EL PLAN

DE MAR KETING
Guia de Referencia
 EL PLAN
DE MARKETING
Guia de Referencia

Marian Burk Wood, M. B. A.

'Iraduccion:
Miguel Angel Gomez Borj a
Universidad de Castilla-La M ancha

P EA R S O N
Prentice
Hall

Madrid • Mexico • Santafe de Bogota • Buenos Aires • Caracas • Lima • Montevideo •

San Juan • San Jose • Santiago • Sao Paulo • White Plains
 /Datos de catalogaci6n bibliografica

MARIAN BURK WOOD

EL PLAN DE MARKETING
Guia de Referencia
PEARSON EDUCACI6N. S.A, Mad.rid, 2004

ISBN: 84-205-3901-5
Matcria: Marketing 658.8

Formato: 195x 250 mm Paginas: 276

Marian Burk Wood

EL PLAN DE MARKETING. Guia de Referencia

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepci6n prevista en la Ley, cualquier forma de reproducci6n,
distribuci6n, comunicaci6n publica y tranformaci6n de esta obra sin contar con autorizaci6n
de los titulares de propiedad intelectual. La infracci6n de los derecbos mencionados puede ser
constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. C6digo Penal).

DERECHOSRESERVADOS
© 2004 por PEARSON EDUCACION, S.A
Cl Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (Espana)

ISBN:84-205-3901,-5
Dep6sito Legal:TO - 1.470 -2003

Traducido de: The Marketing Plan:A Handbook , 1•1 Edition by Wood, Marian Burk.
Publicado por Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall
© 2003 by Pearson Education. All rights reserved
No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic
or mechanical, including photocopying , recording or by any information storage retrieval system,
without permission from Pearson Education, Inc.
ISBN :0-13-061317-7

FA)uipo editorial:
Editor: David Fayerman Aragon
Tecnico editorial: Ana Isabel Garcia Borro
Equipo de producci6n:
Director: Jose Antonjo Clares
Tecnico:Jose Antonio Hernan
Disefio de cubierta: Equipo de Disefio de Pearson Educaci6n, S.A.
Composici6n: Angel Gallardo Servicios Gra.ficos, S.L
lmpreso por: GRAFILLES

IMf>RESO EN ESPANA- PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido imprcso con papd y tintas ecol6gicos.

Pr6Iogo xiii

Capftulo l Introducci6n a la planificaci6n en Marketing 1

Capftulo 2 Analisis de la situaci6n actual 25
Capitulo 3 Comprensi6n de los mercados y de los consurnidores 46
Capftulo 4 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 66
Capitulo 5 Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas 85
Capftulo 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 96
Capitulo 7 Prevision y proceso de segu:imiento del plan 139
Capftulo 8 Control de la ejecuci6n del plan 159
Apendice 1 Recursos para la planificaci6n de marketing 174
Apendice 2 Ejemplo de plan de marketing 179
Apendice 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing
Plan Pro 204

fndice de fuentes 240

Glosario 244
fndice de terminos. Marketing Plan Pro 247
lndice analf tico 251

v
Capitulo 1 Introducci6n a la planificaci6n en Marketing 1
Esquema general de la planificaci6n en marketing 2
Definici6n de la planificaci6n de marketing 4
Contenidos de unplan de marketing 6
Desarrollo de un plan de marketing 8
Analisis de la situaci6n actual 9
Comprension de Los mercados y de los consumidores 10
Definici6n de la segmentaci6n, selecci6n de/ mercado y posicionamiento 11
Fijaci6n de objetivos y la direcci6n estrategica 12
Desarrollo de estrategias y programas de marketing 13
Actividades y seguimiento del proceso 14
Control de la ejecuci6n 14
Preparaci6n de un plan de marketing 15
Herramientas bflsicas de marketing 16
Principios orientadores 18
Resumen de! capftulo 24

Capitulo 2 Analisis de la situaci6n actual 25

Investigaci6n y analisis del contexto ambiental 26
Analisis del entorno interno 28
Misi6n 28
Recursos 30
Ofertas 31
Resultados anteriores 32
Relaciones con otras empresas 32
Clavespara el exito e indicadores de aviso 33
Analisis del entomo externo 34
Tendencias demograficas 34
Tendencias econ6micas 39
Tendencias ecol6gicas 39
Tendencias tecnol6gicas 40
Tendencias polftico -legales 40
Tendencias socio-culturales 42
Analisis de la competencia 42
Analisis DAFO 44
Resumen de!capf tulo 45
vii
viii CONTEN IDO

Capitulo 3 Comprension de los mercados y de los consumidores 46

Analisis de los mercados 47
Definici611 de mercado y analisis de las necesidades 47
Los mercados como entes dinamicos 51
la cuota de mercado como indicador fundamental 52
A nalisis de las necesidades y de los comportam ientos
de los consumidores 54
Las necesidades de los consumidores 55
Los mercados de consumo 57
Los mercados organizacionales 61
Planificaci6n de la investigaci6n de mark eting 62
Resum en del capftulo 65

Capitulo 4 Planificacion de la segmentacion, mercado objetivo y

posicionamiento 66
Visi6n global de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamicnto 67
Scgmentaci6n de!mercado 69
Se/ecci6n def mercado 69
Se/ecci6n de/ enfoque de segme111aci6n 70
Evaluaci611 y selecci6n de segmentos 78
Selecci6n del mcrcado objetivo y elecci6n de las estrategias de cobertura 80
Posicionamiento para una ventaja competitiva 81
Diferenciaci611 significaLiva 82
Posicionamie1110 y poder de marketing 82
Resumen del capftulo 83

Capitulo S Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas 85

Determinaci6n de la d irecci6n estrategica 86
Estrategias de crecimiento 86
Otras estrategias 88
Fijaci6n de los objetivos del plan de mark eting 89
ObjeLivos de marketing 91
Objetivosfinancie ros 92
Relaciones entre escrategia, fines y objetivos, tacticas y programas 93
Resumen del capftulo 95

Capitulo 6 DesarroUo de estrategias y programas de marketing 96

Yisi6n general de las estrategias y progra mas de marketing 97
La estrategia de producto 98
CaracterfsLicas y beneficios 100
Calidad 102
Envasado y etiquetado 103
Servicios relacionados 104
 CONTENIDO ix

Marca 105
Desarrollo y gesti6 11 de productos 106
La estrategia de distribuci6n 1lO
Niveles y categor£as dentro de las canales de distrib11ci611 112
Los componentes de los canales de distribtt ci6n 113
Funciones de los ctmales de distribuci6n 114
Logistica de la distribuci6n 114
La estrategia de precios 115
Seleccion de los objetivos de precios 117
Los costes y el analisis de/ pu1110 muerto 119
La demanda y laspercepciones def consumidor 120
Analisis de la situaci6n competitiva 122
Adapta ci611 de /os precios 123
La estrategia de promoci6n 126
Herramiemas promociona les 127
Selecci611 de la audiencia objetivo 131
Definicion de las objetivos promocionales 131
Mensajes y medias 132
Complementos al marketing mix 135
Estraregia de servicio al clien/e 135
Estrategia de marketing inferno 137
Resumen de!capftulo 138

Capitulo 7 Prevision y proceso de seguimiento del plan 139

Herram ientas para medir la evoluci6n del plan de marketing 140
Prevision de ventas y de castes 141
El presupuesto: Planific aci6n y seguimiemo de las gastos 146
P/anijicacion temporal de lasprogramas de/ plan marketing 148
lndicadores de la evoluci6n def plan de marketing 149
Resumen del capftulo 157

Capitulo 8 Control de la ejecuci6n del plan 159

Tipos de control dcl plan de marketing 160
Control de/ plan anual 160
Control de rentabilidad 161
Control de productividad 162
Control estrategico 163
Eva1uaci6n del proceso de desarrollo y control de la ejecuci6n
del plan 167
Fijaci6n de los esttindares y momentos en los que se rea/izara la medicion 169
Diagnoslfico de los resultados 170
Adopcion de medidas correctoras 170
Preparacion de /os planes de comingencia 172
Resum en del capf tulo 173
 x CONTENTDO

Apendice 1 R ecursos para la planificacion de marketing 174

Apendice 2 Ejemplo de plan de marketing 179

Resumen ejecutivo 179
Arnilisis de la si tuaci6n 179
Resumen de la situaci6n del mercado 180
Aspecros demograficos 180
Necesidades del mercado 181
Tendencias de/ mercado 182
Crecirnienco del rnercado objetivo 183
Arnilisis DAFO 184
Debilidades 185
Arnenazas 186
Fortalezas 186
Oportunidades 187
Competencia 187
Oferta de productos 190
Claves para el exito 191
Aspectos crfticos 192
Macroentorno y microen torno 193
Estrategia de Marketing 193
M isi611 194
Objetivos de marketing 194
Obje1ivos financieros 194
M ercados objetivo 195
Posicionamiemo 195
Escrategia 195
El Marketlng-mix 196
Producto 196
Precio 196
Promoci6n 197
Distribuci6n 198
Servicios y marketing interno 199
Investigaci6n de marketing 200
Aspectos financieros 200
Antilisis de/ punco muerro 201
Prevision de venras 201
Presupuesto de marketing 202

• Controles 202
Ejecuci611 202
Organizaci611 de/ marketing 202
Planes de comingencia 203
 CONTENIDO xi

Apendice 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Mark eting

Plan Pro 204 ·
Introducci6n al programa Marketing Plan Pro 204
Anatisis de ejmplos de planes de marketing 205
Desarrollo de unplan de marketing nuevo 209
Visionglobal de las acciones a desarrollar dentro de un plan de marketing 212
Analisis de la situaci6n actual (Capftulo 2) 214
Jntroducci6n de datos sobre la situaci6n actual utilizando el gestor de tareas
(Task Manager) 214
Jntroducci6n de datos sobre la situaci6n actual utilizando el esquema def plan
(Plan Outline) 216
Mercados y consumidores (Capitulo 3) 218
lntroducci6n de datos def mercado y de Los consumidores utilizando el gestor
de tareas (Task Manager) 218
lntroducci6n de datos del mercado y de los consumidores utilizando el esquema
def plan (Plan Outline) 220
Segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento ...
(Capitulo 4) 220
lntroducci6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento
de los consumidores utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 222
Lncroducci6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento
de Los consumidores utilizando el esquema del plan (Plan Outline) 222
Objetivos y direcci6n estrategica (Capitulo 5) 225
Introducci6n. de datos sobre objetivos y estrategias utilizando el gestor
de tareas (Task Manager) 225
/ntrod11cci6n de datos sobre objetivos y estrategias utilizando el esquema
def plan (Plan Outline) 225
Estrategias y programas de marketing (Capftulo 6) 227
Introducci6n de datos sobre estrategias y prog ramas de marketing utilizando el gestor
de tareas (Task Manager) 227
lntroducci6n de datos sobre estrategias y programas de marketing uri/izando el esquema
del plan (Plan Outline) 230
Presupuestos, previsiones y medici6n de la evoluci6n
del plan (Capftulo 7) 232
Introducci6n de datos sobre presupuestos, previsiones y evoluci6n del plan utilizando
el gestor de tareas (Task Manager) 232
Introducci6n de datos sobre presupuestos,previsiones y evoluci6n def plan utilizando
el esquema def plan (Plan Outline) 234
Control de la ejecuci6n del plan (Capftulo 8) 236
lntroducci6n de datos de control utilizando el gestor de tareas (Task Manager) 236
lntroducci6n de datos de control utilizando el esquema del plan (Plan Outline) 236

Indice de fuentes 240

Glosario 244
Iodice de terminos Marketing Plan Pro 241
Iodice analitico 251
 Detras de cualquier producto con exito hay un buen plan de marketing. Aunque Jos
manuales de marketing contienen esbozos de planes de marketing o abordan la utiliza-
ci6n de planes de marketing, muchos no explican directamente c6mo se ha de desarro-
llar un plan de marketing, aun cuando esto es Jo que realmente necesitan los estudiantes
de marketing. Este libro cubre este hueco, complementando los materiales existen-
tes en Jos libros introductorios de marketing, los textos de gesti6n de marketing y los tex-
tos de estrategia de marketing con una cobertura secuencial del proceso estructurado
que lleva a la elaboraci6n de un plan de marketing completo y factible. Solo disponien-
do de este mapa detallado podran los directivos de marketing evaluar las oportunidades
que ofrece el entorno turbulento en que nos encontramos en la actualidad. Los directi-
vos de marketing actuan por tanto como exploradores que trazan caminos hacia la ren-
tabilidad y que identifican puntos potencialmente problematicos durante el viaje. El
t6pico del explorador aparece sutilmente a Jo largo del libro, reflejado en citas de los
pioneros de marketing (al principio de cada capf tulo) y los consejos def explorador (en
el margen).

Estructura de contenidos del libro

El libro El Plan. de Marketing: Gula de Referen.cia, proporciona los conceptos y herra-
mientas que permiten desarrollar el proceso de planificaci6n de marketing en una
secuencia 16gica, completado con tres apendices y un glosario final. En la siguiente
tabla se muestran los contenidos para cada uno de Jos capitulos:

Capitulo Contenidos
Capftulo 1. Introducci6n a Ia planificaci6n El primer capftulo plantea una visi6n global del
en marketing proceso de planificaci6n de marketing, Ios conte-
nidos de un plan de marketing, y las herramien-
tas y principios clave para la toma de decisiones
de marketing.
Capftulo 2. Analisis de Ia situaci6n actual El capftulo segundo incluye el aoalisis del con-
texto interno y externo como paso previo par
un analisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fuerzas y Oportunidades).
Capftulo 3. Comprensi6n de Ios mercados En el tercer capitulo se aborda la cuesti6n de Ia
'y de Ios consumidores investigaci6n de los mercados de consumo y los
mercados organizacionales analizando las ne-
cesidades, el crecimiento, la cuota de mercado,
actitudes, comportamiento del consumidor, sa-
tisfacci6n y otras caracteristicas.
Capftulo 4. Planificaci6n de Ia segmentaci6n, En el capitulo cuarto se acomete la tarea de
publico objetivo y posicionamiento aplicar el conocimiento de los mercados y de Ios
consumidores para identificar, evaluar y selec-

xiii
xiv PR6LOGO

Capitulo Conrenidos
Continuacion
cionar segmentos concretos de consumidores y
formular una estrategia de posicionamiento que
pcrmita conseguir una ventaja competitiva.
Capftulo 5. Fijaci6n de objetivos y opciones Thas el analisis de segmentaci6n y posiciona-
estrategicas miento, en el capftulo quinto sc plantea el
procedimiento de fijaci6n de objetivos, tanto fi-
nancieros como comerciales, para pcrmitir con-
seguir los objetivos globales de la empresa, asi
como la determinaci6n de las principales lfneas
cstrategicas para conseguirlos.
Capftulo 6. Desarrollo de estrategias y En el capftulo sexto se aborda la cucsti6n del
programas de marketing diseiio de estrategias y polfticas de marketing
cohcrentes con el posicionamiento elegido con
el fin de alcanzar los objetivos financieros y co-
mcrciales.
Capftulo 7. Presupuesto, previsi6n y proceso Tras la fijaci6n de las politicas y acciones de
de seguimiento marketing, el capftulo septimo analiza las for-
mas y metodos de para fijar presupucstos. reali-
zar previsiones, planificar temporalmente las
acciones y fijar los principales parametros y me-
didas que permitiran evaluar cl progreso hacia
la consccuci6n de los fines y objctivos marcados.
Capftulo 8. Control de la ejecuci6n del plan El ultimo capftulo incluye los conceptos y pro-
ccdimientos para analizar los resullados del plan
de marketing y realizar asf un seguimiento del
desarrollo cfectivo en relaci6n con cl previsto en
aras de identificar posibles problemas y tomar
accioncs correctoras si fuesen nccesarias.
Apendice l. Recursos para la planificaci6n En este apendice se ofrece un listado ordenado
de marketing por distintas categorfas de distintos recursos
utiles para la planificaci6n de marketing.
Apendicc 2. Ejemplo de plan de marketing Como cjemplo de plan de marketing se ofrece
cl caso dcl asistente personal digital (PDA)
Son ic, como modelo para dcsarrollar e ilustrar
un plan de marketing.
Apendice 3. Desarrollo de un plan El desarrollo de la planificaci6n de marketing
de marketing con el software Marketing sc completa en este apendice con las instruc-
Plan Pro ciones para utilizar la herramienta Marketing
Plan Pro en el desarrollo y preparaci6n de pla-
nes de marketing.
Glosario lncluye una relaci6o alfabCtica de los terminos
clave y las definiciones mas importantes. mos-
trando el capftuJo donde se encuentra cada uno.

M<;Jrketing Plan Pro simplifica el proceso de planificaci6n

Junto con el libro, se incluye la herramien ta de planificaci6n de marketing Marketing
Plan Pro, un programa ampliamente reconocido y facil de utilizar que pcrmite desarro-
llar de forma cornplcta un proceso de planificaci6n de marketing. El programa incluye
tambien una gran variedad de ejemplos de planes de marketing de difercntes tipos de
 PR6LOGO xv

organizaciones. Asf, por cjemplo, incluye ejemplos de empresas fabricantes, distribui-

dores, empresas consuJtoras, empresas de servicios e incluso organizacioncs sin animo
de lucro como es el caso de un grupo de teatro. La cuantificaci6n de los datos financie-
ros que se incl uyen en un plan de marketing pucdc convertirse en una tarea larga y
tediosa. Marketing Plan Pro, agiliza todo este proceso al incorporar procedimientos
y capacidades graficas y de hoja de calculo. En el Apendice 3, se abordan los detalJes de
la util izaci6o de Marketing Plan Pro para analizar distintos planes de marketing, asf
como para ilustrar el desarrollo de un plan de marketing siguiendo el proccdi miento
secuenciaJ que se plantea en la estructura de capitulos del libro. Para una mayor infor-
maci6n sabre el programa se puede consultar la pagina Web http://www.paloalto.com/
prenticehaU. En ella no s6lo pueden encontrarse las posibilidades de asistencia tecnica
relacionadas con el programa , sino tambien la respuesta a las preguntas mas frccuentes
sabre SU USO.

Caracteristicas especiales de ayuda a la planificaci6n

El libro El Plan de Marketing: Gufa de Referencia, permite el desarrollo de planes de
marketing tan creativos como realistas a partir de uoa serie de caracterfsticas especiales
como son:
• Recursos derallados. i,D6nde encuentran los directivos de marketing las informa-
ciones y los datos que necesitan? En cada capftulo se proporcionan rccursos
asociados con contenidos escritos y contenidos electr6nicos que muestran donde se
pueden conseguir esas inforrnaciones y datos. Estos recursos se recogen clasificados
par distintas categorias en el Apendice 1.
• Listas de control. (,Que preguntas deberfan haccrsc los directivos de marketing? En
este caso, en los capf tulos segundo aJ octavo se incluyen varias listas de control que
permiten resumi r los puntos clave que los directivos de marketing tienen que in-
vestigar.
• Ejemplos accuales. l C6mo ponen en practica las empresas sus planes de marketing?
Cada capftulo presenta aJ menos diez casos realcs recientes de empresas y organi-
zaciones que muestran la aplicaci6n de los principios de marketing, incl uyendo
varios ejemplos internacionales.
• Definici6n de conceptos y rerminos clave. (,Cual es la terminologfa correcta? Los
conceptos clave que se utilizan se definen de forma detallada en el texto y se
destacan en los margenes. Ademas, todos los conceptos clave se recogcn en un
glosario final para que puedan ser consultados de forma rapida y c6moda.
• Ejemplo de plan de marketing. lC6mo es un plan de marketing? En el Apendice 2 se
muestra un ejemplo de plan de marketing para un caso hipotetico de Sonic, un
asistente persona l digital. Este ejemplo de plan de marketing se completa con el plan
de marketing y los ejercicios en el libro de Direcci6n de Marketing de Philip Kotler.

Pagina Web con caracteristicas adicionales

Dentro de la direcci6n http://www.preha ll.com/wood puede encontrarse mas infor-
maciones y sugerencias que permiten un mayor aprovechamiento en la utilizaci6n
de este libro.Por comod idad, se incluyen conexiones a todos las recursos electr6nicos
que aparecen en el Apendice l ordenados por categorfas. Asimismo se incluye una
conexi6n con la pagina Web especial de Palo Alto Software para usuarios de Prentice
Hall (h ttp:www.paloaltosoftwa re.com/pr enticeha!I) donde pueden encontrarsc res-
puestas a cuestiones tecnicas tanto sobre el programa Marketing Plan Pro como sobre
xvi PR6LOGO

otras herramientas y progra mas. Pueslo quc la mayorfa de los l ibros de texto de marke-
ti ng a los que complemen ta este libro se actualizan peri6dicamente, la pagina Web
incluye la correspondencia de temas entre los contenidos de este libro y otros manuales
clasicos de marketing. Finalmente, la pagina Web incluye preguntas de discusi6n por
capftulos, con informaci6n sobre el manual del profesor en un area especial para profe-
sores protegida con password.
 PR6LOGO xvii

Agradecimientos
En el transcu rso de la planificaci6n , escritura y recscritura de este l ibro, fui enorrne-
men te afortu nada a l disponer de la ayuda de m ucha gente. Mi mas sincero agra-
decimien to a los sigui en tes revisores por sus agudas observaciones y sus valiosas
sugerencias, las cuales han contribuido enormemen te a la calidad del prod ucto ter-
minado:

Brent Cunningham, Jacksonville University

Ralph M. Gaedeke, California State University, Sacramento
Dennis E. Garrett, Marquette Universi ty
Kathleen Krentler, San Diego State University
Ron Lennon, Barry University
Byron Menides, Worcester Polytechnic Insti tute
Henry 0. Pruden, Golden Gate University
Scott D. Roberts, North ern Arizona University
Gary R. Schornack , U niversity of Colorado, Denver
Michael J. Swenson, Brigham Young University

Ademas, me gustaria dar las gracias a los expertos que tan amablcmente propor-
cionaron las estimulantcs Citas de los Pioneros del Mark eting que abren cada uno de
los capftulos:

Joseph Blackburn, autor de Time-Based Competition

Kevin Clancy, co-autor de Counterintuitive Marketing; A chieve Great Results Using
Uncommon Sense
Philip Kotler, au tor de Kotler on Marketing:· /l ow to Creare, Win and Dominate
Markets
Gary Lilien, co-autor de Marketing Enginee ring
A. Parasuraman, co-autor de Techno-Ready Marke1ing: How and Why Your CttSIO-
mers Ad op1 Technology
Arvind Rangaswamy, co-autor de Marketing Engineering
Mohan Sawbney, co-autor de The Seven Steps 10 Nirvana: Strategic Insights into
eBusiness Transformation
Judy Strauss, co-autor de E-Mark eting

Permftanm e brindar una emotiva fel icitaci 6n para Trm Berry, Doug Wilson y el
equipo de Palo Alto Software, quienes proporcionaron cl software Marketing Plan Pro
que acompafia a cste I ibro, asi como las il ustracioncs de las pantalla s que m uestran cl uso
del programa. Su ingenio y experiencia en market ing fueron de un valor incalculable.
Un sincero agradccimiento a los profesional es de Prentice Hall. quienes trabaja ron
conmigo durante cada paso del camino, comenzando por la experta supervision del edi-
tor jefe , Jeff Shelstad. Un especial agradecimiento a Whitney Blake por hacer que este
proyecto fuese realidad; a Bruce Kaplan , Melissa Palleran o y Danielle Rose Serra,
quien amablementc y habilmente fue encauzando mi man uscrito durante el proccso de
desarrollo, y a Anthony Palmiotto por dar su toque especial a las ilustraciones de las
pantallas del programa. Tambien agradezco el d uro trabajo desarrollado por Suzann e
Grappi, Maureen Wilson, John Roberts, Arnold Vila y Michelle Klein, asf como de
Janet Domingo de Compsct, por transformar definitivamente el manuscrit o en un libro
real. Y muchas gracias a Michelle O'Brien por incorporar su extraordinaria labor de
xviii PR6LOGO

marketing a este proyecto. iOue gran placer ha supuesto trabajar dentro de este equipo
con cada uno de ellos!
Este libro esta dedicado a mi marido, Wally Wood , quien me ofrece amor, amistad,
y sabio consejo en los distin tos avatares de la vida.

Marian Burk Wood

[email protected]
 PROLOGO xix

SOBRE LA AUTORA
Marian Burle Wood ha ocupado distintos puestos de vice-presidenta en el area de mar-
keting en diferentes organizaciones empresariales y sin animo de lucro como Ciribank,
Chase Manhattan Bank y la Federaci6n Nacional de Detallistas, asf como puestos direc-
tivos dentro de cadenas de detallistas nacionales. Marian Burke Wood ha trabajado con
academicos arnpliamente reconocidos. Ha sido co-autora de distintos libros de texto
para estudiantes universita1"ios, en materias como las de introducci6n al marketing (con
el doctor Bill Nickels, de la Universidad de Maryland), introducci6n a la publici-
dad (con Courtland Bovee del Grossmont College) , y de introducci6n a la gesti6n de
marketing (con Courtland Bovee del Grossmont Collage). Marian Burke Wood ha
desarrollado multitud de planes de marketing a lo largo de los afios para una amplia
variedad de bienes y servicios. Tarnbien ha escrito capftulos practicos, casos, ejemplos y
suplementos tanto en papel como en formato electr6nico para varios textos universita -
rios de marketing y de otras disciplinas afines. Marian Burk Wood es licenciada por la
Universidad de Nueva York , y tiene un M.B.A. en marketing por la Universidad de
Long Island.
 C A P i T U L O

lntroducci6n
a la planificaci6n
en Marketing
Contenidos del capitulo

• Esquema general de la planiiicaci6n en marketi ng

Definici6n de la planificaci6n de marketing
Contenidos de un plan de marketing
• DesarroUo de un plan de marketing
Analisis de la situaci6n actual
Comprensi6n de los mercados y de los consumidores
Definici6n de la segmeotaci6n, selecci6n del mercado y posicionamiento.
Fijaci6n de objetivos y l a direcci6n estrategica
Desarrollo de estrategias y programas de marketing
Actividades y seguimien to del proceso
Control de la ejecuci6n
• Preparaci6n de un plan de marketing
Herramientas basicas de marketing
Producto
Precio
Distribuci6n
Promoci6o
Servicio a l clien te
Principios orientadores
Mantener la vigilancia
Ceotrarse en las relaciones
Impl icar a todos
Buscar alianzas
Ser innovador
• Resu men del capf tulo

1
2 CAPfTULO l buroducci6 n a la planificaci6n en Marketing

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

·'Los directivos de marketing, por l a propia naluraleza de su profesi6n, son los mejores
dotados para ayudar a sus empresas a acortar el camino a traves del bosque del mer-
cado hasta llegar a El Dorado"
-DR. PHJLIP KOTLER. AUT'OR DE KOTLER ON MARKETING:
How TO CREATE, WIN AND DOMINATE MARKETS 1

Esquema general de la planificaci6n en marketing

En esta epoca del comercio global, de tecnologfas sofisticadas y los mercados cambiando a
golpe de clic de rat6n, las empresas necesitan de! marketing como una funci6o vital para
marcar el rumbo de las mismas. El eotomo de marketing se caracteriza por ser cada vez
mas complejo y conformado por avances tecnol6gicos que proporcionan un especlro mas
amplio de herramientas y tecnicas utiles para el marketing y mejoran La eficiencia intema
de las empresas. Al mismo tiempo, aumeotan el poder y el conocimiento de los consumi-
dores, amplian las posibilidades de comunicaci6o y de distribuci6n, y facililan las lransac-
ciones comerciales. Este cambio acelerado y pennanente es, por tanto, la unica constante
de la que depeoden los directivos de marketing cuand o planilican la forma mas adecuada
y reotable de introducir un producto nuevo en el mercado o de diseiiar una estrategia de
marketing efectiva para aprovecbarse de una oportunidad emergeote.
Consideremos la situaciones de Reflect.com y Achieva , dos ejemplos de puesta en
marcha de dos empresas de nueva creaci6n con el fin de aprovechar difcrentes oportu-
nidades de negocio.

Reflect.com. (www.reflect.com). Es un a empresa de cosrneticos de nueva creaci6n

que desarroUa su actividad a Lraves de Internet en la que Procter & Gamble
(www.pg.com) liene uoa participaci6n mayoritaria. Nathan Estruth. director de
marketing de Procter & Gamble para productos de belleza. y Andrew Swinand.
director de marketing de Reflect.com , han irrumpido en cl campo del marketing
ofreciendo a los coosurnidores la posibilidad de comprar produ ctos de bel1eza tales
coma champus y maquillajes totalmente personalizados. Los consumidores inician
una sesi6n en la pagina Web y responden a preguotas sabre gustos personales para
que la empresa pueda crear productos adaptados a sus necesidades, lo que supone
uo planteamiento bastante alejado de las tfpicas lineas de produ clo estandarizadas
de Procter & Gamble. "La cuesti6n clave para oosotros es que h emos creado la
rnarca Reflect y el plan de marketing de una forma totalmente n ueva", expli ca
Estruth. ''Estamos creando una empresa de servicios, lo que supone pensar de una
forma nueva". Aunque Eve.com y otros competidores de productos de belleza hao
Eracasado, Reflect.com continua en Ja brecha encaminada por su pl an de ma rke-
ting. Estruth manifiesta. "Nos hemos centrado en desarroJlar el conceplo. Si desa-
rroUamos el concepto, vamos a cambiar el mundo "2.

1Com unicaci6n personal. Febrero de 2001.

2Paul A. Greenberg, "E-Tailers Benefit When Customers Run the Sbow".£-Commerce Times. 4 de mayo,
2001 http: l/www. ccommercetjmes.com/perl/stoey/9477.htm l:Allison Stein Wellner, "Beauty ia Distress", Ameri-
can Demographics. enem 2001, 62-64; Paul A . Greeaberg, "'Online Beauty Sites Face Uncenain Future··.
£-Commerce Times, 30 de mano, 2000, http://www. ecommercetimes.com/perVstoeyf2861,html: Amanda Beeler y
Jack Neff ..P&G Cosmetics Startup Sets Out to Be Different'', Advertising Age, octubre 1999. www.adaiw corn
 CAPITULO I. lntroducci6n a la p/aniftcaci6n en Marketing 3

Acbieva. Jeff Livingston y los hermanos Carolyn y Carlos Watson fundaron

Acnieva, una empresa q ue ayuda a los esrudiantes a prepararse para la universi-
dad, actualmeute incJuida dentro del grupo Kaplan (www.kavlankl2.com). Al
desarrollar uu plan de marketing, Carlos Watson, el gerente, recuerda c6mo expli-
caba a sus socios que "habia que partir de los consumidores que se pretendfan
atraer para saber que cobrar y c6mo fbamos a hacerlo de forrna ren table ... Ini-
cialmente decidieron centrarse en los estudiantes de secundaria de los Ultimas
cursos, entonces, tratando de conseguir "unas relaciones con nuestros clientes
mucho mas productivas.duraderas y profundas ". el gerente se dio cuenta de que
los servicios que ofrecia Achieva serfan mucho mas valiosos si la empresa empe-
zaba a trabajar con estucliantes de los primeros cursos. Despues de abrir su primer
centro de fonnaci6n, se sorprendieron al darse cuenta de que los clientes estaban
dispuestos a pagar mas por los servicios ofrecidos por Achieva , de forma que
subieron Jos precios y las matricu laciones aumentaron vertiginosamente 3.

