Caso 4
Starbucks: presentando un servicio al cliente
Starbucks, la marca dominante del café de especialidad en estados unidos, debe
responder a recientes investigaciones de mercado que indican que la empresa no está
cumpliendo con las expectativas de los clientes en términos del servicio. Para aumentar la
satisfacción del consumidor, la empresa debate un plan que incrementaría la cantidad de
mano de obra de sus tiendas, y teóricamente, la rapidez del servicio. Sin embargo, el impacto
que tendría el plan (que costaría 40 millones de dólares al año) sobre el balance final de la
empresa aún no está claro.
A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbucks
en Estados Unidos, se sentó en el salón de conferencias del séptimo piso de las oficinas
centrales de la empresa en Seattle y tomo su segunda taza de toffe nut latte. La bebida hecha
a mano, una mescla suave de café expreso con sabor a caramelo de nuez, cubierto con crema
batida y gránulos de caramelo, se ha convertido en un placer habitual vespertino para Day,
desde su introducción a principios de este año
Mientras esperaba que sus colegas llegaras, Day reflexiona sobre el reciente
desempeño de la empresa. En tanto que otros vendedores al detalle aún se tambaleaban por
la recesión posterior al 11 de septiembre, Starbucks disfrutaba su décimo primer año
consecutivo con un crecimiento del 5 por ciento o más en las ventas de sus tiendas, lo que
provoco que su fundador y presidente, Howard Schultz, declarara: “yo creo que hemos
demostrado que somos un producto casi a prueba de recesiones”
Sin embargo, Day no se sentía tan optimista, en parte porque la reciente investigación
de mercado de Starbucks había mostrado algunos hallazgos inesperados. “siempre nos
habíamos sentido orgullosos de nuestro servicio al detalle”, menciono, “pero, según los datos,
no siempre cumplimos con las expectativas de nuestros clientes den el atea de la satisfacción”
Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus socios habían creado un plan para
invertir al año 40 millones de dólares adicionales en las 4,500 tiendas de la empresa, lo que
le permitiría a cada una agregar el equivalente de 20 horas de mano de obra a la semana. “la
idea consiste en mejorar la rapidez el servicio y, por lo tanto, incrementar la satisfacción del
cliente”, afirmo Day.
En dos días, Day debía hacer una recomendación final a Schultz y a Orin Smith,
director general de Starbucks, sobre si la empresa debía continuar con el plan. “la inversión
son las UPA (utilidades por acción), equivalentes a casi siete centavos por acción” dijo Day.
Mientras preparaba su reunión con Schultz y Smih, Day le había pedido a uno de sus socios
que le ayudara a pensar en las implicaciones del plan. Day señalo la verdadera pregunta es,
¿creemos en lo que nuestros clientes nos están diciendo que constituye un servicio excelente?
Y si prestáramos ese servicio, ¿Cuál sería el impacto en nuestras ventas y nuestras ganancias?
Antecedentes de la empresa
La historia de la empresa en que Howard Schultz transformo un artículo de consumo
en un fenómeno cultural del lujo, se ha convertido en una gran leyenda. En 197, tres fanáticos
del, café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en
el mercado Pike Place de Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café
arábigo a un nicho de mercado de puristas
En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo después
viajo a Italia y quedo fascinado por la cultura del café en Milán, en especial por el papel que
tenían los bares de café expreso de los vecindarios de la vida social cotidiana de los italianos.
A su regreso, el inspirado Schultz convenció a la empresa para que abriera un bar de café
expreso en la esquina de su única tienda en el centro de Seattle. Como explico Schultz, el bar
se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo:
La idea consiste en crear una cadena de cafeterías que se convirtieran en el “tercer
lugar” de Estados Unidos. En esa época, la mayoría de los estadounidenses tenían dos lugares
en su vida: su hogar y su trabajo. El creía que la gente necesitaba otro sitio, al cul pudieran
ir a relajarse o disfrutar con otros, o simplemente pasar un rato a solas. Yo me imagine un
lugar que tendría diferentes significados para distintas personas.
