentra a los empresarios de las confecciones y
a pesar del volumen importante de negocio que tiene, más o menos unos 800 millones
de ventas anuales, no llega a tener éxito por ejemplo en generar oferta exportable
consistente y durable.
Las MYPE (micro y pequeñas empresas) se forman fundamentalmente por
motivos de subsistencia familiar; allí está la pobreza urbana y rural. En ellas, los costos
laborales y los requerimientos de la subsistencia familiar prácticamente se identifican.
Mientras que las Pymes (pequeñas y medianas empresas), se forman por racionalidad
empresarial y son más empresa que familia; por lo tanto, las MYPE son más familia
que empresas y las Pymes, son más empresas que familia. (LEY MYPE, 2010)
Las micro y pequeñas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo ya que
estas personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo)
guiadas por esa necesidad tratan de ver la manera de poder generar sus propias fuente
de ingresos, ya que esta necesidad no ha podido ser satisfecha por el Estado, por las
9
grandes empresas nacionales, tampoco por las inversiones de las grandes empresas
internacionales.
El reporte indica que en Perú existían, a junio de 2013, 1.713.272 empresas, de
los cuales el 99,6% son micro, pequeñas y medianas, de acuerdo a los criterios
establecidos por las nuevas categorías establecidas en la "Ley que modifica diversas
leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento
empresarial", promulgada el 1 de julio de 2013. (INEI, 2013). Esta ley indica que las
micro, pequeñas y medianas empresas se establecen según sus niveles de ventas
anuales fijados en Unidades Impositivas Tributarias (UIT), cada una equivalente a
3.650 soles (US$1.303). (Ley MYPE, 2013).
De esa manera, son microempresas las que alcanzan ventas anuales hasta por
un monto máximo de 150 UIT, son pequeños las que tienen ventas superiores a este
valor y hasta el monto máximo de 1.700 UIT, y son medianas empresas las que
alcanzan ventas superiores a 1.700 UIT y hasta 2.300 UIT. El reporte del INEI indicó
que, según el segmento empresarial, el 96,2% de las empresas son microempresas, el
3,2% pequeñas empresas, el 0,2% medianas empresas y el 0,4% grandes empresas.
(INEI, 2013)
En tal sentido Piura no ha sido ajena a este crecimiento; sin embargo, se estima
que aún se mantiene un porcentaje de informalidad a nivel regional. A razón de ello,
COFIDE apostó por ampliar los servicios en Piura, con el fin de brindar al
empresariado regional las herramientas necesarias para mejorar su competitividad. El
CDE de COFIDE es un servicio dirigido a empresarios del micro, pequeña y mediana
empresa así como a personas interesadas en formar su propio negocio, cuya finalidad
10
es generar el desarrollo sostenible de las empresas, para ello, cuenta con importantes
aliados públicos y privados que tienen como misión crear las condiciones necesarias
para que el sector MYPE mejore su nivel de competitividad, brindando asesoría,
servicios y capacitación de manera gratuita. (Comex PERÚ, 2013).
Por otro lado tenemos al factor socio-cultural, el cual trata en donde se busca
esencialmente promocionar e ingresar nuevas tendencias de productos sin alterar las
costumbres de la población buscando una buena acepción y posicionamiento. El
estudio de las influencias socioculturales o institucionales en la actividad económica
y empresarial no es algo novedoso, baste para ello recordar la clásica obra de Max
Weber, “La ética protestante y el espíritu del capitalismo, o el trabajo de Adelman y
Morris, ya referenciado por Hagen, en el que dichos autores, tras un profundo y amplio
estudio estadístico, llegan a la conclusión de que el desempeño puramente económico
de una comunidad están en gran medida condicionado por el medio social y político
en el que se realiza la actividad económica.
Sin embargo, desde mediados de los 70 se percibe una preocupación creciente
por este tipo de análisis, lo que tiene su reflejo en la abundante literatura sobre el tema
que desde entonces se ha producido. Reconociéndose, en general, que las actividades
empresariales no ocurren en el vacío, que verdaderamente están embebidas en un
contexto social y cultural en el que los individuos aprenden creencias, actitudes y
maneras de entender el mundo.
Con respecto al factor tecnológico, en la actualidad tenemos un mundo
globalizado, lo cual requiere actualizarnos constantemente y hacer uso de la
tecnología para mantenernos informados de los cambios que se vienen dando, por tal
11
razón las MYPE logren mantenerse en el mercado, deben de estar acorde con el
avance tecnológico, ya que cada día se incrementan nuevas técnicas, herramientas y
métodos, para ello es necesario que las MYPE conozcan y estén preparadas ya que les
permite ser competitivas.
Urge que las pequeñas empresas, que representan más del 90% del tejido
empresarial del país, redefinan sus estrategias comerciales e identifiquen las ventajas
competitivas de sus productos y servicios. Así, se reducirán los riesgos que causan el
rápido avance de la tecnología y comunicaciones, que afecta al 70% de
estos emprendimientos que no sobreviven a la segunda generación porque no han
desarrollado la capacidad de innovar.
Esquivel, (2015), exdirector ejecutivo de William F. Glavin Centro de Gestión
Global de Babson College, explica que la debilidad de las empresas familiares en el
Perú es que no apuestan por crecer ni buscan ser líderes en sus categorías. Muchas no
invierten en potenciar sus ventajas competitivas ni arriesgan, por lo que sucumben ante
empresas con mayores estándares de eficiencia que llegan con novedades al mercado
local.
El especialista, destaca que quienes dirigen las MYPE deben cambiar su
mentalidad operativa por una estratégica para planificar su crecimiento. Además,
recomienda definir con anticipación al sucesor del negocio para trabajar en su
profesionalización. Así, asumirá el liderazgo de la empresa, modernizará sus procesos
y renovará su oferta. Señala que las familias empresarias deben conjugar la visión de
todos los integrantes, definir el estilo de liderazgo y regular los comportamientos de la
cultura familiar. Agrega que deben establecer un protocolo familiar que defina los
12
dividendos y el nivel de riesgo que están dispuestos a asumir. La clave es perder el
miedo al fracaso, desarrollar una mentalidad inversionista y conocer a la competencia.
Al analizar el ambiente interno, se observó que existe falta de capacitación en
los trabajadores, ya que solamente los empleados reciben sugerencias de sus jefes, mas
no reciben un curso de capacitación que les ayude a desarrollar su trabajo
eficientemente, así mismo en la mayoría de los puestos que venden verduras sus
trabajadores no cuentan con un uniforme apropiado.
Las MYPE cuentan con un local reducido, les falta modernizar su
infraestructura, no cuentan con señales de seguridad además no tienen un espacio
adecuado para las personas que lleguen a comprar. Las MYPES comerciales rubro
verduras del mercado cuentan con proveedores regionales que los abastecen con los
productos que requieren, ya que se encuentran situadas en una zona alejada.
La competencia es un factor que afecta a las MYPE, ya que no se encuentran
preparadas para competir con los grandes supermercados que marcan la diferencia en
el mercado y por ende generan una gran inestabilidad económica a las MYPE Piuranas.
El consumidor es cada vez más exigente, pues necesitan satisfacer sus gustos y
preferencias de la mejor manera, desean recibir un buen servicio, con un excelente
trato, un ambiente agradable y seguro, una comida exquisita, que les quede en sus
mentes ese deseo de regresar otra vez, para ello es necesario que las MYPE conozcan
el rol del rubro Servicios, en la actualidad y las diferencias con la Atención al cliente.
Las MYPE deben demostrar interés por el consumidor ya que el cliente es su razón de
ser y muchas veces el consumidor se deja impactar por las agresivas campañas
promocionales.
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La competencia es un factor que afecta a las MYPE Restaurantes de Piura, ya
que no se encuentran preparadas para competir con las grandes franquicias que marcan
la diferencia en el mercado y por ende generan una gran inestabilidad económica a
las MYPE Piuranas. El consumidor es cada vez más exigente, pues necesitan satisfacer
sus gustos y preferencias de la mejor manera, desean recibir un buen servicio, con un
excelente trato, un ambiente agradable y seguro, una comida exquisita, que les quede
en sus mentes ese deseo de regresar otra vez, para ello es necesario que las MYPE
conozcan el rol del rubro Servicios, en la actualidad y las diferencias con la Atención
al cliente. Las MYPE deben demostrar interés por el consumidor ya que el cliente es
su razón de ser y muchas veces el consumidor se deja impactar por las agresivas
campañas promocionales.
Los puestos de verduras para el inicio de sus actividades deberán
encontrarse inscritos en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) a que se refiere la
Ley N° 26935, Ley sobre Simplificación de Procedimientos para obtener los Registros
Administrativos y las Autorizaciones Sectoriales para el Inicio de las Actividades de
las Empresas, normas complementarias y modificatorias. Asimismo, deberán contar
con la Licencia Municipal de Funcionamiento y cumplir con las demás disposiciones
municipales correspondientes.
Aporta el 4.2% del valor agregado bruto nacional, aunque su aporte a algunos
sectores económicos es mucho mayor en términos proporcionales: 43.7% de la pesca,
5.5% de la agricultura y 6.8% de la manufactura. Otro aspecto donde Piura destaca es
en la gravitación poblacional, pues con sus 1.7 millones de habitantes es la segunda
14
región con mayor número de habitantes, al albergar el 6.1% de la población total del
país.
La principal actividad económica de Piura es la manufactura, que representa el
20.7% del valor agregado bruto regional. Esto se debe a la refinación de petróleo, al
procesamiento pesquero y, poco a poco, al procesamiento de la creciente producción
frutícola y de biocombustibles. Otras actividades importantes son el comercio (17.2%),
los servicios (15.9%) y la agricultura, la caza y la silvicultura (9.9% en conjunto).
Además, la región cobija a tres de las principales cajas municipales a nivel nacional:
las de Piura, Paita y Sullana.
En la actualidad las MYPE Piuranas se enfrentan a los grandes supermercados
nacionales, por lo que resultan siendo afectadas en su rubro ya que estos grandes
supermercados tienen mayores ventajas, pues se encuentran mejor organizadas en
todos sus ámbitos y esto les permite tener una mayor acogida en el mercado piurano,
de esta manera las MYPE presentan una gran inestabilidad.
Piura presenta una serie de problemas en la que obstaculizan los valores de
cada poblador Piurano. En algunos casos existe la escasa iniciativa de parte de ellos al
momento de crea una MYPE o desempeñarse en un trabajo. En la actualidad el mundo
se encuentra en constante cambio, es decir un mundo globalizado, lo que permite que
las MYPE hagan uso de la tecnología para mantenerse actualizadas e informarse acerca
de los cambios que se vienen dando día tras día, es por ello que las MYPES se ven
obligadas a estar acorde con el avance tecnológico para lograr mantenerse en el
mercado, ya que cada día se incrementan nuevas técnicas, herramientas y métodos,
para ello es necesario que las MYPE conozcan y estén preparadas para que no sean
15
sorprendidas cuando el cliente le solicite algún servicio ya que hoy en día el
consumidor se mantiene informado y exige un buen servicio. La tecnología es un factor
que influye en las MYPE y les permite ser más competitivas.
Por otra parte, en la ciudad de Piura, en la zona del Mercado Mayorista de Las
Capullanas, distrito 26 de octubre, donde vamos a desarrollar el estudio, existen varios
establecimientos de negocios conocidas como MYPE dedicadas a la comercialización
de verduras y hortalizas que compiten diariamente para consolidarse como la mejor de
esta ciudad y alrededores, que trabajan con marcas nacionales, pero sin embargo se
necesita conocer si estas MYPE tienen características competitivas o de diferenciación
frente a las otros, También se quiere conocer si estas MYPE, introducen en su
distribución la innovación como factor clave para lograr un posicionamiento en su
ciudad.
Esta investigación descrita permite identificar el problema: ¿Cuáles son las
características de la capacitación y competitividad de las MYPE comerciales rubro,
verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015?