Es evidente pues, que nuevas aventu ras como las emprendidas por las empresas
anteriores, se enfren tan a desafios m uy particuJares a la hora de defin ir sus objetivos
iniciales.identificar mercados adecuados, investigar y analizar el entorno de marketing,
y desarrollar estrategias de marketing efectivas y exitosas. Aunque las empresas esta-
blecidas tienen mas experiencia con sus consumidores, mercados y competidores.estan
sujetas a la misma dinamica del entorno que aquellas de nueva creaci6n . Las empresas
virtuales tienen los problemas ai'iadidos de tener que disei'iar y poner en rnarcba sitios
Web, admin istrar el servicio al cliente, y gestionar y resolver nuevos problemas al m is-
mo tiempo que trabajan sobre otros elementos tradicionales de la estrategia de marke-
ti ng. Ademas de esto, los directivos de marketing dentro de estos nuevos ambitos de
negocio, al igual que sus colegas de empresas establecidas y negocios virtuales. obtienen
mejores resultados cuand o siguen una serie estructurada de pasos para la planificaci6n
de las actividades de marketing.
El objetivo de este manual es el de proporcionar una visi6n global de un proceso de
pla nificaci6n de marketing estrucrurado y coherente que contribuya a l desarrollo de un
plan de marketing viable. Este proceso es el que deberfan seguir los directivos de mar-
keting en las empresas, independientemente del producto o industria en que se eocuen-
tren, para llevar a cabo el analisis que les perm ita tomar decisiones informadas a la bora
de elegir las estrategias y acciones de marketing mas rentables. Den tro del contexto de
cada una de las fases del proceso, se plantean principios y tecnicas de marketing,jun to
con ejemplos en los que se muestra su aplicaci6n en una gran variedad de negocios, tan-
to tradicional es como virtuales. Asf, a pesar de las diferencias que puedan existir entre
distintas organizaciones en cuanto a la form alizaci6n y desarrollo temporal del proceso,
el objetivo es el de generar un pl an que delimite las estrategias y acciones mas efectivas
para los mercados elegidos.
Conjuntamente con este libro se o[rece el software Marketing Plan Pro. un progra-
ma que si mplifica e ilustra el desarrollo de un plan de marketing. El programa incorpora
tam bien ejemplos de planes quemuestran los resultados del proceso de planificaci6n de
mark eti ng desarrollado por diez instituciones que comprenden organizaciones con y sin
animo de lucro en las que se incluyen fabricantes, distribuidores, empresas consulto-
ras, ernpresas de servicios e incluso un grupo de teatro. El Apendice 3 proporciona

3 Lee Clifford.--Breaking Away: A Man With a Plan•·.Smarr M oney,junio 2000. 170-172.

 4 CA PlTULO J lntrod11cci611 a In pln11ificaci6n en M arketing

los detalles compleLo obre c6mo utilizar Marketing Plan Pro para de arrollar un plan
de marketi ng sigu iendo los pasos capftulo a capftulo, tal y como sc plantcan en e te
manual.

DEFINICION DE LA PLANIFICACION DE MARKETING

La planifi cacion de marketing puede definirsc como el proceso eslructu rado de in vesti-
gaci6n y ana lisis de la situaci6n de marketing; el planteamiento y just ificaci6n de los
objetivos de ma rketi ng, cstrategias y programa ; y la puesta en marcha, evaluaci6n y
control de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Este proccso istem:ilico
perm ite a las empre as identificar y evaluar cualquier oporrunidad de marketing que
pueda servir como via hacia la consecuci6n de lo fines de la organizaci6n, a f como
aquella amenaza polenciales que podrian bloquea r estas vias (veasc Cuadro 1.1). En
la practica. el entorno de marketing es tan variable que pueden abrir c vfas hacia nue-
vas oporrunidades en u n instante. aun cuando otras se tornen diffcilcs o completamea-
te bloqueadas. Asf, la pl anif icaci6n de marketi ng debe considera rse como un proceso
El dcsorrollo de un adaptativo y permanente mas que u n acon tccimicnlo anual y rfgido d irigido solamenle
proccso de phrnilico· a generar un informe escrito.
ci6n de marketing
ayuda al dircc1ivo de
marketing 11 identifi· CUADRO 1.1 La planificaci6n de marketing
car. C\ aluar ) bClcc-
.--- Obtcnci6n de datos para anali1ar la ituaci6n actual de m11rkc1ing
cionar 'ins hacia la
consccu ci6n de opor-
tonidadc propicia_..
I
Analizar la situaci6n de marketing
porn lo empreso.

PLAN IFICACt6N
I
Dcsnrrollar objetivos. cs1ra1cgia y planes de acci6n de marketing
DE MARK ETING
El proccso de invcsti·
I con un soportc financicro

gaci6n y onalisi dcl Elaborar un documento quc rencjc lo\ contenidos del plan
mcrcad o y de la 'itua-
ci6n con la finalidad
de d e-'>arrollor objcti·
I
Ejecutar las accioncs rccog1d11s en el plan de marketing
\OS de morketing.
estrotegio_.. ) planes I
adecuados a los Controlar y evaluar el progreso hacia la consccuci6n de lo objcuvo\
recurso!>. c,ompet en·
cias, mision y objeti· I
'OS de la organ iia- Ajuslar las acciones si se dctcctan dcsviaciones
ci6n scguid o de lu
cj ecucion,cvaluac:i 6n
y aju,t cs ncccsorios En el context o d e:
para consegu ir los Recursos organizacionales, competencias.m isi6n, est rategia, objetivos
objeth·os.

PLA Este proceso estructurado genera como re u ltado el plan de marke1ing. un docu-
DE MARK ETING mento que re ume lo que el directivo de marketing ha aprendido sobre el mercado y
Un documcnto que
resumen cl conoci·
que muestra c6mo la empresa piensa alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de
mient o obrc cl mer· market ing no s61o proporcioaa una evidencia documcntal de las estrategia de marke-
cado, 111, eblratcgias ting de la orga nizaci6n y de las actividades quc sc llevaran a cabo pa ra alcanza r los obje-
de nmrkcting y planes tivos de marketing, sino que muestra tambien los meca nismos que medi ran el progreso
concreto a utilizar hacia la consecuci6 n de esos objetivos y permitira que se desarrollen ajustes i los resul-
para lograr los objc·
thos de marketing y
tados reales sc alejan de aquellos pretendidos por la organizaci6n.
los objcthos finan· El plan de marketing es uno mas de lo d istintos documentos formale de plaaifi-
cieros. caci6o que se generan den tro de una empre a. Oea tro de estos se incluyen tambien el
 CAPITULO 1 lntroducci611 a la planificaci611 en Marketing 5

plan de negocios, que describe los objetivos operaciona les y financieros globa les de la •
empresa, y el plan estrategico, que define y plan tea las lfneas estra tegicas de la empre-
sa a largo plazo. Sir George Bull, presiden te de la cadena de supermercados brita11ica
Sainsbury. recalca que el plan de marketing se diferencia de) plan de negocios basica-
mente por su objetivo, "El plan de negocios toma como punto de partida y coma objetivo
el negocio en sf mismo". Pm el contrario, "El plan de marketing parte del consumidor
para Uegar al negocio"4• El plan estrategico de la empresa se encuen tra a media cami-
no entre las dos, d isefiando las !meas estra tegicas genera les q ue guiaran la gesti6o estra-
tegica de todas las divisiones y areas funcionales para un borizon te de plan ificaci6n
tempora l de entre 3 y 5 afios. El plan de marketing se crea a un n ivel i nferior respecto
de!plan de negocios y el plan estrategico, y su objetivo es proporciona r una direcci6n
mas concreta y especffica, y en un plaza de referencia mas corto. sabre c6rno la orga-
nizaci6n debe llevar a cabo sus estrategias para conseguir sus objetivos financieros glo-
bales.
En el pasado, las tareas de planificaci6n de marketing se encontraban con frecuen-
ci a confinadas dentro del departamen to de marketing hasta que el plan de marketing se
examinaba y se revisaba par parte de Los directivos, para ser furnl men te distri buido al
departam en to de ven tas y a arras divisiones de la empresa. En la actualidad, sin embar-
go, la planificaci6n de marketing implica una mayor colaboraci6n e integraci6n de las
distintas divisiones de Ja empresa, tanto desde una perspectiva horizontal coma verti-
cal. En Nokia. por ejemplo, los directivos y empleados a lo largo de toda la organizaci6n
aporlan ideas que se incorporan al plan que, aunque tiene que ajustarse a las intermi-
nables e impredecibles cambios en el en torno. constituye la gufa para las estrategias de
marketing de la empresa en el mercado de las telecomunicaciones y en otras industrias.
TaJ colaboraci6n es necesaria cuando, como Nokia, una em presa lanza docenas de pro-
d uctos nuevos cada aiio5. Tambien puede ser una excelente forrna de generar u n grado
suficiente de consenso, apoyo y cooperaci6n i n terna que cualqu ier tipo de negocio
uecesita para facilitai- su puesta en marcha, independientemente de su tamaiio.
Las orga11izaciones mas grandes necesitan w1 plan de marketi ng para cada unidad
funcional (por ejemplo. divisiones o establecim ientos), asf coma para cada producto.
Asf par ejernplo, antes de que Ferrari introd ujera los coches deportivos Maserati en las
Estados Un idos despues de diez afios de a use ncia en este mercado, los di rectivos desa-
rrollaron un plan de marketing m uy detallado para vender 1.200 un i dades de!modelo
Spider con u n precio de 80.000 d6lares. Este plan de marketing formaba parte de un
plan estrategico mas amplio cuyo objetivo era el de estimu lar las ventas y los beneficios
globales de Ferrari6. El gigante tecnol6gico IBMha desanoUado incluso planes de mar-
keting especfficos para sitios Web:

IBM.Un plan de mai-keting ayud 6 a perfilar el desarrollo y puesta en rnarcha del

sitio Web de recursos de servicios globales para e-business de IBM (ht1p://www
3.ibm.com/e-business http://www-5.ibm.com/e-business/es), quesustenta la inicia-
tiva de e-business de la em presa proporcionando a las empresas in formaci6n prac-

4
Sir George Bull , "'What Does the Term Marketing Really Stand For'/'". Markering, 30 de novicmbre
2000. 30.
s Tam H arbert, ..A Tale of Two Mobile Telephone Makers". £lec1ronic Business. mayo 2000: 88+; Justin
Fox, '"Nokia's Secret Code", Fomme. 1 de mayo, 160+:··Nokia Boss Marks lO Years... CNN.com, 16 de cnc-
ro, 2002, http://edi1ion.cnn.com/2002/business/O lfl6/nokjabossljndex.html.
6 Alexandra Kirkman. "Zoom! Zoom!", Forbes, 14 de mayo. 2001. 205.
6 CAPITuLO l lntroducci6n a la planificaci6n en M arketing

tica sobre las tecnologfas disponibles para el desarrollo de actividades de comer-

cio eJ ectr6nico. '·Para conseguir los objetivos de marketin g que la ernpresa quiere
lograr, comenzaroos el plan investigan do la audiencia", explica Aimee Dean, el
diseiiador de la estrategia de desarrollo del sitio Web. "Oespu es de identificar lo
que el visitante necesitaba, nos cen tramos en proporcionar la informaci6n y diri-
girle hacia soluciones que le permitieran llevar a cabo el desarroJJo de los aspec-
tos practicos aprendidos a traves de La informaci6n que recibfa de nosotros".
Como resultad o de la informaci6n detaUada surgida a partir del plan de marketing,
el sitio Web ha generado ratios de conversi6n de casi el doble de los esperados por
IBM, ayudando a la empresa a alcanzar sus objetivos de nuevos consumidores, asf
como sus objetivos de ventas7.

CONTENIDOS DE UN PLAN DE MARKETING

Aunque el contenido exacto, La extensi6n y el formato varfan de una organizaci6n a
CONSEJOS DEL
otra, la mayorfa de los planes de marketing contienen las secciones que se rouestran en
EXPLORADOR
el Cuadro 1.2 (veanse los planes de ejemplo en Marketing Plan Pro, para una vision
Mas que utilizar un mas detaUada de la forma en que la extension y el formato pueden variar dependiendo
plan de marketing
de!tipo de organizaci6n y sus objetivos). El resumen ejecutivo, que aparece al principio
como una guia a
priori,los diredivos del plan, tiene que ser 16gicamente la ultima parte a escribir, porque sirve de visi6n de
de marketing tendriin conjunto de los principales puntos que incluye el plan. Los directivos de marketing
una mejor perspecti- trabajan generalmente en las otras secciones en el orden en que aparecen en el plan,
va de so siluacion porqu e cada secci6n sucesiva se apoya en los contenidos de Las secciones previas. Por
partiendo de cero
cada aiio y creando
ejemplo, los directivos de la empresa no pueden preparar presupuestos y otros planes
un plan de marketing financieros, hasta que los objetivos, estrategias y programas de acci6n no hayan sido
completamenle previamen te fijados. Es importante destacar que cuaodo la empresa hace un cambio en
nuevo. alguna parte del plan de marketing, tambien tendra que modificar otras partes del plan,
debido al componente de interacci6n entre las diferentes secciones que lo forman.
Aunque el plan de marketing se rnaterializa generalmente en un documento escrito
una vez quese ha aprobado, debe revisarse constantemente de acuerdo con los cambios
en los productos de la empresa y el entorno del mercado. Consideremos por ejemplo,
que ocurri6 con el plan de marketing de Sony utilizado para coordinar el lanzamiento
mundial de!m6dulo de entretenimiento de su PlayStation 2, q ue tenia la posibilidad de
reproducir juegos, asi como videos en DVD y CD's de musica:

Sony.Sony plane6 originalmente vender 10 millones de unidades de PJ ayStation 2en

todo el mundo para el primer aiio de introducci6n. El plan de marketing requeria
una campaiia promocional previa agresiva para generar demanda y eclipsar asi a las
consolas de empresas competitivas como Nintendo y otras. Sony lanz6 inicialmenle
el producto en Jap6n, dondela estrategia promocional planteada gener6 un furor de
compras en el que se vendieron un mill6n de unidades en los primeros tres dfas. No
obstante, la escasez inesperada de componentes i:mpidj6 a la eropresa fabricar sufi-
cientes unidades para cumplir con los pedidos. Como resultado, Son y se vio obligada
a revisar su plan de marketing, retrasando el lanzamiento en Europa y en los Esta-

7 Johanne Torres, "IBM's Content-Driven Marketing Plan".Eco11ten1.julio 2001. 60.

 CAPITULO l lntroducci6n a la planificaci6n en Marketing 7

CUADRO 1.2 Secclones princlpales de un plan de marketing •

Secci6n Descripcion
Resumen ejecutivo Descripci6n breve de los puotos clave y los objetivos del plan
de marketing.
Situaci6n actual Resumen de las tendencias del entorno:
de marketing • Analisis de la situaci6n interna y externa (productos, mer-
cados, resultados anteriores, competidores, orros factores
ambientales).
• Analisis DAFO (debilidades y fuerzas internas y amenazas y
oportunidades externas).
Objetivos Esbozo de los objetivos concretos de marketing a conseguir e
identificaci6n de aspectos que pueden afectar a la consecuci6n
de dichos objetivos.
Mercado objetivo Exposici6n de las decisiones de segmentaci6n, selecci6n de mer-
cados objetivos y posicionamiento,asf como analisis del mercado
y segmentos a alcanzar a traves de Ia estrategia de marketing.
Estrategia de marketing Definici6n de Ja estrategia a desarrolJar para conseguir los ob-
jetivos de marketing.
Programas de marketing Delimitaci6n y definici6n de Jos programas para llevar a cabo
la estrategia de marketing elegida, incluyendo activi.dades con-
cretas. planificaci6n temporal de las mismas y asignaci6n de
responsabilidades para:
• Producto
• Precio
• Promoci6n
• Distribuci6n
• Servicios
Planes financieros Detallar los ingresos esperados, gastos y beneficios en funci6n
de los programas de marketing establecidos en el plan.
ContTol de aplicaci6n lndicar c6mo se va a medir la evoluci6n hacia los objetivos y
c6mo se llevaran a cabo los ajustes para mantener los progra-
mas dentro de las previsiones.

dos Unidos. Esteretraso, a su vez, impidi6 a Sony alcanzar sus objetivos de ventas y
beneficios previstos para ese aiio8. Esta escasez de componentes tambien sigui6
generando problemas en las navidades de 2000 cuando se dispar6 La demanda en
Estados Unidos y seprodujo una voragine compradora a la que Sony no pudo res-
ponder. Este becho determin6 que antes de la introducci6n de Ia X Box en noviem-
bre de 2001, Microsoft planificara cuidadosamente el proceso Uegando a acuerdos
con fabricantes de componentes y realizando unas previsiones adecuadas9•

8 Mike Musgrove, ..D(eamcast Exits Competitive Field", Washington Post, 1 de febrero, 2001, E03,

www washim,uonpost com/wp-dyn/anicles/AI0866 -200 Uao31 html ; Chris Morris, "Sony PlaySta tion 2 Shor-
tage", CNNfn.com, 27 de septiembre. 2000, confn.com/2000/09/27/technology/sony; ..Sony Stung by Play Sta-
tion 2 Delays", CNN.com. 13 de enero, 2001. www.cno.com/200!/world/asjapcf/east/01/23/sooy.p(aystat jon/.
9 Xavier Garcia, "La fiebre de Playstation 2 continua generando fraudes y problemas", Laempresa. 11e1

http://www.laempre sa.net/noticias/2000/0012/20001214 01.ht m diciembre, 2000; ..El lanzamiento de la XBOX,

len peligro?", Brujula. net 27 de julio, 2001. http://www.b ruju(a .oet/ootjcja s/intercoro/www.not jcias.com/
ooticias/2001/0107/ n01072750.htm.oew.h tml.
8 CA PfTULO I lncroducci6n a la planificaci6n en M arketing

Los expertos de marketing de Sony son plenamente conscienles de que el ex:ito de su

plan de marketing depende de una red muy com pleja de relaci ones externas e intemas,
asf como de una gran can tidad de factores del entorno que estan fuera de su control.
Cuando, por ejemplo, las proveedores son incapaces de enviar a tiempo sus componen-
tes a Sony, sera imposible gue Sony pueda comercializar sus productos a tiempo. Por
otro !ado, el plan de marketing de Sony tambi en afecta a los planes de m arketing de
otros productos relacionados. Asf, debido a que la PlayStation 2 rnprod uce peliculas en
DVD. las ventas de DVD en Jap6n eslan creciendo rapidamen te, mientras que las ven-
tas de cintas de vfdeo VHS estan decreciendo. Del mismo modo, la popularidad de la
PlayStation 2 ha presionado a la baja las precios de los reproductores con venciona les
de DVD 10•
Los tragicos acontecimientos de las ataques terroristas a Nueva York y Washington
han allerado el entomo de marketing en cuesti6n de minutos convirtiendo en obsoletos
los mejores planes de con tingencia. Con los consumidores y las empresas conmovidos y
desconsolados por los ataques terroristas, la actividad econ6mica cay6 en picado des-
pues de los ataques, incluso la suspension tempora l de vuelos dentro y fuera de los Esta-
dos Unidos impidj6 a mucbas empresas comercia l izar sus productos segun lo previsto.
A pesar de esto. la admiraci6n por los rescatadore s gener6 una oportunidad inesperada
para Mattel, el mayor fabricante de juguetes de Estados Unidos, para mostrar publica-
mente su apoyo a los bomberos de la ciudad de Nueva York. La division Fisher Price de
Mattel fabric6 una linea de juguetes deaominada Heroes Resca tadores presea tando a
Billy Blazes, que vestia un uniforme del Departamento de Bomberos de la ciudad de
Nueva York. La dema nda creciente de estos productos alent6 a Mattel a aumentar la
producci6n y a donar todas las ganancias derivadas de las ventas de los juguetes que
representaban a los bomberos a una insti tuci6n benefica relacionada con el Departa-
mento de Bomberos de Nueva York dedicada a la concienciaci6n y educaci6n relacio-
nada con la seguridad en los incendiosll .
Todos estos ejemplos muestrnn c6mo en la gesti6n de marketing hay que darse
cuenta que, en ul tima instancia, ningun plan de marketing esta n unca terminado. Es
mas, el plan de marketing tiene que actualizarse y adaptarse a medida que la situaci6n
de la empresa, sus prioridades y sus resultados cambiao a lo largo del tiem po.

Desarrollo de un plan de marketing

Los planes de marketing cubren generalmente un perfodo de un ano, aunq ue algunos
pueden proyectar actividades y medidas de rendimjenlo financiero asociadas a periodos
mas largos, por ejemplo aquellos planes que incluyen el lanzamiento de produclos nue-
vos. Los directives de marketing deben comenzar el proceso de planificaci6n de mar-
keting al menos con varios meses de antelaci6n antes de que el plan de marketing sea
operativo. Esto permitira contar con el tiempo suficiente para poder real izar un anal isis e
investigaci6n exhaustiva , un repaso y revision par parte de las directivos y una mayor
coordinaci6n de los recurses entre ilistintos departamentos y unidades de negocio.
El equipo de baloncesto de los Phoenix Suns comienza su ciclo de pl anjficaci6n para
la temporada siguienle incl uso antes de que comjence la segunda fase de la temporada
en curso.En las primeras fases de trabajo sobre el plan de marketing , el equipo de ges-
ti6n repasa las ven tas de entradas, la rentabiJjdad de las ven tas de productos relaciona-

10 Satoko Suzuki. "PlayStation 2 with Bonus "Flaw"Sells Millions in Japan", CNN.com. 26 de octubre.
2000, www.cnn.com /2QQ()/technoloi:ycom putini:fl Da6/japan. playstat jon / index.htmL
11
John Carrier, ··Rescue-Hero Toy Sales Surge.., 8 de octubre. 20()1, www.money.cnn.com/2001110/08/
cornpaojes/1oys.
 CAPiTULO 1 lntroducci6n a la pl.aniftcaci6n en Marketing 9

dos coo el eq uipo, analiza la asistencia a los partidos uno por uno, evalua las opiniones
de los aficionados, realiza investigaciones de rnercado e intercarn bia ideas con otros
equipos de Ja NBA. As!, los directivos son capaces de analizar debidarnente la situaci6n
actual del equipo, identificar segmentos de mercado a los que prestar u na atenci6n espe-
cial, fija r objetivos adecuados, y preparar las predicciones de los resultados futuros12 •
Los siete pasos genericos pa ra desarrollar un plan de marketing son:
1. AnaJizar la situaci6n actual.
2. Cornprender los mercados y a los consumidores.
3. Definir la segmentaci6n . selecci6n del mercado y posicionamiento.
4. Fijar Jos objetivos y la orien taci6n para conseguirlos.
5. Desarrollar estrategias y programas de marketing.
6. Realizar un seguimiento de! progreso y las actividades realizadas.
7. Ejecutar y controlar el plan.
En los siguientes epfgrafes, analizaremos cada uno de estos siete pasos uno t ras
otro, proporcionando asf una aproximaci6n global sobre el resto de este libro.

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

El primer paso en el desa rrollo de un plan de marketing es el de analizar la situaci6n
CONSEJOS DEL
actua l y el en torno que la rodea antes de fijar el rumbo del marketing en la empresa.
EXPLORADOR
Los directivos deben empezar fijandose en la situaci6n existente fuera de la empre-
El analisisde la it un- sa para detectar posibles tendencias y cambios en las variables demograficas, econ6mi-
ci6n ayuda a los
directivos de markc-
cas, tecnol6gicas, politico-legales, ecol6gicas y socioculturales que puedan afectar al
ling a idcntitkar marketing, a la ren tabiJidad y a Los beneficios. Esre paso requiere tambien que los di-
oportu nidades, rectivos analicen c6mo los consumidores, competidores, proveedores, d istribuidores,
amen37.as, fortalczas socios y otros gru pos con intereses relacionados con la empresa podrfan infl uir en la
y debilidades que capacidad de Ja empresa para desarrollar y ejecutar el plan de marketing de forma efec-
podrian afectar a los
objetivos, a lascstru-
tiva y conseguir asf los resultados deseados.
tcgias, a las tactkas y En esta primera fase del proceso de planificaci6n de marketing, los directivos
a los rcsultadosde intenta11 evaJuar las posibilidades internas de la empresa y las estrategias de los compe-
marketiog de la tidores para poder apoyarse en las fortaJezas internas mien tras encuentran formas de
cmpresa. explota r las debil idades de sus rivales. Tambien in tentan iden tificar y evaJ uar oportun i-
dades y amenazas potenciales determinadas a partir de cambios en el encorno externo
con el fin de encon trar nuevas posibil idades atractivas y evi tar sorpresas desagradables.
El becbo de ignorar o malinterpretar los indicadores de cambios pueden mermar enor-
memen te la capacidad de una eropresa de aplicar sin problemas su plan de marketing.
Este hecho se plasma en la siguiente opinion de u n alto ejecutivo.

Romac. David Dunkel. Gerente de la empresa Romac International. especial i-

zada en selecci6n y consul torfa sobre recursos humanos, tuvo las primeras noticias
de c6mo Internet podria cambiar la selecci6n de personal hacia 1995. David pres-
t6 poca atencion aJ princip io. pensando que todavfa era necesario el contacto
personal para adecuar aJ demandante adecuado con el puesto adecuado. No obs-
tante, se dio cuenta de que algu nos negocios virtuales como Monster.com estaban
atrnyendo a mjles de empl eados y demandantes de empleo. Dunkel y su equipo

12 Stephanie Blazer. "Suos Search for Fan Rebound"', Phoenix Business Joumal. 4 de mayo. 2001, 3.
10 CAPfTULO l lncroducci6n a la planificaci6n en Markeling

de d i.rectivos desarrollaron rapidamente planes para reducir costes y modernizar

el sistema de selecci6n de personal trasladando las operaciones de la empresa a la
Web. Despues de 35 aflos como Romac, la empresa se redefini6 como Kforce.com
(www.kforce.co m), destacando su experiencia en las relaciones personales para
convertirse en un defensor de los demandantes de empleo y no simplemente una
empresa mas. Kforce.com se enfrenta a una competencia considerab l e, pero Dun-
kel realiza una supervisi6n mucho mas estrecha de!entomo y rnantiene su plan de
marketing suficientemente flexible como para cambiarlo y reaccionar con sufi-
ciente rapidez 13.

El Capftulo 2 incluye mas detalles sobre el proceso de obtenci6n y analisis de datos

para investigar la situaci6n actual. El capf tulo incluye tambien gran cantidad de fuentes
de informaci6n sobre los entomos interno y externo de la empresa.

COMPRENSION DE LOS MERCADOS Y DE LOS CONSUMIDORES

CONSEJOS DEL
Ademas de analizar el entomo global, los directivos necesitan analizar sus mercados y los
EXPLORADOR compradores que los componen , ya sean estos consumidores individuales o empresas.
Esto supone observar con detaUe las tendencias en las cuotas de mercado, las tendencias
El analisis del merca-
do y de los consumi· demograficas de los consumidores, la demanda del producto y las previsiones futuras,
dores proporciona a habitos de compra, necesidades y deseos, las actitudes y la satisfacci6n o insatisfacci6n de
los d.irectivos el mar- los consumidores. Entre la multitud de preguntas que deben investigarse estan: (.Quien
co de reJerencia nece- compra? (.Por que lo hace? <,C6mo (y por que) estan cambiando Jos habitos de compra?
ssrio para determinar
los mercados que hay <.Que categorias de producto y que productos concretos se demanda mas?
que seleccionar y La tecnologia actual permite a Jos directivos de marketing analizar el comportamien-
c6mo satisfacer las to del consumidor con detalle, basandose en Internet y en las ventas de los estableci-
necesidades del mer- mientos comerciales. La cadena de distribuci6n Limited, por ejemplo, utiliza un programa
cado objetivo.
joformatico que le permjte realizar un seguimiento y analizar las com pras de los con-
sumidores en su establecirniento y en Internet hora a hora , proporcionando asf datos
esenciales que pueden ayudar a la empresa a tomar decisiones mas oportunas sobre la
distribuci6n de productos y el lanzamiento y modificaci6n de promociones de ventas.
Sin embargo, Josdirectives deben cuidarse de no excederse en la investigaci6n sobre
el consumidor. Hasta bace muy poco, distintos grupos dentro de IBM estaban realizan-
do mas de 48 investigaciones para roedir la satisfacci6n de los consumidores con sus
productos, ventas y servicios. Una de ellas, incluia el desarrollo de 40.000 entrevistas a lo
largo de 58 pafses. Algunos consumidores de IBM se quejaban de que habian sido
encuestados hasta cinco veces en un mismo afio. "Cuando eres el director ejecutivo de
uno de nuestros principales clientes, y recibes informaci6n de IBM tres veces en un mes
sobre una encuesta que parece identica a la Ultima que contestaste, te sientes un poco
incomodado", destaca el responsable intemacionaJ de IBM para el analisis de la satis-
facci6n de los consumidores, el cual tiene que integrar todas las encuestas y las respues-
tas para que Jos datos de las investigaciones esten disponibles para toda la empresa.
En el Capf tulo 3, se podra encontrar mas informaci6n sobre las investigaciones que
deberian realizar las empresas para comprender mejor sus mercados y a los consumi-
dores que los forman.