Pocos años después, Schultz tuvo su oportunidad cuando los fundadores de Starbucks
accedieron a venderle la empresa. Tan pronto como tomo las riendas, empezó a abrir nuevas
tiendas, las cuales vendían granos enteros y tasas de bebidas de café a precios altos, dirigidas
principalmente a clientes adinerados, de cuello blanco y con buena educación
(principalmente mujeres), entre los 25 y 44 años de edad. Hacia 1992, la empresa tenía 140
tiendas de este tipo en el noroeste y en Chicago, y competían exitosamente contra otras
cadenas de café pequeña escala como Gloria Jean’s Coffe Bean y Barnie’s Coffe & Tea
Ese mismo año, Schultz decidió hacer pública la empresa. Tal como lo recuerda,
muchos participantes de Wall Street se mostraban dudosos con esta idea: “ellos decían,
¿quieres decir que vas a vender un café por un dólar en una tasa de papel, con nombres
italianos que nadie en Estados Unidos puede pronunciar? ¿En una época que nadie toma café
en Estados Unidos? ¿Si puedo conseguir un café o una rosquilla en la cafetería local por 50
centavos? ¿Estas bromeando?”
Ignorando a los escépticos, Schultz siguió adelante con la oferta pública y recibió 25
millones de dólares en el proceso. Las ganancias le permitieron a Starbucks abrir más tiendas
en todo el país.
A mediados de 2002, Schultz había establecido indudablemente a Starbucks como la
marca dominante de café de especialidad de Estados Unidos. Las ventas habían alcanzado
una tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) del 40 por ciento desde que la empresa
había vuelto pública, y las ganancias netas llegaban a una TCAC del 50 por ciento. Ahora la
compañía atendía a 20 millones de clientes selectos en más de 5,000 tiendas en todo el mundo
y abría un promedio de 3 nuevas tiendas al día. (Vea las exhibiciones 1-3 sobre las finanzas
de la empresa y su crecimiento con el tiempo).
Lo que hizo del éxito de Starbucks algo aún más impresionante fue que la empresa
casi no había gastado en publicidad para lograrlo. El marketing en Estados Unidos consistía
principalmente en material de puntos de venta y marketing local en las tiendas, mucho menor
al promedio de la industria (la mayoría de las cadenas de comida rápida tenían presupuesto
de marketing en el rango del 3 al 6 por ciento)
Por su parte, Schultz permaneció como presidente y director de estrategia global de
la empresa, y en 2002 transfirió las operaciones cotidianas al director general Orin Smith,
quien había obtenido el título de maestro en Harvard (1967), y que se había unido a la
compañía en 1990.
La proposición de valor de Starbucks
La estrategia de marca Starbucks se aceptaba en su mantra de “café vivo”, frase que
reflejaba la importancia que daba la empresa a mantener viva la cultura nacional del café.
Desde la perspectiva de venta al detalle, esto implicaba crear una “experiencia” alrededor del
consumo del café, una experiencia que la gente pudiera integrar a su vida cotidiana.