La investigación pretende alcanzar el objetivo general a cumplir es determinar
qué características tiene la capacitación y competitividad de las MYPE comerciales
rubro, verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015, y tiene como objetivos
específicos, (a) Detallar los tipos de capacitación de las MYPE comerciales rubro,
verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015. (b) Identificar la existencia de
la capacitación de las MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado mayorista las
Capullanas -2015, (c) Describir las ventajas existentes frente a la competencia de las
de las MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015
16
(d) Enumerar las estrategias competitivas de las MYPE comerciales rubro, verduras
del Mercado mayorista las Capullanas -2015.
Para lo cual se empleará la investigación de tipo descriptiva, nivel cuantitativo,
diseño no experimental, de corte transversal, siendo la técnica de recojo de datos la
encuesta y el instrumento el cuestionario estructurado con preguntas cerradas de escala
ordinal y nominal. La investigación queda delimitada desde la perspectiva temática
por las variables de capacitación y competitividad en las MYPE comerciales rubro,
verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015., Desde la perspectiva
geográfica: será el departamento de Piura, provincia de Piura, distrito de 26 de octubre
y psicográfica: microempresas y delimitación temporal: año 2015.
El perfil que caracteriza a la población de las MYPE, las edades de los
propietarios oscilan entre 40 y 60 años, al igual que presentan tiempo aceptable en el
mercado de la comercialización de verduras y hortalizas, al igual de contar con
competencia notables de otros negocios ya consolidadas quienes su presencia ha traído
desarrollo en algunas zonas de la ciudad.
Esta investigación se realiza con la finalidad de lograr determinar cuáles son
las características de la capacitación y competitividad en las MYPE comerciales rubro
verduras del Mercado mayorista las Capullanas - 2015. Además porque permite
cumplir con un requisito obligatorio que la Universidad Católica los Ángeles de
Chimbote ha establecido para la obtención del título profesional al término de la
carrera universitaria.
17
La presente se justifica ya que gracias a este estudio se ayudará a un grupo de
empresas que no tienen conocimiento científico de gestión de sus MYPE, ya
que presentan una gestión empírica, por eso la mayoría de microempresas piuranas
presentan limitaciones en su desempeño como consecuencia de la baja calificación del
empresario y de los trabajadores, Asimismo, el trabajo de investigación se argumenta
porque servirá de base para realizar otros estudios similares en otros sectores; ya sean
productivas o de servicio de la ciudad de Piura, provincia de Piura y de otros ámbitos
geográficos de la región y del país, se podrá solucionar problemas futuros, brindando
información y aportando nuevos conocimientos para posteriores investigaciones. La
utilidad metodológica de la investigación es que ayudará a la definición de conceptos
y las variable o relación entre ellas, en este caso la capacitación y competitividad de
las MYPE.
18
II. REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 Antecedentes
2.1.1 Variable Capacitación
Rutty, (2007), realizó una investigación titulada “Evaluación de impacto en la
capacitación de recursos humanos” en la Universidad de Argentina y concluyeron que
con la aplicación de la metodología comparativa, , nivel cuantitativo, diseño no
experimental, de corte transversal se extrajeron tres tipos de evaluación de impacto
a partir de la descripción y análisis de 9 organizaciones que evalúan el impacto de la
capacitación de larga duración obtenidas en el rastreo realizado en organizaciones
públicas y privadas.: Los modelos son: medición no específica del impacto a partir
de mediciones globales del desempeño de los trabajadores, Medición específica del
impacto de la capacitación en vinculación con el Management y la evaluación
específica de la capacitación desde el enfoque de las ciencias sociales.
Galván, (2011) realizó una investigación denominada “Capacitación Como
Alternativa Para Mejorar La Prestación De Servicios De La Empresa” que se presentó
en la Universidad de Tangamanga-Mexico, este estudio fue de tipo descriptiva, nivel
cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal, el cual concluyó que el
proceso de capacitación es prioritario en cualquier empresa, ya sea de producción o
de servicios y al aplicar esta propuesta la empresa mencionada se verá grandemente
favorecida, ya que el capital humano es el que hace posible que las empresas sean
grandes, o que su destino sea la quiebra, Y es que la capacitación es un proceso que
nunca termina, ya que toda persona que integre un equipo en esta empresa, está
19
obligada a superarse, o no tendrá cabida en ella. Esto es por las propias exigencias de
los clientes de la empresa, que por lo general son empresas transnacionales, las
cuales exigen certificaciones en normas internacionales como la ISO-9001-2008, en
la cual está en proceso de certificación.
Velásquez, (2012) realizó una investigación titulada “Características del
financiamiento, la capacitación y la rentabilidad de las MYPE del sector servicio -
rubro lavanderías del distrito de Los Olivos, período 2012” en la UNIVERSIDAD
CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE, Este estudio fue de tipo descriptiva,
nivel cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal, y concluyó que
respecto al tipo de financiamiento, el 67% manifestó que el financiamiento es propio
y el 33% restante que es ajeno habiendo un desequilibrio respecto al financiamiento
de las MYPE dedicadas al servicio de lavanderías; respecto al objetivo de la empresa
el 78% manifestó que es para maximizar las ganancias ; en cuanto a la capacitación de
los trabajadores, el 52% manifestó que sus trabajadores si se capacitan y el 48%
respondió que sus trabajadores no se capacitan; el 41% manifestó que la capacitación
fue en el curso de prestación del mejor servicio al cliente ; el 90% considera que la
capacitación es una inversión; el 88% considera que la capacitación mejora la
rentabilidad; respecto a la capacitación de las MYPE, el 38% respondió que si recibió
capacitación antes del crédito y el 62% manifestó que no recibió capacitación antes
del crédito; el 41% manifestó que se capacito 1 vez durante los últimos dos años; el
45% manifestó que recibió capacitación en administración de recursos humanos.
Respecto a la rentabilidad de las MYPE, el 95% manifestó que la rentabilidad de su
negocio mejoró por la capacitación recibida. Finalmente, las conclusiones son: La
20
mayoría de las MYPE encuestadas obtienen financiamiento del sistema bancario, tras
los resultados se pudo constatar que la mayoría de las capacitaciones estuvieron
orientadas en la mejora del servicio al cliente siendo evidente la percepción respecto a
la importancia de las capacitaciones para mejorar la rentabilidad de la empresa.
Uribe, (2010) realizó un estudio denominado “Estrategia de capacitación y
desarrollo de competencias cognitivas del personal administrativo de la USMP”, que
se presentó en la Universidad San Martin De Porres (Lima), este estudio fue de tipo
descriptiva, nivel cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal y se
concluyó que es necesario efectuar un análisis minucioso del proceso de capacitación
y enfatiza la necesidad de un adecuado diagnóstico de necesidades para diseñar la
capacitación en base a necesidades concretas y específicas que le den un valor
agregado al proceso, además concluye en que el programa debe incidir en las
competencias en las cuales se han detectado brechas en el personal a fin de enfocarse
en los aspectos claves y en las necesidades específicas de los puestos de trabajo.
Bautista, (2008) realizó una investigación titulada “Propuesta de un sistema de
capacitación para las empresas hoteleras en el departamento de Piura” que se presentó
en la Universidad Cesar Vallejo (Piura); Este estudio fue de tipo descriptiva, nivel
cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal, y se concluyó que es
fundamental aplicar un sistema de capacitación para las empresas hoteleras en el
departamento de Piura el cual se plantea a partir del siguiente problema: ¿De qué
manera un sistema de capacitación aplicado a las empresas hoteleras logran promover
la eficiencia de sus operaciones y la obtención de información correcta y segura?; para
que de esta manera pueda dar una mejor atención al cliente externo e interno.
21
Medina, (2012) realizó una investigación titulada “Financiamiento y
capacitación en las MYPE servicios - rubro restaurantes de la provincia de Piura 2012”
en la UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE, este estudio
fue de tipo descriptiva, nivel cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal
y concluyo que los tipos de fuentes tendrán las variables de Financiamiento
(Independiente) y Capacitación (Dependiente). Con el fin de acercarnos a la realidad
que hoy en día se encuentra sucediendo dentro de las MYPE, ya que no cuentan con
una asesoría que les permita obtener resultados favorables, para el bienestar de los
colaboradores y de la misma organización. La investigación realizada fue de tipo
cuantitativo y el nivel descriptivo – causal, para poder comenzar con nuestro análisis,
nos dirigimos a una población de 12 las cuales se estudiaran al 50% de las 12, las
cuales da una muestra de 06 MYPE comerciales rubro – Restaurantes, con el fin de
analizar el grado de influencia que tiene el Financiamiento sobre las Capacitación de
los colaboradores.
2.1.2 Variable Competitividad
Santana, (2010) realizó una investigación titulada “Innovación y
competitividad en la Industria Azucarera de México” en el Instituto Politécnico
Nacional, este estudio fue de tipo descriptiva, nivel cuantitativo, diseño no
experimental, de corte transversal, y concluyeron que la industria azucarera de México
tiene un rezago tecnológico muy alto. La tasa de crecimiento de la formación bruta de
capital fijo, en un periodo de 8 años, es del 7.8% siendo muy baja para una industria
con un impacto productivo tan alto, del mismo modo que los precios altos del azúcar
22
nacional reflejan los altos costos de producción. Este rezago tecnológico ha generado
que la situación en México para la industria sea muy difícil, a pesar de tener volúmenes
de producción muy altos, un rendimiento de azúcar por arriba del mundial, tiene
precios muy altos en comparación a los precios mundiales. En relación al análisis
realizado con el Magic se encontró este mismo comportamiento. Se tienen ventajas
comparativas reveladas en la especialización de producción y exportaciones mientras
que se tienen desventajas en la participación del producto. La balanza comercial
muestra que existen periodos deficitarios, pero que en los últimos cinco años se
muestran exportaciones considerables en comparación a los países que se utilizaron
para la comparación.
Monsalve, (2008) de la Universidad de Medellín, Colombia, realizó una
investigación titulada “la competitividad de las PYMES, factor clave para su
desarrollo en la globalización / Colombia”, esta investigación fue de tipo descriptiva,
nivel cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal, y concluyeron
que las PYMES deben dar un salto más rápido hacia la competitividad, lograr avances
concretos en ese sentido, hacer un esfuerzo más grande y más coordinado entre los
sectores públicos y privados. De lo contrario, deberán resignarse a perder cada vez más
terreno ante el avance de la globalización y los retos que esta impone. Las PYMES
deben Realizar un análisis profundo de la empresa, el sector y la competencia nacional
e internacional que lleve a una reestructuración interna de la empresa.
Cárdenas, (2010) realizó una investigación titulada “Influencia de la
Informalidad en la Competitividad de la Micro y Pequeña Empresa en la Región
Arequipa 2010” en la Universidad Católica Santa María en Arequipa, este estudio fue
23
de tipo correlacional, nivel cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal
y concluyeron que La informalidad es una característica de la micro y pequeña
empresa en la región de Arequipa, lo cual se debería a varios factores que incentivan
al micro y pequeño empresario a trabajar en la informalidad, siendo estos, la falta de
información, el temor de perder los pocos ingresos que generan, los excesivos trámites
burocráticos a los que se enfrentan y el bajo nivel de inversión característico del
sector . Por otro lado existe un factor cultural que hace que este tipo de
empresario desarrolle sus actividades al margen del marco jurídico peruano, es decir
trabajan de manera informal. Finalmente, existen evidencias empíricas que demuestran
que la informalidad está asociada a la baja competitividad de las empresas en el Perú
y en la región Arequipa. El nivel de competitividad del micro y pequeña empresa de
la región Arequipa. Sea bajo, lo que se manifiesta en la existencia de pocos factores
competitivos al interior de la misma, esta baja competitividad de la micro y pequeña
empresa se explicaría debido a la influencia del alto nivel de informalidad existente en
el sector en la región Arequipa.