13 Bill Breen , "Forced to Face the Web,., Fast Company, febrero, 2001, 162+.
 CAPfTULO 1 lntroducci6n a la planificaci6n en M arketing 11

DEFINICION DE LA SEGMENTACION, SELECCION DEL MERCADO

Y POSICIONAMIENTO
Si asurnimos que las empresas no pueden siempre tenerlo todo para todos, los directivos
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR
tienen que aplicar sus conocimientos adquiridos a traves de procesos de investigaci6n
sobre el mercado y sobre los consumidores, para determinar que partes del merca-
La segmentaci6n y la
do, conocidas como segmentos, tienen que seleccionar como mercados objetivo para
selecci6n del mercado
se utilizan para cen- aplicar sus estrategias y acciones de marketing. En el pasado, esto significaba dividir el
trnr la atencion en mercado total en distintos grupos de consumidores basandose en caracterfsticas como
grupos de consumido- la edad, sexo, local izaci6o geografica , necesidades, comportamientos o cualesquiera
res atractivos dentro otras variables.Sin embargo, con la tecnologfa actual, algunas empresas pueden definir
del mercado total.El
posicionamiento se
segmentos a partir de Ia integraci6n sucesiva de consumidores, basandose en lo que
uliliza para delimitar saben (o en lo que pueden descubrir) sobre cada uno, ya sean consumidores finales o
una posici6n competi- empresas.
tiva ventujosa. El objetivo de la segmentaci6n es el de agrupar consumidores con similitudes en
sus necesidades, deseos, comportamientos o cualquier otra variable que pueda afectar a
SEGMENTOS Ia demanda uso o consumo de!bien o servicio que se comercializa.
Grupos dentro de un
mercado que tienen
necesidades o carac-
terlsticasdiforencia- Green City Designs. Kate Corwin es propietaria de la empresa Green City
doraJ> y a los que la Designs (http://www.deckstorage.com) dedicada a fabricar pequefios cobertizos y
empresa puede diversos muebles de jardfn de alta calidad y prestigio. El segmento en que se ha
d.irigitSC de forma centrado viene defin.ido por el sexo (mujeres), renta anual (mas de 80.000 d6lares)
efectiva a traves de
y comportamiento de compra (haber comprado prod uctos caros previamen te a
ofertas y programas
de marketing
traves del correo). Para llegar a este segmento considerado como rentable, Cor-
especificos. win adquiere bases de datos con los oombres de consumidores que han realizado
pedidos recientemente de empresas de venta por catalogo tales como Smith &
Hawken, entonces envfa su catalogo completo a estos consumidores.Es mas pro-
bable que este tipo de gente compre los productos de La empresa en comparaci6n
con gente que carece del interes, de la renta o de la experiencia suficiente como
MERCADO para comprar a traves de un catalogo. Asf, este enfoque de segmentaci6n es
OBJETJVO mucho mas efectivo en terminos de costes que cualquier otra tactica utilizada pre-
Decisiones relativas
a la estrategia de selec- viamente, como por ejemplo el hecho de pagar para aparecer en los listados de
cion de los segmentos distintos directorios de jardineria 14 •
dent:ro del mercado, el
orden de entrada en
los mlsmos la utilizacion
de estrategias y herra- Una vez que se ha segmentado el mercado, la siguiente decisi6n es la delimitaci6n
mientas de marketing del mere.ado objetivo. En este caso se trata de decidir si nos dirigiremos a un segmento
dentro de cada uno de concreto, a varios segmentos o al mercado completo, asf como la forma en que realiza-
elJos. remos la cobertura de estos segmentos. La empresa necesita tambien formular un posi-
POSICIONAMIENTO
cionamieoto adecuado, lo que significa utilizar el marketing para generar una posici6n
Utilizacion de las he- competitiva diferenciada para la marca o el producto dentro de la mente de los consu-
rramientas de marke- midores que forman el mercado objetivo. Este posicionamien to debe distinguir de for-
ting para crear una ma efectiva al producto de otros productos competidores sobre alguoa dimensi6n o
posicion o imagen dife-
di:meosiones que sean significativas y relevantes para los consumidores.
tenciada en la mente
de los coosumid ores Por ejemplo, Hefty diferencia sus boJsas de basura utilizando un posicionamiento
para una marca o pro· que puede resumirse en una palabra : resistencia. Igualmente, Volvo diferencia sus
ducto concreto. coches utilizando un posicionamiento basado en la seguridad . Kohl ha planteado y

1 Vera Gibbons, "How Does your Garen Grow?", Smart Money , noviembre,2000, 214-216.
U CA PfTULO 1 l111roducci6n a la pla11ijicaci611 en Marketing

comunicado su po i cionamiemo como un ··gran almacen e pecializado fam ilia r que

ofrece marcas naciona les de ropa de vcst i r, zapatos, acccsorios y productos pa ra el
hogar a un precio moderado''15. Del m ismo modo Mercadona ha posicionado su oferta
de de 1993 basandosc en una estrategia SPB (Siempre Prccios Bajos) y en el dcsa rrollo
de marcas de distribuci6n propias16. Finalmente. para ser efectivo en la creaci6n de una
imagen concreta entre los consumidorc <lei mercado objet ivo. las empresas tiencn que
tra nsmitir sus est rategia de posicionamien to a lo largo de cualquier aspecto y dimen-
si6n de sus prograrnas de marketing.
En el Capf tulo 4 c planteara con mayor detaUe la utilizaci6n de la segmen taci6n.
la definici6n del mercado objetivo y cl posicionamiento.

FIJACION DE OBJETIVOS Y LA DIRECCION ESTRATEGICA

Lo directivos de marketing son los responsables de fijar la direcci6n de las actividades
de marketing de la organ izaci6n. basando c en los fines y objetivos de la misma. Los
fines se refieren a metas a consegu i r a mas largo plazo, mien tras q ue los obj elivos hay
Los objctivos de mar-
keting y financieros
que entenderlos como proyectos a mas corto plazo que perm i t iran la con ecuci6n de
fijudos por los dfrecti- lo fines Ultimas de las organizaciones. A ntes de definir cualq uier guia de actuaci6n, los
'o' de marketing directivos deben exa minar y considera r lo objetivos y la misi6n global de la organiza-
debcn pennitir la ci6n. y fijar los objetivo de marketing a partir de ellos con el fin de dirigi r a la orgaru-
consccucioo de los
zaci6n hacia el logro de los mismos. La consecuci6n de lo objetivos Financiero y los
fines globule y la
misi6n de la orga- objetivos de marketing proporciona ra a la organ izaci6n un mayor dinami mo hacia el
niwcl6n . logro de los objetivos globales independ ien temente de los objetivos de quc se trate y de
la forma en que se expresen. ya sea en forrna de ven tas, beneficios.cuota de mereado o
FINE cua lqu ier otra medida.
Meta' a conseguir a
mas largo plaw por Por ejemplo, al principio de los aiio 70 lo directivo de Target Store , fijaron una
pane de la orgaoiza- estrategia para guiar el crecimiento de la empresa. Aunq ue la estrategia se ha revisado
ci6n o una unidad peri6dicamente. los pila res basicos no han cambiado en los ul timas 30 afios, incluyendo
cspccifica de la la idea de que Target es un ·'cornerciante" y vende '·prod u ctos de calidad superior''.
n1ism a.
Esta misi6n proporciona permanen temente la direcci6n para los direcrivos de la
OBJETIVOS empre a en cuan to a defi nir los objetivo de crecimien to a largo plazo. as{ como los
Pro) ecto a mas cor1o objetivos de marketi ng y financieros a conseguir a travcs del de arrollo y ejccuci6n de
pl:uo que permilicin un plan de marketing deta1Jado 17•
la con.'>ecuci6n de los Tgual que Target. la mayorfa de negocios utilizan us planes de marketing para res-
fine ultimos de las
orgnnizaciones.
paldar estraregias de crecimiento (vea e Cuadro L.3). Para ello, podemos plan tear cuatro
grandes llneas de actuaci6n en funci6n de la novedad de los productos y los mercados.
En primer Jugar, e podrfan aumenta r la ven tas con los prod uctos ex:istentes dcn t ro de
los mercados actua les (e trategia de penetraci6o en el mercado}; una segunda opci6n
consi te en vender lo productos existentes en nuevos mercados (estrategia de desarro-
llo del mercado); la tercera vfa pasa por de arroUar producto nuevos dentro de los
mercados actuale (de arroUo del producto), y finalmen te, generar prod ucto nuevos
pa ra nuevos mercados (d iversificacion) 18• A f. El Corte I ngles ha emprendido en Jos
ulli mos afios una estrategia de diversificaci6n que le ha permi tido segu ir creciendo y
eguir aumentando su rentabijjdad. Del negocio tradicional de los grandes almacenes
ha pa ado a incorporar franquicias prestigiosas en sus plan tas de moda, fabrica y co-

• Web de Kohl's www.kohlscocporation. com.

th Susana Blazquez "Al puro estilo del patriarca". Emprendedores, 33junio. 2000. 44+.
17 Susan Chandler. "Designers Find Their Target".News· Times (Danbury, CT). 4 de septiembrc. 2001. C8.

tg H. Igor Ansoff. La estraregia de la empresa, EU SA, Pamplona. 1976, 127-131.

 CAPlTULO l lntroducci6n a la p/anificaci6n en Marketing 13

CUADRO 1.3 Estrateglas de crecimlento

Vender mas de los productos exislentes Vender los productos existentes en
en los mercados actuates (penetraci6n mercados nuevos (desarrollo def
en el mercado) mercado)
Vender productos nuevo en Los mercados Vender productos nuevos en mercados
actuales (desarrollo del producto) nuevos (diver ificaci6n)

mercializa ordenadores, comercializa seguros y fondos de inversion, parafarmacia,

negocios inmobiliarios y ven ta de a utom6viles 19• Nestle ha planteado recientemente
una estrategia dirigida a "rejuvenecer" su marca Nescafe con el objetivo de aumentar
sus veotas dirigiendose a segmentos de coosumid ores j6venes donde la demanda es mas
baja. Esta apuesta por el desarrollo del mercado de los mas j6venes ha supue to en
algunos casos la introducci6n de variaciones en algunos productos, como por ejemplo el
Ne cafe Mix. una mezcla de cafe y cacao dirigida a los mas j6venes 20.
En el Capftulo 5 se desarroliaran de forma mas concreta los procedimien tos para
fija r objetivos y Jfneas generales de actuaci6n den tro del plan de marketing.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING

A e tas alturas del proceso de planificaci6n, la empresa ha analizado ya su situaci6n
actual. ha investigado sus mercados y sus consumidores, ha fijado sus objetivo y ha
identificado mercados objetivos en los que ha precisado un posicionamiento concreto.
Las cstralcgins y pro- Ahora es el momento en que los directivos pueden generar estrategias y tacticas de
gTamns de marketing marketing que puedan llevar a la empresa hacia su destino. La cmpresa puede combinar
son cl corai6n deJ
plan de marketing, y
asf las herramientas basicas de marketing reflejadas en el producto. el precio, la pro-
estan basadas en la moci6n y la distribuci6n junto coo el servicio al cliente para establecer relaciones s6lidas
informaci6n deriyada y duraderas con sus consurnidores.
del analisis dcl mer- Las estrategias y programas de marketing tieoen que ser consistentes y coherentes
cado, los objctivos, la con las Hneas generales de actuaci6n de la organizaci6o, con sus fines y objetivos y con sus
segmen111cl6n,la
seleccion de merca-
estrategias. La experiencia de Amazon refleja claramente el sen tido de esla afi1maci6n.
dos y cl posicioaa-
micnt o.
Amazon. La conocida empresa de distribuci6n en Internet Amazon (www.amazon.
£Qlll) ha experimentado un crecimiento muy rapido de sus ventas. A lo largo de
los anos sus planes de marketing han acompaiiado a este objetivo de crecimiento
cxtraordinario i ntroduciendo a la empresa en un proceso de aurnento en la varic-
dad del surtido de productos comercializados. Asl, ha pasado de comercial izar
libros a vender musica, vfdeos, j uguetes y aparatos electr6n icos. No obstan te, a
medida que la presi6n por la rentabilidad se hace mas fuerte, desde la direcci6n
ejecutiva se empez6 a despedir emplead os. a cerrar instalaciones y a evalua r de
forma mucho mas exhaustiva cada categorfa de producto. explorando nuevas
posibil idades de bencficio. En este momen to, los planes de marketing de Ama7on
cstan mas dirigidos hacia un objetivo corporativo centrado en la rentabilidad de
los rcsultados21.

19 Javier lnaraja. "A por todas. C6mo diversifica El Corte lngls sus negocios hacia otros productos y

servicios. Emprendedores, junio, 2001, 48+.

20 Joana Uribe, "El car alternativo. Nescaf de arrolla una eslrategia para llegar a un publico m:is
j6vcn", Emprendedores, febrero 2001, 36+.
11 Robert D. Hof, "Amazon's Go-Go Growth? Gone'', Business Week, 12 de febrero, 200'1, 39.
14 CAPiTULO l lnrroducci611 a la p/anificacif m en Mark eting

Asimismo, tambien deberfan fijarse estrategias de marketing y lineas de actuaci6n

hacia la cadena de suministro y los canaJes de distribuci6n para generar rclaciones con
los proveedor es, socios y distribuidor es. Ademas, las empresas necesitan una estrategia
de marketing in terno dirigida a consegu ir el apoyo y la im plicaci6n de los cmpl eados y
directivos, dotar la plan tilla adecuada para poder desarrolJar los programas de marke-
ting, y estimula r la orien taci6n bacia el consumidor de acuerdo con la cstra tegia y el
posicionami ento elegidos.
En el Ca pftulo 6 se abordaran con mas detalle las estrategias y programas de mar-
keting, incluyendo las decisiones sobre variables concretas de marketing.

ACTIVIDADES Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO

Una vez que se han aplicado las estrategias y los programas, la empresa nece ita evaluar
la efectividad de las misrnas a traves de la dcfinici6n y puesta en marcha de instrumen-
tos, mecanismos y mcdidas que van a utilizarse para medi r el progreso hacia los objeti-
LosdirccliYOS de
markcling licncn c1uc
vos marcados.La mayoria de las empresas util izan previsiooes de ventas, presupuestos,
lijar prcYisioncs,prc- cronograrnas y dcsarrollos ternporales y ot ras herramientas para determi nar y registrar
supucslos y progra· patrones sobre los que com parar la evoluci6n de los parametros medido . A traves de
macioncs t cmporalcs la comparaci6n de los resultados reales con las previsiones cliarias. semanales, mensua-
realislas con cl tin de les. trimestrales y anuales, los clirectivos podran evaluar en que aspectos la cmpresa va
medir la c'olucion
bacia cl cumplimicnlo
por delante. en cuales por detras y d6nde se necesita reatizar ajustes y correcciones para
de los objeli,os hacer que las actividades vuelvan a los valores adecuados.
localiza ndo las En el cu rso de este proceso de revisi6n, los directivos deberan observar tambien los
disfuncioncs a comportamientos de la competencia y de!mercado para contextualizar los rcsul tados
corregir.
que se obtienen . Por ejemplo, despues de fijar y lograr objetivos de crecimiento de tres
cifras durante varios anos, el crecimiento de Amazon.com ha d isminuido a valores de
dos digitos. Aunque las previsiones de la emprcsa planteaban crecimicn tos mayores, sus
resul tados actuates pueden considerarse adecuados teniendo en cuenta la dismi nuci6n
del crecimiento tanto de los ilistribuidores en los mercados tradicionales como de los
ilistribuidores que operan a traves de Internet22.

CONTROL DE LA EJECUCION
Tal y como se deriva de la experiencia de muchas empresas, el mejor plan de marketing
es ioutil sin u na apl icaci6n efectiva. Livi ng.com, por ej emplo. era un d istribu idor de
muebles que opcraba a traves de Intern et decidido a revolucionar la forma en que los
La forma en c1uc la
emprcsa pl11nilica la consumidorcs compraban muebles. Su plan de marketing estaba centrado en l a venta
ejccucion cs Ian de sofas de alta calidad y otros muebles para el hogar. No obstante, la empresa se dio
importanle como la cuenta de que practicamente ninglin fabricanle de rnuebles de alta calidad estaba clis-
rormu en que concibc puesto a vender sus productos a traves de distribuidores en Internet. La empresa tam-
estralegias y progra-
mas de marketing
bien supuso que los consumidores visitarian los establ ecimientos de ven ta de muebles
crcali\ os. traclicionaJes para buscar informaci6n y ver los productos y que despues compraria en
Internet, cuando en real idad ocurrfa lo contrario: los internautas buscaban informaci6n
en la pagina de Living.com y luego compraban en establecimientos tradicionales. Ade-
rnas, la empresa no planific6 adecuadamente la devoluci6n de productos, de forma que
los productos devueltos simplemente se desechaban. De esta forma, Living.com perdi6
millones de d6lares antes de cerrar definitivamen te23•

22 Robert D.Hof.·
Amazon's Go-Go Growth? Gone", Business Week.12 de febrero.2001. 39.
n HoUy Vanscoy, ..Life after Living.com".Smart Business, febrero, 2001. 68-70.
 CA PlTULO 1 lntrod11cci611 a la pla11ificaci6n en M arketing 15

CONTROL DE Para controlar la ejecuci6n de los programas y estrategias, los directivo deberfan
MARKETING
El proceso de fijuci6n
comenzar por los objetivos que fijaron en su momento. fijar los estandares para medir
de objethos y estun· el progreso hacia esos objetivos. medir el desempefio de los programas de marketing.
dares, mcdici 6n y hacer un diagn 6stico de los resultados y, en tonces. emprender las acciones correctoras
diagn6slico de los si los resul tados no satisfacen las expectativas. Esto es lo que se denomina proceso de
resullado, y aplica- control de m arketing. Tai y como se m u estra en el Cuadro 1.4, el proceso de control es
ci6n de mcdidas
una secuencia in teractiva. Los directivos Lend ran que volver sobre sus pasos a med ida
corrcctorus cuando
sea oportuno con cl que desarrollen estrategias y programa s, evalucn los resu ltados y emprendan acciones
fin de mantencr lo dirigidas a consegui r que los resultados se ajusten a las expectativa s. Las empresas uti-
result ados dcl phm de lizan este proceso de control en base a med idas como la cuota de mercado.ventas, ren-
marketing scgun lo tabilidad o productividad.
pre•isto.

CUADRO 1.4 Control de marketing

Fijaci6n de los ob1c1i1.os -Fijaci6n -Medici6n -Oingn6s1ico-Aphcac16n de :aec1oncs marketing
de es1:indares de resultados de los resuhados correc1orus sics necesario

En el Capf tulo 8 se facilitara mas informaci6n y detalles relativos a c6mo los direc-
tivos pueden controlar la ejecuci6n de!plan de marketing.

Preparaci6n de un plan de marketing

La volatilidad y complejidad del entomo de marketing. asf como la consolidaci6n de los
mercados que ha llevado a una rivalidad compet itiva intensa en muchas indu trias, hace
de!proceso de planificaci6n de mark eting una actividad si cabe mas desafiante y comple-
ja. Los directivos de marketing y las emprcsas deberan d isponer de una seric de vcntajas
profesionales y organizacionaJes si quieren desarrollar adecuadamente este proceso, asf
como ser capaces de utilizar todas las herramientas de marketing a su alca nce aplicando
los principios orientadores para el marketing dentro del siglo XXJ.
• Conocimiemo de los mercados y de /os consumidores. Los directivo de ma rk eti ng
necesi tan disponer de un conocimiento actua lizado y completo de las nece idades
de los consumidores, c6mo y por que compran. c6mo perciben los productos de la
competencia, etc. En la actualidad es posible aprovecbar las posi bilidades de
la tecnologfa pa ra recoger y analizar con detalle datos sabre consu midores
concretos en vez de confiar en medidas mas generates y agregadas del consumidor
medio. En terminos practicos, esto significa que las empresas pued en si n tonizar y
afina r sus esfuerzos de marketing pa ra crear relaciones con consu midores
COMPETENCIA
individua les, mas que basar totalmente SUS esfuerzos de planificaci 6n en dalOS mas
CENTRALES generales tales como el conocimiento de que el numero medio de habitantes en un
Conjunto de capaci· hogar europeo es de 2.57 personas por casa o que un 69,4% de lo ciudadanos
<lades, r ccnologias y europeos no usa lnternet24 •
procesos que penni· • Compe1encias cen1rales. Las competencias centrales son el conjunto de capacida-
ten a una empress
satisf'acer a sus consu-
des, tecnologfas y procesos que dan a la em presa una superiorid ad competitiva en
midores de forma efi- la satisfacci6n eficaz y eficiente de sus consumidores. Los directivos de marketing
caz y cficicnte. identifican estas competencias rea l iza ndo un analisis interno de la experiencia y

24 ·'En la casa del europeo". El Mw1do Magazine, 179. 2 de marzo. 2003. h1tp:l/www.el-mundo.es/

ma2azine/2003/! 79/jodex,b1ml.
16 CAPITULO 1 Jnrroducci6n a la planiftcaci6n en Marketing

aptitudes de los empleados, asf coma de las tecnologi'.as y procesos operativos que
emplea la empresa. Cuestiones coma, (,C6mo puede la empresa basarse eo estas
competencias para satisfacer a los consumidores y satisfacer los objelivos de mar-
keting?, o incl uso. i,C6mo pueden Jos directivos encon trar maneras de desarroUar
ambi tos mas alla de las competencias centrales de la empresa a traves de pro-
ced imientos como la subcontr ataci6n, desarrolJo de alia nzas estrategicas y orros
procedimientos?
• Relaciones. Las conexiones con los proveedores, mayoristas y minoristas, agencias
de marketi ng y otras empresas forman las redes a traves de las cuales las
VALOR organizaciones crean y d istribuyen valor (la diferencia entre los beneficios per-
Oifcrencia enlre los cibidos que los consu midores reciben y el precio percibido que pagan por el
beneficios y los costes
101aJcs, tal y como los
producto). Cuanto mayores sean los beneficios percibidos, mayor sera el valor para
percibeo los consomi- los consumidores. No obstante, la generaci6n y distribuci6n de valor requiere que
dores. existan relaciones s6lidas con otros agentes como proveedores , distribuidores y
otras organizaciones . Por ejem plo, a traves de la gesti6n de la cadena de apro-
visionamiento, una empresa puede coordinar las actividades con sus proveedores y
determinar las necesidades logfsticas necesarias para desarrolJar las actividades de
producci6n y los servicios de forma mas eficaz y eficiente, y con tribuyendo asf a
crear y distribuir un mayor va lor. Ademas, es necesario que exista una integraci6n
de las fuociones y actividades de marketing con el resto de funciones de la em-
presa, por lo que la existencia de unas relaciones adecuadas y estables dentro de la
organizaci6n es tambien una cuesti6n crf tica para lograr el exi to.

HERRAMIENTAS BASICAS DE MARKETING

CONSEJOS DEL Ademas de confiar en estas tres climensiones, los directivos cuenlan con un conjunto de
EXPLORADOR herramientas basicas que son los componentes del marketing mix (producto, precio,
Todo plan de marke- distribuci6n y promoci6n), ademas de la estrategia de servicio al cliente de la empresa.
ting debe indicar En el Cuadro 1.5 se muestran aJgunos de los elementos clave dentro de cada compo-
c6mo sc va a uliliur
el ma rketing mix por
nente del marketing mix. Estas herramientas se trataran con mas detalle dentro del
parte de la empresa Capitulo 6 en el contexto del desarrollo de estrategias y programas de marketing.
junlo coo el scrvicio
al clicole para coose-
guir una posici6o CUADRO 1.5 El marketing mix
compclitiva superior
a la bora desalisfacer Marketing Mix
a sus coosumidores.

I
Produ cto Precio Promocion Distribucion
Cartera de productos Precio recomendado Publicidad Cobertura
Calidad Descuentos Promoci6n de ventas Surtido
Caraclerfsticas Financiaci6n Relaciones publicas Localizaci6n
Marca Perfodo de pago Venta personal lnventario
Envase Otros aspectos Marketing directo Transporte
Etiquetado relacionados Comunicaci6n y almacenamienlo
Garantfa con el precio en Internet Gesti6n de pedidos
Otros aspectos Otros aspectos Otros aspectos
relacionados relacionados relacionados con
con el producto con la promoci6n la distribuci6n
 CAPfTULO 1 lntroducci6n a la planificaci6n en Marketing 17

Producto
El producto ofertado puede ser un bien tangible o un servicio intangible; no o.bs-
tante, la mayorfa de ofertas comerciales son realmente una combinaci6n de aspectos
tangibles e intangibles. Por ejemplo, Movistar, como empresa dedicada a Jos servicios
de telefonfa m6vil , oferta con frecuencia un telefono m6vil gratis o con un descuento
elevado (tangible) para que los consumidores contraten un plan determinado (servicio)
por un perfodo de tiempo determinado. Del mismo modo, muchos concesionarios pro-
porcionan un servicio de mantenimiento gratuito (intangible) cuando los consumidores
adquieren un coche nuevo (tangible). Asi , al planificar la estrategia de producto, los
directivos de marketing tienen que pensar en terminos de los componentes y en las per-
cepciones de la oferta por parte de los consumidores en un sentido global, no solamen-
te en termin.os del producto basico.

Precio
lCuanto deberia cobrar la empresa por sus productos? La tecnologia de Internet
ha motivado el surgimiento de nuevas practicas y nuevas dimensiones de flexibilidad
en los precios, tal y como han demostrado e-Bay (www.ebay.com), Hotwire (www.
hotwire.com) y otras empresas de Internet. Los directivos de marketing tienen que
considerar multiples aspectos a la bora de planificar una estrategia de precios efecti-
va. Asi, es necesario considerar los mecanismos por los que los consumidores perci-
ben el valor de los productos, c6mo la empresa quiere o puede posicionar el producto,
los costes de desarrollo, producci6n y distribuci6n de los productos y la estructura
competitiva del mercado.Segun destacamos con anterioridad , los consumidores en el
caso de Achieva perci bfan el precio de los servicios de preparaci6n para la universi-
dad como indicador de su calidad. La empresa aument6 sustancialmente sus ventas
en lfnea con estas percepciones. Sin embargo, una estrategia de precios demasiado
agresiva puede erosionar los beneficios. Por tod-0 ello tenemos que coosiderar que la
estrategia de precios es una parte muy importante aunque compleja del proceso de
planificaci6n de marketing.

Distribuci6n
i,C6mo obtendran los consumidores los productos de la empresa? La estrategia de
distribuci6n define y diseiia los metodos de distribuci6n y los elementos que la empre-
sa utilizara para alcanzar a los consumidores de su mercado objetivo. Por ejemplo, en el
caso de Reflect.com se utiliza un canal directo para comercializar productos de belleza
directamente a los consumidores, una estrategia muy poco usual para Procter & Gam-
ble. Este gigante de los productos de consumo ha utilizado tradicionalmente canales
iridirectos para colocar sus marcas de productos de paiiales (Pampers) y pasta de dien-
tes (Colgate) en distribuidores locales donde Jos consumidores pueden adquirirlos.
Internet esta cambiando las estrategias de distribuci6n en la medida que practicamente
todas las empresas estan presentes en este medio con el objetivo de ampliar la distribu-
ci6n y poder llegar a nuevos mercados.

Promoci6n
Tambien conocida como marketing mix comunicacional , la promoc10n incluye
todas las herramientas utilizadas para comunicarse con el mercado objetivo, incluyen-
do la publicidad , relaciones publicas, promoci6n de ventas, venta personal y tecnicas de
marketing directo como el e-mail, las comunicaciones m6viles y los mensajes de correo
tradicionales. Por ejemplo, Alloy Online, es un distribuidor por catalogo que tambien
opera en Internet y que utiliza los concursos y otras promociones para atraer a consu-
18 CAP{TULO ] fntr od ucci6n a la planifica ci6n en Marketing

midores adolescentes a su pagina Web (www.alloy.com)25. Los directivos de marketing

tienen que planificar cuidadosamente el con tenido global y el impacto de las herra-
mientas de comunicaci6n a traves de la aplicaci6n de estrategias integradas de comuni-
caci6n, dada la gran variedad de mensaj es y medios que much as veces se incluyen en
estas estrategias.

Servicio al cliente
La incorporaci6n de algiln tipo de servicio al clien te con los productos supone un
vaJor aiiadido que permite a las empresas enriquecer y realzar su mark eting mix. La eti-
queta de practicamen te cualqu ier producto de alimentaci6n en los supermercados
incluye una invitaci6n a Hamar a un telefono gratuito para exponer cualquier cuesti6n
o pregun ta, es solo una parte mas del servicio al cliente. Otras formas de servicio inclu-
yen la iostalaci6o (apara tos medicos, suelos de madera), soporte tecnico (ordenadores,
conexion es a Internet) o incluso formaci6n (programas informaticos). En muchos
casos, el servicio al cliente es uo aspecto determinante en las ofertas de las empresas.
Estos servicios proporcionan a los consumidores una experiencia de primera mano con
la empresa y les ayuda a explota r mejor los beneficios de Los prod uctos. La estrategja de
servicio aJ cliente es una parte determinante de cualquier plan de marketing, especial-
mente para las empresas digitales que operan totalmente a traves de Internet y donde
no es posible ofrecer u n servicio directo y personal al consumidor. En este caso, las
empresas se basan en algun tipo de combinaci6n de correo electr6nico, chat, telefonfa
CONSEJOS DEL
directa o telefonos gratuitos para poder prestar el servicio.
EXPLORADOR
Si se mantiene alerta PRINCIPIOS ORIENTADORES
y vigi11mte, la empre·
sa puede encontrar Ademas de las capacidades y las berramientas de marketing planteada s con anteriori-
provccdorcs mas ade· dad, en la actualidad los directivos de marketing tienen que seguir grandes principios
cuados, disf inguir y orientadores a medida que desarrollan el proceso de planificaci6n de marketing, con el
conoccr nuevoscom· objetivo de ofrecer vaJor al consumidor y mantenerse al mismo tiem po en una posici6n
pelidores y rivales, e
identificar oportuni- competitiva aceptable. Estos principios son: (1) manten er la vigil ancia, (2) centrarse en
dadesy amenazas las relaciones, (3) implicar a todos, (4) buscar alianzas y (5) ser innovador. Estos princi-
emergentes. pios se resumen en el Cuadro 1.6 y se detallan a continuaci6n.

CUADRO 1.6 Prlncfpios orlentadores

Mantener la vigilancia
Centrarse en las relaciones
Defenderse de la competencia -4--- lmplicar a todos • Generaci6n de valor para el consumidor
-
Buscar alianzas
Ser innovador

Mantener la vigilancia
La existencia de una economfa global interrelacionada es un becho evidente en el
mundo de los oegocios, donde las nuevas tecnologfas de la informaci6n y de la comuni-
caci6n permiten a compradores y vendedores interactuar a traves de las fronteras en
cualquier parte del muodo. En terminos practicos, esto significa que los directivos de

25 Susan Stellin. "This Web Site Rocks (It's Turning a Profit)", New York Times, 3 de diciembre. 2000.

sec. 3,4.
 CAPfTULO l lntroducci6n a la planificaci6n en Marketing 19

marketi ng pueden analizar el entorno en busq ueda de los mejores proveedor es. socios
y distribuidores dado que la distancia geografica esta lejos de ser el obstaculo que
representaba con anterioridad. Al mismo tiempo, los competidores pueden investigar
mas facilmen te el territorio de SUS rivales, de forma que IOS directiVOS deben estar espe-
cialmen te atentos y preparados para defenderse de sus rivales en distintas areas y mer-
cados en cualquier momento.
Otra raz6n para permanecer atento es la de mantenerse actualizado respecto de
las ultimas tendencias del mercado y de la industria y de c6mo estas pueden afectar a las
empresas y a los consumidores, tal y como se plan tea en el caso de Zara.

Zara.La cadena de tiendas Zara cuenta con mas de 950 estableci mientos en todo
el mundo. Los vendedores hablan con los consumidores en las tiendas y utilizan
dispositivos de comunicaciones m6viles para trausmitir un flujo continuo de
comen tarios y pedidos a la oficina central en Espana. Esta retroalimentaci6n per-
manente permite a Zara detectar rapidamente las tendencias y mantener sus
fabricas confeccionando aquellos productos y diseiios que se venden mejor. Zara
ofrece mas de 12.000 referencias distintas de prendas de vestir en el curso de un
afio, aiiadiendo, modificando y eliminando referencias basandose en los comenta-
rios de los consumidores.Esta actitud de permanecer alerta a las nuevas oportu-
nidades ha permitido a Zara minimizar sus costes de i nventario y aumentar tanto
sus ven tas como sus beneficios26.