La estrategia de marca de experiencia incluía tres componentes. El primero era el
propósito café. Starbucks se enorgullecía de ofrecer lo que consideraba el café de mayor
calidad en el mundo, importado de regiones de África, Centro y Sudamérica y del Pacifico
Asiático. Para imponer sus estándares exactos del café, Starbucks controlaba la mayor parte
posible de la cadena de suministro; trabajaba directamente con los agricultores en vario de
los países de origen para comprar granos de café verde, supervisaba el proceso de tostado de
las diversas mezcla y cafés de un solo origen y controlaba la distribución en las tiendas de
todo el mundo
Exhibición 1 finanzas de Starbucks, años fiscales (AF) 1998 a 202 ($ en millones de
dólares)
AF 1998 AF 1999 AF 2000 AF 2001 AF 2002
Ingresos
Estadounidenses en copropiedad 1,076.8 1,375.0 1,734.9 2,086.4 2,583.8
Internacionales en copropiedad 25.8 48.4 88.7 143.2 209.1
(RU Tailandia, Australia
Ventas totales operadas por la 1,102.6 1,423.4 1,823.6 2,229.6 2,792.9
empresa
Operaciones de especialidad 206.1 263.4 354.0 419.4 496.0
Ingresos netos 1,308.7 1,686.8 2,177.6 2,649.0 3,288.9
Costo de bienes vendidos 578.5 747.6 961.9 1,112.8 1,350.0
Ganancia bruta 730.2 939.2 1,215.7 1,536.2 1,938.9
Ingreso de sociedades conjuntas 1.0 3.2 20.3 28.6 35.8
Gastos:
Gastos de operación de tienda 418.5 543.6 704.9 875.5 1,121.1
Otros gastos de operación 44.5 54.6 78.4 93.3 127.2
Gastos de depreciación 72.5 97.8 130.2 163.5 205.6
y amortización
Gastos generales y administrativos 77.6 89.7 110.2 151.4 202.1
Gastos de operación 613.1 785.7 1,023.8 1,283.7 1,656.0
Ganancia de operación 109.2 156.7 212.3 281.1 310.0
Ingreso neto 68.4 101.7 94.5 181.2 215.1
% de cambio en ventas de
tienda mensuales comparables
Estados Unidos 5% 6% 9% 5% 7%
Consolidados 5% 6% 9% 5% 7%
Exhibición 2 crecimiento de las tiendas Starbucks
AF 1998 AF 1999 AF 2000 AF 2001 AF 2002
Total en estados unidos 1,755 2,217 2,976 3,780 4,574
Operadas por la empresa 1,622 2,038 2,446 2,971 3,496
Tiendas con licencia 133 179 530 809 1,078
Total internacionales 131 281 525 929 1,312
Operadas por la empresa 66 97 173 295 384
Tiendas con licencia 65 184 352 634 928
Tiendas totales 1,886 2,498 3,501 4,709 5,886
El segundo componente de marca era el servicio, o lo que la empresa en ocasiones
denominaba “intimidad con el cliente”. “Nuestra meta consiste en crear una experiencia
estimulante cada vez que usted entra por la puerta”, explico Jim Alling, vicepresidente senior
de Starbucks en estados unidos. “nuestros clientes más leales nos visitan hasta 18 veces al
mes, de manera que podría ser algo tan sencillo como reconocerlo y saber lo que debe
preparar su bebida tal como usted le gusta”
El tercer componente de marca ara la atmosfera. “la gente viene por el café”, explico
Day, “pero el ambiente es lo que provoca que deseen quedarse”. Por esa razón, la mayoría
de los Starbucks tiene área para sentarse, que invitan al descanso, y una distribución que fue
diseñada para proporcionar un ambiente lujoso, pero al mismo tiempo atractivo para las
personas que deseen quedarse. “Lo que hemos construido tiene un atractivo universal”,
señalo Schultz. “está basado en el espíritu humano, en una sensación de comodidad, en la
necesidad que tiene las personas de estar juntas”
Exhibición 3 datos adicionales, tiendas operadas por la empresa en Estados Unidos (AF
2002)
Promedio
Tarifa promedio con supervisores de turno y socios por hora $ 9.00
Horas totales de trabajo por semana, tienda promedio 360
Volumen semanal promedio por tienda $ 15,400
Monto gastado promedio $ 3.85
Conteo promedio de clientes diarios, por tienda 570
Exhibición 4 mezcla de productos, tiendas operadas por la empresa en Estados Unidos
(AF2002)
PORCENTAJES DE VENTAS
Mezcla de productos al detalle
Bebidas de café 77%
Artículos de comida 13%
Cafés en grano entero 6%
Equipo y accesorios 4%
Canales de distribución.