Coello, (2014) realizó una investigación titulada “Caracterización de la
competitividad y la rentabilidad en las MYPE del sector comercio - rubro ferretero de
la ciudad de Nuevo Chimbote, año 2011” en la UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS
ÁNGELES DE CHIMBOTE, este estudio fue de tipo descriptiva, nivel cuantitativo,
diseño no experimental, de corte transversal y concluyeron respecto a la
Competitividad la mayoría de los empresarios de este sector comercial conoce el
término competitividad, percibe que su empresa es competitiva en precios pero no
realizó ninguna investigación de mercado al respecto. Respecto a la rentabilidad en
24
esta investigación se ha podido determinar que la mayoría de empresarios de este usa
registros contables el cual contribuye a la toma de decisiones de su empresa, que
conocen el término rentabilidad, que su empresa es rentable y mejoró en el año 2011
al igual que su infraestructura.
Jiménez, (2014), realizó una investigación titulada “Caracterización de
competitividad y calidad de servicio en las MYPE - rubro boticas A.A.H.H Santa Rosa
- Piura, 2013” en la UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE
esta investigación fue de tipo descriptiva, nivel cuantitativo, diseño no experimental,
de corte transversal, y concluyeron que las principales características de las MYPE se
cuenta con un buen número de personal, presentan capacidad de endeudamiento, una
demanda regular, presentan un buen posicionamiento y cumplen con disposiciones
legales de los grupos de interés. Las estrategias competitivas, la diversificación de sus
servicios y las estrategias de precios; generalmente en el rubro estos factores son
relevantes para los clientes y para la zona donde se ubican ya que, se requieren otros
servicios por estar frente al hospital. Las características de la calidad de servicio, a la
calidad de servicio, los clientes manifiestan que la atención es buena, Por otro lado los
clientes consideran la empatía de los empleados buena. En cuanto a la amabilidad de
los empleados, los clientes la consideran regular. Los factores de la calidad de servicio
que más inciden es el precio, la infraestructura y principalmente la seguridad, ya que
se ubican en una zona no muy segura.
Vilela, (2014) realizó una investigación titulada “Caracterización de la
competencia laboral y competitividad en las MYPE, rubro Courier de Piura, año 2014
en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, en Piura, esta investigación fue
25
de tipo descriptiva, nivel cuantitativo, diseño no experimental, de corte transversal, y
concluyeron que el 63 % de los trabajadores si cumple con asegurar la satisfacción de
las necesidades de los clientes de manera adecuada. Con respecto a la variable
competitividad, que el 73% de los propietarios y/o administradores no cumplen con
vender a un bajo precio el servicio que ofrecen, sin tener que descuidar la calidad.
Finalmente las conclusiones son: que la mayoría de los trabajadores no cuenta con
competencias laborales adquiridas y que solo la minoría cuenta con competencias
laborales desarrolladas; además que la mayoría de las MYPE Courier no son
competitivas y que solo la minoría considera que la competitividad es importante.
2.2 Marco teórico
En la presente sección se presentan teorías específicas y conceptos que sirven
de referencia para determinar problema identificado como: ¿Cuáles son las
características de la capacitacion y competitividad de las MYPE Comerciales del rubro
verduras en el Mercado Mayorista Las Capullanas - 2015? Se analizan las variables de
investigación: Capacitación y competitividad.
2.2.1 Capacitación
Payat, (2010). "La capacitación debe ser entendida como un proceso donde
tanto la empresa como el consultor, comparten la responsabilidad de lograr los
objetivos. Pretender que un taller solucione todo los problemas es engañarse a sí
mismo y gastar su dinero, se requiere de un programa sostenido de mediano y largo
plazo".
26
Capacitación, es un proceso intermedio que, en la forma más o menos directa,
apunta a lograr a que quienes trabajan con la excelencia que el sistema requiere; es un
servicio interno de la organización que se cumplirá bajo cualquier forma cada vez que
alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud (Blaque,
1999).
Es una necesidad, porque las personas aprenden de todos modos en el ejercicio
de sus funciones, la capacitación es una guía o ayuda (Mace, 1990). Es una actividad
que se enseña a los empleados como forma de desempeñar su puesto actual. (Werther&
Davis, 1991)
Es el conjunto de acciones de preparación que desarrollan las entidades
laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones y recalificaciones para
cumplir con calidad las funciones del puesto de trabajo y alcanzar los máximos
resultados productivos o de servicio. Este conjunto de acciones permite crear,
mantener y elevar los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para
asegurar su desempeño exitoso. (Res/29 de 2006 del MTSS).
La capacitación permite a la organización contar con personal altamente
preparado, elevando la calidad en el trabajo que realiza, y promueve que dicha
organización sea cada vez más productiva y competitiva.
[Link] Objetivos de capacitación y desarrollo
Chiavenato, (2000). Para determinar los objetivos de la capacitación y el
desarrollo se debe realizar una buena evaluación de las necesidades de capacitación.
La evaluación de las necesidades de capacitación nos conduce a los Objetivos, es
27
decir, el análisis de dichas evaluaciones nos aportan datos que nos ayudan a
direccionar logros que se quieren conseguir pudiendo también comparar los objetivos
fijados con el desempeño individual de cada empleado. De esta comparación,
objetivos fijados y desempeño individual surge información indispensable de los
participantes y del programa.
Que los conocimientos del personal sean los adecuados y necesarios para
poder llevar adelante las múltiples tareas que el puesto y la organización requiere.
Lograr que el personal visualice una intención clara por parte de la
organización para su continuo desarrollo personal, tanto en las tareas que lleva
adelante actualmente como así también aquellas para las que puede ser tenido en
cuenta en el futuro.
Crear un ambiente apropiado logrando aumentar su motivación, cambiando
aquellas actitudes que no colaboren con la integración a su entorno.
El contenido dentro de un programa de capacitación es un elemento
fundamental: Pudiendo ser información referente al trabajo específico, acerca de
los productos, sus servicios, de la empresa, su política, organización o
reglamentos. Como así también puede estar orientada a la transmisión de nuevas
tecnologías y conocimiento.
Se puede orientar también al cambio de actitudes desfavorables o negativas
por otras que estimulen la motivación y la sensibilidad respecto a las demás personas
que componen el equipo de trabajo, como así también del personal de supervisión
y gerencia en cuanto a la comunicación y empatía con sus subordinados.
Desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades necesarias para el
desempeño del cargo actual. Son aquellas destrezas necesarias para llevar adelante
28
las tareas que van a ejecutarse de acuerdo con el nivel que se espera de ellas
[Link] Tipos de capacitación
Santamaría,(2007) afirma los siguientes tipos de capacitación:
Capacitación Informal: Conocimientos o instrucciones impartidas en el día a
día, en el transcurso de la jornada laboral y que sirven para corregir de una manera
rápida pero concreta aquellos problemas menores que surgen como consecuencia
de situaciones cambiantes del trabajo, ejemplo: el encargado explica a un mozo como
debe dirigirse al atender a diferentes clientes.
Capacitación Formal: Cuando se detecta que la capacitación necesaria supera
simples instrucciones correctivas debido a que el nivel de complejidad requerido
exige otro tipo de tratamiento y que cualquier intercambio de conocimientos que un
supervisor pueda transmitir es insuficiente, estamos en presencia de una situación
distinta. Aquí la capacitación debe tener características muy diferentes, lo
mismo que su implementación, en este caso la capacitación será considerada
formal y su tratamiento lo veremos a continuación. (Santamaría, 2007)
Capacitación de orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores
de la organización.
Capacitación vestibular: es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
Capacitación en el trabajo: practica en el trabajo.
Entrenamiento de aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
29
Entrenamiento técnico: es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.
Capacitación de supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para
el desempeño de funciones gerencia les.
Otros tipos: cualquier situación poco usual no inclinada anteriormente
(Santamaría, 2007)
[Link] Importancia de la capacitación en las empresas
De alguna forma, se podría decir que: “el principal desafío de los
administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones
de la cual forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces”(Werther y
Davis, 1998) a través de administrar mejor los recursos humanos, de aquí que, una
buena administración de recursos humanos genera beneficios en el sentido de, que si
el talento humano es escaso y valioso, se tiene que crear un ambiente de trabajo
atractivo para retener al personal contratado y obtener de él el máximo rendimiento.
El razonamiento anterior debería hacer reflexionar en lo siguiente: ¿cómo
puede caber en la mente de un administrador de recursos humanos, la idea de
considerar que algún personal con determinadas habilidades quiera desempeñarse en
un ambiente desagradable, donde el trabajo no sea retador y que tampoco le permita
poner en práctica sus habilidades y conocimientos, y que además no se le desarrolle
tanto en lo personal como en lo laboral?. En la actualidad podrían haber muchas
oportunidades de empleos, pero no todas las empresas podrían ser muy buenos lugares
para trabajar, en muchas de las economías modernas, es más fácil obtener recursos
económicos y tecnología de punta que un buen personal, esto significa que la ventaja
30
competitiva la tendrán las empresas que sepan cómo atraer, seleccionar y retener a sus
trabajadores mediante un plan claro y definido de desarrollo personal y laboral.
Según Chiavenato, (2007), administrar el recurso humano es la habilidad que
podría marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso en la mayoría de las
organizaciones. Una gran parte de los ejecutivos actuales y en especial, ejecutivos de
áreas productivas, no le dan la importancia debida a la administración efectiva de sus
recursos humanos, por lo regular consideran que esta función corresponde solamente
al departamento de recursos humanos, de aquí que, muchos de los problemas de una
compañía son problemas de personal y por lo regular, no son atendidos hasta que hacen
crisis, o cuando ya no es posible postergarlos. Si se quiere desarrollar una organización
que pueda crear valor a largo plazo irremediablemente hay que enfocarse en la gente,
que crezcan y se desarrollen a la par con la organización.
Un error muy frecuente en la administración es que por lo regular, cuando se
plantea una estrategia, se señalan con precisión lo que se va a hacer con los recursos
económicos, tecnológicos y financieros, pero rara vez se mencionan los recursos
humanos que se van a necesitar y mucho menos, con qué cualidades, habilidades,
conocimientos y/o competencias necesarias. Es importante señalar, que sin estos
recursos, es poco probable implantar las estrategias por excelentes que éstas sean.
“Cada mejora a la compañía descansa en la gente que desea hacer algo mejor y
diferente. Cuando se pueda obtener personal que quiera y sepa cómo cambiar, entonces
se podrán implantar las estrategias y alcanzar los objetivos” (Gubman, 1998)
Si uno se preguntara por qué es esencial conectar la estrategia con el personal
para administrar el talento, o lo más importante, como hacerlo, se podría decir que esto
31
descansa en tres conceptos claves, la alineación, el compromiso y la medición. La
alineación significa asignar a la gente en la posición correcta, es decir, el personal
deberá estar alineado conforme a la estrategia del negocio, dicho de otra forma,
determinar qué cualidades, competencias o habilidades se requieren en tal o cual
estrategia y en base a eso asignar a las personas que cubran con esos requisitos o
dotarlos de esas habilidades mediante la capacitación y adiestramiento. El compromiso
significa promover que el personal se comprometa con sus propósitos básicos y
dirección correcta y finalmente evaluar el desempeño.
Lo que se puede deducir de lo anterior es, que “si realmente el éxito
competitivo de las organizaciones se logra a través de la gente, esto es, que la fuerza
laboral sea realmente una fuente cada vez más importante de ventaja competitiva,
entonces es importante crear una fuerza laboral con la habilidad de lograr el éxito
competitivo y que no pueda ser copiado con facilidad por la competencia sin embargo,
es más fácil y recomendable conservar a las personas en el empleo si tienen múltiples
habilidades y pueden hacer cosas diferentes” (Pfeffer, 1996). Entonces, uno de los
factores que podría ayudar a lograr esto, sería contar con un buen sistema integral de
capacitación que permita desarrollar en el personal los conocimientos, las habilidades
y/o competencias necesarias para que la organización pueda implementar sus
estrategias para el logro de los objetivos institucionales, derivados de la planeación
estratégica.