CONSEJOS DEL
EXPLORADOR La vigilancia constante ayuda tambien a los directivos a estar al dfa respecto de los
El hecho de cenf nuse cambios competitivos que puedan darse en cualquier momento y lugar. Por ejemplo, Gar-
en lasrelacioues per- den.com era un dfatribuidor de productos para el jardin a traves de Internet, cuando con
mite al responsable poca previsi6n, agot6 sus recursos y cerr6 antes de comenzar la temporada fuerte decom-
de marketing forja r pras de vacaciones del aiio 2000.Este cambio repentino -becho frecuen te en otros nego-
unas rclaciooes
cios basados en Internet- abri6 la puerta a otros competidores y permiti6 fortalecer sus
mucho mas estrechas
con los consumidores posiciones. Asimismo, supuso una oportunidad nueva para el fabricante de semillas
y con el resto de W. Atlee Burpee, asi como para el dislribuidor Walmart.com (www.valmart.com) de
agentesrelacionados comprar algunos de los contenidos y marcas comercializados por Gardeu.com 27.
con la emprcsa,reca-
bar mas infonnaci6n Centrarse en las relaciones
sobre las necesidodes
de los consumidores y
Gracias a los avances tecnol6gicos, los consumidores, empresas y otras organiza-
adaptar macho mejor ciones tienen en la actualidad mas informaci6n, mas control y mas posibilidades de
los programas de elecci6n. Aunque esto proporciona mas poder a los consurnidores, y puede hacer que
marketing. elijan otros productos o empresas, tambien abre el carnino a los directivos de marketing
AGENTES
para forjar unas relaciones mas estrecbas con los consumidores, asf como con sus pro-
(STAKEHOWERS) veedores, distribuidores y otros agentes influyentes (stakeholders), gente y organiza-
Personas y organiza- ciones que se ven afectados o que pueden influir sobre las actividades y resultados de la
ciones qu e se ven empresa.
afectados o que Tradicionalmente, la forma de comunicaci6n de las empresas pareci'.a mas un mon6-
pueden inlluir sobre
logo donde la empresa envfa informaci6n a sus mercados a traves de la publicidad y
los resullados de
una empresa u otras berramientas similares. Sin embargo, en un diaJogo, la comunicaci6n fluye en dos
organiiacion. sentidos, desde la empresa al consumidor y desde el consumidor a la empresa. Estas

16 Will iam Echickson. "The Mark of Zara", Business Week, 29 de mayo, 2000, 98-100.
27Clare Saliba, "Walmart.com Harvests Garden.com Assets'', £-Commerce Times, 18 de enero, 2001,
www.ecommercetjmes.com/perl/story/?id =6818.
20 CAPJTU LO I lntroducci6n a la planifi caci6n en Marketing

conexiones bidireccionaJes puedeo proporcionar claves respecro a lo que lo consumi-

dores oecesitan. q uieren y esperan, perm itiendo asl a los responsables de marketing
ajusrar los programas de marketing que se estan desarrollando y encontrar nuevas for-
mas de generar y distribuir valor con el fin de conseguir mayor lealtad a largo plazo por
parte del consumidor. A menos que uo consumidor inicie el dialogo, la empresa debe-
rla comeozar preguntando sobre la satisfacci6n , las ofertas especiales o solicitando opi-
niones sobre algu n otro aspecto relacionado con la empresa; uoa vez q ue el consumidor
responde, se produce el dialogo. En ese momenlo los responsables de marketing mas
avezados manlendran la conversaci6n reaJizando de vez en cuando nuevas preguntas o
solicitando cualquier tipo de comentarios. Por ejemplo , Lands'End y Neyman Marcus
son dos distribuidores que utiJizan la mensajerfa instantanea para proporcionar res-
puestas a las pregunta s e inquietudes de los consumidores como parte de una eslralegia
coordinada de relaciones con el consumidor disefiada para atraer nuevos consumidores
y retener a los ex_isten tes.
Algunos direcrivos de marketing estan llevando el dialogo un poco mas lejos y
estan creando una sensaci6n de comunidad conectando a unos consumidorcs con otros.
Por ejemplo. Sumerset Custom Houseboats, patrocina seis regatas cada ano pa ra per-
mitir que los consumidores se encuentren entre sI, vean sus barcos y descubran las
novedades propuestas por Sumerset. La empresa incluso envia fotos y actualizaciones
diarias de su pagina Web (www.sumerset.com) para que los consumidores que no pue-
den acudir puedan compartir estas experiencias a traves de Internet. Gracias a esta
estrecba conexi6n con sus consumidores, Sumerset consigui6 triplicar sus ventas en tres
afios, superando en la actualidad los 30 millones de ventas anuales de barcos28•
El fabricante de motocicletas Harley-Davidson ha estado ayudando a sus consumi-
dores a conectarse de un modo similar desde L983.

El grupo de propietarios de Harley. El grupo de propietarios de Harley (HOG) es

una organizaci6n de propietarios de motocicletas Harley-Davidson que asisten a
eventos especiales relacionados con el motociclismo y ayudan en la recaudaci6n de
fondos para la Fundaci6n de la Distrofia Muscular y otras organizaciones beneficas.
Los miembros de! HOG compran mas productos ademas de una motocicleta Har-
ley-Davidson: compran ropa con el logotipo de la marca. accesorios y un estilo de
vida. Contrariamente a la figura actualmente obsoleta del forajido de la chaqueta
de cuero, el propietario tipo de una Harley es u n hombre de edad media. casado y
con una renta familiar de mas de 70.000 d61ares. El HOG ha sido una hcrramienta
A 1raves de la lmpli-
muy efecliva para cimentar las relaciones de la empresa con sus consumidorcs, as!
caci6n de todo el coma para constit uir una red de interrelacionc s cntre los consumidorcs, ayudando
m11Rda,lae.mpre. a asf a la empresa a aumentar su demanda y sus ventas a nivel global29•
puede cons1rufr rela·
ciones inlemas y
enemas mucho mils
Fuertes que le permi- lmplicar a todos
tiran crear y diS1ribuir
valor para los consu-
No hace mucho tiempo, el personal de marketing y los vendedores eran los unicos
midores de form11 dentro de la empresa con la responsabilidad de desarrollar fuaciones de marketing. En
mils efectiva. la actualidad, cualquier empleado tiene que esta r implicado en los esfuerzos de marke-

28
Chistopher Caggiano, "Cruising for Profits'',Inc.Tech 2000, n.0 4,15 de noviembre,2000. 45-60.
29 Duncan Hughes, "Slowing Global Economy to Affect Harley-Davidson's Earnings",Sunday Busi-
ness, 8 de julio. 2001. www.sundaybusiness.eo.uk; Katie Muldoon. "Direct From Muldoon: Keeping the
Growth Curve Crowing", DireCJ, diciembre, 2000, 53+.
 CAPITU LO 1 lntroducci611 a la planifi.caci6n en M arketing 21

ting, y cualq uier punto de contacto ha de verse como otra oportunidad para fortalecer
las conexiones con los consumido res. CuaJquier aspecto relacionado con la empresa
supone un gesto bacia el mercado. De esta forrna, las empresas deben asegurarse de
proyectar las percepciones adecuadas cuando los consumidores visiten su pagina Web,
cuando contacten con la empresa o cuando reciban una factura o pedido por parte de la
empresa.
Para mantener implicados a los empleados, las empresas tienen tambien que man-
tenerlos i nformados sobre los productos nuevos que se lancen, promocion es especiales
y cualq uier otra cuesti6n relevante para poder mantener una interacci6n adecuada con
los consumidores. Mucbas empresas publican las informaciones relevan tes en paginas
Web in ternas (in tranets) o envian actualizaciones a traves del coneo electr6nico para
mantener informados a los empleados. Charles Schwab, el gigante en asesoria de inver-
siones, publ ica informes desus reuniones en su intranet para que los lean los empleados;
tambien publica una hoja informativa diaria para man tener a los empleados inforrna-
dos sobre noticias relevantes para la industria y para la propia empresa. Ademas, los
directivos de Schwab responden a cualquier pregunta rea lizada por los empleados a lo
largo de cuatro sesiones anuales30.

Buscar alianzas
Los directivos con mas exito son los que conffan en una red de alianzas donde se
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR
seleccionan cuidadosam ente los proveedores, los distribuidores, los socios e incl uso los
consumidores. Estas redes incluyen muchas veces multitud de agentes y de elementos
La consecucion de (vease Cuadro 1.7). El obj etivo es el de reforzarse m utuamente prestandose el apoyo,
alia1v..as con provee·
dores, distribuidores habilidades e innovaciones que necesitan todos los miembros de la red para poder satis-
y con.rumidores pro· facer a sus consumidores. De esta forma, consiguen su obj etivos y com piten de forma
porciona a los res· eficiente contra sus riva les.
ponsables de marke·
ting informaciooes y • Proveedores. Los proveedores propor cionan no s6Jo materias primas, componen·
recursos que les per- tes y otros materiales, sino que aportan tambien revelaciones relativas a la in-
miten alcanzar los dustria, el mercado, las tendencia s futuras y otros datos clave. Las empresas estan
obj etivos de la estrechando de manera cada vez mas fuerte las conexiones con sus proveedores
cmpresa y mcjorar su
posicion competili\•a.
para disminuir los costes mientras intercambian informaci 6n que Jes perrniten
conseguir in tercam bios mutuaroente rentables a largo plazo. Estas alia nzas son
fundamentales debido a que la caJidad de los productos de la empresa depende en
gran medida de la calidad de los materiales y servicios proporcionados por sus
proveedores.
• Distribuidores y agentes de Los canafes de distribuci6n. Los distribuidores, ta les
como los mayoristas y detaUistas, tienen un contacto diario con los consumid ores,
consti tuyendo asf otra fuente de informaci6n vital que puede ayudar a los direc-
tivos de marketing a definir y adaptar sus estrategias. Las empresas obtienen
ben eficios muy importantes cuando los intermediarios proporcionan informa ci6n
sabre las pautas y comportamien tos de compra de Los consumidores y sus pre-
ferencias. AI mismo tiempo. los otros rniembros deJ canal se benefician cu ando los
fabricantes proporcionan informaci6n sabre sus productos y planes de actuaci6n .
De nuevo, la elecci6n de los elementos del canal de distribuci6n es una cuesti6n
esencial porque las consumidores asocian Ja marca de la empresa con la calidad y
comodidad de sus experiencias de compra.

30 Flora Tartakowsky, "Top 10 Digital Workplaces", Time Digital, octubre, 2000, 32-36.
22 CAPfTULO 1 lntroducci6n a la planificacion en Marketing

CUADRO 1.7 Construccl6n de una red de allanzas

Proveedores Distribuidores y miembros

Proveedores de materias primas de los canales de distribucion
Proveedores de partes y componentes Mayoristas
Proveedores de productos terminados Minoristas
Otros proveedores Agentes y comisionistas
Empresas de transporte
Almacenes
Otros intermediarios

PARTICIPANTES EN LA RED DE ALIANZAS

/

Socios
/
Socios a traves de joint ventures
Actividades subcontratadas
Consumid ores
Consumidores individuales
Consumidores industriales
Usuarios de los productos
AJianzas estrategicas Prescriptores
Socios en investigaci6n y desarrollo Agentes de compra
Otros socios Otros grupos de consumidores

• Socios.Los socios son aquellas empresas con las que se tienen acuerdos a traves de
los cuales se comparten competencias, asf coma conocimientos sabre el mercado.
Cuando una empresa se relaciona con un socio que posee capacidades y fortalezas
complemen tarias, ambos tienen la posibilidad de aumentar su poder en el mer-
cado. Consideremos la alianza entre Juniper y Nortel.

Juniper y Nortel. Juniper Networks fabrica routers para redes de ordenadores, un

producto de alta tecnologfa que Nortel Networks no ofrece en la actualidad a sus
clientes de equipos de telecomunicaciones. Asi, los dos formaron una alianza en
la que los vendedores de Nortel vendian routers de Juniper junta con otros pro-
ductos de la empresa. Este acuerdo permiti6 a Nortel ofrecer una gama completa
de productos y ha proporcionado a Juniper otro nuevo canal de distribuci6n31•

• Consumidores. Los consumidores pueden constituirse en excelentes socios porque

estan muy interesados en los productos nuevos y las mejoras que puedan resolver
sus problemas o, en el caso de las empresas, proporcionarles la posibilidad de servir
mejor a sus propios consumidores. Por ejemplo, 3M, selecciona consumidores para
discutir sabre problemas poco usuales o usos atipicos de los adhesivos, productos
para el tratamiento de heridas y otros productos. Ademas, algunos investigadores

31 Adam Lasbinsky,"Valley Keiretsu: Beware 'Alliances"'. Fortune, 13 de noviembre, 448-450.

 CAPLTULO l lntroducci611 a la planificaci6n en Marketing 23

viajan a los lugares y situaciooes en las que se utilizan los productos para ver c6mo
estos se usan de una forma directa y real. Den tro de la empresa, los grupos en los
que se esta blecen de forma sistema tica estas relaciones con los consumid ores
generan cuatro veces mas ideas sobre nuevos productos que aquellos grupos que
no lo hacen. Es mas, se espera que los productos generados a pa rtir de este
proced imiento aumenten los beneficios de 3M en 1.200 miUones de d6lares anuales
para un periodo de 5 afios32.

Ser innovador
Para tener exito en el entomo actual de marketing, las empresas deben aprovechar
CONSEJOS DEL
cualquier oportunidad de ser innovadoras. lncluso la investigaci6n de las actitudes de
EXPLORADOR
los consumidores puede revitalizarse a traves de la creatividad. Por ejemplo, Sears, ha
Marcar la pa uta con- comenzado a introducir mini-encuestas dirigidas a consumidores en el reverso de los
iste en rascinar a los
consumidores y
tickets de compra. Los coosurnidores que telefonean al oumero gratuito para responder
defenderse de los a la encuesta reciben un cup6n de descuento u otro tipo de regalo por su colaboraci 6o.
competidores encon- Los resultados de estas encuestas ayudan a la empresa a realizar un seguimiento de la
trando formas para satisfacci6n de sus clientes y a identificar posibles problemas asociados con esta bleci-
innovar en lodas las mientos concretos, manteniendo las actividades en linea hacia la coosecuci6n de sus
areas del negocio.
objetivos. "Remos descubierto que existe una conexi6n muy directa entre el servicio a l
consumidor y nuestros beneficios", afirma un portavoz de Sears33 •
Algunas de las innovaciones mas ingeniosas se han dado dentro del m undo de
Internet, doode las empresas estan aplicaodo nuevas tecnologfas para satisfacer de for-
ma mas efectiva las necesidades de los coosumidores y proporciooar un mejor servicio
al cliente.

Lands' End. En la pagina Web de Lands' End (www.landsend.com), los com-

pradores pueden crear un "modelo virtual" introduciendo su medidas para que
puedan hacerse una idea de c6mo les quedaran distintas prendas de vestir. La
empresa tambien invita a los compradores a visitar centros donde a traves de unos
escaneres es posible tomar sus medidas de fonna electr6nica y enviarlas aJ pro-
grama del "modelo virtual". Ademas, Lands' End permite a los visitantes de su
pagioa Web bablar coo personal de servicio aJ cliente coo uo simple clic. Estas
ionovaciones han ayudado a estimular las ventas y ban hecho que la pagina de
Lands' End sea reotable desde que surgi6 en 199534 .

Las empresas digitales han diseflado una gran cantidad de inoovaciones sobre la
base del conjunto de herramientas basicas de marketing, tales como los precios de
subasta on-Line (ofrecido por eBay.com eotre otros) o las personalizaciones de produc-
tos y Servicios (Reflect.com, nike.com y otros). A pesar de ello, Internet no es la unica

32 Bob Donath, "Irritations Lead Users to Innovations",Marketing News, 9deoctubre, 2000, 16; Micha-

el Arndt," 3M: A Lab for Growth", Business Week, 21 dejunio, 2002. 50-51.
33 Karen Talaski, "Shoppers Answer Surveys with Lure of Prizes", The Journal News (Rockland, New
York), 11de noviembre, 2000, 20.
"' Michael Mahoney, "Special Report: Look Who is Making Money Online, Part I", £-Commerce
Times,27 de mano, 2001 www ecommercetimes.com[perl/storyl?id -8233; Ken Yamada, "Shop Talk:Doppel-
gangers Lives to Shop", Redhering. com, 12 de diciembre, 2000, www.redherrine.com!jodus1ries/2()()()/l212/
ind-shoptalk121200 html.
24 CAPITULO l lntroduccion a la planificacion en Marketing

vfa para la innovaci6n. Por ejem plo, Con tinental Airlines gener6 una base de datos
completa para permitir a su personal acceder a ficheros hist6ricos sabre sus consumi-
dores con el objetivo de recompensar con nuevos programas y otras gra tificaciones a
los clientes mas asiduos. Otro ejemplo es el del First U nion Bank, que u tiliza c6digos
especiales para ayudar a sus representan tes a iden tificar a los mejor es consumidor es
para poder darles un trato preferente cuando plan teen cuestiones o problemas 35.

Resumen del capftulo

La planificaci6n de marketing es el proceso estructurado que utilizan las empresas para
investigar y analizar la situaci6n en que se encuen tran, desarrolla r y documentar obje-
tivos, estrategias y programas de marketing y, en funci6n de ello, ejecutar, evaluar y
controlar las acciones y actividades de marketing para lograr los objetivos marcados. El
plan de mark eting, que documenta los resultados del proceso de planificaci6n de mar-
keting, cumpie una importante funci6n de coordinaci6n ayudando a desarrollar un con-
senso interno, proporcionan .do uoa gufa interna de fuocionamieoto, estimulando la
colaboraci6n dentro de la empresa, coordinando la asignaci6n de recursos y definiendo
las tareas, los momentos y las responsabiJ idades necesarias para alcanzar los objetivos
de marketing.
Las siete grandes fases para desarrollar un plan de marketing son: (1) analizar la
si tuaci6n actual; (2) comprender los mercados y a los consumid ores; (3) defrnir l a seg-
mentaci6n , seJecci6n del mercado y el posicionamiento: (4) fijar los objetivos y la direc-
ci6n estrategica; (5) desarrollar estrategias y programas de marketing; (6) realiza r un
seguimiento del progreso y las actividades realizadas; y (7) ejecutar y controlar el plan.
En la preparaci6n del plan de marketing, las em presas dependen de una serie de poten-
cialidades y habilidad es prof esion ales y organizacionales, asf como de las cuatro varia-
bles clasicas del marketing mix mas el apoyo de!servicio al cliente.Podemos plantear
cuatro grandes principios a seguir d uran te el proceso de planificaci6n de marketi ng con
el objetivo de generar valor para el con sum idor y mantener una posici6n competitiva
adecuada: (1) mantener la vigilancia de!entorno; (2) centrarse en las relaciones; (3)
implicar a todo el mundo; (4) buscar alianzas; y (5) ser innovadores.

35 Diane Brady. "Why Service Stinks", Business Week, 23 de octubre. 2000. I 18- 128.
 C A P f T U L O

AnOlisis
de la situaci6n
actual
Contenidos del capftulo

• lnvestigaci6n y analisis del contexto ambiental

• Analisis del entorno intemo
Misi6n
Recw·sos
Ofertas
Resultados anteriores
Relaciones con otras empresas
Clave para el exito e indicadores de aviso
• Analisis del entorno exterrno
Tendencias demograficas
Demografia de los consumidores
Demograffa de las empresas
Tendencias econ6micas
Tendencias ecol6gicas
Tendencias tecnol6gicas
Tendencias politico-legales
Tendencias socio-cultura l es
Analisis de la competencia
Analisis DAFO
• Resumen del capitulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

"Dado que los planes de marketing se aplican en entornos con incerlidumbre, estan io-
completos sin uo procedimiento de supervision y adaptaci6o al cambio"
-D R. JOSEPH BLACKBURN. AUTO R DE TIME BASED COMPETITION 1

1 Comunicaci6n personal con el Dr.Joseph Blackburn, junio de 2001.

25
26 CAPITULO 2 Antilisis de la situaci6 n actual

lnvestigaci6n y analisis del contexto ambiental

Para elabora r un plan de marketing efectivo, el directivo necesita mantenerse al
MACROENTORNO corrien te de Los factores clave del macroentorno que pudieran afectar a los resu l tados
Elementos en gran de la organizaci6n, incl uyendo un amplio espectro de factores demograficos, econ6mi·
medid11 incontrolables cos, eco16gicos, tecnol6gicos, polftico-legales y socio-culturales. Ademas, sera necesario
ex1ernos a la organi·
zaci6n que pueden tener en cuenta a grupos concretos dentro de! microentomo que tienen una influencia
afcctar polcnci11lmen· mas directa sobre los resultados, incluyendo a los consumidores, competidores, in ter-
le su capacidad pa ra medi arios, socios, proveedores y empleados (vease Cuadro 2.1).
couseguir sus metas y A traves de la iovestigaci6n y el analisis del contexto ambiental, los directivos de
obje livos. lnduye fac·
marketing recogen datos e informaci6n sabre estos factores del entomo y analizao los
tores demogralicos,
economicos, ecologi· resultados obtenidos con el fin de comprender mejor las fortalezas, debil.idades, opor-
cos, tecnologicos, tunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa.
polftico-legales, y
socio"'cuJturaJes. • Fortalezas. Son capacidades internas que pueden ayudar a la empresa a alcanzar
sus metas y objetivos. Algunos ejemplos de fortalezas pa ra uo fabrican te de ju-
MICROENTORNO guetes, podrfan ser una marca conocida y un equi po creativo de dise.iiadores de
Grupos que tienen juguetes.
una inOuencia mas
directa sobre la capa·
• Debilidades. Son factores intemos que pueden dificultar a la empresa el logro de
cidad de la organize· sus metas y objetivos. Algunos ejemplos de debilidades para un fabricante de mi-
ci6n para alcanzar sus croprocesadores podrfan ser una alta rotaci6o de sus dfrectivos o uoos eq uipos
metas y objetivos. obsoletos.
ln cluye elementos • Oportun.idades. Son circunstancias externas que la organizaci6n deberfa ser capaz
como los consumido·
res, competidores,
de aprovechar para conseguir unos mejores resultados. Par ejemplo, un in teres
i.ntermediarios,socios, renovado en el mercado por la musica de las aiios 50 podrfa constitui r una
proveedores y em· oportunidad para un editor musical de estilos musicales relacionados con esa
pleados. epoca como, par ejemplo, el doo-wop.

CUADRO 2.1 El macroentomo y elmlcroentorno de marketing

LA
ORGANIZACI6N
 CAPfTVLO 2 Analisis de la situaci611 actual 27

• Amenazas. Son circunstancias externas que potencialmente pueden daiiar la ren-

tabilidad presente o futura de la empresa. Por ejemplo, factores como la recesi6n
econ6mica o una 1egis1aci6n mas severa en la deducci6n fiscal de las dietas pueden
constituir amenazas claras para un restaurante de prestigio.
Tai y como se muestra en el Cuadro 2.2, los responsables de marketing pueden
considerar una gran cantidad defactores internos y extemos al realizar su amilisis del con-
texto ambiental. En el Apendice 1se incluyen distintas fuentes de informaci6n que pueden
utilizarse para respaldar el proceso de planificaci6n de marketing.
Consideremos el caso de c6mo el fundador del fabricante de ordenadores persona-
les Gateway realiz6 un analisis de su entorno para rea lizar un seguimiento de los resuJ-
tados y la rentabilidad de su empresa apoyando sus decisiones de marketing.

Gateway. Ted Waitt, fundador de Gateway, se apart6 de la gesti6n diaria de la

empresa cuando contrat6 como director ejecutivo a Jeff Weitzen, proveniente de
At&T. Como presidente, Waitt continua evaluando el entorno interno y externo
de la empresa en busca de claves para mejorar los resultados de la empresa. Asf,
observ6 una rotaci6n muy alta en los puestos directivos, unos Indices decrecientes
de satisfacci6n de los consumidores, unos costes mas elevados y menores benefi-
cios. Al evaluar el im pacto de esra informaci6n. el fundador de la empresa se dio
cuenta de que su empresa no i ba a conseguir los objetivos de creci.miento fijados,
por lo que Waitt y el consejo de administraci6n responsabilizaron a Weitzen de
esta situaci6n y posteriormente abandon6 la empresa. Una vez que Waitt volvi6 a
hacerse cargo de la gerencia realiz6 diversos cambios, incl uyendo una mayor de-
clicaci6n de los vendedores hacia las quejas y cuestiones de los consumidores. Es-
tos cambios hicieron que los indicadores de satisfacci6n de los consumidores
volvieran a crecer. En la actualidad, el gerente y la alta direcci6n estan formulan-
do un plan de marketing nuevo para enfrentarse a la cafda de las ventas de orde-
nadores provocada por la recesi6n ecoo6mica 2•

Tal y como muestra la experiencia de Ted Waitt en Gateway, el analisis del contexto
ambiental de la empresa debe constituirse como un proceso sistematico y permanente
y no un ejercicio anual, si queremos evitar que la empresa este basando su actividad en
un plan de marketing obsoleto.Seglin afirma Kevin Lane Keller, experto en gesti6n de
marcas, "Un plan de marketing no es un documento estatico, sino que debe estar actua-
lizandose constantemente para reflejar los avances y las oportunidades y amenazas que
pueden surgir"3.
Por tanto, las empresas previsoras tomao las meclidas necesarias para estar al dia de
los cambios en el entorno, obteniendo informaci6n a traves de dos elemen tos principa-
les: el sistema de informaci6n de marketing, utilizado para realizar un seguimiento de los
resultados interoos y proporcionar los datosnecesarios para que los directivos puedan
tomar sus decisiones, y el sistema de inteligencia de marketing, utilizado para supervisar
y analizar los eventos ocurridos en el entorno extemo a la empresa. Estos dos sistemas

2 Jennifer Lee, "Gateway Awaits ihe Next Bounce", New York Times, 2 de septiembre, 2001.sec. 3.6;

Katrina Brooker, "l Buili This Company, I Can Save It", Fortune, 30de abril,2001. 94-102; "Gateway's Cre-
dit Rating Cut", CNNcom, 8de enero, 2002, http:f/www.cnn.com/2002!BUSJNESS/01/08/2ateway.iunk/
3 Comunicaci6n personal con el Dr. Kevin Lane Keller, autor de Srrategic Brand Managemelll: 811il-

di11g, Measuring, and Managing Brand Equity, mayo de 2001.

28 CA PfTULO 2 Analisis de la si1uaci611 actual

CUADRO 2.2 Fuentes lntemas y externas para el an611sis del contexto amblental
F11e111es i11ternas Fuentes externas
• Ficheros y bases de datos de la empresa Tendencias microambieotales
(datos de vemas: indicadores financieros: • Paneles de consumidores
cuota de mercado; captaci6n. retenci6n y • Proveedorc de investigaci6n
rotaci6n de clientes: lfneas de produc-
• Grupos industrial es. publicaciones. piigi-
to. etc.)
nas Web, bases de datos y confercncias y
• Personal de la emprcsa (sugerencias y opi- reuniones
niones de los vendedores y otros cm-
• Produ clos y p:igi nas Web de la competen-
pleados)
cia. literatura
• Rcgistros de servicio al cliente (quejas y
comentarios de los consumidores) Teodeocias macroambicntales
• lnformes de investigaci6n de marketing • Agencias publicas oficiaJes y gubemamen -
(es1udios previos def mercado. encuestas tales
de satisfacci6n de los consumidores. etc.) • Publicacion cs academicas y profesionales,
paginas Web, estudios e invcstigaciones
generales
• Medios de comunicaci6n
• Distribuidores, proveedores. ocios y otros
agentes relevantes

pueden proporcionar una gran cantidad de informaci6n sobrc el entorno inlcrno y

externo de la empresa con el fin de apoyar la planificaci6n y la toma de decisiones en
marketing.
En el Apendice 3 se recoge informaci6n adicional para defini r y u tilizar este tipo de
anal isis en un plan de m arketing concreto utilizando el programa Marketing Plan Pro.

An61isis del entorno interno

Durante el proceso de a nalisis interno, los responsabl es de marketi ng ticncn que
comenzar por examinar la misi6n global de la organizaci6n pa ra orienta r sus esfuerzos
de planificaci6n. Asimismo, han de examinar los recursos de la organizaci6n. sus ofer-
E.'itc am:iJi!.is propor- tas, lo resultados anteriores, las relaciones con otras empresas y agentes. las claves del
ciona una infonnacion
exito y los indicadores de aviso. En la Lista 2. L se recogen las diferentes dimensiones
vital pora fijor los
objc tivo dcl plan de
relevantes para este tipo de anaLisis.
marketing, determinar
lo sclecci6n del merca-
do objctho,y desarro- MISION
llar estnllegias y pro· El conoci miento de la misi6n de la empresa ayuda enormemente a los directivos a
gramas de marketing
adccuodos a las forta- toma r decisiones adecuadas sobre las cstrategias y programas de mark eting a desa-
lezas y dcbilidades de rrollar. La misi6n supone u na declaraci6n del objetivo fu ndamen tal de la empresa. su
la empresa. ideologfa central en term inos de Collins y Porras, determina ndo su cen tro de aten-
ci6n. ind icando c6mo se generara valor para los consu m idores y otros agentcs, y es-
MJS16N
Dccloraci6n def pro- boza ndo lo que Collin y Porras denom inan el futuro vislumbrado. Esta dcfinici6n
p6sito fundam ental proporciona al decisor la direcci6n adecuada sobre la que organizar la estra tegia y los
de la cmp a. su cen- recur os de la organizaci6n con el fin de estim ular el progreso hacia el futu ro vislum-
lro de atencion, y de brado4.
c6m o genen1ni valor
para los cousumido-
res y olros 11gentcs 4
James C. Collins y Jerry I. Porras, Bui/110 Las1 (New York: HarperBusiness. 1994).220-221.
relacionados con ella.
 CAPITULO 2 Analisis de la sit11aci611 ac111al 29

LISTA 2.1 Ambftos y cuestlones a considerer dentro del entomo lnterno •

Misi{m
0 lCual es el objetivo fundamental de la organizaci6n?
0 i,Cual es el intercs principal de la organizaci6n?
0 ;.C6mo genera la organizaci6n valor para los consumidores y otros agentcs rclacionados
con ella?
0 ;,Cuales son las implicaciones que se derivan para la planificaci6n de market ing'?
Recursos
0 <.CuaJes son las capacidades. aptitudes. formaci6n y la actitud de lo cmplcados y
directivos?
0 (,Cual es la situaci6n y las posibilidades financieras de la cmpresa?
0 (,Que informaci6n tiene o necesita la organizaci6n para abordar las decisiones de mar-
keting?
0 lA que recursos y a que proveedores pucde acccder la organizaci6n para respaldar sus
estrategias y programas de marketing?
0 j,C6mo afecta la disponibilidad de recursos al desarrollo, ejecuci6n y control de los
programas de marketing?

Ofena
0 <.Cua! es la compo ici6n del marketing mix?
0 <.Que lfneas de producto se ofrecea a distinto egmentos de consumidores?
0 (,Cuaato tiempo lleva el producto en el mercado? <.C6mo han evolucionado las ventas y
beneficios del producto? <.Que participaci6n representa sabre el total de la emprcsa?
0 ;,C6mo se articulan las relaciones entre las caracteristicas de la oferta y los recursos y la
misi6n de l a organizaci6n?
0 (,ales son las implicaciones para la planificaci6n de marketing?