Casi todos los locales de Starbucks en Estados Unidos eran tiendas operadas por la
empresa, ubicadas en lugares con mucho tránsito y mucha visibilidad, como centros
comerciales, edificios de oficina, y campus universitarios. Además de vender café en granos
entero, estas tiendas ofrecían cafés preparados, bebidas de café expreso tipo italiano, bebidas
mescladas en frio y te de primera calidad. Las mesclas de productos tendían a variar
dependiendo el tamaño y ubicación de la tienda, pero la mayoría de los locales ofrecía una
variedad de repostería, bebidas gaseosas y jugos, además de accesorios y equipo para café,
CD de música, juegos y artículos novedosos de temporada (incluso alrededor de 500 tiendas
vendían una selección de emparedados y ensaladas)
El mayor porcentaje en esas tiendas eran las bebidas (77%), esto presentaba un
cambio con respecto a 10 años atrás, cuando casi la mitad de las ganancias provenían de la
venta de café en grano entero. (Vea la exhibición 4 sobre la mescla de ventas de detalle por
tipo de producto; vea la exhibición 5 que incluye un menú típico y la lista de precios)
Starbucks también vendía productos de café a través de canales de venta no operados
por la empresa; estas actividades llamadas “operaciones de especialidad”, representaban el
15 por ciento de los ingresos netos. Alrededor del 27 por ciento de estos ingresos provenían
de cuentas de servicio de comida en Estados Unidos, es decir, ventas de café en granos y café
molido a hoteles, restaurants, aerolíneas y negocios similares. Otro 18 por ciento procedía de
licencias domesticas para tiendas, al detalle que, en estados unidos, solo se otorgaba cuando
no había otra forma de lograr acceso a un espacio deseable (por ejemplo los aeropuertos)
El restante 55 por ciento de los ingresos por la especialidad provenían de una variedad
de fuentes, incluyendo tiendas internacionales con licencia, tiendas de abarrotes y tiendas de
membresía (kraft Food administraba el marketing en la distribución de Starbucks en este
canal), ventas en líneas y pedidos por correo. Starbucks también tenía una sociedad con
Pepsi-cola para distribuir las bebidas Frappucino embotellas en Estados Unidos, y otras con
Dreyer’s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea de helados de primera
calidad
Exhibición 5 tablero de menú típico y lista de precio de las tiendas estadounidenses
propiedad de la empresa
Tradicional café expreso Tall Grande Venti
Favoritos clásicos
Toffe Nut Latte 2.95 3.50 3.80
Vanilla Latte 2.85 3.40 3.70
Caffe Latte 2.55 3.10 3.40
Capuchino 2.55 3.10 3.40
Caramel Macchiato 2.80 3.40 3.65
Mocha Chocolate blanco 3.20 3.75 4.00
Caffe Mocha 2.75 3.30 3.55
Café Americano 1.75 2.05 2.40
Café expreso Solo Doppio
Café expreso 1.45 1.75
Extras
Café expreso Shot adicional .55
Añadir jarabe de sabor leche orgánica y soya, disponible si .30
se solicita
Frappuccino Tall Grande Venti
Bebidas heladas combinadas
Café 2.65 3.15 3.65
Mocha 2.90 3.40 3.90
Caramel Frappuccino 3.15 3.65 4.15
Mocha Coconut 3.15 3.65 4.15
(oferta limitada)
Créme Frappucino Tall Grande Venti
Créme helado combinado
Toffee Nut Créme 3.15 3.65 4.15
Vanilla Créme 2.65 3.15 3.65
Coconut Créme 3.15 3.65 4.15
Tazo tea Frappucciono Tall Grande Venti
Tes helados combinado
Tazo Citrus 2.90 3.40 3.90
Tazoberry 2.90 3.40 3.90
Tazo Chai Créme 3.15 3.65 4.15
Café preparado Tall Grande Venti
Café del día 1.40 1.60 1.70
Café descafeinado del día 1.40 1.60 1.70
Bebidas frias Tall Grande Venti
Caffe Latte frio 2.55 3.10 3.50
Caramel Macchito frio 2.80 3.40 3.80
Café americano frio 1.75 2.05 3.40
Alternativas al café Tall Grande Venti
Toffee Nut Créme 2.45 2.70 2.95
Vanilla Créme 2.20 2.45 2.70
Caramel Apple Cider 2.45 2.70 2.95