La función de administrar recursos humanos es una tarea que precisamente
administra a seres humanos, que tienen una serie de características que los hace
únicos, con complejos, virtudes, traumas, sentimientos, satisfacciones,
32
insatisfacciones, etc. También la administración debe tener claro que debe crearle
valor al personal a través de administrarlos con respeto, proporcionarles condiciones
de trabajo higiénicas y seguras, capacitándolos y desarrollándolos de tal forma que
crezcan conjuntamente con la empresa y puedan realizarse a través del trabajo.
Según Arias y Heredia, (2001) sostiene que una función del día con día de toda
organización, deberá ser el poder desarrollar al máximo el potencial de la gente,
administrando el recurso humano en forma integral o total, en el marco de una cultura
laboral de respeto, de formación y crecimiento mutuos. De ésta manera se podrán
lograr objetivos particulares como: incrementar el liderazgo tanto individuales como
de grupos, que permita el compromiso del personal con su organización; crear
programas de comunicación efectiva y sistemas de reconocimientos y cambios de
cultura para una mayor integración y participación de todos en el logro de los objetivos
organizacionales. Estas actividades resaltan la importancia de la administración de los
recursos humanos y una de las actividades principales de esta función es la
capacitación y desarrollo del personal que integra las organizaciones.
La importancia de esta actividad estriba principalmente en que la misma
dinámica empresarial y el cambio constante que sufren las organizaciones requieren
de contar con personal preparado y con los conocimientos y habilidades suficientes
para enfrentar esos cambios. Es por esto que en toda organización debe existir un
proceso de formación, capacitación y desarrollo de los recursos humanos que permita
adecuar y absorber el desarrollo tecnológico, la creación de nuevos productos,
servicios y la transformación constante de la propia empresa (Arias y Heredia 2001).
33
Se puede decir que la capacitación es un proceso continuo, porque aun cuando
al personal de nuevo ingreso se le dé la inducción en forma adecuada, con frecuencia
es preciso entrenarlos o capacitarlos en las labores para las que fueron contratados y/o
proporcionales nuevos conocimientos necesarios para el desempeño de un puesto, al
igual que los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos, pueden
requerir capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo. Es posible que aún
los candidatos internos no posean las habilidades o que también tengan hábitos
incorrectos que requieran corregirse.
También, siempre será necesario mantener un equilibrio entre las aptitudes y
actitudes de los trabajadores y los requerimientos del puesto. En este esquema entran
en juego la orientación y la capacitación para poder aumentar la productividad. La
capacitación es un elemento muy importante y juega un papel preponderante en la vida
de las organizaciones y del personal que las integra, de tal forma que: “Aunque la
capacitación o el entrenamiento auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral
y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo
en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales”
(Werther y Davis, 1998).
2.2.2 Competitividad
La competitividad es uno de los conceptos más asiduamente estudiados y al
mismo tiempo más controvertidos en ámbitos de investigación académica,
empresariales, gubernamentales y medios de difusión. Como señaló Hall, (1987), “la
34
competitividad despierta un interés floreciente en grupos variopintos: los políticos
pretenden mejorarla, los legisladores debaten sobre ella, los editores publican sobre
ella, los consultores viven de implantarla, y los economistas intentan explicarla y
medirla”.
Si bien el término competitividad nació ligado al ámbito microeconómico de
la empresa, muy frecuentemente se utiliza no referido a la realidad empresarial, sino
al comportamiento comparado de una economía nacional en su conjunto, o de sus
industrias y sectores (Arriaga, Conde y Estrada, 1996). Para Fernández (1995), este
hecho es debido a que “mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las
empresas nunca ha sido prioridad de los economistas”. La consecuencia directa es que
cuando se han tenido que identificar las bases de la competitividad, se ha dirigido la
atención hacia niveles superiores, como los países y regiones, o las industrias.
La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de
anticipación de la organización ante las demandas y necesidades del entorno. Los
colectivos son: accionistas, directivos, empleados y acreedores.
Afirmaba Porter (2002), que la competitividad está determinada por la
productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo
o de capital. Para hablar de competitividad, continúa Porter, habría que irse a la
empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las
empresas generen valor añadido y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente
esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.
Es posible apreciar cierto consenso entre los investigadores al señalar que la
competitividad de la empresa está determinada por tres tipos de factores o fuentes: los
35
relativos al país donde la empresa se ubica (efecto país o efecto territorio), los
derivados del sector al que pertenece (efecto sector o efecto industria) y los que tienen
su origen en la propia empresa (Galán y Vecino, 1997).
Estos tres efectos tienen un carácter aditivo, de manera que el impacto sobre la
competitividad es la suma de cada uno de los efectos (Salas, 2003). Renovarse o morir,
no sólo una sentencia, es una actitud que deberían poner en práctica todas las
compañías en América Latina, sobre todo, ahora, cuando la globalización ha tomado
auge y las obliga a buscar nuevas formas de desarrollo tecnológico para poder competir
dignamente en el mundo empresarial.
De acuerdo a lo que menciona Martínez (2010), dentro de su artículo Un Modelo
Causal de Competitividad Empresarial, demostrando la validación de la
competitividad por medio de los recursos internos de la empresa para lograr una
ventaja competitiva, dando mayor validez a mi modelo propuesto para eficientar los
recursos y alcanzar las metas de la Empresa.
Ferraz y colaboradores (2004) mencionan que una empresa es competitiva si
es capaz de formular y aplicar estrategias que la lleven a una posición de mercado
sostenida o ampliada en el segmento de la industria donde opera. Las estrategias, las
capacidades y el desempeño de una empresa deben ser coherentes con los patrones de
competencia prevalecidos en la actividad realizada, es decir, se define sobre la base de
las empresas, es posible considerar, por extensión que un sector es competitivo si una
proporción alta de valor de producción.
Para Cordero y colaboradores (2003) así como para Cebreros (1993), la
competitividad se define como la capacidad de mantener y ampliar la participación de
36
las empresas en los mercados locales e internacionales de una manera lucrativa que
permita su crecimiento. Se presenta en diferentes niveles: entre países, entre regiones,
entre sectores, entre cadenas productivas, entre industrias del ramo y entre empresas,
pero donde un elemento importante es el territorio el cual es la unidad espacial con un
tejido social propio, que se encuentra asentado en una base de recursos naturales
particulares, que presenta ciertas formas de producción, consumo e intercambio, y que
está regida por instituciones y formas de organización particulares. Cordero, (1993).
Macías, (2000) menciona que un elemento básico de la competitividad es la
presencia de ventajas comparativas, que son estáticas y se basan principalmente en la
riqueza del territorio; pero para que se sea aún más competitivo las ventajas
comparativas se deben de transformar en ventajas competitivas las cuales son
dinámicas y permiten innovaciones en los procesos y los productos. Por su parte
Cordero (2003), establece que la sola posesión de ventajas comparativas no es
suficiente para garantizar la competitividad, para generarla se debe de desarrollar
tecnología, conocimiento y capacidad empresarial. En el mismo tenor Linares y
Gutiérrez, (2002) establecen que la presencia de factores de la producción y ubicación
de los recursos naturales no son el factor determinante de la competitividad, ya que
estas ventajas se han ido sustituyendo por ventajas competitivas que implican una
visión más dinámica y global, este cambio se ha dado por cambios estructurales de los
países efecto de la globalización (ampliación del espacio geográfico, social, cultural,
político y económico).
El nivel micro, es aquel en el que las empresa operan con costos bajos, calidad
en sus productos y con flexibilidad para enfrentar oportunamente los cambios en la
37
demanda; en lo que atañe al nivel medio, éste corresponde a la formulación y
aplicación de políticas concretas para crear un entorno favorable para el desarrollo de
las empresas y, finalmente, el nivel meta, en él se expresa la participación de la
sociedad aportando valores culturales, consensos en torno a la dirección del cambio y
en las habilidades de los agentes sociales para formular políticas y estrategias que, en
opinión de Alcaraz,(2005), influyen en la determinación de la competitividad de la
empresa.
[Link] Ventaja competitiva empresarial
Santamaría, (2002) Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto
que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le
permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición
competitiva en dicho sector o mercado. Algunos aspectos en los que una empresa
podría tener una ventaja competitiva son el producto, la marca, el servicio al cliente,
el proceso productivo, la tecnología, el personal, la infraestructura, la ubicación, la
distribución, etc.
El autor sustenta que por ejemplo, una empresa podría tener una ventaja
competitiva en los siguientes casos: Al contar con un producto único e innovador
difícil de imitar por la competencia, que le permite diferenciarse o distinguirse de esta,
al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que lance
al mercado tenga una buena acogida, al contar con un proceso productivo eficiente que
le permite producir los mismos productos de la competencia, pero a un menor costo,
al contar con un tipo de tecnología que le permite producir productos con un mejor
rendimiento que los de la competencia, al contar con personal altamente calificado que
le permite tener una alta productividad o brindar un excelente servicio al cliente, al
38
contar con una patente que le permite explotar un determinado producto sin
preocuparse porque la competencia también lo haga. (Santamaría, 2002)
Al contar con un sistema de información que le permite tomar y procesar
rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención, al contar con
una moderna infraestructura que le permite que sus empleados trabajen y sus clientes
sean atendidos en un ambiente cómodo y acogedor, al contar con una ubicación
estratégica que le permite que sus clientes puedan ubicarlos y visitarlos fácilmente, o
que sus proveedores puedan abastecerlos oportunamente, al contar con un sistema de
distribución eficiente que le permite que sus productos lleguen a varios puntos de
venta, en condiciones óptimas y en el momento oportuno. (Santamaría, 2002)
Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras
empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva,
es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:
Permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor
desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen
de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc.
Permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un
aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la
rentabilidad promedio del sector o mercado.
Ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo
plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y
no una que quede rápidamente obsoleta.
39
Ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la
competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a
sus componentes únicos.
La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar
constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla
al máximo, si es que quiere lograr un mejor desempeño que las demás empresas
competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o mercado.
(Santamaría, 2002)
Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos
principales son buscar un liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en
costos), y buscar una diferenciación (una ventaja diferencial). Para ser y mantenerse
competitiva, una empresa debe buscar constantemente obtener una ventaja
competitiva, aun cuando ya posea una o más de una; pero también ser consciente de
aquella o aquellas ventajas competitivas que ya posee, esforzarse por mantenerla y
aprovecharla al máximo.
Santamaría, (2002) dice que mantener una ventaja competitiva podría
significar reforzar dicha ventaja hasta hacerla más duradera y significativa; por
ejemplo, si una empresa tiene como ventaja competitiva a su fuerza de ventas,
mantenerla podría significar buscar nuevas y mejores formas de capacitarla.
Mientras que aprovechar al máximo una ventaja competitiva podría significar
procurar obtener el máximo beneficio de esta; por ejemplo, si una empresa tiene como
ventaja competitiva una alianza con un socio estratégico, aprovecharla al máximo
podría significar buscar nuevos acuerdos con dicho socio; o si tiene como ventaja
40
competitiva a su sistema de distribución, aprovecharla al máximo podría significar
utilizar dicho sistema para vender otros productos complementarios a los que ya vende.
Finalmente, aprovechar una ventaja competitiva también podría significar
convertir dicha ventaja en una oportunidad de negocio; por ejemplo, si una empresa
tiene como ventaja competitiva el conocimiento y la tecnología necesarios para
elaborar un producto que ya existe en el mercado, pero con una mayor calidad,
aprovechar dicha ventaja podría significar lanzar dicho producto al mercado.
(Santamaría, 2002).