Resultados ameriores
0 <.Cuales fueron los resullados en terminos de ventas y beneficios? <.Cual ha ido u
evoluci6n en los ultimos aiios?
0 (,Que programas y acciones de marketing han sido mas efectivos en el pasado?
0 i,Cuales han sido las tendencias en la gesti6n de relaciones con el consumidor?
0 ;.Cuales son las i mplicaciones que pueden derivarse para la plaaificaci6n de marketing
actual?

Relaciones con otras empresas

0 lSon razonables los costes derivados de la gesti6n con los proveedores, intcrmcdiarios y
socios?
<.lienen los proveedores. intermediarios y socios una capacidad y calidad adecuadas?
0 <.C6mo han cambiado las relaciones a lo largo dcl tiempo?
0 <.Tiene la organizaci6n alguna dependencia demasiado fuerte de algun agcnte cxtemo'!
0 i,Cuales son las implicaciones para la planificaci6n de marketing?
Clovespara el exito e i11dicadores de aviso
0 (,Que factores cspecrficos determinan la difercncia entre unos buenos y unos malos
resultados?
0 lCualcs son los i ndicadores que pueden sugerir la cxistencia de problema s o impulsar los
factores clave para el exiLO?
0 i,C6mo han de incorporarse estasclavese indicadores en el plan de marketing?
30 CAPiTULO 2 Analisis de la situaci6n actual

Por ejempJo, la declaraci6n de la misi6n de IBM define claramente el enfoque de la

empresa y su futuro. "En IBM, nos esforzamos para liderar la creaci6n, desarrollo, y
fabricaci6n de las tecnologias mas avanzadas de la industria, incluyendo ordenadores,
software, sistemas de redes, dispositivos de almacenamiento y microelectr6nica. Trans-
formamos estas tecnologfas avanzadas en valor para nuestros consumidores a traves de
nuestras soluciones profesionales y servicios a las empresas de todo el rnundo". Esta
misi6n orienta a Jos responsables de marketing de IBM a centrarse en bienes y servicios
basados en tecnologfas practicas y avanzadas que ayuden a los consumidores a resolver
probJemas o a servir a sus propios coosumidores. Asimismo, dirige a la empresa hacia
una posici6n futura de liderazgo en las areas de negocio elegidas.

Telefonica Moviles.Otro ejemplo puede ser la dec1araci6n de intenciones de Tele-

f6nica M6viles, operador de telefonia m6vil del rnercado espanol pertenecien te al
grupo Telef6nica. La misi6n fundamental para Telef6nica M6viles consiste en
"Liderar el desarrollo de! mercado de servicios de comunicaciones m6viles en
Espana, contribuyendo al exito y satisfacci6n de sus clientes para ofrecer la maxi-
ma rentabilidad a los accionistas e inversores; actuar fuertemente coordinados
con otras unidades de Telef6nica como corresponde a un grupo integrado, for-
mando asf parte de una organizaci6n que potencie el compromiso, la creatividad
y la iniciativa de sus empleados". Para ello, fija su atenci6n en cinco areas basicas:
(1) la satisfacci6n del cliente; (2) la calidad de los productos y de los procesos de
gesti6n; (3) compromiso medioambiental; (4) compromiso tecnol6gico; y (5) apues-
ta por el futuro. Esta declaraci6n de in tenciones supone un posicionamiento glo-
bal respecto del compromiso de la empresa. Este posicionamiento determina la
direcci6n que deben seguir los planteam.ientos estrategicos generales y de marke-
ting. Estos principios determinan que Jos directivos de marketing de Telef6nica
M6viles tengan que concentrarse en las relaciones con sus clientes y con la socie-
dad, mientras que durante ese proceso se han de esforzar por atraer a buenos pro-
fesionales, y proporcionar beneficios a los accionistas en inversores5.

RECURSOS
Una vez definida la misi6n de la empresa y sus principios y valores basicos, es oecesario
volver la vista hacia los recursos de que disponen o pueden disponer las organizaciones
incluyendo recursos hurnanos, financieros, informaci6n o suministros en general. Nin-
Verificar que los guna ernpresa cuenta con recursos ilimitados; por lo tanto, es inevi table que los directi-
recursos son los mas
vos tengan que llevar a cabo una asignaci6n de recursos cu idadosa y equilibrada para
adecuados para per·
mitir el desarrollo y el asegurar unos resuJtados satisfactorios y la consecuci6n de todos los objetivos rnarca-
cnrnplimiento de los dos. A continuaci6n se muestran algunos ejemplos de preguntas que los directivos
programas de marke· deberfan realizarse m ien tras analizan los recursos internos de la empresa.
ting y establecer las
bases para estrategias • Recursos humanos. (,Tienen los empleados la formaci6n y las aptitudes necesa-
de marketing futmas. rias?lTienen los directivos la iniciativa y el esplritu empresarial suficiente como
para desarrollar la misi6n de la empresa? i,Esta desarrollando la empresa algiJn
programa de selecci6n y formaci6n de personal con el objetivo de prepararse para
el futuro? i,C6mo esta la moral entre Jos empleados? i,Cuales son sus actitudes?

s Telef6nica M6viles. Memoria de Sostenibilidad 2002, hUp://www.empresa.moyjstar .com/50/509Q/

defaul1.h1m.
 CAPITuLO 2 Aniilisis de la situaci6n actual 31
•
i,Cuales son las niveles de rotaci6n del personal en Los distintos puestos y
responsabilidades?
• Recursos finaricieros. i,Tiene la empresa una estructura de capital adecuada para
desarrollar las actividades de marketing? t,Tiene acceso a recursos financieros?
i,Oue aspectos financieros hay q ue coosiderar para el periodo de desarrollo y eje-
cuci6n del plan de marketing?
• Recursos informacionales. iCuenta la empresa con la informaci6n necesaria pa1·a
afrontar las decisiones y las retos que le exige su entomo? t,Oue recursos informa-
cionales pueden necesitarse para sustentar adecuadamente la planificaci6n , ejecu-
ci6n y control de las estrategias y programas de marketi ng?
• Suministros. i,Dispone la empresa de un aprovisionamiento estable y con tinua de
las piezas, los componentes, los materiales y los servicios necesarios para desarro-
Jlar sus actividades de producci6n y de marketing a unos castes razonables? t,Estan
los distintos proveedores comprome tidos de alguna manera con la organizaci6n y
con sus objetivos?
En la mayorfa de los casos, las organizaciones podran utilizar agentes externos que
le proporcionen los recursos que necesitan o complementar las acuerdos de aprovisio-
namiento vigentes a traves de nuevas alianzas estrategicas, pactos y nuevas relaciones
dentro de la cadena de suministro. En cualquier caso, s6lo a traves de un analisis deta-
Uado de los recursos internos de la empresa, podran los directivos de marketing detec-
tar los problemas y los puntos fuertes que pueden afectar a la planificaci6o, ejecuci6n y
control de las estrategias y acciones de marketing.

OFERTAS
En esta parte del analisis, los responsables de marketing tienen que fijarse en las carac-
teristicas de la oferta actual de bienes y servicios de la empresa. Como mf nimo, es nece-
sario considerar la estructura y composici6n de la cartera de prod uctos, planteandose
cuestiones tales como: t,Oue productos se estan ofertando?i,En que segmentos de pre-
cios? t,Para que segmentos de consumidores? l Cuanto tiempo Ueva el producto en el
mercado? i,C6mo han evolucionado las ventas y beneficios a lo largo del tiempo? i,Cuat
es el comportamiento y evoluci6n de los productos nuevos en relaci6n con los otros
prod uctos? (.Cual es la cuota de mercado para producto o linea de producto? i,C6mo
cootribuye cada producto a las ventas de la lfnea o categorfa? i,Se vendeo separados o
se complementao o anaden a otros? {.C6mo contribuye cada producto a Jos resultados
y a la ren tabilidad global de la empresa? lCuru es la distribuci6n porceotual de ventas
y beneficios para los distintos productos? i,En que etapa de ciclo de vida se situa cada
producto? i,C6mo puedeo utilizarse herramientas de marketing para ampliar o iotensi-
ficar el ciclo de vida?
Junta con estas cuestiones, los directivos deben tambien determinar c6mo las dis-
tintas ofertas de la empresa se relacionan con su misi6n y coo losrecursos de que dispo-
ne. Asi, deberfan plan tearse cuestiones adicionales como: {.Utilizan las ofertas actuales
de la empresa los recursos de la forma mas eficaz y eficiente? i,Son coherentes con la
ideologia centra l y la misi6n global de la empresa ? i,Se necesitan incorporar nuevos
productos o servicios que complementen a los actuales y que aumenten la coherencia
de la oferta con la misi6n y los valores principales de la empresa? La respuesta a estas
preguotas proporcionara a las directivos una percepci6n mas clara de las debilid ades y
fortalezas de la organizaci6n al plantear la planificaci6n de las estrategias y actividades
futuras de marketing.
32 CAPfTULO 2 Analisis de la sitL1aci611 actual

RESULTADOS ANTERIORES
Los resultados obtenido con anterioridad por la empresa suponen tambien una fuente de
informaci6n importante para detectar debilidadcs y fortalezas intemas quc puedan afectar
Hay que ubicurlos
resullados previos en a los resultadosactuales y futures. A traves del analisis hist6rico de lasventas, ya sea en uni-
elcontexto a tra\•cs dades ffsicas o en unidad es monetarias, los beneficios y otros resultados y parametros fi-
dclanulisis sistemliti- nancieros y a travcs de la comparaci6n y evaluaci6n de los rnismos a lo largo del tiempo.los
co delos efectos que responsables de marketing pueden obtener una vi i6n del desempefio global. Del mismo
pueden tcncrlos rac-
torcs def cntorno
modo, es necesario analizar los resultados dcrivados de estrategjas y programas de mar-
sobrc fol> rcsultados keting anteriores para detectar cuales han funcionado mejor y cuaJes lo han hecho pear.
de la organizaci6n. Ademas, la evoluci6n y tendencias relativas a la captaci6n, rotaci6n y rctenci6n de
clientes pueden revelar los problemas y los acicrto en el establecimiento de relaciones
s6lidas con los clientes. Es necesario que los directivos de marketing evaluen con detalle
los costes relacionados con la captaci6n y retenci6n de clientes. ya que unos costes exce-
sivos pueden superar con creces el valor de la relaci6n. Los costes de captaci6n de nuevos
clientes varfan considerablemente para d iferentes tipos de negocios y cmprcsas. asf como
de unos perlodos a otros. Por ejemplo, el coste de captaci6n de clientcs n uevos para
empresas virtuales es m ucho mas bajo que para empresas que operen en los mercados
trad icionales, ademas de registrarse una dismin uci6n generalizada en los ultimas afios 6.
Por ejemplo. ITO.com es la divisi6n de Internet de FTD, una empresa dcdicada a la
distribuci6n de nores. Esta empresa ha realizado recientemente cambio muy importan-
tes despues de realizar un seguimiento de los re ultados de su primer plan de marketing.

Ff D.com. El distribuidor de flores a traves de Internet FTD.com presupucst6 ini-

cialmen te alrededor de 43 millones de d6la rcs para promocionar su pagina Web
utiliza ndo anuncios en televisi6n y en prcnsa . Los resultados no cran muy espe-
ranzadore y mostraban que la campafia no se cstaba rentabilizando lo suficiente,
por lo que los directivos redujeron el presupue to de los 34 millon es iniciale a 20
millones, y volvieron a la estrategia clasica de enviar catalogos ante de las princi-
pales fechas significativas para el oegocio coma el dfa de la mad re o el dfa de San
Valentin. Puesto que la empresa matriz continu6 su campafia publ ici taria a njvel
nacionaJ. FTD.com sc benefici6 de esta campai'ia. que provoc6 un a gra n notorie-
dad de la marca FTD en general de la que e aprovech6 ITO.com para atraer mas
consumidores hacia su pagina. Tras estas acciones, ITO obtuvo pronto u nos bene-
ficios considerables de su actjvidad7•

RELACIONES CON OTRAS EMPRESAS

El analisis detallado de las relaciones con los proveedores. distribuidores y otros agen-
tes relacionados con la empresa ayudara en gran medida a los directivos a identificar las
cambio o las adaptaciones necesarias para los planes de marketing venideros. Aunque
las costes son siempre un factor critico, las empresas deben pregun tar e si e necesario
tarnbien que sus proveedores y distribuidores tengan la capacidad de aumcntar el vol u-
men en algun momen to; que sus proveedores puedan m a ntener unos e tandares de
calidad adecuados: y que sus proveedores y distribu idores sean realmen tc c6m plices en

• Howard Seibel. ..Overview of Consumer Acquisition Costs.., Emerrics.org, 5 de julio de 2002.

h11p:f/www.emc1rjcs.or&1anicles/acquisi1ion. sh1ml.
7
Calmetta Coleman.··Pruning Costs... Wall S1ree1Jo1mwl.12 de febrero. 2001. R30.
 CAPTTULO 2 Analisis de la siwaci6n actual 33

la generaci6n de valor y en la satisfacci6n de los consu rnidores. En este sentido, debe-

ran plantearse cuestiones del tipo: i,C6mo ha evolucionado la cartera de proveedores y
distribuidores de la empresa a Jo largo del tiempo? lTiene la empresa alguna depen-
deocia im portante de algun proveedor, distribuidor o de cualquier otro agente externo?
lEspera l a empresa que sus socios le proporcionen algun conocimiento o experiencia
especial? Todas estas preguntas estan dirigidas a la obtenci6n de una visi6n completa y
detallada de las fortalezas y a identificar las debi Lidades que puedao afectar a las ofer-
tas de la empresa y a sus pla nes de marketing.
Los fabricantes de prod uctos de alimentaci6o, por ejemplo, tienen que establecer
relaciones con cadenas nacionales e internacionales si quieren que sus productos
esten disponibles en mercados suficien temente amplios. Los pequefios prod uctores
tienen muchas dificultades a la bora de desarrollar una distribuci6n amplia debido a
que la concen traci6n de los distribuidores ha afectado a las relaciones dentro de la
ind ustria.

Distribucion concentrada. El aumento del tamano de las cadenas de distribuci6n

es un hecho comprobado. pues un 36% del mercado detallista alimentario en
Europa esta controlado por los diez primeros grupos de distribuci6n y su concen-
traci6n ha aumentado de forma importante en los ul timos cinco anos. Ademas.en
el ano 2000, las 30 mayores empresas de distribuci6n del mundo alcanzaron una
facturaci6n de 1.000.000 millones de euros, lo que supone aproximadamen te el
10% de la factu raci6n munctial. Este grado de concentraci6n se preve que aumen-
tara mas si cabe durante los pr6ximos afios. En este contexto, las peq uenas ern-
presas agroalimentarias se deben enfrentar a las estrategias multinacionales de la
gran empresa. que ctispone de claras ventajas comparativas derivadas tanto de su
potencial industrial como de la fortaleza de sus relaciones con la gran distribuci6n
alimen taria. Para poder entrar en las grandes cadenas de distribuci6n, es necesa-
rio invertir muchos recursos y asumir en algunos casos condiciones de entrega y
finaocieras m uy duras pa ra el producto.-8.

CLAVES PARA EL EXITO E INDICADORES DE AVISO

No todo en un plan de marketing es igua lmente importante. Por ello, los directivos tie-
nen que idenlificar en pocas palabras, los factores y dimensiones mas relevantes en
cuan to a dirigir a la empresa a la consecuci6n de su rnisi6n y a conseguir unos buenos
resul tados. La identificaci6n de estos factores clave puede ayudar a cen trarse en las
autenticas prioridades en el momento de planilicar las estrategias y programas de mar-
keting. Por ejemplo, Wal-Mart ha construido su imperio de distri buci6n sobre la pro-
mesa de precios bajos y una localizaci6n estrategica, al igual que ha hecho en Espana la
cadena de supermercados Mercadona , donde a la estrategia de "siempre precios bajos"
se ha unido una apuesta importan te por las marcas de distribuidor.
Del mismo modo, cualquier organ izaci6n deberfa definir y realizar un segu imiento
de los principales indicadores que pennitan mostrar aquellos problemas que puedan
afectar a estas dimensiones clave y a la evoluci6n de los resultados. Para los ejemplos

8 Kaie Murphy, "Food Brokers Are Bigger, So Shelves Look Smaller", New York Times, 2 de septiem-

bre, 2001. sec. 3,4; Lnfoagro. ·'La concentraci6n de la demanda de frutas y hortaliza s. Las cadcnas de super-
m ercados··, lnfoagro.coT11. hup:lfwww.infoagro.com/frutas/demanda supermercados.htrn.
34 CAPfTULO 2 Analisis de la si111aci611 acwal

anteriores. uno de los indicadores podrfa ser el aumento de los costes de transporte y
almacenamiento: si las empresas no son capaces encontrar formas para conteoer y
reducir los costes, se veran forzadas a aumentar los precios. Evidentememe. esta con-
tingeocia su pone un problema grave si el mantenjmiento de los precios bajo es una de
las claves estrategicas para el exito de la em presa. Del misrno modo, olros indicadores
relevantes en este caso podrian ser la fa lta de disponibilidad de inmucblcs adecuados
en las zonas previstas de expansion de la empresa, o la existencia de conflictos con los
fabricantes con los que los distribuidores negocian la fabricaci6n de sus marcas de dis-
tribuci6n. En esle sentido, tanto Wal-Mart como Mercadona deberan presta r una aten-
ci6o rnuy especial a aquellos aspectos que asegurao el reforzamien to de sus aspectos
competitivo clave i q uieren definir un plan efectivo para alcanzar sus objetivos finan-
cieros y de mercado.

An61isis del entorno externo

Al coosiderar el entorno externo, los directivos deberan analizar una serie muy amplia
de factores y de tendencias relacionad as con la demograffa, la economfa. la ccologfa, la
tecnologfa, la polft ica, el marco legal, la sociedad y la cultura. Asimismo, deberan pres-
tar mucha atenci6n a las estrategias y movimientos desarrollados par los competidores.
El aolilisis cxtcmo (El analisis de los mercados y de las consumidores se abordara en detallc en el pr6ximo
ayuda a los dircclhos
de marketing a ideoti- capftulo.)
licar oportunid11dcs y Mientras que el analisis de! contexto interno de la empresa esta motivado por el
amcnaiaJ> a lcner en descubrimiento de las fortalezas y debilidades, la investigaci6n del entorno extemo a la
cuenta 11 la horu de empresa tiene coma objetivo fundamental el de detectar las posibles oportunidades y
segment ar los mcrca-
dos,sclcccionar los
amenazas que hay que considerar en el plan de marketing. La Lista 2.2 resume las
mcrcadosobjclivo y dimension es a eva luar, y el Cuadro 2.3 muestra ej emplos de recursos que pueden ayu-
dcsarrollar una cstra- dar a exa minar cada una de estas areas.
tegio de posiciona-
mieoto, asi como para
tomar decisioncs TENDENCIAS DEMOGRAFICAS
obre metas, objeli-
vos, estrategjas y Los mercados de consumo y los mercados industriales son realidades dinamica que
ejecuci6n de acciooes estan inmersos en un proceso constante de cambios. Para las empresas de productos de
concretasde coosurno, las caract erfsticas y las teodencias en la poblaci6o determinan el tamaiio del
marketing. mercado y la evoluci6n de la demanda. Para las empresas cuyo objetivo son los merca-
dos iodustriales, estos mismos indicadores de tamano y caracterfsticas de la demanda
vienen determinados por aspectos como la creaci6n de empresas, ind icadores de reota-
bilidad de las empresas y otras caracterfstica s organizacionales de sus clientes. Sin
embargo, estas estimaciones puotuales de las tend eocias demograficas en uno u otro
seotido tienen que actualizarse constantem ente para registrar Jos cambios que pueden
darse en cualquier momenta.

Demografi'a de los consumidores

El crecimiento continuo de la poblaci6n esta haciendo que se creen y amplien los
mercados en todo el muodo, en unos casos por tasas de natalidad crecientes, en otros por
la disminuci6n de la tasa de mortalidad y en otros mas recieotes par raz6n de los mo-
vimientos migratorios. Al mismo tiempo, existen areas que estao experi mentando una
estabilizaci6n e incluso una despoblaci6o sucesiva. Por este motivo, es necesario reali-
zar un seguimiento de las tendencias de poblaci6n en los mercados en los que se esta
actuando o en aquellos en los que se esta considerando introducirse utilizando datos de
censos de las agencias estadisticas especializadas (vease Cuadro 2.4).
 CAPiTULO 2 Analisis de la situaci6n actual 35

LISTA 2.2 Ambitos y cuestiones a conslderar dentro del entorno externo

Tendencias demogrtificas
D iCuaJ es el tamano y la evoluci6n de la poblaci6n en los mercados seleccionados?
D (,Cua! es la composici6n de la poblaci6o de consumidores en terminos de edad, sexo,
etnia. religi6n. educaci6n. ocupaci6n, tamano de! hogar y renta?
0 iQue cambios en las caracterfslicas concretas de los consumidores estan directamen te
relacionados con la compra o el uso?
0 (,Cual es el tamano y la evoluci6n del numero de empresas, numero de factorfas, oumero
de empleados, volumen de ventas y capacidad de las empresas para el mercado industrial
seleccionado?
0 l,Cuales son las tendencias en la formaci6n de nuevas empresas en el mercado o la
industria seleccionados?
0 iQue zonas geogrcificas muestran un mayor crecimiento en la creaci6n de nuevas
empresas?
0 iC6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing?
Tendencias eco116micas
0 iEn que situaci6n se encuentran y cual es la evoluci6n previsible de los principales
parametros econ6micos locales, regionales, nacionales e intemacionales?
0 iCuales son las tendencias actuales y previstas en la capacidad de compra del mercado,
determinada a partir de datos como la ren ta, endeudamiento, disponibilidad de credito y
otros indicadores?
D iC6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing?
Tendencias eco/6gicas
D (,Cu:iles son las tendencias en cuanto a disponibilidad o escasez de materias primas y de
energfa?
0 (,C6mo afectan a la organizaci6n los problemas de contaminaci6n?
0 (,CuaJ es el efecco de los aspectos medioambientales que las administraciones publicas
estan regulando mas y que mas afectan a la opini6n publica?
0 (,C6mo pueden afectar estas cendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing?
Tendencias recnol6gicas
0 (,C6mo estan afectando las innovaciones a los consumidores, proveedores, distribuidores
y otros agentes?
0 i,C6mo afectan las ionovaciones a las estrategias y acciones de marketing y a otros
procesos de la empresa?
0 lC6mo se ven afectadas las tecnologfas por las normas y regulaciones?
0 iCuanto esta invirliendo la industria y la competeocia en investigaci6n y desarrollo?
0 i,C6rno pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing?
Tendencias pol£tico-legales
0 <.Que normas legales y regulaciones publicas tienen influencia directa o indirecta sobre
los negocios de la empresa y sobre sus actividades de marketing?
0 (,Que efectos pueden tener los cambios politicos en cuanto ocasionar cambios en las
prioridad es sobre legislaci6n y regulaci6n?
0 (,C6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de marketing?
Tendencias socio-cultu rales
0 (,CuaJ es la composici6n de los mercados en terminos de nacionalidad, religi6n, idioma,
valores, habitos y otras dimensiones culturaJes?
36 CA PlTU LO 2 Anlilisis de la si111aci(m actual

LISTA 2.2 (Conllnuacl6n)

0 ;.Cuales son lo efectos de la cultura popular?

0 ;.C6mo influyen los valores y actitudes de una sociedad?
0 ;.C6mo pueden afectar estas tendencias a la organizaci6n y a su plan de market ing?

Analisis de f a co111pete11cia
0 ;.Quienes son los competidores actuales y potenciales?
0 ;.Cuales son las tendencias en las cuotas de mercado entre los distintos competidores?
0 ;.Cuales son las barreras de entrada y de salida del sector?
0 ;.Cuale on las principales ventaja competit ivas de cada rival? ;.Son ventaja sostenibles
y estable ?
0 ;.Cuales son las fuerzas. las debilidades. las oportunidades y las amenazas que afectan a
cada competidor?
0 lC6mo afectan las presiones derivadas de los desequilibrios de podcr cntre proveedores
y compradores a l a competencia denlro de la industria?
0 (.Tiencn los competidores los recursos necesarios para aprovechar sus puntos fucrtes y
las oponunidadc dcl mercado?
0 ;.Que producto sustitutivos o producto nuevos podrfan afectar a la
situaci6n competitiva?
0 ;.C6mo han abordado los competidores lo problemas y reto a los que se han
enfrentado? j,Con que resultados?
0 ;.Que otros aspecto relacionados con la compctencia son clave en la industria o en los
mercados a lo que se dirige la organizaci6n?
0 lC6mo puede afectar la competcncia a la organizaci6n y a su plan de marketing?

CUADRO 2.3 Ejemplos de fuentes y recursos para elanalisls del contexto omblental
Ambito de interes Ejemplos de recursos
Tendencias dcmograficas • American Demographics (http://www.americandcmoeraphics.
com)
• Directorio de la CIA (http://www.cieoy/publ jcat jons/factbook)
• Fondo de Poblaci6n de las aciones Unidas (UNFPA. hnp://
www.unfpa.ore)
• Geo Hive (hllp://www.eeoh jve.com)
• Eurostat {http://europa.c u.int/comm/curostat/Public/datashop/
print-cataloeue/EN?ca1aloeue=Eurostat)
• lnstituto nacional de cstadistica (bnp://www.jne.es)
Teodencias econ6micas • Estadfsticas de! dcpartamcnto de comercio de los Estado Uni-
dos de America (hllp://www.stat-usa.eov)
• lnstituto Nacional de Estadfstica (http://www.jne.es)
• Eurostal (bup;//europa.eu.int/comm/eurostat/Publjc/datashop /
print-cataloeue/EN?cataloeue=Euro tat)
• Servicio de cstudios de La Caixa (http://www.estud jos.lacai-
xa.comunicacjons .com/webes/estud js.nsf/wurl/sebomccos esp)
• Servicios de cstudios del BBVA (http://wsl.i:rupobbva.com/
TLWA/esp/scrvjcio estud jos/ j nd ex.btml )
• The Economist (hllp://www.econom jsL.com)
Tendencia ecol6gicas • Agencia de protecci6n ambiental de Estados Unidos de Ame-
rica (http://www.epa.eov)
 CA PITULO 2 Analisis de la situaci6n actual 37
.,
CUADRO 2.3 (Continuac/6n)
Amb ito de interes Ejemplos de recursos
• Ministerio de medio ambiente (http://www.mma.es)
• lnstituto para la gesti6n ambiental (http://www.wrl.orefmeb)
• Ageocia ambiental de la Uni6n Europea (httJ)://europa.eu.int/
comm/environment/index en.hlm)
• Direcci6n General de Energfa y Transportes de la Uni6n Eu-
ropea (http://europa.eu.int/comm/dgs/energy transport/ind ex
es.html)
• Red Global para el Entorno y la Tecnologfa (http://www.
gnet.org)
• Ecology (http://www.ecology.com)
• Ecologia (http://www.ecologia.com)
• Fondo mundial para la naturaleza (hltp://www.panda.org)
Tendencias tecnol6gicas • Oficina de patentes y marcas de los Estados Unidos de Ame-
rica (http://www.uspto.gov), Oficina Espanola de Patentes y
Marcas (bctp://www.http://www.oepm.es)
• Agencia Europea para la Lnvestigaci6n y el DesarrolJo
(http://europa.eu.int/comm/researcb/index encfm)
• CyberAtlas (http://www.cyberatlas.internet.com)
• TechNews World (b.ttp://www.technewsworld.com)
Tendencias polftico-legales • Congreso de los Estados Unidos de America (http://tbomas.
Joe.gov)
• Directorio de la CIA (www.cia.gov/publications/factbook)
• Derecbo.coro (http://www.derecho.comm)
• Aranzadi (http://www.aranzadi.es)
• La Ley Actualidad (http://www.laley.net)
Tendencias socio-culturales • In formation Please (http://www.infoplease.com)
• Culture Grams (http://www.culturegrams.com)
• Portal Europeo de la Cultura (http://europa.eu.int/comm/
culture/index en.htm)
• Social Science Information Gateway (http://www.sosig.ac.uk)
• Encuesta Social Genera l (http://www.norc.org)
• Revista Pop Matters (http://www.popmatters.com)
• lnstituto de Investigaci6n de Stanford (http://www.sric-bi.com)
Analisis de la competencia • Agencia para la competencia de la Union Europea (http://
europa.eu.int/comm/competition/i ndex en.ht mI)
• Hoovers onli oe (http://www.hoovers.com)
• Comisi6n Nacional del Mercado de Valores (http://www.
)
• Camaras de Comercio (http://www.camerdata.es: http://www.
csca.maras.es)
• Product Scan (http://www.productscam.com)
• Dun & Bradstreet (http://www.dnb.com)
• Portales sectoriales y centros tecnol6gicos. Textil (http://www.
texti linn ova.com; http://www.texti.org; http://www.cityc.es);
Construcci6n (h ttp://www.obracivil.com; http://www.constru-
red.com). etc.
38 CA PITULO 2 Analisis de la situaci611 acwal

CUADRO 2.4 lnvestlgocl6n de las tendenclos demogr6ficas en la p6glna Web

del lnstttuto Naclonal de EstadisHca

Ademas de las tendencias cuantitativa globales, es necesario analizar mas a fondo

la composici6n de la poblaci6n en funci6n de variables como el sexo, la edad, et nia. reli-
gi6n, educaci6n , ocupaci6n, tamaiio del hogar y renta. asf como la evoluci6n y ten-
dencias den tro de cada una de estas caracterfsticas. En el caso de algunos productos
concretos sera necesar io analizar con mas detalle alguna de estas caracterfsticas, como
por ejemplo la evoluci6n de numero de pcrsonas mayores y sus ren tas para cl caso de
los servicios de asislencia a la tercera edad.

Servicios asistenciales a domicilio.Segu n un informe de la consultora DBK la

demanda de scrvicios de asistencia domicil iaria no dejara de crecer en los pr6xi-
mos aiios. El progresivo envejecimiento de la poblaci6n. la disponibilidad de mas
ingresos por parte de los mayores.la mayor i ntegraci6n de la mujcr en el trabajo
y el aumento de hogares monoparenta les son tendencias demograficas que hacen
que se demandcn cada vez mas este tipo de servicios. En el afio 2002 cl volumen
de negocio en Espana ascendi6 a 445 millones de euros con una previsi6n de fac-
turaci6n de 605 millones de euros -un crecimien to del 36%- para cl ai'io 2004.
En este marco. es previsible que nucvos entrantes coasoliden su posici6n en un
mercado en el que actualmen te las diez primeras empresas reunen conjuntamen-
te algo menos del 30% deJ volumen de negocio9.