Chocolate caliente 2.20 2.45 2.70
Tazo Hot Tea 1.15 1.65 1.65
Tazo Chai 2.70 3.10 3.35
Café entero: fuerte ½ Ib 1 Ib
Nuestros cafés más enigmáticos y exóticos
Mezcls Gold Coast 5.70 1.95
French Roast 5.20 9.95
Sumatra 5.30 10.15
Decaf Sumatra 5.60 10.65
Ethiopia Sidame 5.20 9.95
Arabian Mocha Sanani 8.30 15.95
Kenya 5.30 10.15
Italian Roast 5.20 9.95
Sulawesi 6.10 11.65
Café entero: suave ½ Ib 1 Ib
Cafes más ricos, con más sabor
Expreso tostado 5.20 9.95
Decaf Expreso Tostado 5.60 10.65
Yukon Blend 5.20 9.95
Café Verona 5.20 9.95
Guatemala Antigua 5.30 10.15
Arabian Mocha Java 6.30 11.95
Decaf Mocha Java / SWP 6.50 12.45
Café entero ligero ½ Ib 1 Ib
La perfecta introducción a los café de Starbucks
Breakfast Blend 5.20 9.95
Lightnote Blend 5.20 9.95
Decaf Lightnote Blend 5.60 10.65
Colombia Narino 5.50 10.45
House Blend 5.20 9.95
Decaf House Blend 5.60 10.65
Fair Trade Coffee 5.95 11.45
Day explico la estrategia general de distribución de la empresa:
Nuestra filosofía es bastante directa: queremos llegar a los clientes a los lugares donde
trabajan, viajan compran y comen. Para lograrlo, en ocasiones tenemos que estableces
relaciones con terceros que comparten nuestros valores y compromisos con calidad. Esta es
una manera especialmente eficaz de llegar a los nuevos clientes con nuestra marca. Es mucho
menos intimidante comprar por primera vez Starbucks en una tienda de abarrotes que en una
de nuestras cafeterías. De hecho, aproximadamente el 40 por ciento de nuevos clientes de
nuestras cafeterías ya han probado la marca Starbucks antes de cruzar nuestras puertas.
Incluso el hecho se ha convertido en un importante vehículo de prueba
Socios de Starbucks
A todos los empleados de Starbucks se les llama “socios”. La empresa contrato 60,000
socios en todo el mundo, aproximadamente 50,000 en Estados Unidos. La mayoría eran
empleados que cobraban por horas (llamados baristas), y que trabajaban en las tiendas de
Starbucks al detalle. Alling dijo: “desde el primer día, Howard ha dedicado clara su idea de
que la satisfacción de los socios produce clientes satisfechos. Esta creencia forma parte del
ADN de Howard, y dado que se nos ha inculcado a todos y cada uno de nosotros, también se
ha envuelto para de nuestro ADN”
La empresa tenía la generosa política de proporcionar un seguro de salud y opciones
de acciones, incluso a los socios del nivel más bajo, la mayoría de los cuales tenían entre 17
y 23 años de edad. En parte como resultado de este, la tasa de satisfacción de los socios de
Starbucks se mantenían constantemente en un rango del 80 al 90 por ciento, muy por arriba
de la norma industrial, y la empresa había obtenido recientemente el lugar 47 en la lista de
los mejores lugares de trabajo de la revista fortune, un gran logro para la empresa como tantos
trabajadores pagados por hora
Además, Starbucks tenía una de las tasas de rotación de empleados más baja de la
industria, de solo el 70 por ciento, comprobada con los promedios de la industria de la comida
rápida que llegan hasta el 300 por ciento. La tasa era más baja aun para los gerentes y, como
Alling señalo, la empresa siempre estaba buscando forma de disminuir aún más la rotación:
“cuando tenemos una tienda con problemas, casi siempre encontramos un gerente sin
experiencia o baristas inexpertos. La estabilidad de la gerencia es clave, pues no solo
disminuye la rotación de los socios, sino que permite que la tienda haga un mejor trabajo al
reconocer a los clientes habituales y proporcionar un servicio personalizado. Por lo tanto
nuestra meta consiste en lograr que el puesto se convierta en un empleo vitalicio”
Con este fin, la empresa fomentaba la promoción dentro de sus propias filas.