[Link] Estrategias competitivas
Expertos como Kotler, (2005) afirma que en este enfoque, una estrategia de
posicionamiento debía encontrar respuestas a cuatro interrogantes clave: ¿qué
producto lanzaré? ¿A qué precio? ¿En qué mercado? ¿Con qué comunicación?. Como
la torre, el alfil, el caballo y la reina, la estrategia de las 4 P pretendía establecer los
movimientos de los cuatro frentes claves para el “juego del marketing”.
Tradicionalmente, la estrategia de las 4 P orientaba sus objetivos y filosofía desde la
oferta, el producto se definía a partir del conocimiento del mercado y las características
del comportamiento del cliente, el precio se establecía a partir de cálculos económicos
y era fijado por el mercado o por la empresa, según las condiciones de competencia,
la distribución apuntaba a que los productos llegaran tiempo y forma al mercado y la
promoción, finalmente, buscaba que el cliente reiterara el acto de compra.
Estrategias para el Producto, el producto es el bien o servicio que ofrecemos o
vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas
al producto son: Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas
41
mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos, incluir nuevos atributos al
producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un nuevo diseño, nuevos colores,
nuevo logo, lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son
los jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
Ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro
restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello, lanzar una
nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una
nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder
adquisitivo, incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor
disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de
instalación, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la
compra. (Kotler, 2005).
Estrategias para el Precio, el precio es el valor monetario que le asignamos a
nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias
que podemos diseñar, relacionadas al precio son: Lanzar al mercado un nuevo
producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida
penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido, lanzar al
mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
aprovechar las compras hechas como producto de la novedad, lanzar al mercado un
nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una
sensación de calidad, reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos
atraer una mayor clientela, reducir los precios por debajo de los de la competencia,
para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado. (Kotler, 2005).
42
Estrategias para la Plaza o Distribución, la plaza o distribución consiste en la
selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán nuestros
productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos
serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que
podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución son: ofrecer nuestros productos
vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a domicilio, hacer uso de
intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestro producto, o
aumentar nuestros puntos de ventas, ubicar nuestros productos en todos los puntos de
ventas habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva).
Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución
selectiva), y ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea
exclusivo (estrategia de distribución exclusiva). (Kotler, 2005).
Estrategias para la Promoción, la promoción consiste en comunicar, informar,
dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como
persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición. Algunas estrategias que
podemos aplicar, relacionadas a la promoción son: Crear nuevas ofertas tales como el
2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del
primero, ofrecer cupones o vales de descuentos, obsequiar regalos por la compra de
determinados productos, ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por
temporadas, crear sorteos o concursos entre nuestros clientes, poner anuncios en
diarios, revistas o Internet, crear boletines tradicionales o electrónicos.
43
Participar en ferias, crear puestos de degustación, crear actividades o eventos,
auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa, colocar anuncios
publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte público, crea
posters, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios. (Kotler, 2005).
[Link] Factores determinantes
Cárdenas, (2010) Son muchos los factores que inciden en el éxito competitivo
de las MYPE, pero se podría señalar las siguientes, como las más importantes:
a) Capacidades directivas: La competitividad más que cualquier otra cosa
depende de las personas; de sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, de
sus capacidades de innovar, de su intuición y creatividad, de saber escuchar y
comunicarse con otros, de hallar y usar información, de planear y resolver
problemas, de trabajar individualmente y en equipo, de aprender a aprender,
responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad social.
En las empresas se debe cambiar de patrones, de pensamiento y de
comportamientos, es decir, emplear lo que afirma Thomas Samuel Kuhn, el
cambio de paradigmas. Cambiar nuestras formas de liderizar grupos de
individuos y negocios, de gerenciar procesos, de pensar-sentir-actuar, cambiar
las cosas por medio de la creatividad, cambiar puntos de vistas, de encontrar
nuevos enfoques para ver las cosas con otros ojos. Así las empresas podrán
adaptarse rápidamente a los cambios de la sociedad. La actitud no basta, la
acción es esencial, el aprendizaje no se da hasta que el comportamiento no haya
cambiado. (Cárdenas, 2010)
44
b) Calidad en la producción o prestación de servicios –diferenciación: El ser
competitivo hoy en día significa tener características especiales que nos hacen
ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo
mercado buscando ser seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad,
habilidades, cualidades, capacidad de cautivar, de seducir, de atender y
asombrar a los clientes, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduce en
un generador de riquezas. (Cárdenas, 2010)
c) Ventajas competitivas (costo-calidad): No basta competir, es necesario
lograr ventajas competitivas. Pues las empresas competitivas serán aquellas
capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con tributos apreciados
por sus clientes. A este conjunto de características que distinguen al producto
de una empresa de sus competidores se denominan ventajas competitivas.
Existen dos categorías de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las
ventajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un
producto al mínimo costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte,
están basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos,
discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los demás.
(Cárdenas, 2010)
d) Recursos tecnológicos: Para afrontar los abundantes desafíos del entorno y
poder adaptarse a las exigencias de los clientes, las empresas deben examinar
cuidadosamente las mejoras que pueden introducir tanto en sus productos o
servicios como en sus procesos.
45
e) Innovación: El éxito de las empresas también se asocia al desarrollo de
nuevos productos, servicios o procesos que permitan responder a las
necesidades de los clientes, adaptarse a los cambios en el entorno o mejorar las
oportunidades para alcanzar los objetivos de la empresa.
f) Recursos comerciales: Los procesos comerciales, orientados al mejor
conocimiento del mercado y de los clientes, son un medio muy importante de
mejora del rendimiento económico, de la fidelización de clientes y, de la
diferenciación de la competencia. (Cárdenas, 2010)
g) Recursos humanos-capacitación laboral: Para lograr el éxito competitivo, las
empresas deben establecer los mecanismos que permitan atraer candidatos
cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas
que los ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.
h) Recursos financieros: El mantenimiento de buenos estándares financieros es
uno de los aspectos relevantes para alcanzar el éxito competitivo en las
empresas de menor tamaño. (Cárdenas, 2010)
i) Cultura: La cultura guía el comportamiento de las personas que forman parte
de la empresa; sienta las bases de los procedimientos; y ayuda a mantener la
cohesión interna. Las empresas que posean fuertes valores culturales lograrán
que sus trabajadores tengan claro cuál es su misión, qué deben hacer y qué se
espera de ellos, a quién delegar en caso necesario y, lo que es más importante,
cómo actuar ante situaciones imprevisibles. (Cárdenas, 2010)
[Link] Tipos de competitividad
Según Cárdenas, (2012) dice que hay 4 tipos de competitividad
46
a) La incipiente: donde la competitividad es muy escasa y a menudo la
empresa es forzada a seguir los patrones del mercado de valores.
b) La aceptable: ya no es tan fácilmente manipulable, reacciona mejor a las
innovaciones.
c) La superior: en la que la empresa empieza a ser más relevante e innovadora
en el sector.
d) La sobresaliente: última fase en la que la empresa pasa de adaptarse a los
mercados a ser ella quien los establece.
2.2.3 Marco conceptual
2.3 Sistema de hipótesis
Según Fernández Sampieri (2012), las investigaciones de tipo descriptivas
enumeran las propiedades de los fenómenos estudiados, por lo tanto no es necesario
establecer hipótesis, dado que se trata solo de mencionar las características de la
situación problemática.
47
III. METODOLOGÍA
3.1. Diseño de la investigación
Esta investigación es de tipo descriptiva, según Arias (2006), los estudios
descriptivos permiten medir de forma independiente las variables, aun cuando no se
formule hipótesis alguna, pues éstas aparecen enunciadas en los objetivos de la
investigación, de allí que el tipo de investigación esté referido a escudriñar con cuanta
profundidad se abordará el objeto, sujeto o fenómeno a estudiar las características de
la capacitación y competitividad MYPE comerciales del rubro verduras del Mercado
Mallorista Las Capullanas.
El nivel de investigación es cuantitativo ya que permitió examinar los datos de
manera científica, en forma numérica con ayuda de la estadística. Recoge y analiza
datos sobre las variables y estudia las propiedades y fenómenos de la situación
problemática de manera objetiva, así los resultados se pueden generalizar.
Según Palella y Martins (2006) el diseño no experimental, trabaja sobre las
realidades del hecho, y su característica fundamental es la de presentar una
interpretación correcta, por tal motivo se realiza sin manipular las variables, es decir
se observa los fenómenos tal y como están en su ambiente natural para poder
analizarlos.
Según la temporalidad del estudio es retrospectivo, porque se trabajaran con
los hechos que se dieron en la realidad, y con una sola observación en el tiempo. Se
tratará de un diseño transversal, según teorías de Hernández, Fernández y Baptista,
(2012) pues que la recolección de los datos y la aplicación de los instrumentos que se
usarán como medio de recolección de información serán en un solo momento el
48
propósito es describir las variables y analizar su incidencia en su contexto dado. “La
investigación no experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente
variables, lo que se hace en este tipo de investigación es observar fenómenos tal y
como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
3.2. Población y muestra
Según Tamayo y Tamayo, (2007) la población se define como la totalidad del
fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen una característica común
la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación.
El perfil que caracteriza a la población de las MYPE, las edades de los
propietarios oscilan entre 45 y 65 años, de un nivel académico medio – bajo, debido a
esto ejercen gestión empírica, por la experiencia que han ganado con los años, al igual
que presentan tiempo aceptable en el mercado de la distribución de bebidas gasificadas
en su provincia, al igual de contar con competencia notables de otras empresas ya
consolidadas quienes su presencia ha traído desarrollo en algunas zonas de la ciudad.
La muestra es el grupo de individuos que se toma de la población, para estudiar
un fenómeno estadístico y es aplicable cuando la población es infinita. (Tamayo y
Tamayo 2007).
La muestra se caracteriza por ser de edad que fluctúa entre los 30 y 55 años, de
nivel socioeconómico medio - bajo, con nivel académico medio – bajo, que adquieren
los productos para consumo, pero en mayor medida para comercio.
La población de nuestro estudio está conformada por 10 micro y pequeñas
empresas comerciales rubro- verduras del mercado de Piura.
49
De la población en estudio se tomó como muestra para esta investigación a
todas las 10 MYPE comerciales, para la variable competitividad tuvimos una muestra
de 100 clientes, y para la variable capacitación tuvimos una muestra de 50
trabajadores.
Criterios de inclusión:
- Trabajadores y clientes de las MYPE del rubro.
Criterios de exclusión:
- Personas (trabajadores y clientes) que no se encuentren en la capacidad de
proporcionar información sobre las variables de capacitación y competitividad.
50
3.3. Definición y operacionalización de variables e indicadores
Definición Conceptual Operacional Niveles Fuente Instrumento
Dimensiones Indicadores
Variable
Es un proceso educativo ¿Cuenta usted con a) Si
a corto plazo el cual capacitaciones? b) No Empleado Cuestionario
utiliza un procedimiento Procedimiento
planeado, sistemático y
organizado a través del
cual el personal ¿Considera que es
administrativo de una importante recibir a) Si Empleado Cuestionario
empresa u organización, capacitaciones en su b) No
por ejemplo, adquirirá empresa?
CAPACITACIÓN
los conocimientos y las
habilidades técnicas
necesarias para
acrecentar su eficacia en
el logro de las metas que
se haya propuesto la Desde que ingreso a a) Uno
organización en la cual ésta empresa ¿Cuál es el b) Dos Empleado Cuestionario
se desempeña. número de c) Más de dos
(Chiavenato, 2012) capacitaciones que ha
recibido?
51
¿Cada que tiempo se a) Mensual
realizan estas b) Semestral Empleado Cuestionario
capacitaciones? c) Anual
¿Considera que la a) Si
capacitación que recibe b) No
Habilidades es suficiente para llevar Empleado Cuestionario
a cabo sus funciones en
el lugar donde labora?
¿Lo que has aprendido a) Si Empleado Cuestionario
lo aplica es sus tareas b) No
diarias?
a) Dueño
¿Quién es el encargado b) Profesional Empleado Cuestionario
Conocimientos de brindar dicha c) Otros
capacitación?