Demografia de las empresas

Las empresas que operan en rnercados industriales necesitaa analiza r cl entorno en
busca de informaci6n sobre el tamaiio y crecimiento de las industrias a las que venden.
En este sentido es in tcresantedisponer de informaci6n sobre el numero de cmpresas, el
aumero de fabricas y delegaciones, el numero de empleados o los beneficios. Tambien

9·
'Servicios asistenciales a domicilio". DBK , marzo 2003, hup://www.dbk.es.
 CAPITULO 2 Ana/isis de la situaci6n acrual 39

es necesario prestar atenci6n a las tendencias en cuanto a la creaci6n de empresas ya que

pueden ser un i ndicador de oportunidades para comercial izar prod uctos como mobilia-
rio de oficina , equipamientos informaticos y de comunicaciones, servicios de asesorfa.
servicios de telecomunicaciones o productos de limpieza. Palo Al to Software, el fabri-
cante del programas Marketing Plan Pro incorporado en este (jbro, esta particularmen-
te interesado en la creaci6n de nuevas empresas como un indicador clave de la demanda
de sus productos para la planificaci6n tanto en lo que se refiere al ambito de!marketing
como a la planificac i6n global de la empresa con su programa Business Plan Pro.
Igual que las empresas que se dirigen a mercados de consumo tienen que analizar
las tendencias demograficas en distintos mercados donde desarrollan actividades o
piensan desarrollarlas: las empresas que operan en mercados industriales deben anali-
zar las lendencias poblacionales de empresas exactamente por las rnisrnas razones.
Existen varias fuentes de informaci6n publicas y privadas que publican estudios en los
que se recogen informaciones sobre numero y tipo de empresas, distribuci6n geografi-
ca, Indices de creaci6n de empresas por zonas y otra serie de informaciones y de anali-
sis que pueden mostrar el camino hacia mejores mercados para mucbas empresas de
bienes y servicios.

TENDENCIAS ECONOMICAS
CONSEJOS DEL Las tendencias en las variables econ6micas ejercen una gran influencia sobre el com-
EXPLORADOR
portamiento de compra de los consumidores individuales y de las empresas. En la eco-
lncluso las emprcsas nomfa actual, aJtamente interconectada, una recesi6n en un lugar de! mundo puede
limitadas a Ull ambilO afectar a las paulas de compra y consumo de consumidores y empresas muy distantes.
de acluaci6n local
deben ser conscientes
Por lo tanto, los directivos de marketing tienen que vigilar con detalle las tendencias
de la inOuencia de econ6mkas locales, regionales, nacionales o incluso internacionaJes y observar cual-
det erminadas tenden- quier indicador de posibles cambios en estas magnitudes.
ciasccon6micas Asimismo, es necesario conocer la ren ta, el endeudamiento y la utilizaci6n de cre-
regionales, nacionales dito para tener u na mejor comprensi6n de la capacidad de compra de sus clienles.
e inlernacionales
sobre la capacidad de
Cuando la renta personal awnenta, los consumidores tienen una mayor capacidad de
compra de losconsu· compra, un menor endeudamiento y mas credito disponible incentivando as!las com-
midores, sobre sus pras. De igual forma, las empresas con un endeudamiento elevado no pueden comprar
provecdores y sobre tanto ni con tan ta frecuencia como lo bacen aquellas empresas mas saneadas.En la eva-
las tendencias luaci6n de las tendencias econ6micas, los directivos deben considerar c6mo las tenden -
competitivas.
cias sobre variables especificas pueden afectar a sus propias industr1as, productos o
mercados geograficos.

TENDENCIAS ECOLOGICAS
El entorno natural puede afectar a las organizaciones de muy distintas formas. Una de
las mas obvias es la disponibilidad de materias primas como el agua, la madera, el
petr6leo, l os mfoerales y otras materias basicas para la fabricaci6n de mucbos produc-
tos. La escasez de este tipo de materiales puede provocar no pocos dolores de cabeza
para las empresas que dependen mucho de ellos.
Otro problema afin es el de la disponibilidad de recursos energeticos. Por ejemplo.
el gigante de Internet Yahoo! tuvo muchos problema s cuando se dieron problemas de
restricciones en la energia electrica en California, provocando cortes en el sumillistro
de informaci6n de sus portales y servicios de mensajes.
Ademas, los directivos deben analizar diferentes aspectos medioambientales que
puedan afectar a su organizaci6n debido a las restricciones derivadas de las regulacio-
nes gubemamentales y de la propia opini6n publica. lQue problemas medioambienta -
40 CAPfTU LO 2 Analisis de la situaci6n actual

les o de contaminad6n afectan directa o i ndirectamente a la empresa? (,C6mo puede la

empresa estimular el interes en productos y servicios medioambi entalmente seguros?
Mucha s empresas han respondido a estas tendcncias creando los denominados "pro-
ductos verdes" o respetuosos con el medio ambiente. Asf, desde empresas qufmicas,
papeleras o empresas de telecomunicacion es incluyen el impacto ambiental como un
aspecto fundamental de su estrategia.

AB Style. (www.ab-style.com). AB Style es una pequeiia empresa espafiola que se

dedica a diseiiar y construir casas ecol6gicas a partir de unos paneles de aisla-
miento modular con armaz6n de madera . Este sistema permite un gran ahorro en
calefacci6n,genera un gran confort sin humedad y con temperaturas mas estables
durante todo el afio, sin ruido y con uoa mayor resisteocia al fuego.

TENDENCIAS TECNOLOGICAS
Los cambios en las tecnologfas han generado tanto oportunidad es como amenazas a una
gran variedad de empresas.Dentro de estas tendencias podemos incluir la penetraci6n y
uso creciente de ordenadores personales y de Internet, las convergencias en las tecnolo-
gfas informaticas, de comunicacion es y medios, y la incorporaci6n de dispositivos y fun-
cionalidades electr6nicas a muchos productos tradicionales.Solamente el fen6meno de
Internet ha originado oportunidades innumcrables, desde Ia distribuci6n directa (mas
centradas en los consumidores) hasta las infraestructuras y equipamientos necesarios
(mas centradas en empresas); asf como las amenazas delosproblemas de seguridad deri-
vados de los virus o la privacidad y comercializaci6n de informaci6n personal. Es mas, la
influencia de la tecnologfa se extiende practicamente hacia todos los aspectos y activida-
des relacionados con el marketing mix, desde la publicidad (efectos digitales, difusi6n en
Internet...) hasta las nuevas formas y materiales de envasado. Estas y muchas otras
observaciones han hecho que los factores tecnol6gicos y, sobre todo, su evoluci6n se
hayan convertido en una parte esencial del analisis de macroentomo.
Teniendo en cuenta esta observaci6n, los directivos deberfan plantearse algunas
cuestiones que incluyen a las siguientes: l Que innovaciones se estan introduciendo en
el mercado? i,C6mo afectan a los consumidores, proveedores y distribuidores? (,Que
efectos tienen sobre las actividades y los procesos de la empresa, especia lmentc en mar-
keting? l Como estan influyendo sobre la industria y sobre las administraciones publi-
cas y las regulacion es derivadas? (,Que innovaciones han surgido y se han difundido a
partir de la aplicaci6n de las nuevas tecnologfas? lComo afectan a la emprcsa y a los
agentes que se relacionan con ella? (,Cuanto se invierte en investigaci6n y desarrollo
por parte de la industria y por parte de nuestros competidores principales? La respues-
ta a estas y otras preguntas relacionadas Jlevara a los directivos hacia la idcntificaci6n
de amenazas (tales como el descubrirniento de que la investigaci6n en I+D de la empre-
sa esta muy por debajo de la de sus competidores cercanos) o de oportunidades (tales
coma convertirse en uno de los primeros en adoptar una tecnologfa emergente).

TENDENCIAS POLfTICO-LEGALES
Un aspecto fundamental ef.l el analisis del entorno es el que tiene que ver con el analisis
de las normas legales y regulaciones que rigen y afectan a los negocios y a las activida-
des de marketing, tanto en terminos generales como en lo que se refiere a actividades e
 CAPITULO 2 Antilisis de la situaci6n actual 41

industrias concretas.Existen multipl es leyes nacionales e internacionales que regulan

la competencia, la fijaci6n de precios, las condiciones fiscales, las promocion es,loscana-
les y las politicas de distribuci6n. Ja responsabilidad legal de los productos, el etiqueta-
do, la composici6n de los productos.etc.Ademas, existen agencias especiales dentro de
las administraciones pt1blica s que se dedican a observar las practicas empresariales y
comerciales de las empresas. Por ello, es muy importan te conocer las normas legates
que pueden a(ectar a las actividades de la empresa, tanto en un sentido general como
en el caso de sectores especificos. El Cuadro 2.5 muestra un ejemplo del portal
www.d erecho.com en el que se pu ede consul tar una gran variedad de l egislaci6n desde
diferentes am bitos de actuaci6n. Por ejemplo, General Electric tuvo que desistir de la
adq uisici6n de Honeywell despues de que la comisi6n que regula la libre competencia
en el ambito de la Union Europea impusiera una serie de condiciones que las empresas
no quisieron aceptar.
Los cam bios politicos tambien pueden suponer en muchas ocasiones los desenca-
denan tes de cambios en las prioridad es legates y reguladores, planteando nuevas ame-
nazas o abriendo nuevas oportunidades. Por ejemplo, paralelo al proceso de integraci6n
en Europa se ha ido generando un proceso de liberalizaci6n de determinados sectores
pt1blicos considerados como estrategicos en muchos paf ses. Asf, se esta produciendo un
proceso liberalizador en sectores como el de la energfa o el de las telecomunicaci ones
que es bastante general izado en la mayorfa de los pafses y regiones del mundo.
Las empresas globales tienen que prestar una atenci6n especial a las regulaciones
de todos los pafses y regiones en las que operan, dado que los obstaculos legales pue-
den llegar a frustrar hasta las estrategias mejor planificadas. Como hemos visto, Gene-
ral Electric se enirent6 a este problema cuando tuvo que ren unciar a la absorci6n que

CUADRO 2.5 Leglslaci6n relevante para la empresa en derecho.com

: C f:JOATOS • LDPO
S.t"Odn •f.P&CMI con r.o.inos raI•
•deo.iaa6n d• •mp<UH •I• Urf
OtG.en.c.. de PrO(e(:a6n do Dotos. ltlil

C
!!iii!!jii!! rn:m- ,,,...,rm..1t m ·'l!X:lll..
...
f§l.Mode los eon W'ISU'l.ICaOnet:
1.WJ su cumo•ment+aOn
•-COMr.M:O• d• AA l)derni.cntos
R41•uefv• Alf COnS\llt.uJurid.c.s • NUev.i- "recnoloql'.s .l "01t ClH H
• con nu.wot • Cor*«:os de A9•no• ..b soc.led•d Umit-ada
tbooedos. • " "com:rMbt... I f"fucv• cmpre•• podr•
•tteelizar consull• Ot:ro• urvldo" leoelu <NIU$e de forma
"COAb'ttof a m.d1d• Te-le-m•tlc-a en "" horas•
• " '" mtm•OcSn • RlltV'ls.6n de COMUb:li f loue, un Vnic:o doQ.imcf\tO
el•CC"6nte0, •ur• • OUlnce
form\llano•.

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aot.tmcs ofia•I•• S?l.l&•u de d.tt0s d.
ol•GtOs oroltsNM'lates Ql:tf•c:tclin .
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• Usu.nos reoinr•dos • 8usruoiA.a.6n
ofrwtn'IO'S> • CGMt•W eJ s•rvlCIO •tkHc:.dof"•v.t:r\ldo
ubldd•d •"'• •nfofmao6n " eoe dt tior
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ontac:te
ol•b°"•OOMS
.... nio.
Oerecho.com WA,P
Detec:ho.ciotn PDA
Atencl:6n •lCl.eM.e
902: 01 .... o:t

==
42 CAPfTULO 2 Aniilisis de la siwaci6n actual

tenia pla nificada sobre Honeywell despues de que la Comisi6n Europea vet6 la opera-
ci6n a pesar de ser aprobada por las au toridades de Estados U n idos10•

TENDENCIAS SOCIO-CULTURALES
La creciente diversidad en los mercados y en la fuerza de tra bajo es una tendencia
socio-cultu ral clave que afecta a la planificaci6n de marketing de las organ izaciones.
Utilizando datos censa les de las agendas gubernamentales. es posible aprender mas
sobre la diversidad cultural presente en mucbas zonas geograficas, incluyendo el pals de
origen, el idioma. la religi6n. los valores y otros detalles que pueden ayudar a ajustar la
oferta y el mensaje a grupos concretos. La diversidad abri6 varias oportunidades pa-
ra EthnicG rocer.com , un distribuidor de alimen taci6n que opera a t raves de I n t ernet
vendiendo productos dirigidos a inmigrantes y expatriados de naciona lidades concre-
tas. Namaste.com (www.namaste.com) ofrece producto de la I ndia. Gongsh ee.com
(www.2on2shee.com) ofrece productos chinos y Querico.com (www.querico.com) y
Goya (www.2oya.com) ofrecen productos para los consumidores hispanos 11•
Los directivos deben permanecer alertas constanlemente ante las oportu nidades y
amenazas inesperadas que pueden derivarse de la cultura popular. Por ejem plo, los
fabrican tes de productos de moda estan bastante familiarizados con unas pautas de
incremen tos enormes de ventas seguidos por fuertes disminuciones. Incluso la creen-
cias y valores cencrales que prevalecen en una sociedad o subcultura, aunque cambian
levemen te a lo largo del t iempo, tambien pueden genera r oportunidades y amenazas.
Las actitudes relacionada s con aspectos de responsabilidad etica y social, influenciadas
por valores y creencias centrales,pueden afectar a los planes y programas de marketing,
tal y como han experimentado y aprendido, por ejemplo, los fabricantes de cigarrillos.
En un sen tido mas general, el interes por part e del consumidor hacia estilos de vida
mas saludables, ha llevado, por ejemplo, a generar nuevas oportun idades en las ven tas
de bebidas deportivas, equipos y ropa deportiva , vitaminas y suplementos berbal es.ser-
vicios de entrenarniento personal y muchos otros productos y servicios. Esa misma
tendencia social ha presionado a los fabricantes de cigarrillos y de otros productos per-
cibidos como perniciosos para la salud, a utilizar mensajes y medias d istin tos en la
comunicaci6n relacionada con sus productos. Los productores de came ta m bien han
desarrollado planes de marketing variados para invertir la tendencia de dismi nuci6n
del consumo de sus productos por parte de los consumjdores preocupados por el coles-
terol y otro aspecto relacionados con una alimentaci6n sana y equilibrada. Los pro-
ductores estan u tiliza ndo la publicidad, promociones de ventas y relaciones publicas
para tratar estos temas explicando el alto valor nutricional de los productos derivados
de la carne 12•

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
El anal isis de la competencia puede ayudar a los directivos de marketing a en tender
mejor la dinamica de los mercados, ant icipar las acciones de la com petencia y crear pla-
nes de marketing mucho mas practico .Una buena forma de comenzar es identificando

10 Andrew Hill, "GE Likely tod Challenge EU Veto of Honeywell Deal", Financial Times, I de agosto.

2001, www.ft.com.
11 Sofia Javed, "Ethnic E-Tailer Builds Expertise in Untapped Market", Marketing News, 9 de octubre,

2000. 24.
12
K ristin Harmel, ..Who Eats Beef? Consummption Depends on Age, Education. UF Srudy Shows...
Science Daily. 28 de septiembre, 2000. www.scjepcedaily com/rcleases/2()QQ/QQQ914 l04820 htm.
 CAPfTULO 2 Analisis de La situaci6n actual 43

a los competidores actuales y, lo que puede ser mas importante, identificando posibles
CONSE.JOS DEL
EXPLORADOR fuentes de competencia en un futuro mas o menos cercano, con el objetivo de evitar que
se infiltren nuevos competidores en el sector. Por ejemplo, la pagina Web de subastas
Mas que centrarse de
forma exclusive en las
en Internet eBay apareci6 repentinamente como un competidor nuevo e inesperado
debilidades de los para las empresas tradicionales de subastas.Otra cuesti6n importante es el considerar
competidores, los las cuotas de mercado que ostentan las competidores para tener una idea de cuales son
directivos de marke· mas poderosos. El Cuadro 2.6 muestra el modelo de fuerzas competitivas que afectan al
ting acumularan una atractivo y a la rentabilidad de una jodustria planteado por Michael Porter. Tai y coma
experiencia mas uti.1 y
valiosa para la gene·
sugiere el modelo, es muy importante para los decisores analizar las barreras de entra-
racion de estrategias da y salida, que pueden afectar al numero de nuevos entrantes y al de empresas que
y programas si anali· abandonan la industria, asf como considerar el poder de los proveedores y cljentes y las
zan con detalle la amenazas derivadas de los productos potencialmente sustitutivos.
reacci6n de los consu· Como parte de este analisis competitivo, los directivos deberan esforzarse en iden-
midores ante las
estrategias de la com·
tificar y analizar las ventajas competitivas distintivas de cada riva l en el mercado. Las
petencia. ventajas competitivas de Ff D.com tienen que ver por ejemplo, con la notoriedad y for-
taleza de su marca (95% de conocimiento) y su red nacional de 17.000 floristas locales,
dos ventajas que son diffcilmente igualables por sus competidores. Ademas, Jos consu-
midores determinan en ultima instancia el valor de la ventaja competitiva de una
empresa, lo que significa que cualquier organizaci6n puede basar su ventaja competiti-
va en el descubrimiento de lo que los consumidores necesitan o desean para poder ofre-
cerselo de forma mas eficaz y eficiente (y quizas tambien mas distintivamente) de lo
que lo hacen los competidores.Asf es como Starbucks fue capaz de transformar un pro-
ducto comun y corriente como el cafe en un lujo y una experiencia diaria por la que
millones de consumidores pagan con gusto. En este momenta, cualquier competidor
nuevo que quisiese entrar en el segmento alto del mercado del cafe, debera enfrentar-
se a la marca establecida y a la posici6n de liderazgo que representa Starbucks.

Competidores
potenciales
(Barreras
de entrada)

!
Proveedores Competidores Compradores
(Poder dentro de la (Poder
.. de los industria de los
proveedores) (Rivalidad interna) compradores)

t
Sustitutivos
(Nuevos productos
sustitutivos)
44 CAPITULO 2 Antilisis de la siwaci6n acwal

ESTRATEGlA DE El analisis de la competencia ayuda a los direcLivos a determi nar cual de las estra-
LIOERAZGO EN
CO TES tegias com peti tivas genericas de Porter es mas apropiada para la siluaci6n concreta de
Eslrategia competili· la empre a 13• Con una estrategia de liderazgo en costes la empresa busca convcrtirse eo
'agenerics en la que el fabricante con costes mas bajos dentro de la industria en la que se eocuent ra. Con
la empress busca con- una estrategia de diferenciaci6n.la empresa crea una difereociaci6n unica e incompa-
verlirse en el produc· rable pa ra sf o para sus productos basada en algun factor valorado por los consu mido-
tor con cosles mas
bajos de la induslria. res del mercado objetivo al que se dirige. Con una estrategia de concenlraci6o, la
empresa e trecba su ambito competit ivo para lograr una ventaja competitiva en los seg-
E TRATEGIA DE mentos elegidos. La selecci6o concreta de una estrategia u otra dependera, en parte, del
OIFERENC1ACl6N analisis y valoraci6n que baga de sus debilidades y fortalezas y de las oportunidades y
Estralegia competili· amenazas que representa el entorno.
vo generica en la que
lo empress crca una
direrenciaci6n iinica
pora si o para sus pro· ANALISIS DAFO
ductosbasandosc en En esta fase del proceso de plaoificaci6n entran en juego todos los datos obtenidos a
algun factor valorado partir del proceso de analisis y evaluaci6n desarrollado previamen te, a medida q ue los
por cl mercado
objetivo. directivos toman Jos datos recogidos y los clasifican en el marco de un analisis DAFO,
eo el que se muestran la fortalezas, las debilidades, las oportunida des y las amenazas a
E TRATEGlA OE que se enfrentan sus organizaciones.Este planteamiento puede complementarse con la
CONCENTRAC16N realizaci6n de un analisis DAFO de cada competidor y considerar la posible inn uencia
Estrutegia compclili· de las est rategias y actividades de marketing de cada empresa sobre la industria en
va generica por la <1uc
lo empresa red uce su general y sobre el mercado.
umbito competiti.-o El Cuadro 2.7 muestra parte de un analisis DAFO realizado para el caso de ejem-
para conseguir una plo de asistente digital personal (PDA) de Sonic. que abordaremos con mas detalle en
•entaja competitiva el Apendice 2. En su competencia con Palm. Handspring y otro fabricantes de PDA's,
en los segment os Sonic puede basar sus estrategias en una serie de fortalezas valoradas por los consurni-
clegidos.
dores como relevances, i ncl uyendo el rcconocimiento de voz para comandos de usuario.
ANAUSIS DAF'O acceso inalambrico i ntegrado, la posibilidad de reproducir MP3, asf como u n precio
Resumen delas rona - inferior al resto. Por otro lado, debe tratar de superar una serie de debilidades inquie-
le-zas y debilidades de tantes como puede ser el hecho de que su marca teoga muy poco reconocimieoto y
uno empresa y de las
11mcnews y oportuni· notoriedad. En cuanto al entorno cxterno, la demanda crecien te de PDA's es una vfa
dedcs dcl entorno. abierta hacia la oportunidad, .mientras que la crecienle competencia puede suponer una
seria amenaza para la posibilidad de que algun producto nuevo sea capaz de irrumpir
con exito en el mercado.
Partiendo de este analisis DAFO y de un analisissimilar para sus competidores mas
cercanos, los directivos de Sonic pueden crear un plan de marketi ng que integre las for-
talezas y Ira te de minirnizar y solucionar las principales debilidadcs. Por ejernplo, Sonic
puede hacer uso de la caracterfstica de reconoci miento de voz como un factor clave
para basar una estrategia de diferenciaci6n con la que enfren tarse a la competencia en
un mercado tan saturado como este. Del mismo modo, los directivos de Sonic tambien
pueden aprovechar las caracteristicas afiadidas del producto ofrecidas a un precio bajo
como otro valor com pcti tivo importan te. Ademas, pueden utilizar su conocimien to de
la competencia para disefiar programas de marketing mix que se beneficien de los pun-
tos debiles de los competidores (como por ejemplo los precios mas elevados) y que se
protejan en alguna medida de sus puntos fuertes (tales como la mayor notoriedad de
sus marcas). El ejemplo de plan de marketing en el A pendice 2 mostrara con mas deta-
lle la aplicaci6n del analisis DAFO a este caso concreto.

13 Michael Porter, Comperitive Advanrage (New York: Free Press. 1985) 11-26. Traducci6n espai\ola

Vemaja Competitiva (CECSA. Mexico, 1987) 28-42.

 CAPfTU LO 2 Analisis de la situaci(m acwal 45

CUADRO 2.7 Ejemplo de an611sis DAFO para el aslstente clgital personal (PDA) Sonic
Fortalezas (capacidades intemas que DebiJidades (factores infernos que pueden
pueden contribuir a que la empresa consiga impedir a la empresa alcanzar sus objetivos)
sus obj et ivos) • Bajo reconocimiento de la marca y ausen-
• Capacidades de reconocimiento de voz. cia de una imagen s6lida y notoria de la
• Acceso inalambrico a Internet integrado. misma.
• Dispositivo integrado de reproducci6n de • Panlalla en blanco y negro.
MP3. • Mas pesado que los modelos de la com-
• Utilizaci6n de perifericos compatibles con petencia.
Palm.
• Precio mas bajo que los modelos de la
competencia.
Oportunidad es (circunstancias extemas que Amenazas (circunstancias externas que
pu eden aprovecharse para conseguir unos pueden afectar negativamente a los
mejores resultados) resultados)
• Demanda crecien le. • Compelencia en aumento.
• Disponibilidad de diferentes perifericos • Presi6n a la baja de los precios.
adicionales. • Popularidad creciente de los telefonos m6-
• Disponibilidad de diferentes aplicaciones viles multifuncionales.
para uso domestico y para uso profesional.

El Apendice 3 incluye iostruccianes sabre c6ma utilizar el pragrama M arketing

Plan Pro para ubicar las datos abtenidas y las analisis realizadas sabre las mercados y
las consumidores en las secciones adecuadas de la estructura de un plan de marketing.

Resumen del capitulo

El macroentomo esta constituida por factores clave que pueden afectar a los resultados
de las arganizaciones e iocl uye aspectas demograficos, ecan6micos, ecol6gicos, tecno-
16gicos. polftico-legales y socio-culturales.El microentoma esta formado por grupos y
agentes que tienen una influencia mas directa sabre las resultadas, incluyenda a los
coosumidores, campetidores, intermediarios, proveedores y empleados.El anaLisis y la
evaJuaci6n del contexto ambiental es el proceso de obtenci6n de datos sabre todas
estos aspectos del entorno y analizar los resu ltados para obtener una comprensi6n mas
precisa y detallada de las fortalezas, debilid ades, oportunidades y amenazas a las que se
eofrenta la organizaci6n
En el analisis del entorno intema, los directivos analizan la misi6n de la organiza-
ci6n, sus recursos, sus ofertas, sus resultados hlst6ricos, sus relaciones, las claves para el
exito y los indicadores de aviso.Por otro lado, en el anaLisis del entorno extemo, aoali-
zan las tendencias demograficas, econ6micas, ecol6gicas, tecnol6gica s, polf tico-legaJes,
y socio-culturaJes, asf como el panorama competitivo. Todos los datos obtenidos duran-
te las distintas fases y actividades relacionadas con el analisis intemo y externo se utili-
zan para llevar a cabo un analisis DAFO que ayuda a los decisores a form ular un plan
de marketing que aproveche las fuerzas y oportunidades, mientras que, al mismo tiem-
pa, proteja de las dcbilidades y amenazas.
 C A P f T U L O

Comprensi6n
de los mercados
y de los
consumidores
Contenidos del capitulo

• Amilisis de Jos mercados

Definici6n de mercado y analisis de las necesidades
Los mercados coma entes dinamicos
La cuota de mercado como indicador fundamental
• Analisis de las necesidades y de los comportamien tos de Jos consumidores
Las necesidades de los consumidores
Los mercados de consumo
Consideraciones culturales
Contexto social
Factores personales
Comportamiento y decisi6n de compra del consumidor
Los mercados organizacionales
El contexto organizacional
Caracteristicas de la organizaci6n
• Planificaci6n de la investigaci6n de marketing
• Resumen del capitulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

"El secreto del exito en marketing se basa en una comprensi6n verdadera, profunda y apa-
sionada de los clientes''
-DR. KEVIN CLANCY. CO-AUTOR DE COUNTERINTUITIVE MARKETING:
ACHIEVE GREAT RESULTS USING UNCOMMON SENSE 1

1
Comunicaci6n personal con el Dr. Kevin Clancy de Copernicus Marketing and Consulting, mayo de 2001.
46
 CAPfTULO 3 Comprensi6n de los mercados y de Los consumidores 41

Analisis de los mercados

Que todo el mundo forma parte del mercado es uaa realidad pero, evidentemente nin-
MERCADO guna empresa puede permitirse vender o satisfacer las necesidades de todos los consu-
Conjunto de consu· mjdores. Un mercado se define como el conjunto total de compradores potenciales
midores potenciales para un producto concreto. Incluso poderosos gigantes mundiaJes como Sony, Intel,
para un producto o Nestle, tienen que tomar decisiones muy meditadas relativas a la selecci6n de los
concreto.
mercados a los que quieren dirigirse y. dentro de cada uno de ellos, definir el tipo de
consumidor al que pueden satisfacer de la manera mas rentable. De igual forrna, las
empresas mas pequefias y aquellas que operan a traves de Internet, tienen que definir
de forma precisa sus mercados para poder aplicar sus recursos limitados de la forma
mas eficaz y eficiente posible.
Este capftulo trata de c6mo Los responsabl es de marketing investigan y analizan los
mercados y a los consumidores que los integran para apoyar la toma de decisiones
durante el proceso de planificaci6n de marketing. Los directivos tienen que identificar
en primer lugar el mercado en su conjunto e investigar las necesidades y caracterfsticas
globales, como paso previo a la selecci6n de Jos mercados y los segmentos objetivo a los
que final mente se dirigira la empresa. Seguidamente. babra que analizar con mayor
detalle las ventas actuates y potenciales dentro de ese mercado, reconociendo una refle-
xion importan te a efectos de planificar las actividades futuras de marketing, como es
que el mercado actual sera probablemente muy diferente al mercado futuro.FinaJmen-
te, la empresa tendra que analizar de forma mas detallada las necesidades de sus con-
sumidores y la cuota de mercado de sus productos y los productos de la competencia
como punto de partida para comprender la dinamica del mercado y poder asf fijar los
objetivos de marketing.
Tai y como se muestra en el Cuadro 3.1el analisis del mercado es solo una parte de
la ecuacion consti tuyendo el tel6n de fondo para comprender las necesidades y el com-
portamiento de los consumidores, dado que son las personas y no las estadisticas o las
previsiones las que conforman los mercados. Los consumidores son el objetivo principal
de cualquier plan de marketing en cuaJquier empresa, ya sean consumidores individua-
tes que comprao para sf mismos o sus familias; ya sean compradores organizaciona les
que adquieren los productos para su uso o coosumo. Sabiendo esto, los directivos de
marketing podran Uevar a cabo un analisis completo y detaUado del mercado para po-
der definir asf el contexto a partir del cual comprender mejor las necesidades, compor-
tamientos y actitudes de los consumidores en el mercado.

CONSEJOS DEL DEFINICION DE MERCADO Y ANALISIS DE LAS NECESIDADES

EXPLORADOR
El primer paso para comprender el mercado consiste en delimjtarlo e identificarlo en
Antes de que las un sentido amplio. Con este objetivo en mente, puede ser muy util pensar en cinco tipos
empresas se d.irijan a
basicos de mercado: mercado poteocial, mercado disponible. mercado factible, merca-
mercado coocretos
para diseiiar uoa do objetivo y mercado cubierto2. Las definiciones y caracterfsticas de cada uno de estos
estrategia de marke· mercados pueden verse en el Cuadro 3.2. En ultima instancia , la finalidad es Ja de ir
ting-mix que se adap· estrecbando sucesivamente el ambito de actuaci6n para dirigirse al mercado objetivo a
te a las necesidades, traves de uo analisis secueocial deJ mercado potencial , el mercado disponible y el mer-
actitudes y comports· cado factible.
mientos de los consu ·
midores, necesitao A efectos de planificacion, los directivos de marketing pueden definir sus mercados
disponer de un cono· en terrninos de areas geograticas, en funcion de los productos comercializados o a par-
cimiento basico del
mercado global que
existe para sus pro· 2 Basado eo Gary L. Lilien y Arvind Rangaswamy, Marketing Engineering (Reading, MA: Addison

ductos. Wesley, 1998), 129.