Aproximadamente el 70 por ciento de los gerentes de su tienda trabajaron como baristas, y
alrededor del 60 por ciento de sus gerentes se distrito fungieron como gerentes de tienda. De
hecho, por ser contratados, todos los altos ejecutivos debían capacitarse s sus puestos en las
oficinas corporativas
Entrega del servicio
Cuando un socio era contratado para trabajar en una de las tiendas Starbucks al detalle
en Estados Unidos, debía recibir dos tipos de capacitación. El primer tipo se enfocaba en las
“habilidades duras”, como aprender a utilizar la caja registradora y a mezclar las bebidas. La
mayoría de las bebidas de Starbucks se hacían a mano y, para asegurar la calidad del
producto, había un proceso específico asociado a cada bebida. Por ejemplo, para hacer una
bebida de café expreso se requerían siete pasos específicos.
El otro tipo de capitación se enfocaba en las “habilidades suaves” Alling explicaba:
En nuestro manual de capacitación le enseñamos explícitamente a los socios a
conectarse con los clientes, a darles una bienvenida entusiasta, a establecer contacto visual,
a sonreír y tratar de recordar sus nombres y pedidos si son clientes habituales. También
animamos a los socios a conversar con los clientes utilizando preguntas que no solo requieran
una respuesta de sí o no. Por ejemplo, “note que estaba leyendo el tablero del menú, ¿Qué
tipo de bebida le gustan?”, en una buena pregunta que un socio podría hacer
La política de Starbucks “solo di que sí”, les daba poder a los socios de ofrecer el
mejor servicio posible, incluso si esto implicaba que violaran las regla de la empresa. “esto
significaba que si un cliente derrama una bebida y le pide que la vuelvan a llenar se la damos”,
precioso Day. “o si un cliente no tiene dinero en efectivo y desea pagar con un cheque (que
supuestamente no deben ser aceptados) entonces le daremos una bebida de nuestra gratuita.
Lo último que queremos en ganar la discusión y perder al cliente”.
La mayor parte de la rotación de los baristas ocurría durante los primeros 90 días de
trabajo; si un baristas rebasaba este tiempo, había una alta probabilidad de que se quedara
durante tres años o más. “nuestra capacitación termina siendo un proceso de autoselección”,
afirmo Alling. De hecho, la pericia para equilibrar las habilidades duras y suaves requería de
un tipo específico de persona, y Alling creía que los desafíos solo habían aumentado con el
paso del tiempo:
En las épocas en que vendíamos principalmente granos, todos los clientes que
entraban por la puerta eran conocedores del café, y era muy fácil para los baristas establecer
una conversación mientras empacaba la bolsa. Hace mucho que pasaron esas épocas. En la
actualidad, casi todos los clientes piden una bebida preparada a mano. Cuando la fila sale de
la puerta y todos están exigiendo su bebida, no es fácil iniciar una conversación con un
cliente.