¿En la capacitación que a) Si
usted recibe, le indican b) No Empleado Cuestionario
cómo desarrollar sus
actividades?
¿En la capacitación que a) Si
usted recibe, le indican b) No Empleado Cuestionario
cómo atender a los
clientes?
52
¿Cómo considera usted a) Fácil de entender.
la capacitación que b) Dificultad para Empleado Cuestionario
recibe? entender
La competitividad Valor y la cantidad del ¿Considera favorable la a) Si
depende de la relación producto infraestructura de los b) No Cliente Cuestionario
entre el valor y la puestos del mercado
cantidad del producto Capullanas?
ofrecido y los insumos ¿Considera que el a) Si
necesarios para acceso a las b) No Cliente Cuestionario
obtenerlo instalaciones de los
(productividad), y la puestos del mercado es
productividad de los sencillo?
otros oferentes del
mercado. (Cardenas,
COMPETITIVIDAD
2010). ¿Cuántas veces por a) Un día
semana visita el b) Dos días Cliente Cuestionario
mercado las C) Más de dos días
Capullanas?
¿Considera usted que a) Si
los lugares donde se b) No Cliente Cuestionario
oferta las verduras son
higiénicas?
¿Cree usted que la a) Si Cuestionario
calidad de los productos b) No Cliente
es adecuada para el
consumo?
53
¿Considera que los a) Si
trabajadores están b) No
adecuadamente Cliente Cuestionario
capacitados para brindar
buena atención?
¿Se siente seguro al a) Si
visitar este mercado? b) No Clientes Cuestionario
¿Recibe usted servicio a) Si
delivery? b) No Clientes Cuestionario
Al momento de a) Si
cancelar ¿Aceptan b) No Clientes Cuestionario
pagos con tarjeta?
Elaboración propia.
54
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Según Tamayo y Tamayo (2008), la encuesta es aquella que permite dar
respuestas a problemas en términos descriptivos como de relación de variables, tras la
recogida sistemática de información según un diseño previamente establecido que
asegure el rigor de la información obtenida. Para el desarrollo de la presente
investigación se aplicó la técnica de la encuesta, con la que se buscó recaudar datos
por medio del cuestionario de elaboración propia.
Según Tamayo y Tamayo (2008), señala que “el cuestionario contiene los
aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite, además, aislar ciertos
problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto número de
datos esenciales y precisa el objeto de estudio”. Estos instrumentos no buscan
modificar el entorno ni controlar el proceso que está en observación. Los datos se
obtuvieron a partir de un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa.
El instrumento será el cuestionario, que consta de 10 preguntas para los
trabajadores, y 10 preguntas para los clientes, de escala nominal de respuesta cerrada.
Además, la aplicación de los instrumentos antes mencionados fue realizada por
el investigador, quien se preparó especialmente para ello, entonces para la variable
competitividad y capacitación se eligió un horario que no interfiera con las labores de
los dueños de las MYPE, en sus horarios de descanso, libre de distracciones, sin límite
de tiempo para la resolución; pero sí solicitándoles que trabajen con rapidez y
respondiendo todas las proposiciones. Con respecto al cuestionario para la
55
variable competitividad se acudió a la muestra de los clientes, solicitándoles que
respondan con la mayor exactitud posible.
3.5 Plan de análisis:
El plan de análisis de para el proyecto de investigación se dio de la siguiente
manera: a partir de los datos obtenidos se creó una base de datos en el programa
Microsoft Office Excel 2010 y se procedió a la tabulación de los mismos. Para el
análisis de datos se trabajó con el mismo programa a través del cual se obtuvo las
frecuencias, para realizar luego el análisis de distribución de dichas frecuencias con
sus respectivos gráficos y tablas, llegando a su posterior interpretación de los
resultados.
56
3.5. Matriz de consistencia
TÍTULO PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
Caracterización ¿Qué General: Según Capacitación Tipo de
de la características Fernández investigación:
capacitación y tiene la Determinar qué características tiene la Sampieri (2012), Competitividad Descriptivo.
competitividad capacitación y capacitación y competitividad de las MYPE comerciales las
de las MYPE competitividad rubro, verduras del Mercado mayorista las Capullanas - investigaciones Nivel de
comerciales de las MYPE 2015. de tipo investigación:
rubro, verduras comerciales descriptivas Cuantitativa.
del Mercado rubro, verduras Específicos enumeran las
mayorista las del Mercado propiedades de Diseño: no
Capullanas - mayorista las (a) Detallar los tipos de capacitación de las MYPE los fenómenos experimental de
2015. Capullanas - comerciales rubro, verduras del Mercado mayorista las estudiados, por corte transversal.
2015? Capullanas -2015. lo tanto no es
necesario Universo o
(b) Identificar la existencia de la capacitación de las establecer población: 50
MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado hipótesis, dado trabajadores de las
mayorista las Capullanas -2015, que se trata solo MYPE, Y100
de mencionar las clientes que
(c) Describir las ventajas existentes frente a la características representan la
competencia de las de las MYPE comerciales rubro, de la situación muestra.
verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015 problemática.
(d) Enumerar las estrategias competitivas de las MYPE
comerciales rubro, verduras del Mercado mayorista las
Capullanas -2015.
Elaboración: propia.
57
3.6. Principios éticos
Este trabajo de investigación se realizó con total transparencia al momento de realizar
la recolección de datos de la población en estudio; además se puso énfasis en la autenticidad
de los resultados obtenidos, la confidencialidad de las encuestas aplicadas fue de estricto
carácter y honestidad al momento de realizar los análisis. Además se respetaron los derechos
del autor, se ha respetado el principio de confidencialidad y anonimato.
En el presente estudio se mantuvo el anonimato de aquellos individuos que
participaron en el estudio a través de los cuestionarios.
58
IV. RESULTADOS
4.1. Resultados
4.1.1 VARIABLE CAPACITACIÓN
TABLA 1
Cuenta con capacitaciones
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 30 60%
No 20 40%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
TABLA 2
Importancia de la recepción de capacitación
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 41 82%
No 9 18%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
59
TABLA 3
Número de capacitaciones
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Uno 32 64%
Dos 17 34%
Más de dos 1 2%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
TABLA 4
Tiempo entre capacitaciones
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Mensual 1 2%
Semestral 17 34%
Anual 32 64%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
TABLA 5
Las capacitaciones y sus funciones
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 18 36%
No 32 64%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
60
TABLA 6
Aprendizaje y tareas diarias
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 32 64%
No 18 36%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
TABLA 7
Encargado de la capacitación
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Dueños 34 68%
Profesional 0 0%
Otros 16 32%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
61
TABLA 8
Capacitación y desarrollo de actividades
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 32 64%
No 18 36%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
TABLA 9
Capacitación y atención al cliente
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 32 64%
No 18 36%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
TABLA 10
Consideración de la capacitación recibida
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Fácil de entender 32 64%
Dificultad para entender 18 36%
Total 50 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los trabajadores
62
1.2 Competitividad
TABLA 11
Buena infraestructura de los puestos
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 70 70%
No 30 30%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
TABLA 12
Accesibilidad a las instalaciones
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Fácil de llegar 47 47%
Dificultoso 39 39%
Peligroso 14 14%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
63
TABLA 13
Periodicidad de compra
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Un día 30 30%
Dos días 30 30%
Más de dos
40 40%
días
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
TABLA 14
Verduras higiénicas
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 32 32%
No 68 68%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
TABLA 15
Calidad del producto y consumo
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 72 72%
No 28 28%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
64
TABLA 16
Capacitación para atención al cliente
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 53 53%
No 47 47%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
TABLA 17
Seguridad en el mercado
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 59 59%
No 41 41%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
TABLA 18
Recibe usted servicio delivery
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 1 1%
No 99 99%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
65
TABLA 19
Pagos con tarjeta
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 2 2%
No 98 98%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
TABLA 20
Publicidad de los puestos
ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 54 54%
No 46 46%
Total 100 100%
Fuente: cuestionario aplicado a los clientes.
66
4.2. Análisis de resultados
Capacitación
En la tabla 1 denominada “Cuenta con capacitaciones” se determinó que un 60% de
los trabajadores indican que si reciben capacitación y un 40% de los trabajadores indican
que no reciben capacitación, Según Jaime A. Grados la capacitación es aquella información,
aprendizaje básico que se da al personal de una empresa para complementar los
conocimientos y formación que ha llevado y así poder desempeñar su labor o trabajo, dentro
de ella.
En la tabla 2 denominada “Importancia de las capacitaciones”, se determinó que un
82% de los trabajadores consideran que si es importante reciben capacitaciones en las
empresas y un 18% de los trabajadores indican que no es importante recibir capacitaciones
en su empresa, (Silicio, 1995) A través de la capacitación y el desarrollo, las organizaciones
hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando mejor su potencial humano, el
cual, a su vez, recibe la motivación para lograr una colaboración más eficiente, que
naturalmente busca traducirse en incrementos de la productividad.
En la tabla 3 denominada “Numero de capacitaciones” se determinó que el 64% de
los trabajadores indican que han recibido una sola capacitación desde que han ingresado a
trabajar en esta empresa, un 34% han sido capacitados dos veces desde que ingresaron a
trabajar en esta empresa y un 2% indican que han sido capacitados más de dos veces.
Chiavenato (2002) dice que el adiestramiento es: “un proceso continuo, sistemático y
67
organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para desempeñarse eficientemente en sus puestos de trabajo”.
En la tabla 4 denominada “Tiempo de las capacitaciones” Se determinó que un 2%
de los trabajadores indican que la capacitación que recibes es mensual, un 34% indican que
reciben capacitación de manera semestral y un 64% indican que las capacitaciones que
reciben son de manera anual. Chiavenato (2002) dice que el adiestramiento es: “un proceso
continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos,
habilidades y destrezas requeridas para desempeñarse eficientemente en sus puestos de
trabajo”.
En la tabla 5 denominada “Las capacitaciones y sus funciones” se determinó que un
36% consideran las capacitaciones que reciben son suficientes para llevar a cabo las
funciones en el lugar donde laboran y un 64% consideran que la capacitación que reciben no
es suficiente para llevar a cabo sus funciones. Chiavenato (2002) plantea que “El segundo
paso del proceso de detección de necesidades de capacitación se centra en el análisis del
trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad.”
En la tabla 6 denominada “Aprendizaje y tareas diarias” se determinó que un 64% de
los trabajadores indicaron que han aprendido lo usan en sus tareas diarias y un 36% de los
trabajadores indican que no aplican lo aprendido en sus tareas diarias. (Pfeffer, 1996).
Entonces, uno de los factores que podría ayudar a lograr esto, sería contar con un buen
sistema integral de capacitación que permita desarrollar en el personal los conocimientos,
las habilidades y/o competencias necesarias para que la organización pueda implementar sus
68
estrategias para el logro de los objetivos institucionales, derivados de la planeación
estratégica.
En la tabla 7 denominada “Encargado de la capacitación”, se determinó que un 68%
de los trabajadores indican que quienes lo capacitan son los Dueños, un 0% de los
trabajadores consideran que quien los capacita es un Profesional y un 32% de los trabajadores
indicaron que quienes lo capacitan son Otros, Santamaría,(2007) afirma los siguientes tipos
de capacitación: capacitación informal, conocimientos o instrucciones impartidas en el día a
día, en el transcurso de la jornada laboral y que sirven para corregir de una manera rápida
pero concreta aquellos problemas menores que surgen como consecuencia de situaciones
cambiantes del trabajo, ejemplo: el encargado explica a un mozo como debe dirigirse al
atender a diferentes clientes y la capacitación Formal, cuando se detecta que la capacitación
necesaria supera simples instrucciones correctivas debido a que el nivel de complejidad
requerido exige otro tipo de tratamiento y que cualquier intercambio de conocimientos que
un supervisor pueda transmitir es insuficiente, estamos en presencia de una situación distinta.