48 CAPITULO 3 Comprension de los mercados y de Los consumidores

CUADRO 3.1 Anallsls del mercado y de los consumldores

Analisis del mercado

Drfini<"ion drl nmcado
Nrcrsidadrs
Actual y cambios futuros
Cuota dr mncado

Mercados de consumo Mercados organizacional

Nrcrsidades NrcrsidadK
Considrracionrs culluralrs Conlrxto org;inizaciooal
Contrxto social Car.xtrnstkas dr la orsaniz.lcion
FJctorrs ptrso11.1lrs

CUADRO 3.2 Deftnlcl6n del mercado

Tipo de mercado Definicion Ejemplo (mercado de afquiler
de automovif es)
Mercado potencial Todos los consumidores que pudiesen estar Cualquier conductor que necesitase disponer
interesados en el producto. de uo medio de traosporte de forma tem-
poral.
Mercado disponible Subconjunto del mercado potencial caracteri- Cualquier conductor que pueda permitirse
zado por aquellos consumidores que estan pagar el precio del alquiler y que este en
interesados en el producto, tienen disponi- algu.n lugar en los queexiste servicio de al-
bilidad de recursos y tienen acceso a la quiler de coches.
oferta que representa el producto.
Mercado factible Subconjunto del mercado disponible formado Conductores del mercado disponible coo
por los coosumidores cualificados para permiso de conducir y que satisfaceo unos
comprar en funci6n de su edad {productos criterios mfnimos (o maximos) de edad y
que no se pueden vender a menores) o experiencia conduciendo.
cualquier otro criterio {profesiooal, forma-
ci6n minima, etc.).
Mercado objetivo Subconjunto del mercado factible formado Conductores cualificados que oecesitan via-
por los consumidores a los que la empresa jar desde un aeropuerto hasta otros luga-
se dirige con una oferta coocreta. res de destino dentro de un area metropo-
litana pr6xima.
Mercado cubierto Subconjunto del mercado objetivo caracte- Cooductores del mercado objetivo que ya
rizado por consumidores que ya estan com- ban utilizado o utilizan los servicios de
praodo el producto o servicio que comer- alquiler de autom6viles de la empresa.
cializa la empresa.
 CAPiTULO 3 Comprensi6n de los mercados y de /os consumidores 49

tir de descripciones de sus consumidores. Por ejemplo, la afirmaci6n "El mercado espa-
iiol de ordenadores portatiles", serfa una descripci6n amplia del mercado objetivo prio-
ritario para una empresa como Infinity System para su marca de ordenadores portatiles
Airis. En su proceso de expansi6n mas alla del mercado espaiiol podrfa definir sus mer-
cados geograficamente como "El mercado latinoamericano de ordenadores portatiles"
o "El mercado de ordenadores portatiles en Europa del Este". La descri pci6o geogra-
fica debe ser mas precisa a medida que la empresa centre sus actividades en una o unas
regiones concretas. Por ejemplo, eBay, la empresa de subastas en Internet, ofrece unos
listados globaJes para distintos pafses (ver www.eBay.com), asf como lislados locales
para areas especlficas donde tiene un especial interes, en este caso en el mercado nor-
teamericano donde tiene mayor presencia. Asf, por ejemplo, define "El mercado
de servicios de subastas on-line de San Francisco" o "El mercado de servicios de subas-
tas on-line de Vancouver, Canada". Esta definici6n ayuda a eBay a centrarse en las
necesidades y preferencias de un conjunto especffico de compradores en lugares con-
cretos.
Una vez que la empresa ha definido el mercado, deben investigarse con mas detalle
las necesidades del mercado disponible.En este punto del proceso, se trata de identifi-
car necesidades genericas antes de realizar un analisis en profundidad de las necesida-
des concretas de cada segmento de mercado.Estas investigaciones ayudan tambien a la
empresa a identificar las dimensiones y atributos que valora el consumidor, y c6mo
puede posicionar su imagen, sus productos, sus servicios, sus canales de distribu ci6n y
otras dimensiones con el fin de conseguir una diferenciaci6n adecuada de su compe-
tencia. Por ejemplo:

Omron y Tokio Marine & Fire Insurance. Tokio Marine & Fue se asoci6 con
Omron para desarrollar un producto de alta tecnologfa al darse cuenta de la nece-
sidad que tenfan mucbos consumidores de disponer de sistemas antirrobo mas
efectivos para autom6viles y dado el crecimiento de un 63% en los robos de auto-
m6viles que Jap6o babfa experimentado en los ultimas 3 aiios. El sistema antirro-
bo controla dispositivos como la bateria , el motor, el maletero, las puertas y el
motor de arranque del cache para evitar los robos. La alarma suena si se roba el
cache, pero no se da una falsa alarma si se empuja accideotalmente el cache. Esta
caracterfstica es tinica y muy valorada por los consumidores.Ademas, en respues-
ta a las necesidades de Jos consumidores, el sistema avisa tambien al propietario a
traves del telefono m6vil realizando un seguimieoto del cache robado a efeclos de
su recuperaci6n3.

Ademas de analizar y comprender las necesidades, los directivos necesitao tambien

fijarse en otros aspectos demograficos generales, tales como el m1mero y las caracterfs-
ticas de los consumidores o las orgaoizaciones, para tener una visi6n global de c6mo es
cada mercado.En el caso de los mercados organizacionales, los directivos pueden utili-
zar distintos sistemas de clasificaci6n industrial que existen en el mundo.El Cuadro 3.3
muestra la pagina de Ramon (www.europa.eu.int/comm/eurostat/ramon/), el servidor
de clasificaciones estadfsticas de Eurostar donde aparecen varios ejemplos de clasifica-
ciones industriales ofrecidos por la Agencia Estadfstica de la Uni6n Europea, entre
ellos el sistema de clasificaci6n europeo y el americano. EI sistema de clasificaci6n

3 Ken Belson, "Using lbe Web to Trap Car Thieves", Business Week, 18de junio. 2001. 77.
50 CAPITULO 3 Comprensi6n de los mercados y de Los consumidores

CUADRO 3.3 Ramon:Claslflcaclones estadisHcas en Eurostat

•·- Welcome to ll.V.ION

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espafiol (Clasificaci6n NacionaJ de Actividades Econ6micas -CNAE-) puede con-

sultarse en el Instituto Nacional de Estadfstica (www.i ne.es). Ademas de estos datos, es
posible encontrar investigaciones e informaciones utiles sabre diferentes industrias,
producros y mercados geograficos en diferentes fuentes escritas y electr6nicas tales
coma organizaciones de comercio internacional , bancos intemacionales, consulados y
embajadas, universidades y otras publicaciones que tienen uua cobertura internacionaJ.
En el caso de los mercados de consumo, tambien pueden consultarse distintas fuen-
tes para descubrir cuantos individuos y/u hogares hay en un determinado mercado o
zona geografica para abordar con mas detalle el analisis de estos consumidores utili-
zando variables coma el sexo, el nivel educativo, el estado civil, el tamafio familiar o
cualquier otra caracterfstica que pensemos que esta relacionada con un producto
concreto. Estos datos pueden obtenerse normalmente a partir de las disti ntas agencias
estadisticas nacionales, como ocurre en el caso de Estados Unidos de America (www.
census.gov), Espana (www.in e.es), Italia (www.istat.it) y otros paises, asf coma de otros
organismos nacionales e internacionales coma la Uni6n Europea (www.europa.
eu.int/comm/eurostat), Naciones Unidas (www.onu.org) o la CIA (www.cia.gov/cia/
publications/factbook/index.htrnl).
Dependiendo del tipo de negocio al que se dedique la organizaci6n, las variables
demograficas relevantes a la hora de analizar los mercados seran diferentes. Asf, por
ejernplo, en el caso de un fabricante de leocerfa , la distribuci6n por sexos y edades ten-
dra mucha relevancia , rnientras que una empresa que ofrezca servicios de teleasistencia
y ayuda a domicilio tendra mucho interes en conocer la distribuci6n , la edad y el esta-
do civil de la poblaci6n mayor de 65 afios.
En Jo que respecta a los mercados compuestos por empresas y otras organizaciones,
los directivos pueden utilizar datos de censos y otras fuentes para averiguar el numero
y tipo de empresas que estan establecidas en un area determ.ioada , anal izando despues
caracterfsticas significativas de las mismas segun el producto de que se trate. Entre estas
caracterfsticas podemos considerar las ventas anuales, el m1mero de empleados o el tipo
y numero de industrias hacia las que comercializan sus productos. Por ejemplo, Sun
Microsystems vende servidores y programas informaticos a empresas en practicamente
todo el rnundo, aunque no todas las empresas son compradoras potenciales. Asf, la divi-
 CAPITULO 3 Compre11si611 de los mercados y de los conswnid ores 51

si6n de Internet de Sun (eSun) describe su mercado en Estados Unido de America

como las empresas que aparecen en el directorio de la revista Fortune 500, en la que se
recogen las 500 mayores empresas ordenadas segun su volumen de ven tas anual4•
Con este planteamiento global como base, el directivo de marketing puede estar
preparado para analizar cada mercado con mas detalle.

LOS MERCADOS COMO ENTES DINAMICOS

La plaoificaci6n de marketing es un proceso lleno de retos porqu e los mercados estan
en continuo movimien to: los consumidores entran y salen del mercado, nacen y mue-
ren, y comienzan y detienen sus compras de determfoados prod uctos o servicios. Lo
La egmentaci6n de mismo ocurre con los consumidores organizacional es, que pueden cambiar de ubica-
mercados, la selec-
ci6n del publico obje·
ci6n, entrar o salir de distintos negocios, y comenzar a comprar o dejar de adquirir un
tio, la fij:ici6n de producto. Por tanto, en este estadio del analisis de!mercado, los directivos tendran que
objetivos y cl deso- detectar cambios y proyecciones demogrMicas en los mercados y predecir la demanda
rrollo y ejecuci6n de futura para sus productos, como medio para determinar el tamano y potencial de!mer-
estr11tegia. y progre- cado a lo largo del tiempo. En el Capitulo 7 se pla ntearan algunos metodos habi tuates
mas de marketing. para predecir la demanda del mercado.
ticnen que considerar
el mercado foluro y i,ES previsible que la poblaci6n aumente o que disminuya? (.En cu anto? i,Cuantas
no 610 el mercedo empresas se preve que entren en el mercado o que lo abandonen? l,Cuales on las pre-
adual. visiones de ventas totales del producto para los pr6ximos aiios? i,Sugieren estas
proyecciones la existencia de un mercado atractivo y en crecimiento, un mcrcado estao-
cado o un mercado en declive? Las respuestas a estas y otras preguntas determinaran
las decisiones relativas a la selecci6n de mercados y segmentos objetivo. asr como la
naturaleza de los objetivos que podran fijarse sobre ellos.
Habitualmente existen muchas investigaciones d isponibles publicamen te para los
principales productos y mercados surgidas de agencias gubernarnentales, asociaciones
sectoriales y comercia les, empresas y otras fuentes. Sin embargo, los directivos de em-
presas de productos mas vanguardistas que suponen innovaciones para el mercado (por
ej emplo, reproductores de musica MP3, asisten tes personales digitales, PDA) t ienen
que desarrolla r sus propias investigaciones como paso previo a la estimaci 6n de previ-
siones de demanda y de ventas.
Esta parte del proceso de planificaci 6n de marketing tarnbien se utiliza dentro del
anfilisis DAFO, planteado en el Capftulo 2. ya que puede ser reveladora de oportuni-
dades y arnenazas que han de ser tenidas en cuenta. Consideremos por ejemplo el caso
del mercado de los asistentes personales digitales.

Palm. La consultora internacional Internationa l Data Corp. (IDC) estima que en

el ano 2000 se vendieroo alrededor de 12,5 millones de asistentes personale digi-
tales (PDA) en todo el mundo. De acuerdo con sus estimaciones, en 2004 se pre-
ven unas ventas totales de 40 millones de unid ades. En terminos monetarios, el
mercado global en el ai'io 2000 supuso unas ven tas de 2,3 billones de d61ares y.
dadas las previsiones, parece que se trata de un mercado bastante prometedor.
Estas previsiones atrajeron la entrada de nuevos competidores como Hewlett
Packard, Sony o Dell. A pesar de ello las previsiones de crecimiento establecidas

• Elizabeth Blakey, "Exclusive Interview: Sun Microsystems".£-Commerce Times. 3 de octubre. 2000.

ht1p:J/www.ecommerce1jmes.com/perl/storynid-44SO
52 CAPfTULO 3 Comprensi6n de los mercados y de los consumidores

en aquel momento no se estan cumpJiendo, de forma que en el afio 2002 se ha

registrado una disminuci6n de las ventas respecto a periodos previos, aunque las
previsiones siguen siendo favorables para los pr6ximos anoss.

LA CUOTA DE MERCADO COMO INDICADOR FUNDAMENTAL

Tal y como sugiere el ejemplo anterior, los directivos de marketing necesitan dar un
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR paso mas alla del analisis sobre eJ tamaiio de!mercado actual y futuro e investigar la
$
cuota de mercado que mantienen, as] como las cuotas de mercado ostentadas por sus
Los datos sobre cuo- competidores. La cuota de mercado varfa en el tiempo a medida que los mercados crecen,
tas de mercado pue-
den ayudar a una se estancan o decrecen, y en funci6n de que nuevos competidores entren en el merca-
empresa a desarrollar do y algunos de Jos competidores existentes lo abandonen. Asf en el caso de una em-
estrategias competiti- presa que venda 2 millones de unidades en un mercado donde las ventas totales para
vas de marketing y a todos los competidores (incluida ella) sean de 10 millones de unidades; esta empresa
fijar objetivos y
ostenta una cuota de mercado de! 20%. En terminos monetarios, la misma empresa ten-
estandares realistas
sobre los que evaJuar dria una cuota de mercado del 15% si las ventas de su producto alcanzaran un valor de
las acciones y los 15 millones de euros y las ventas totales del mercado ascendiesen a 100 rniUones de
resultados derivados. euros.
En cualquier caso, el calculo de la cuota de mercado ofrece s6lo una perspectiva
CUOTA DE
MERCADO instantanea de las posicione s relativas de Jos competidores den tro de un mercado en un
Tanto por ciento de periodo concreto del tiempo, lo que no quiere decir que estas posiciones no puedan
ventas poseldo por alterarse en el tiempo. Por ejemplo, en el ano previo a que Handspring introdujese su
una empresa, marca o PDA en el mercado, Palm Computing disfrutaba de una cuota de mercado del 77,5%
producto concreto
dentro de un merca- de! rnercado global de unidades de PDA vendidas. Al final del ano siguiente, la cuota
do dado; puede calcu- de rnercado de Palm cay6 hasta el 72,l%, mientras que Handspring se habia becbo con
larse en unidades fisi- un 13,9% del mercado a traves de la introducci6n de su nuevo rnodelo denominado
cas o en unidades Visor. A pesar de perder cuota de mercado, Palm seguia siendo un duro contendiente
monetar:ias. porque el mercado global estaba en una situaci6n de crecimiento. Al mismo tiempo, la
s6lida entrada de Handspring intensific6 la presi6n competitiva hacia Palm y al resto de
competidores dentro del mercado de Jos PDA6•
Es evidente que la cuota de mercado es uno de los indicadores vitales para una
empresa y sobre el que hay que Uevar a cabo un seguirniento continuo y detaJlado con
el fin de detectar posibles problemas y oportunidades dentro de! mercado. Las empre-
sas deberian tratar de dispooer de datos de cuotas de mercado para cada uno de sus
productos en los mercados en los que acroen y actualizarlos regularmente para poder
estar a la ultirna en cuanto a los cambios que se producen en el mercado, tales como el
impacto queen su dia tuvo la entrada de Handspring en el mercado de los PDA. A efec-
tos de planificaci6n de marketing, es muy importante analizar los cambios en la estruc-
tura de cuotas de mercado ya que pueden servir como medios para establecer medidas
de control (se analizaran con detalle en el Capitulo 8).
Ademas, la evoluci6n de la cuota de mercado esta relacionada directamente con las
estrategias de segmentaci6n y de selecci6n del mercado objetivo, dado que una empre-

s Daniel Kadlec, "Handheld Computers:Growing Pains", On Magazine, mayo, 2001, 66; Kim Girard,
"The Palm Pbenom ", Business 2.0, 3 de abril, 2001,74-80; Ian Fred y Richard Shim, "Handheld Industry Sees
Hope in Wireless", CNET News.com, 16 de enero, 2002, (www news.com coma100-1040.g14416.html);
Alfonso Hernandez, "Los PDA pierden terreno en beneficio de los m6viles inteligentes", PCWorld, 5 de
mayo, 2003; (www.jd.es/pcworld/not jcia. aw?idn=30294).
6 K. Girard "The Palm Phenom" , Business 2.0, 3de abril, 2001,74-80.
 CAPITU LO 3 Comprension de los mercados y de los consumidores 53

sa que plantee estrategias de marketing para conseguir una cada vez mayor cuota de •
mercado en un segmento de mercado en declive podria llegar a una cuota de mercado
muy elevada en un mercado demasiado pequeiio como para ser rentable. Por otro lado.
la mayorfa de empresas prestan un interes especial a los mercados en los que la deman-
da aumenta rapidamenlc, util izando la evoluci6n de la cuota de mercado para iden tifi-
car oportunidades, analiza r la dinamica competi tiva y, en funci6n de eJJo, fuar y evaluar
la tcndencia bacia la con secuci6n de sus objetivos.
La Lista 3.1resu me a lgunas de las cuestiones clave que hemos de pregu n ta rnos
d urante la etapa de analisis del rnercado den t ro del proceso de planificaci6n de mar-
keti ng:

LISTA3.1 An6Hsis delmercado

Definici6n def mercado

0 £,Cual es la dcscripci6n geografica de! mercado? lEs posible o necesaria una dclinici6n
geografica mas precisa y dctallada?
lCual es la descripci6n del mercado en terminos de producto?
<.Cuales son las necesidades genericas y las prcferencias de los consumidores en el
mercado en relaci6n con la categorfa de producto?
0 <.Cua.Jes son las caracterfsticas demograficas gcnerales de los mercados correspondientcs
con la categorla de producto?
0 En los mercados de consurno, (.CUantos individuo y/u hogares hay? <.Cua! es el sexo. edad.
educaci6n, estado civil, etc. de los consumidores? <.Cuales de estas caracteristicas son
relevantes para nucstro producto?
0 En los mercados organizacionaJes, (.Cuantas y que tipo de empresas hay en los mercados?
<.Cuales son sus ventas? <.Cuantos empleados tienen? <.A cuantos mercados sirven?
lCuales de estas caracterfsticas son relevantcs para nuestro producto?
(,CuaJes son las implicaciones para la planilicaci6n de marketing?

La dimimica def mercado

0 lQue necesidades concretas muestran los individuos en relaci6n con nuestro producto y la
categoria de producto? lC6mo estan cambiando estas necesidades y con que rapidcz lo
hacen ?
0 lCual cs la situaci6n demograf ica actual y previsible dentro de! mercado relacionado con
el producto?
0 (.Cuales son las ventas actuales y previstas para el producto?
0 (.Que implicaciones pueden tener las previsiones demograficas y las previsiones de deman-
da sobre la rentabilidad del mercado?
0 <.Cuales son las implicaciones para la planificaci6n de marketing?

Cuota de mercado
0 (,Cual es la cuota de mercado de la empresa, producto. o marca medida en unidades frsicas
y en unidades monetarias?
0 lCual es la cuota de mercado de cada competidor ?
0 (,C6mo han ido evolucionando las cuotas de mercado de la empresa y de sus compet idorcs
a 1o largo del tiempo?
0 lCuaJesson las implicaciones para fijaci6n de objctivos, el analisis DAFO y las medidas de
control?
54 CAPfTULO 3 Comprensi6n de los mercados y de Los consumidores

Analisis de las necesidades y de los comportamientos

de los consumidores
Con el anatisis del mercado como tel6n de fondo, los directivos de marketing tienen que
dirigir abora sus investigaciones bacia el anatisis de las necesidade.el comportamien to
de com pra y las actitudes de los consumidores individuales y organizacionales den tro
de los mercados en Jos que actuan. Estos analisis formaran la base de las decisiones
relativas a la selecci6n de mercados y segmentos objetivo, las estrategias de posiciona-
miento mas efectivas y la selecci6n de las estrategias y las tacticas de marketing mas
adecuadas para satisfacer a las consumidores de forma rentable para la empresa. Al
final del capf tulo se hara una breve referencia a las herramientas que pueden utilizarse
para analizar las necesidades y los comportamientos de las consumidores y de las em-
presas.
Los elementos de!entomo juegao un papel fundamental en la determinaci6n del
quien, el que, el cuando, el d6nde. el porque y el c6mo del comportamiento de compra
de los consumidores. Esta es una de las razones para analizar la situaci6o del entorno,
tal y como se plan te6 en el Capftulo 2. Por ejemplo, cuaodo la economia esta en rece-
si6n, muchos consumidores y empresas varfan sus babitos de compra, en algunos casos
comprando menos cantidad o con menor frecuencia y en otros buscando alternativas
mas baratas. El caso de Knight Ridder muestra un ejemplo de estos cambios en el caso
de consumidores organizacionales.

Knight Ridder. Durante una recesi6n reciente, los peri6dicos Knight Ridder y
mucbos otros se dieron cuen ta de que las empresas habfan reducido mucho sus
anuncios de dema ndas de empleo porque no querfan contratar tantos empleados.
La recesi6n disminuy6 de esta forma los beneficios publici tarios de los peri6dicos.
No obstante, tambien estaban implicados factores tecnol6gicos: un gran oumero
de empresas preferfan incluir sus ofertas de empleo en Internet en vez de en los
peri6dicos tradicionales. Knight Ridder se asoci6 con Tribune Company para
comprar CareerBuilder.com, una empresa de internet especializada en poner en
contacto a oferente y demandan tes de empleo7 •

Al mismo tiempo, las actitudes y habitos de Jos consumidores y de las empresas se

ven afectados por los programas de marketing-mix llevados a cabo por las distintas
empresas presentes en el mercado y que compiten par la atenci6n, por la lealtad y por el
dinero de los consumidores. Desde el punto de vista del consumidor, los programas y
actividades de marketing de las empresas se perciben entremezclados con el resto de
estimulos del entorno, de forma que mucbos de estos estimulos se perciben generandose
una respuesta, mientras que con el resto ocurre todo lo contrario. Por ello, los directivos
de marketing no solo tienen que comprender sus mercados y los factores ambientales
que infl uyen sobre el consumidor, sino tambien aprender a ver las actividades de mar-
keting de sus empresas y las de sus competidores a traves de los ojos del consumidor.
Afortunadameote , hoy en dfa existen tecoologias que ayudan a los directivos a
identificar, investigar y analizar el comportamiento de los consumidores en mercados

7 Rona Abramson. "Newspapers Caught in Web Squee.ze". Thescandard.com, 23 de marzo. 2001.

www.tbestandard.com7art jcle /djsplay/0.1151.23085.00.html; Stefanie Olsen, "Encouraging Signs for Online
Ad Market "; CNET News.com, 11 de diciembre, 2001; www.news.com.com/2100-1023-276841.btml.
 CAPfTULO 3 Comprensi6n de los mercados y de los consumidores 55
•
concretos en lugar de basarse solamente en datos medios o agregados. Asf, a medida
que las empresas establecen relaciooes con sus consumidores, ya sean individuates u
organizacionales, pueden obtener gran cantidad de informaci6n sobre el comporta-
miento de cada uno y realizar un seguimiento de los cambios experimeotados por los
coosumidores a Io largo del tiempo, permitiendo asf la formuJaci6n de planes de mar-
keting mas efectivos.
Ademas, los directivos de marketing tienen que ser muy sensibles a los intereses de
los consumidores que cada vez estan mas preocupados por la privacidad, y no s6lo en
las transacciones electr6nicas, sino tarobien en sus relaciones habituales con las empre-
sas. Esta preocupaci6n es mas importante cuando l a empresa tiene mucha informaci6n
sobre el consumidor como ocurre con el caso de las entidades financieras, aunque tam-
bien se da en otros mercados.Durante muchos afios, America Online se resisti6 a alma-
cenar los cookies en los discos duros de los usuarios para poder evaluar la reacci6n a sus
anuncios en Internet. Finalmente, la empresa cambi6 su politica de privacidad para per-
rnitir el uso de cookies que permitierao recoger datos ao6nimos sobre cuales de sus 30
millones de miembros hablan visto un aouncio concreto. La Fundaci6n para la Privaci-
dad destaca que America Online continua siendo reacia a registrar las actividades y
movimientos en Internet de sus usu arios y en crear perfiles especilicos de usuarios para
expJotarlos con fines comercialess.
En general, las necesidades, los deseos, las actitudes, los comporta:mientos y los
procesos de decisi6o de los consumidores en los mercados de consumo difieren mucho
de los procesos que se dan en los m ercados organizacionales. Los tres pr6ximos epfgra-
fes destacaran una serie de ctimensiones que los directivos de marketing tienen que con-
siderar y analizar cuando desarrollao planes de marketing para mercados de consumo
o para mercados organizacionales. La Lista 3.2 resume los principales aspectos a consi-
derar en el analisis de Jos consumidores.

LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES

La comprensi6n detallada del mercado requiere que las empresas estudjen y aoalicen
las necesidades de sus consumidores. A traves de la delimitaci6n y anilisis de las n ece-
sidades y deseos subyacentes que los consumidores estan intentando satisfacer coo la
compra de un producto o servicio particular, los directivos pueden identificar diferen-
tes posibilidades y vias de actuaci6n que les permitao llegar a formular estrategias de
marketing mas efectivas dentro de los mercados elegidos.La experiencia de Whirlpool
en la Inrua puede servir como ejemplo de la importancia que tiene el anatisis y la com-
prensi6n de las necesidades en cada mercado.

Whirlpool. Aunque la sede central de Whirlpool esta en Michigan (EE.UU.) y

vende electrodomesticos en todo el mundo, la empresa es consciente de que los
mercados difieren en cuanto a necesidades ademas de mostrar diferencias demo-
graficas. Dado que las previsiones de ventas en el mercado americano mostraban
un estancamiento de la demanda de electrodomesticos como las lavadoras, la
empresa qureria conseguir parte de la demanda creciente que se da en otras zonas
del mundo. Utilizando la investigaci6n de mercados, los directivos de Whirlpool

8 Edmund Sanders, "AOL Cookies, Web Bugs to Track Advertising ", Los Angeles Times, 5 deoctubre,
2001; bttp:l/pqasb.pqarchjver .comDatjmes/garch.html.
56 CAPITULO 3 Comprensi6n de Los mercados y de Los consumidores

LISTA 3.2 An6Hsls de los consumldores

Consumidores individuales
0 (.Cuales son las necesidades del mercado ea relaci6o coo la categorfa de producto?
0 i,Quienes son ouestros consumidores en cada mercado? (En terminos de edad, sexo,
distribuci6n geografica, etc.)
0 i,C6mo infiuyen los usuarios y otros individuos sobre la compra?
0 (.C6mo afectao al consumidor la cultura, la subcultura. la clase social y otros aspectos
sociales?
0 (.C6mo afectan al cousumidor las relaciones sociales como las que se dan en la familia y
dentro de los grupos sociales?
0 (.C6mo afectan al conswnidor los factores personales de! lipo del ciclo de vida, el estilo de
vida, las caracterfsticas psicol6gicas?
0 lCuales son las necesidades, los deseos, las actitudes, los comportamientos y las pautas de
compra y coosumo que mas afectadas se ven por estos factores?
0 i,D6nde, cuando.c6mo y con que frecuencia cornpran los consumidores? ;,Por que?
0 ;,C6mo podrfan incorporarse estos factores e influencias dentro de las estrategias y pro-
gramas de marketing para generar una ventaja competitiva al mismo tiempo que se re-
fuerzan las relaciones con los consumjdores?

Consurnidores organizacionales
0 i,Ouienes estan implicados en la decisi6o de compra? lCuaI es el papel y la iofluencia de
cada persona en la decisi6n de compra de la organizaci6n?
0 lQue necesita saber cada uno de los participantes en la decisi6n? i,Cuando necesjta
saberlo?
0 (.Cua! es el tamafto de la industria y de la empresa? i,Cual es la siruaci6n y evoluci6n
de su cuota de mercado y sus ventas? ;,Cua! es su posici6n competitiva? ;,Cual es su
polftica de compras? ;,Cual es su situaci6n financiera? (.ED que momentos realiza las
compras?
0 (.Que relaciones mantienen con los proveedores?
0 i,Que tipo de criterios y normas de caljdad y desempeiio aplican a Los proveedores ?
0 i,Cuales son las necesidades, los deseos, las actitudes, los comportamientos y las pautas
de compra y consumo de las organizaciones que mas afectadas se ven por estos fac-
tores?
0 i,C6mo podrlan incorporarse estos factores e influencias dentro de las estrategias y
programas de marketing para generar una ventaja competitiva, al mismo tiempo que se re-
fuerzan las relaciones con las empresas y organjzaciones que adquieren ouestros pro-
ductos?

se dieron cuenta de que los consum idores en la India estaban preocupados por la
posible decoloraci6n de la ropa blanca. Entonces, la empresa cre6 una Javadora
que era especialmente efectiva en mantener el color de la ropa blanca. Gracias a
un analisis detallado de las necesidades de los consumidores y a una acertada
.· estrategia de marketing, Whirlpool fue capaz de aumentar sus ventas en la India
en un 80 por ciento en solo cinco anos9.

9 Pete Engardio, "Smart Globalization ". Business Week, 27 de agosto, 2001, 132-136.
 CAPfTULO 3 Comprension de los mercados y de /os co11s11midores 57

Los directivos de marketing debeo investigar a fondo las necesidades y de eos de

los consumidores.Las necesidades mostradas son generalmente la punta de iceberg; los
consumidores tienen tambien necesidades latentes (por ejem plo, un bucn servicio) o
incluso necesidades secretas no declaradas (por ejemplo, relacionadas con el concepto
de sf mismos u otras necesidades psicol6gicas). Por tanlo, las empresas tienen que llegar
a una comprensi6n del problema que el consu midor pretende resolver y lo que el con-
sumidor esta realmcnte bu scando para solucionarlo10 •

LOS MERCADOS DE CONSUMO

<.Que bace que los consumidores compren? <.Quien bace la compra? <.Que compran?
i,Cu ando compran? i,D6nde compran? i,C6mo compran? Aunque la influencia varfa de
un individuo a otro, los principales elemen tos que afectan a las necesidades, las deseos
Este aniilisis general
ayudarii a le emprcsu y las pautas de consumo de las individuos son la cullura en que se encuenlran inmersos.
a detcrminar losscg- las relaciones y la in teracci6n social con otros ind ividuos y las faclores personales de
mcotosdcl mcrcado u cada uno.
losquese dirigiru,le
cstratcgia a utilizar
en cada uno de ellos, Consideraciones culturales
y la combinaci6n de Como compradores, las consumidores experimentan la influencia de la cultura de
elemenlos de marke- la oaci6n o la regi6n en que nacieron y crecieron, asf coma la influencia de la cu ltura
ting mas efectia. de la actualidad. Esto quiere decir que los consumidores en disrintos pafses se enfren-
tan a las situaciones de compra desde perspect ivas d iferen tes debido a q ue tienen
valores, creencias y preferencias distintas. Si no se realizara una investigaci6n. las
decisores no conocerfan exactamen te la naturaleza y magnitud de estas diferencias ni
c6mo las considerarfan dentro del plan de marketing. Consideremos el cjcm plo de
Hering, una empresa que vende arm6nicas en diferentes pafses.