La complejidad del trabajo en un baristas también se ha incrementado con el tiempo;
por ejemplo, hacer un venti tazoberry and créme requería 10 pasos diferentes. “antes un
baristas podría preparar toda la variedad de bebida que ofrecíamos en medio día”, observo
Day “en la actualidad, dado la gran cantidad de productos que tenemos le tomaría 16 días
con turnos de 8 horas. Existen literalmente cientos de combinaciones de bebidas en nuestro
portafolio”
Esta complejidad laboral se complicó por el hecho de que casi la mitad de los clientes
de Starbucks personalizan sus bebidas. Según Day, esto creo una tensión entre la calidad del
producto y el enfoque del cliente:
Por un lado, entrenamos a los baristas para que hagan bebidas con nuestros estándares
de calidad preestablecidas con nuestros estándares de calidad preestablecidos, lo cual
significa hacer cumplir un proceso consistente que los baristas puedan manejar. Por otro lado,
si un cliente llega y desea la bebida a su manera, mayor cantidad de vainilla, por ejemplo,
¿Qué debemos hacer? nuestros usuarios más frecuentes siempre son los más dementes. Desde
luego, cada vez que personalizamos hacemos más lento el servicio para todos los demás.
También presionamos mucho a nuestros baristas, quienes ya se enfrentan a un número
extraordinario de bebidas sofisticadas
Una solución obvia para el problema era contratar más baristas para compartir la carga
de trabajo; sin embargo, la empresa se había mostrado, en los últimos años, muy renuente a
hacerlo, especialmente debido a la crisis económica. La mano de obra ya era el artículo más
costoso para la empresa en Estados Unidos (vea la exhibición 3), y las tiendas de Starbucks
estaban ubicadas en área urbanas con tasas de salarios elevadas. En su lugar, la empresa se
había enfocado en incrementar la eficiencia de los baristas al eliminar las tareas que no
añadían valor, al identificar los procesos de producción de bebidas y al revisar el diseño de
las instalaciones para eliminar los cuellos de botella
Asimismo, la empresa había empezado a instalar máquinas automáticas de café
expreso en sus cafeterías estadounidenses. Las maquinas verismo, que disminuían el número
de pasos necesarios para preparar una bebida de café expreso, redujeron el desperdicio,
aumentaron la consistencia y generaron una respuesta sumamente positiva entre los clientes
y los baristas
Medición del desempeño del servicio
Starbucks evaluaba el desempeño del servicio utilizando varias medidas, incluyendo
informes mensuales de status y cuestionarios de autorreporte. La herramienta de medición
más importante de la compañía era un programa de comprador encubierto, llamado “visión
del cliente”. Con este programa, cada tienda era visitada por un comprador anónimo, tres
veces al trimestre. Después de completar la visita, el comprador calificaba la tienda con
respecto a cuatro criterios de “servicio básico”
Servicio: ¿el socio de la caja saludo verbalmente al cliente? ¿el barista y el socio de
la caja tuvieron contacto visual con el cliente? ¿dieron las gracias?
Limpieza: ¿la tienda estaba limpia? ¿los mostradores ¿las mesas? ¿los sanitarios?
Calidad del producto: ¿se tomó el producto con precisión? ¿la temperatura del
producto estaba dentro del rango? ¿la bebida tenía una presentación adecuada?
Rapidez del servicio: ¿Cuánto tiempo tuvo que esperar el cliente? La meta de la
empresa era atender a un cliente en tres minutos, desde que se formaba hasta tener la
bebida en la mano. Este parámetro estaba basado en investigación de mercado que
indico que el estándar de tres minutos era un componente fundamental de lo que los
clientes de Starbucks definían como un “excelente servicio”
Además del servicio básico, también se evaluaba el “servicio legendario” de las tiendas, el
cual se definía como “el comportamiento que creaba una experiencia memorable para un
cliente, el cual lo inspiraba a regresar con frecuencia y a contárselo a un amigo”