En la tabla 8 denominada “Capacitación y realización de actividades” se determinó
que un 64% de los trabajadores aseguran que en las capacitaciones les indican sus actividades
a desarrollar, y un 36% dicen que no les indican las actividades a desarrollar, Según Arias y
Heredia, (2001) sostiene que una función del día con día de toda organización, deberá ser el
poder desarrollar al máximo el potencial de la gente, administrando el recurso humano en
69
forma integral o total, en el marco de una cultura laboral de respeto, de formación y
crecimiento mutuos.
En la tabla 9 denominada “Capacitación y atención al cliente” se determinó que un
64% opinan que en la capacitación que reciben si les indican como atender a los clientes, y
un 36% de los trabajadores indican no les enseñan cómo atender a los clientes, Werther y
Davis, (1998) nos dice que una buena administración de recursos humanos genera
beneficios en el sentido de, que si el talento humano es escaso y valioso, se tiene que crear
un ambiente de trabajo atractivo para retener al personal contratado y obtener de él el máximo
rendimiento con la interacción personalizada con el cliente.
En la tabla 10 denominada “Considera la recepción de la capacitación” se determinó
que un 64% de los trabajadores indican que es fácil de entender y un 36% de los trabajadores
aseguran que es muy complicado entender las capacitaciones, según Payat, (2010). "La
capacitación debe ser entendida como un proceso donde tanto la empresa como el consultor,
comparten la responsabilidad de lograr los objetivos. Pretender que un taller solucione todo
los problemas es engañarse a sí mismo y gastar su dinero, se requiere de un programa
sostenido de mediano y largo plazo".
Competitividad
En la tabla 11 Denominada “Infraestructura adecuada de los puestos” en el cual 70%
de los clientes indican que la infraestructura del mercado está en buen estado y un 30% de
70
los clientes indican que la infraestructura del mercado no es la adecuada. Según CEPAL,
(2013), el éxito de las empresas también se asocia al desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos que permitan responder a las necesidades de los clientes, adaptarse a los
cambios en el entorno o mejorar las oportunidades para alcanzar los objetivos de la empresa.
Tres son los pilares sobre los que se asienta la innovación: el directivo, los trabajadores y la
cooperación con otras empresas.
En la tabla 12 denominada “ Accesibilidad al mercado” se determinó que un 47% de
los clientes opinan que es Fácil de llegar, 39% de los clientes indican que es Dificultoso llegar
al mercado y un 14% de los clientes indica es Peligroso la accesibilidad al mercado, Para
Schumpeter, (1998), la invención se refiere al descubrimiento realizado en el terreno
científico-técnico, pudiendo permanecer durante un largo tiempo o para siempre en esta
esfera sin trascender a la esfera económica; en tanto que la innovación se produce cuando
una invención es introducida a la esfera económica. El primero se refiere a la creación de
nuevos inventos, en tanto que el segundo supone la aplicación de la invención a nuevos
productos o procesos de producción y su aplicación a usos comerciales o industriales.
En la tabla 13 denominada “Periodicidad de compra” se determinó que un 30% de
los clientes visitan el mercado Un día por semana, un 30% de los clientes indican que visitan
el mercado Dos días por semana, y un 40% de los clientes visitan el mercado Más de dos días
por semana. Autores como Hill y otros (2004, p 149), expresan al respecto, que una estrategia
integrada de bajos costos y diferenciación puede llegar a facilitar que la empresa logre
adaptarse con rapidez a los cambios en el medio ambiente, aprender nuevas habilidades y
71
tecnología, aprovechar en forma efectiva sus capacidades centrales en todas las unidades del
negocio y en las líneas de productos.
En la tabla 14 denominada “Verduras higiénicas” se determinó que un 32% de los
clientes afirman que los lugares de donde se oferta las verduras si son higiénicas y un 68%
indican no son higiénicas. Villalba (2006) Así mismo, la conjunción entre estos cuatros ejes
de acción: la formación gerencial, la competitividad, las estrategias competitivas y su
formulación, constituyen factores claves para lograr que las organizaciones introduzcan de
forma rápida y eficiente los cambios requerido para generar un sistema productivo e
innovador, dado que la realidad a los que se enfrentan las empresas en una economía mundial
globalizada y competitivas (la elevada competencia, la necesidad creciente y progresiva
innovación, la mundialización de los mercados, la consolidación y declive de nuevas
tecnologías), impone la necesidad de analizar e identificar cuáles serán las capacidades del
gerente, como una forma clave de la competitividad y de las estrategias competitivas para
que las organizaciones puedan tomar posiciones, formular estrategias y elegir la más
adecuada, que le permita ir en búsqueda del desarrollo empresarial.
En la tabla 15 denominada “Calidad de los productos” se determinó que un 72% de
los clientes considera que la calidad del producto es adecuada para el consumo y un 28% de
los clientes aseguran que los productos ofrecidos no son los más adecuados para el consumo.
Villalba (2006), Dos categorías de ventajas competitivas, la primera está asociada con la
capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mínimos para los clientes.
72
La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos apreciables
por los clientes, que los distinguen de los de la competencia.
En la tabla 16 denominada “Capacitación y atención al cliente” se determinó que un
53% de los clientes consideran que los trabajadores si están capacitados para atender y 47%
consideran que los trabajadores no tienen la suficiente capacitación para atender a los
clientes.
En la tabla 17 denominada “Seguridad en el mercado” se determinó que un 59%
opinan que sí es seguro visitar este mercado y un 41% de los clientes considera que no es
seguro visitar este mercado.
En la tabla 18 denominada “Servicio delivery” se observa que el 1% de los clientes
opinan que si reciben servicio delivery y un 99% de los clientes no reciben este servicio.
Segura (1993) la elección de una u otra estrategia competitiva dependerá del tipo de actividad
productiva tratándose de un problema empírico, no teórico. Así, entiende el autor que, en
productos muy estandarizados, de tecnología fácilmente asimilable, que requieren mano de
obra poco especializada y en los que el comercio mundial es importante, la competencia se
guía esencialmente por los precios y, por tanto, los costes son muy relevantes. Pero en el caso
de productos con apreciable diversificación, de tecnología productiva compleja y que exigen
una inversión significativa en activos específicos, los factores ajenos a costes y precios
(diferenciación, segmentación de mercados, diseño específico, calidad) son los cruciales.
73
En la tabla 19 denominada “Pagos con tarjeta” se determinó que el 2% de los clientes
opinan que si aceptan pagos con tarjetas y el 98% de los clientes aseguran que los puestos no
aceptan pagos con tarjetas.
En la tabla 20 denominada “Publicidad de los puestos” El 54% de los clientes
aseguran que los puestos de los mercados si hacen publicidad y 46% opinan no haber visto
ni escuchado alguna publicidad. En ambos casos, las ventajas de diferenciación de producto
desaparecen y la solución es, o innovar de nuevo, o competir en un mercado maduro mediante
reducción de los costes (Canals, 1991).
74
V. CONCLUSIONES
Los resultados de la investigación revelaron que los tipos de capacitación de las
MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015.
La existencia de la capacitación de las MYPE comerciales rubro, verduras del
Mercado mayorista las Capullanas -2015 está representada
Las ventajas existentes frente a la competencia de las de las MYPE comerciales rubro,
verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015
Las estrategias competitivas de las MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado
mayorista las Capullanas -2015 se ve reflejada en
Para finalizar las características que tiene la capacitación y competitividad de las
MYPE comerciales rubro, verduras del Mercado mayorista las Capullanas -2015 se ve
reflejada en las ventajas frente a la competencia solo se refleja que sus esfuerzos solo están
enfocados a ofrecer productos a precios medios y aprovechan la ubicación mesurablemente,
al ser empíricas en su gran totalidad, no cuentan con una gestión que ayude a desarrollar
estrategias competitivas adecuadas, para acrecentar su ventaja frente a la competencia, al
igual que en la innovación que es escaza y empírica, utilizando estrategias no relevantes que
solo le permiten mantener las ventas y ofrecer los mismos productos, al no implementar los
75
recursos materiales tecnológicos adecuados tanto en su distribución de calidad de los
productos a través de los canales adecuados.
76
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77
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79
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Rutty, (2007), realizó una investigación titulada “Evaluación de impacto en la capacitación
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ÁNGELES DE CHIMBOTE.
80
Vilela, (2014) realizó una investigación titulada “Caracterización de la competencia laboral
y competitividad en las MYPE, rubro Courier de Piura, año 2014” en la Universidad
Católica Los Ángeles de Chimbote, en Piura.
VILLARÁN, F. “Articulación productiva en las pequeñas empresas de América Latina”.
SAE. Perú, 2010.
81
ANEXOS
1. INSTRUMENTO DE RECOJO DE DATOS
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES DEL MERCADO MAYORISTA
“LAS CAPULLANAS”
El presente cuestionario tiene por finalidad recoger información de las micro y pequeñas
empresas para desarrollar el trabajo de investigación denominado “Caracterización de
la capacitación y competitividad de las MYPE comerciales rubro, verduras del
Mercado mayorista las Capullanas -2015” La información que usted proporcionará
será utilizada sólo con fines académicos y de investigación, por lo que se le agradece por
su valiosa información y colaboración.
1. ¿Cuenta usted con capacitaciones?
a. Si………………………….…. ( )
b. No……………………………( )
2. ¿Considera que es importante recibir capacitaciones en su empresa?
a. Si……………………… ( )
b. No…………………… ( )
3. Desde que ingreso a esta empresa ¿Cuál es el número de capacitaciones que ha
recibido?
a. Uno…………………………. ( )
b. Dos………………………….. ( )
c. Más de dos………………….. ( )
4. ¿Cada que tiempo se realiza estas capacitaciones?
a. Mensual…………………………….. ( )
b. Semestral………………………….. ( )
c. Anual……………………………….. ( )
5. Considera que las capacitaciones que recibe es suficiente para llevar a cabo sus
funciones en el lugar donde labora?
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
6. ¿Lo que has aprendido lo aplica en tus tareas diarias?
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
7. ¿Quién es el encargado de brindar dicha capacitación?
82
a. Dueño…………………………….. ( )
b. Profesional……………………… ( )
c. Otros………………………………. ( )
8. En la capacitación que usted recibe, le indican como desarrollar sus actividades
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
9. En la capacitación que usted recibe, le indican como atender a los clientes.
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
10. ¿Cómo considera usted la capacitación que recibe?
a. Fácil de entender………………… ( )
b. Dificultad para entender……..( )
Gracias por su amable colaboración.
83
INSTRUMENTO PARA LOS CLIENTES
UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
ENCUESTA PARA CLIENTES DEL MERCADO MAYORISTA “LAS
CAPULLANAS”
El presente cuestionario tiene por finalidad recoger información de las micro y pequeñas
empresas para desarrollar el trabajo de investigación denominado “Caracterización de
la capacitación y competitividad de las MYPE comerciales rubro, verduras del
Mercado mayorista las Capullanas -2015” La información que usted nos
proporcionará será utilizada sólo con fines académicos y de investigación.
1. ¿Considera favorables la infraestructura de los puestos del mercado Capullanas?
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
2. ¿Considera que el acceso a las instalaciones de los puestos del mercado es sencillos?
a. Fácil de llegar…………… ( )
b. Dificultoso………………. ( )
c. Peligroso…………………. ( )
3. ¿Cuántas veces por semana visita el mercado las Capullanas?
a. Un día………………………. ( )
b. Dos días…………………… ( )
c. Más de dos días………. ( )
4. ¿Considera usted que los lugares donde se oferta las verduras son higiénicas?
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
5. ¿Cree usted que la calidad de los productos es adecuada para el consumo?
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
6. ¿Considera que los trabajadores están adecuadamente capacitados para brindar buena
atención?
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
7. Se siente seguro al visitar este mercado
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
8. Recibe usted servicio delivery
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
84
9. Al momento de cancelar aceptan pagos con tarjeta.
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
10. Los puestos de este mercado hacen publicidad para ser conocidos.
a. Si……………………………….. ( )
b. No……………………………… ( )
Gracias por su amable colaboración.
85
2. PRESUPUESTO
Descripción del
Unidad Precio Cantidad Subtotal Total
material
MATERIAL DE OFICINA
Hojas DINA 4 Millar 10.00 01 10.00
Lapiceros Unidad 1.00 5 5.00
Cartucho de tinta Unidad 80 01 80.00 2640.00
USB Unidad 40.00 01 40.00
Libreta de apuntes Unidad 5.00 01 5.00
Laptop Unidad 2500 01 2500
SERVICIOS
Anillado Unidad 15.00 01 10.00
Celular / llamadas. 300.00
Pasajes 200.00
Internet 80.00 655.00
Fotocopias 50.00
Impresiones Unidad 0.10 150 15.00
LIBROS
Especialidad Unidad 55.00 01 55.00 55.00
TOTAL 3350.00
1. FINANCIAMIENTO
Capital propio, autofinanciamiento.
86
2. VALIDACIÓN
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
CODIFICACIÓN DE LAS RESPUESTAS DE UN INSTRUMENTO DE
RECOLECCIÓN DE DATOS
Cuestionario dirigido a los trabajadores. (A)
11. ¿Cuenta usted con capacitaciones?
c. Si………………………….…. (1)
d. No…………………………… (0)
12. ¿Considera que es importante recibir capacitaciones en su empresa?
c. Si……………………… (1)
d. No…………………… (0)
13. Desde que ingreso a esta empresa ¿Cuál es el número de capacitaciones
que ha recibido?
d. Uno…………………………. (1)
e. Dos………………………….. (2)
f. Más de dos………………….. (3)
14. ¿Cada que tiempo se realiza estas capacitaciones?
d. Mensual…………………………….. (1)
e. Semestral………………………….. (2)
f. Anual……………………………….. (3)
15. Considera que las capacitaciones que recibe es suficiente para llevar a cabo
sus funciones en el lugar donde labora?
102
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
16. ¿Lo que has aprendido lo aplica en tus tareas diarias?
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
17. ¿Quién es el encargado de brindar dicha capacitación?
d. Dueño…………………………….. (1)
e. Profesional……………………… (2)
f. Otros………………………………. (3)
18. En la capacitación que usted recibe, le indican como desarrollar sus
actividades
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
19. En la capacitación que usted recibe, le indican como atender a los clientes.
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
20. ¿Cómo considera usted la capacitación que recibe?
c. Fácil de entender………………… (1)
d. Dificultad para entender…….. (0)
103
Cuestionario dirigido a los clientes. (B)
11. Considera usted que las infraestructura de los puestos del mercado capullanas
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
12. ¿Considera que el acceso a las instalaciones de los puestos del mercado es
sencillos?
d. Fácil de llegar…………… (3)
e. Dificultoso………………. (2)
f. Peligroso…………………. (1)
13. ¿Cuántas veces por semana visita el mercado las capullanas?
d. Un día………………………. (1)
e. Dos días…………………… (2)
f. Más de dos días………. (3)
14. ¿Considera usted que los lugares donde se oferta las verduras son higiénicas?
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
15. ¿Cree usted que la calidad de los productos es adecuada para el consumo?
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
104
16. ¿Considera que los trabajadores están adecuadamente capacitados para
brindar buena atención?
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
17. Se siente seguro al visitar este mercado
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
18. Recibe usted servicio delivery
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
19. Al momento de cancelar aceptan pagos con tarjeta.
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
20. Los puestos de este mercado hacen publicidad para ser conocidos.
c. Si……………………………….. (1)
d. No……………………………… (0)
105
CUADRO DE DECODIFICACIÓN DE TRABAJADORES
CUESTIONARIO "A"
Personas Preguntas
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
T1 0 0 1 3 0 0 3 0 0 0
T2 1 1 1 3 0 1 1 1 1 1
T3 1 1 2 2 1 1 1 1 0 0
T4 0 0 1 3 0 0 3 0 0 0
T5 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
T6 1 1 2 2 0 1 1 1 1 1
T7 0 0 1 3 0 0 1 0 0 0
T8 1 1 2 2 0 1 1 1 1 1
T9 0 1 1 3 1 1 1 0 0 1
T10 1 1 1 3 0 1 3 1 1 1
T11 1 1 2 2 0 1 1 1 1 1
T12 0 0 1 3 0 0 3 0 0 0
T13 1 1 2 3 0 1 1 1 1 1
T14 1 1 2 2 0 1 3 1 1 1
T15 1 1 1 3 0 1 1 1 1 1
T16 0 0 1 3 0 0 3 0 0 0
T17 1 1 2 2 0 1 1 1 1 1
T18 0 0 1 3 0 0 1 0 0 0
T19 1 1 1 3 0 1 3 1 1 1
T20 0 0 1 3 0 0 3 0 0 0
T21 1 1 1 3 0 1 3 1 1 1
T22 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
T23 0 1 1 3 0 0 1 0 0 0
T24 1 1 2 1 1 1 1 1 1
T25 1 1 2 2 1 1 3 1 1 1
T26 1 1 1 3 0 1 1 1 1 1
T27 0 0 1 3 0 0 3 0 0 0
T28 1 1 1 3 0 1 1 1 1 1
T29 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
T30 0 0 1 3 0 0 3 0 0 0
T31 1 1 1 3 0 1 1 1 1 1
T32 1 1 1 3 1 0 1 1 1 1
T33 0 1 1 3 0 0 1 0 0 0
T34 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
T35 0 1 1 3 0 0 1 0 0 0
T36 0 1 1 3 0 0 1 0 0 0
T37 1 1 1 3 1 1 3 1 1 1
T38 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
T39 0 1 1 3 0 0 1 0 0 0
T40 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1
T41 0 1 1 3 0 0 3 0 0 0
T42 1 1 1 3 1 1 3 1 1 1
106
T43 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
T44 0 1 1 3 0 1 1 0 0 0
T45 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1
T46 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
T47 0 1 1 3 0 0 1 0 1 0
T48 0 1 2 3 1 1 1 1 1 1
T49 0 1 1 2 0 1 1 1 1 1
T50 1 1 2 2 1 0 1 1 1 1
107
CUADRO DE DECODIFICACIÓN DE CLIENTES
CUESTIONARIO "B"
PERSONAS PREGUNTAS
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
C1 1 3 3 1 1 1 1 0 0 1
C2 1 3 1 1 1 1 1 0 0 1
C3 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0
C4 1 3 3 1 1 1 1 0 0 1
C5 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
C6 1 2 3 0 1 0 1 0 0 1
C7 1 3 1 1 1 1 1 0 0 1
C8 0 1 3 0 0 0 1 0 0 0
C9 1 3 3 1 1 1 1 0 0 1
C10 1 3 1 1 1 1 1 0 0 1
C11 1 2 2 0 1 0 1 0 0 1
C12 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0
C13 1 3 1 1 1 1 1 0 0 1
C14 1 3 3 1 1 1 1 0 0 1
C15 1 3 3 0 1 0 1 0 0 0
C16 1 2 2 0 1 0 1 0 0 1
C17 1 3 1 1 1 1 1 0 0 0
C18 0 2 3 1 1 1 1 0 0 0
C19 1 2 3 0 1 0 1 0 0 1
C20 1 3 3 1 1 1 1 0 0 1
C21 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
C22 1 3 2 0 1 0 1 0 0 0
C23 0 1 3 0 0 0 0 0 0 1
C24 1 3 1 1 1 1 1 0 0 1
C25 0 2 3 0 1 0 1 0 0 1
C26 1 3 2 1 1 0 1 0 0 1
C27 1 2 2 1 1 1 0 0 0 0
C28 1 2 3 1 1 0 1 0 0 0
C29 0 1 2 1 1 1 0 0 0 0
C30 1 2 3 1 1 1 1 0 0 0
C31 1 3 1 1 1 1 0 0 0 0
C32 1 2 1 0 1 1 1 0 0 0
C33 1 2 2 0 1 1 0 0 0 0
C34 1 3 2 1 1 1 1 0 0 1
C35 1 3 2 1 1 1 0 0 0 1
C36 1 3 3 1 0 1 1 0 0 0
C37 0 2 1 1 1 0 1 0 0 0
C38 1 3 3 1 1 0 1 0 1 0
C39 1 2 3 1 1 1 1 0 0 0
108
C40 1 2 3 1 1 1 1 0 0 0
C41 1 2 3 1 1 1 1 0 0 0
C42 1 2 1 1 0 1 1 0 0 1
C43 0 3 2 1 0 1 1 0 0 1
C44 1 3 1 1 0 1 1 0 0 1
C45 1 3 2 0 1 1 0 0 0 1
C46 1 2 2 0 1 1 0 0 0 0
C47 0 3 1 0 0 1 1 0 0 0
C48 1 2 3 1 1 0 0 0 0 1
C49 0 2 2 0 0 1 0 0 0 1
C50 1 2 2 1 1 0 1 0 0 0
C51 1 3 2 1 1 1 0 0 0 1
C52 0 3 2 0 1 1 0 0 0 0
C53 1 3 1 1 1 1 1 0 0 1
C54 1 2 2 1 1 0 0 0 0 0
C55 1 2 2 1 0 0 1 0 0 0
C56 1 3 1 1 1 1 1 0 0 1
C57 1 2 2 1 1 0 1 0 0 0
C58 1 2 3 1 0 0 0 0 0 1
C59 1 2 2 1 0 0 1 0 0 1
C60 0 3 3 1 1 0 1 0 0 1
C61 1 3 1 0 0 1 1 0 0 0
C62 1 2 2 0 1 1 0 0 0 0
C63 1 2 2 1 1 0 1 0 0 1
C64 1 3 1 0 1 1 1 0 0 0
C65 1 3 3 1 1 1 1 0 0 1
C66 1 2 1 1 1 1 0 0 0 1
C67 1 1 3 1 0 1 0 0 0 0
C68 1 3 1 0 1 0 1 0 0 1
C69 1 2 2 1 0 1 1 0 0 1
C70 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1
C71 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1
C72 1 1 2 1 1 0 0 0 0 1
C73 1 3 1 1 0 1 0 0 0 1
C74 1 1 3 0 0 1 0 0 0 1
C75 1 1 2 0 1 0 0 0 0 1
C76 1 2 2 0 1 0 1 0 0 1
C77 1 2 1 1 1 1 0 0 0 1
C78 1 2 3 1 1 0 0 0 0 0
C79 0 2 3 1 1 0 1 0 0 1
C80 1 3 3 0 1 0 1 0 0 1
C81 1 3 2 1 1 0 0 0 0 1
C82 0 3 1 1 0 0 0 0 0 1
C83 0 1 3 1 1 0 0 0 0 1
109
C84 0 1 3 1 1 0 1 0 0 0
C85 0 3 3 0 1 1 0 0 0 0
C86 0 3 3 0 1 1 0 0 0 1
C87 0 3 2 1 1 1 0 0 0 1
C88 0 2 1 1 0 0 1 0 0 0
C89 1 2 1 1 0 0 1 0 0 1
C90 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0
C91 1 3 1 1 1 0 0 0 0 0
C92 1 2 1 0 1 1 0 0 0 1
C93 0 2 2 1 0 1 1 0 0 0
C94 0 3 2 1 0 1 0 0 1 0
C95 0 3 3 1 0 1 1 0 0 0
C96 0 3 3 1 1 0 1 0 0 0
C97 0 3 3 1 1 0 1 0 0 0
C98 1 3 3 1 1 0 0 0 0 0
C99 0 3 3 1 0 1 0 1 0 0
C100 0 3 3 0 1 0 1 0 0 1
110
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