Hering. Alberto Bertolazzi, responsable del fabricante brasileno de arm6nicas

Hering (www.herinahar:p.com), compite con marcas coma Hohner y Tombo par
una parte del mercado global de arrn6nicas que asciende a mas de 130 m illones de
d6lares. La empresa se ha concentrado principa lmeote en dos mercados: Jap6n.
donde los consumidores gastan anualmente 10 millones de d6lares en arm 6nicas,
y las Estados U nidos de America, donde los consumidor es gastan anualmen te 7,5
billones de d61ares en instrumen tos musicales. Analizando estos mercados, Ber-
tolazzi se dio cuenta de que cada cultura tiene expectativas diferentes en lo que
respecta a su producto. Seglin Bertolazzi, ·'En los Estados Unidos. l a gcnte dice
que las arm 6nicas Hering eran buenas pero parecfan baratas. par lo quc cambia-
mos Jas laminas de lat6n por otras de bronce". Para los productos que e exporta-
ban a Jap6n, Bertolazzi solicit6 a fabrica que indicaran las tres octavas en cada
arm6nica porque ''los japo neses las prefieren de ese modo". Asf , adaptand o las
productos de Hering en funci6o de las preferencias y opiniones de los con umi-
dores, Bertolazzi esta intentando aumentar las veotas anuales hasta los 4 milJones
de d6lares11•

10 Philip Kotler Marketing Management (Upper Saddle River, J:Prentice Hall, 2000). 21.
11 Tony Smith, "Resurrected Harp-Maker Plays to Win", Marketing News. 26 de febrero. 2001. 47.
58 CAPfTU LO 3 Comprensi(m de los mercados y de los conswnidores

SUBCU LTURAS Las subculturas son grupos diferenciados dentro de una cultura mas amplia que
Grupos difereociados muestran y preservan varias identidades cul turales en forma de una reLigi6n , una nacio-
dentro de una cuUura
masamplia que nalidad , una etnia o un estilo devida comuoes. Dentro de los Estados Unidos, por ejem-
muestran y preservan plo existen diversas subculturas que afectan a las decisiones y comportamiento de los
varias identidades consumidores. Los cubanos, por ejemplo, tienen preferencias distintas en cuanto a
culturales en forma comidas de Las que tienen los chinos. En Europa, por ejemplo, la etnia gitana represen-
de una religion, uoa
oacionalidad, una
ta una subcultura com un presente en distintos paises que comparlen una serie de valo-
etnia o uo estilo de res y habitos comunes. Del mismo modo, las subculturas que emanan de la religi6n
vida comunes. afectan a los comportamientos de compra. Por ejemplo, los m usulman es mantienen una
serie de restricciones y tradiciones en cuanto a la aLimentaci6n y forma de vestir dife-
rente a los individuos de otras religiones den tro de una cultura mas occidental.
Para crear un plan de marketing efectivo dirigido a consumidores de una subcultu-
ra concreta, los directivos de marketing tendnin que analizar el comportarniento de
compra del grupo y evaluar la medida en que las caracterfsticas particulares de su sub-
cultura aiectan a las decisiones de compra.
Las diferencias en la clase social, aun cuando estas no sean muy fuertes, tambien
influyen sobre el comportamiento del consumidor. Los rniembros de cada clase social
generalmeote compran, usan y consumen productos de una manera muy similar; ade-
mas, la gente que aspira a situarse en uoa clase social diferente puede tratar de imitar
las pautas de uso o consumo de esa clase social. Los directivos de marketing tienen que
profundizar en estos analisis para descubrir c6mo actuan estas distinciones de clase
social y aplkar este conocimiento para tomar decision es sobre productos, sabre estra-
tegias de comunicaci6o , sabre acciones de distribuci6n , sobre fijaci6n de precios y sabre
estrategias de servicio al clien te.

Contexto social
Los consumidores tienen un entramado de relaciones dentro de diferentes grupos
sociales que influyen en gran medida en sus decisiones de compra y consumo. Estos
grupos sociales se generao a partir de vfnculos famiJiares, de amistad o a partir de rela-
ciones creadas en asociaciones y otros grupos. Los miembros de una familia, por ejem-
plo, controlan directa o indirectamente el gasto del hogar para una gran cantidad de
bienes y servicios. Los nifios piden a los padres que Jes compren productos aounciados
en television; los padres compran productos y servicios para manten er a sus bijos saoos
y seguros; las famiLias toman decisiones en grupo sabre planes para las vacaciones.
La comprensi6n de c6mo esas relaciones afectan a las decisiones de compra es muy
importante para que los directivos puedan desarrollar planes de marketing para pro-
ductos dirigidos a miembros concretos de las familias o situaciones y ocasiones de uso
especfficas dentro de las mismas. Por ejemplo, Heinz diseii6 su ketchup verde con el fin
de quefuera atractivo para los niiios al mismo tiempo que los padres pudieran aceptar-
lo, ademas se comercializaba en un envase de plastico de facil apertura con una boqui-
Ua estrecba que permitia "dibujar " facilmente con el. En la misma linea, Quaker lanz6
una marca de capos de avena para el desayuno donde los cereales carnbiaban de
color 12• En cualquiera de los dos casos, los padres estan considerando las preferencias
de los nifios a la bora de comprar comida. Estas y otras relaciones bay que tenerlas en
cuenta e incorporarlas en los planes de marketing.
Al igual que ocurre con las clases sociales, las aspiraciones a conseguir determina-
das relaciones sociales puede constituir una influencia muy importante sobre el com-

12 "In Living Color", Washington Post, 2 de mayo, 2001, C15, Shelia Long O'Mara, ''Heinz Co.'s New

Colors for Ketchup",octubre,2001.

 CAPiTULO 3 Comprensi6n de los mercados y de los consumidores 59

portamiento del consumidor. Por ejemplo, en lo que se refiere a ropa de vestir, los chi-
cos y cbicas j6venesquieren pa.recer mayores, por lo que imitan las tendencias en moda
de Los adoJescentes; los adolescentes visten como las estreUas de cine o los cantantes a
Los que admiran: y los directivos que quiereo ascender siguen las tendencias en el vestir
de los altos ejecutivos. Dentro de cada grupo social, los consumidores buscan lfderes de
opini6n de los que obteoer coosejo o asesoramiento en las decisiones de compra. Asi,
el hecho de que en la pagina Web de Claudia Schiffer se ofrezcan y se vendan PDA
especialrnente diseiiados de Palm proporciona un incentivo a la marca para llegar a los
fans de Claudia Schiffer y a aquellos interesados por la moda 13.

Factores personales
Las caracteristicas personales forman otro gran grupo de influencias que inciden
sobre el comportamiento de compra, incluyendo el ciclo de vida, los estilos de vida y las
caracteristicas psicol6gicas entre otras. El ciclo de vida se define a partir de los cam bios
en la situaci6n familiar que uo individuo experimenta a lo largo de su vida (soltero, vida
en pareja, novios, matrimonio, casado con hijos, divorciado, viudo/a, etc.). Cada una de
las fases del ciclo de vida detern:Una necesidades, actitudes y preferencias distintas que.
a su vez. pueden identificarse a traves de distintas herran:Uentas de investigaci6n y ayu-
dar a definir y a desarroJJar estrategias y los programas de marketing mas adecuados.
Por ejemplo, las parejas de novios son un claro segmento de mercado para aquellos que
venden ropa de etiqueta, para agencias de viajes o para restaurantes entre otros; los
ESTILO DE VIDA nuevos padres const ituyen un mercado determinaote para una gran variedad de empre-
Forma de vida que sas en distintos sectores (por ejemplo, pafiales, ropa para oiiios, alirnentaci6n infantil,
muestra un individuo revistas para padres).
a traves de sus inlerc- El estilo de vida puede definirse como la forma de vivir que muestra una persona y
ses y actividadcs.
que se refleja en sus intereses y las actividades gue rea liza -expresa c6mo una perso-
na emplea su tiempo-. Para comprender las complejidades que entrafia este plantea-
CARACTERISTICAS
PSICOGRAFICAS miento de los estilos de vida y su influencia sobre el comportamiento de compra, los
Variables utilizadas investigadores y directivos utilizan tecnicas muy especfiicas que permiten anaJizar
para analiur los variables cooocidas como caracteristicaspsicografic.as que, en conjunto, definen el esti-
estilos de vida de los lo de vida del consumidor. En algunos casos, el acceso y definici6n de los mercados pue-
consumidores. de hacerse inicialrneote a traves de variables de tipo psicograiico. Por ejemplo, la linea
de cruceros Royal Caribbean, estarfa particularmeote interesada en dirigir su estrategia
a aqueJJos que Jes guste ir de crucero, aunque la edad, el sexo y otras caracterfsticas
MOTJVACl6N
Lo quc impulsa a los demogrMicas pudieran servirle como descriptores de sus consumidores.
consumidores a Los elementos ioteroos que constituyen la estructura psicol6gica de los consumi-
satisfacer sus necesida- dores tales como las motivaciones, las percepciooes o las actitudes ejerceo una influen-
des y deseos. cia m uy importante sobre su comportaroiento de compra. La motivaci6n, surge a partir
del impulso experimeotado por el consumidor por satisfacer sus necesidades y deseos.
JCPenney.com, la divisi6n para Internet de los grandes almacenes del mismo nombre,
define su mercado centrandose en las motivaciones y no s6lo en aspectos demograficos,
como "la mujer independiente de entre 20 y 54 aiios con rentas medias"14. La percepci6n
se define por la forma en que el individuo organiza, interpreta y da significado concreto
a los estirnulos provenientes de! entomo (por ejemplo, anuocios, conversaciones,
medios de comunicaci6n). Cuando los dfrectivos hablan de "destacar por el desorden'·
se refieren al problema de c6mo bacer que Los mensajes de marketing sobresalgan

13 "The Perfect Models: Celebrities Smack Down de Nerd Image". Business 2.0,3 de abril. 2001. 78.
14 Elizabeth Blakey, "Suedes story: JCPenney.com", £-Commerce Times, 3 de agosto, 2000. www.ecgm -
mercetjmes. com/perl/story/? jd=3941.
60 CAPITULO 3 Comprensi6n de Los mercados y de /os consumidores

sobre los miJlones de mensajes con los que se bombardea al consumidor, no s61o para
captar su atenci6n sino para rnotivarle a desarroUar determinadas respuestas.
ACTITUD Las actitudes son las valoraciones permanentes y los sentimien tos que un consumi-
Valoraciones per- dor tiene hacia algtln objeto como un producto o una persona. Los directivos deempre-
manentcs y senti- sas relacionada s con Internet, por ejemplo, estan muy interesados con las actitudes de
mientos hacia un
obje10. los consumidores hacia la tecnologfa y buscan claves que Jes permitan disefiar estrate-
gias y programas de marketing mas atractivos. Snapfisb.com o Zing.corn entre otros son
ernpresas cuyo mercado objetivo esta constituido por fot6grafos aficionados amantes y
conocedores de la tecnologfa , a los que proporcionan servici os de almacenarniento e
impresi6n de fotograffas digitales15•
El anAfisis de cualquiera de los factores personales mencionados requerira por par-
te de Jos directivos de marketing una planificaci6n detallada y cuid adosa de las investi-
gaciones si quieren llegar a tener un conocimiento adecuado y u til de c6mo los factores
personales afectan a sus consurnidores.

Comportamiento y decision de compra del consumidor

El anAfisis de los rn ercados de consurno se tiene que completar con la investigaci6n
de las decisiones y los comportamientos de compra de los sujetos. <.Quien hace la com-
pra en el nogar? (.Cuando ? <.D6nde? (,Por que? <.C6mo deciden los consurnidores
que comprar y con que frecuencia hacerlo? t,Que compran los consumidores? t,C6mo
carnbian SUS pautas de Compra ?; estas SOD algua as de las preguntas que tendremOS que
con testar antes de desarrollar nuestras estrategias y programas de marketing. Cada
empresa necesitara adaptar las cuestiones a realizar a sus consumidores para ajustarse
a las caracteristicas de sus productos y mercados. En cu alquier caso, la Lista 3.2 mues-
tra algunas cuestiones a tener en cuenta en este sentido.
Cuando se consideran compras mas complejas como puede ser el caso de un auto-
m 6vil o una casa, Los consumidores en general se toman mas tiempo, adquieren mas
informaci6n sobre las altemativas, sopesan la decision con mas cuidado y experimentan
sensaciones y sentimientos mas fuertes una vez realizada la compra. Por otro lado, en el
caso de productos menos importantes y mas baratos, como por ejemplo los refrescos
el componente de compra por impulso es mayor. Para estos productos, no se da un pro-
ceso de decisi6n tan minucioso como en el caso anterior ni antes ni despues de la com-
pra. A lraves de!analisis del proceso que los consumjdores desarrollan para comprar
sus produ ctos, los directivos de marketing pueden determinar c6mo, cuando y d6nde
iniciar actividades de marketing adecuadas.

Compra por impulso. Segiln Pere Serrat, secretario general de Graphicspack y

coordinador del estudio sobre la influencia de la publicidad en el pun to de veota
·'a igualdad de precios, el cliente se decantara por el producto que este promocio-
nado o cuente con algun elemen to de publicidad que le baga destacar mas'". Este
mismo estud io afirma que el 29% de lascompras son por impulso.En este caso la
u tilizaci6n de La publicidad en el lugar de venta juoto con herramientas promo-
cionales de apoyo (exposHores, probadores, zonas especiales) puede constituir u n
elemento diferencial que determine la decisi6n de compra definitiva 16.

I$D.M. Osborne, "Upstarts: Photo Opportunities ".Inc., dicicmbre. 2000, 25+.

16Eva Rodriguez, "Compra por impulso", £mpre.11dedores, abril, 2001, 126+; lfiaki Moreno, "Consumo
por impulso'": £mpre11dedores; diciembre,2002. 66+.
 CAPiTU LO 3 Comprensi611 de los mercados y de /os consumidores 61

En las primera etapas del proceso de compra, los directivos necesitaran destacar
los beneficios dcl producto y c6mo puede ayudar este a resolver los problemas del con-
sumidor; mas adelan te, sera necesario proporcionar informaci6n y ayudar a que los
consumidores sepan d6nde puede adqui rir el producto: finalmente, puedc ser mas
irnportante destacar la scguridad que ofrece el producto a traves de una buena gara n-
tfa. La naturaleza y el momento exacto de desa rrollo de las actividades de marketing
dependeran en gran medida del conocimiento que se tenga sobre el proceso y las carac-
terfsticas de la decisi6n del consumidor (por supuesto tambien dependera de la estrate-
gias y los recursos disponibles para desarrollarlas por parte de la empresa).

LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES

Al igual que los mercados de consumo, los mercados organizacionales estan formados
por personas representadas por los iodividuos q ue compran para su emprcsa. para una
agencia publica o para una organizaci6n sin anirno de lucro. A pesar de ello en el coo-
A travtsde cste ona·
lisis los dircctivos de texto de compra organizacional esas personas estan infl uenciadas por factores d iferen-
morkcting puedcn tes a los que se dan en una compra ind ivid ual. Asf, los directivos de marketing tienen
indagar mas proruJl- que considerar tanto el contexto organizaciona l como las relaciones dentro de la orga-
damcnte en lasnece- nizaci6n cuando analicen las decisiones y los comportamientos de compra organizacio-
sidades, requerimieo-
tos e intereses nales.
ioternos de losconu-
midores organilllciO· El contexto organizacional
oaJcs al mbmo ticm-
La persona concreta que realiza las compras difiere mucbo de una empresa u orga-
po quc plantcan la
forma de podcr nizaci6n a otra. Aunque normalmente la tarea la desarrollan los agentes de compras,
eotrar en lo lbta oti· estos no son los t'.inicos i mplicados en la decisi6n de com pra. Los agentcs de compras
ciol de provccdorcs. estan relacionados con otros agentes dentro de la empresa. Por ejemplo, un empleado
o un directivo pucden iniciar el proceso de compra sugiriendo una com pra concreta.
Por otro !ado, aquellos q ue van a usar el producto pueden jugar un pa pel importan te al
aportar especificaciones para el producto, exami nar y probar los prod uctos o evaluar la
compra. Finalmente es posible que el comprador necesite algun tipo de permiso por
parte de los directivos que esten autorizados para aprobar Las compras.
Ademas, dependiendo de la organizaci6n y de su estructura, existen otro agentes
intemos que pueden llegar a involucrarse ejerciendo algun tipo de influencia (por ejem-
plo. insistiendo en la necesidad de q ue las alternativas a considerar sean compatibles
con los productos o servicios actuales) o con trolando el acceso a los com pradores. Otra
cuesti6n imporlan tc es que no todos los agentes participan en todas las co.mpras que se
realizan. Asf, los directivos tendran que conoccr cl proceso de decisi6n de com pra que
tiene lugar dentro de las organizaciones para poder planificar acciones de marketing
adecuadas que permitan alcanzar a los distintos agenles clave en el momento adecuado
y con la informaci6n precisa para cada uno de ellos.
Finalrnente, es im portan te conocer tambien las relaciones que la organizaci6n man-
tiene con otros proveedores de la competencia, incl uyendo la existencia de contra tos a
largo plaza, evaluaciones y requerimientos de calidad, plazas de entrega ocua lquier olro
elemeoto que defina la relaci6n de compra. Muchas empresas establecen relaciones
de compra a largo plazo con proveedores queson capaces de satisfacer unosestandares de
calidad preesta blecidos. Aq ueUos directivos que hayan analizado las relaciones, los
agentes y los requerimientos que forman parte del proceso de compra del consumidor
organizacional han dado el primer paso hacia formar parte de la lista de proveedores
admitidos por la empresa y, por tanto, hacia la consecuci6n de la veota.
 62 CAPfTULO 3 ComprensiOn de los mercados y de los consumid ores

Caracterlsticas de la organizaci6n
Las caracteristicas organizacionales a considerar en este caso incluyen aspectos
coma el tamafi o de la empresa y de la industria en la que opera, la cuota de mercado y
el crecimiento de sus ventas, la situaci6n competitiva, los procedimiento s y politicas de
compra, las condiciones y restricciones financieras y la frecuencia con quc rcaliza las
compras. Cuando se analizan estos factores, los decisores tienen que detectar si , por
ejemplo, una empresa compra de.forma centralizada o si, por el contrario, permite a las
distintas unidades comprar de forma independien te; si las empresas participan en mer-
cados electr6nicos o no; y que aspectos relacionados con las recursos financieros y la
planificaci6n temporal de la actividad afectan a las compras. El analisis de todas estas
cuestiones revelara algunos indicios sobre las necesidades que los directivos pueden
satisfacer a traves de sus programas de marketing.
Par ejemplo, Nabisco, el fabricante de marcas como Oreo y otras conocidas marcas
de productos de alimentaci6n , tenfa unas necesidades en cuanto a plazos y aspectos
financieros que un proveedor como Digital River, supo satisfacer.

Nabisco y Digital River.Cuando Nabisco quiso desarrollar su catalogo en Inter-

net, necesitaba bacerlo rapidamente, auque tambien tenia que hacerlo de forma
s6lida para poder desarrollar la experiencia suficiente coma para , con el tiempo,
gestionar el proyecta internamente. Una vez decidido que la extemalizaci6n del
proyecto era mas efectiva en terminos de costes, la empresa estableci6 contactos
coo mas de una docena de proveedores de servicios de comercio electr6nico, lle-
gando a un acuerdo con Digital River, la empresa que gestiona los proyectos de
comercio electr6nico de 3M y de Siemens. "Para mi, el motivo principal ", dice
Sharon Fordham, presidenta de la unidad de negocios digitales, "fue su experien-
cia en el negacio -la gran cantidad de experiencia en comercio electr6nico que
tenfan, su capacidad para conectar adecuadamente con nuestros socios y su capa-
cidad para colaborar con nosotros en el desarrollo de programas de marketing
online-". Perry Steiner, el presidente de Digital River, resume su mensaje de
marketing coma: "No invierta un centimo en comercio electr6nico. Contratela
t.odo con nosot.ros"17•

Planificaci6n de la investigaci6n de marketing

En este capf tulo se han abordado una amplia variedad de aspectos que los directivos de
CONSEJOS DEL
EXPLORAOOR
marketing deberfan investigar para obtener una mcjor comprensi6n de sus mercadas y
de sus consumidores.Normalmente , la mejor forma de empezar es llevando a cabo un
Resumir los resulta- ana.Jisis de datos secundarios (informaci6n ya recogida y disponible por algun media),
dos de investigacion
de marketing e ideoti- con datos provenientes de fuentes coma los institutos y agencias estadfsticas nacionales
ficar nuevas nccesida- (Instituto Nacional de Estadist.ica de Espana, http://www.ine.es , aficina estadfst.ica de la
des de informacion Union Europea -Eurostat -http: //europa.eu.int/cornm/eurostat/). Los datas secunda-
para el plan de mar- rios son mas rapidos de obtener y tienen un menor coste que las datos primarios, que
keting, entonces
incluir los nuevos
son los que se derivan de las investigaciones dirigidas a obtener informaci6n espccifica
proyectos cuando se para una situaci6n concreta. El Cuadro 2.3 del c,apf tula anterior inclufa algunas fuentes
pianifiqu en los prcsu- de informaci6n tradicionales y en formato clectr6nico que pueden consultarse para
puestos y plazos de
actuacion.

17 Marty Jerome, "Instant E-Business ",Smart Business. diciembrc,2000, 130-140.

 CAPfTU LO 3 Comprensi6n de los mercados y de los consumidores 63

DATOS
CUADRO 3.4 Ejemplos de algunas fuentes de datos secundarlos
SECUNOARIOS
Oatos derivados de Mercado Fuentes
investigaciones realiza-
Co11swnidor Centro de Investigaci6n sobre el Consumidor: datos sobre pautas de merca-
das con anterioridad
con un proposito dis-
do. gastos de consumidor en el mercado americano (http://www.crc-
tinto al que se deriva conguesl.org)
de lasnecesidades AC Nielsen: datos sobre babitos de compra, estilos de vida, etc. a nivel inter-
actuales. nacional y desglosado por parses (http://www.acnielsen.com)
Journal of Consumer Research: investigaciones academicas sobre el consu-
DATOS
midor (http://www.journals.uch jcago.edu/ JCRJhome.html)
PRIMARIOS
Oatos derivados de Instituto Nacional de Consumo: estudios e investigaciones generales sobre el
investigaciones dirigi- consumidor en Espana (http://www.coosumo-inc .es/); revista Estudios
das concretamente a sobre Consumo y Centro de Lnforrnaci6n y Documentaci6n del Con-
oblener informaci6n sumo (CIDOC) (http://www.consumo-jnc.es/rware/consumo .html)
sobre una s:ituaci6n Gartner Group:iovestigaci6n sobre productos y mercados relacionados con
especi6ca o para resol-
la tecnologfa (http://www.gartner.com)
ver una cucsti6n par-
ticular. Taylor Nelson Sofres: investigaciones sobre el consumidor en distintos mer-
cados y productos de consumo (http://www.tns-sofres.com)
Media Metrix: datos sobre los usuarios de Internet en diferentes parses
(http://www.jmm.com)
Global Statistics: demograficos internacionales y regionales (http://www.
geohjve.com)

Empresas Ccimaras de Comercio: datos sobre empresas (http://www.camerdata.es

www.cscama ras.es)
Dun & Bradstreet: consultora internacional con datos sobre empresas
(h ltp:l/www.clnb.com)
Portales sectoriales y centros tecnol6gicos: Textil (http:l/www.textilinnova.
com; http:l/www.textil.org; http://cityc.es); Construcci6n (http://www.
obracjvil.com; http://www.construred.com), etc.
Actualidad Econ6mica: revista de divulgaci6n ecoo6mica y empresarial
(http://www.actualidadeconomica.com/)
Empreodedores: revista con informaci6n sobre empresas y actividades
relacionadas, casos, informaciones utiles (btt:p:l/www.emprendedores.
navegalia.com/emprende/ jndex.btm)
Business 2.0: revista norteamericana sobre negocios on line (http://www.
business2.com)
Instituto nacional de estadfstica: Directorio Central de Empresas de! INE
(DLRCE) (http://ww w.in e.es/prodyser/ca ta logo/dirce.h tm)
Revista Fortune: listado de grandes empresas y noticias sobre empresas
(http://www.fortune.com)
Estrategias de Comunicaci6n y Marketing: revista con noticias y casos de
empresas de diferentes sectores (http://www.estrateias.com).
Alimarket: estudios y noticias de mercados de alimentaci6n , electrodomesti-
cos, hosteleria, etc. (http://www.alimarket.com)

obtener distintos tipos de datos secundarios. El Cuadro 3.4 muestra algunas fuentes de
datos secundarios relacionadas con los mercados de consumo y con los mercados orga-
nizacionales, que pueden servir como punto de partida antes de desarrollar una investi-
gaci6n mas exhaustiva.
Antes de utilizar cualquier dato secundario, los directivos tienen que verificar la
oportunidad de los datos, asf como la calidad de la fuente que los ha generado. Algunas
64 CAPfTULO 3 Comprensi6n de Los mercados y de los consumidores

fuentes ofrecen actualizaciooes estadfsticas sabre uoa base regular, mien tras que otras
proporcionan una visi6n pun tual que cubre solamente un perfodo determioado. Estas
ul timas suelen ser utiles aunque pueden quedar obsoletas con mayor rapidez. Tambien
es neoosario considerar la credibilidad de la fuen te para estar seguros de que la infor-
maci6n proviene de una fuente suiicientement e acreditada e imparcial. Si una fuente
determinada publica los datos pero oo realiz6 la investigaci6n, es irnponante saber de
d6nde se obtuvo la iniormaci6n y si se ha modificado en algun sentido respecto de los
datos originales. En cu alquier caso, si es posible, los directivos tienen que intentar veri-
ficar la informaci6n obtenida acudiendo a otras fuentes diferentes para comparar la
precisi6n de aquella.
Los datos secundarios pueden ayudar a los directivos a conseguir una vision glo-
bal del mercado, aunque normalmeote son datos demasiado generales como para
poder ser u tiles para resolver problemas especfficos sabre mercados y ri pos de consu-
midores concretos. Esta es la raz6n por la que entra en juego la iovestigaci6n con
datos primaries. Los directivos que esten cual ificados para desarrollar i nvestigaciones
primarias pueden hacerlo por sf mimos, o pueden desarrollar estas investigacio-
nes con apoyo interoo de especialistas o utilizando agentes extemos para recoger y
ana lizar la informaci6n a traves de encuestas y otros metodos de investigaci6n. En la
programaci6n de la investigaci6o para respaldar la planificaci6n de marketing, es
necesario ser muy concrete respecto de lo que la empresa necesita saber y c6mo ese
conocimien to se utilizara para desarrollar y llevar a cabo un plan de marketing mas
aplicable y efectivo. Si no es posible Uevar a cabo la i nvestigaci6n de mercados y/o tie-
ne que desarrollarse necesariamente, es necesario indicarlo en el plan de marketing e
incl uir la investigaci6n como parte del presupuesto y de la planificaci6n temporal de
las actividades necesarias.
Los directivos tambien necesitan planificar de forma permanen te la investigaci6n
de mercados que tiene que desarrollarse para ayudar a medir los resultados durante la
fase de ejecuci6n de los planes de marketing. Las investigaciones sabre satisfacci6n del
consuroidor , sobre la evo1uci6n de la cuota de mercado, o sobre las actitudes y com-
portarnientos de los consumidores puedeo ser muy Utiles para detectar y analizar las
claves relacionadas con el impacto de las actividades de marketiog de la empresa sobre
el mercado y sobre los consumidores, asf como para evaluar las acciones de la cornpe-
tencia. Internet esta ayudando a muchas empresas a desarrollar investigaciones de sus
mercados deforma mas rapida y eficiente. Consideremos el caso de Procter & Gam ble
y su experiencia de realizar una prueba de producto antes de su introducci6o en el
mercado.

Procter & Gamble. Procter & Gamble cree fumemente en las posibilidades de
la investigaci6n a traves de Internet. tanto que realiza pruebas de mercado
sobre casi la mitad de sus 6.000 productos a traves de este medic. Antes de lan-
zar el producto Crest Whitestrips, un juego de accesorios especilicamente di-
rigido a blanquear los dientes, la empresa difundi6 una oferta para el nuevo
producto en la pagina de Internet www.whi testrips.com , estimulando las visi tas
a la pagina a traves de publicidad en Internet y en otros medios.En s6lo 8 meses,
la empresa vendi6 144.000 juegos de accesorios a traves de esta pagina Web. Y
no s6lo eso, sino que en la empresa se dieron cuenta de q ue un 12% de Jos indi-
viduos qu e solicitaron informaci6n. volvieron a la pagina Web para realizar u n
pedido. Esta investigaci6n convenci6 a Procter & Gamble de que las posibiJida-
des de exito del producto cuando se introd ujese en los establecimieotos habi-
 CAPITuLO 3 Comprensi6n de los mercados y de los consumidores 65

tua les podrfan ser muy elevadas.De becho. se produjo un incremento de 50 mi-
llones de d6lares en las ventas totaJes en el mercado estadounidense en los tres
primeros meses 18•

Finalmente, es necesario destacar que los directivos de marketing se ven forzados

muchas veces a tomar decisiones basandose en infomrnci6n incompleta. Los cambios
rapidos e impredecibles que se dan en los mercados, hacen que los directivos raramente
dispongan del tiempo y/o de los recursos necesarios para desarrollar una investigaci6n
exhaustiva. Por tanto, cada empresa debe valorar el riesgo de esperar para conseguir
una informaci6n mas completa y detallada en relaci6o coo las ventajas que supone
aprovecbar una oportunidad interesante antes de que desaparezca o tomar una deci-
si6n rapida que permita conseguir una ven taja frente a la competencia.
El Apendice 3 relativo a las instrucciones para utilizar el programa Mark eting Plan
Pro, muestra c6mo plasmar los datos obtenidos y los analisis de los mercados y de las
consumidores en las secciones adecuadas dentro de un plan de marketing escrito.

Resumen del capftulo

Al analizar los mercados. las empresas comienzan con uoa definici6n ampLia del mercado
global y de las necesidades de sus consumidores. Los mercados estan siempre cambiando.
a medida que los consumidores individuales y organizacionales entran o abandonan
el mercado o comienzan o dejan de comprar un producto. Por este motivo, los directi-
vos de marketing necesitan prever las cambios en el mercado y pred ecir la demanda
futura y las ventas de sus productos antes de seleccionar uo mercado o un segmenLo
concreto.Muchas empresas realizan uo seguimiento a lo largo del tiempo de sus cuolas
de mercado y las comparan con las de sus competidores para comprender mejor la dina-
mica del mercado y establecer asf unos estandares para medir y eval uar los resul tados
de las actividades de marketing.
La iovestigaci6n es importante para analizar a los consumidores individuales y
organizacionales. En los mercados de consumo, las consideraciones cultura les, las rela-
ciones sociales y los factores personaJes son muy importantes a la hora de definir las
oecesidades, deseos y pautas de comportamiento de los individuos.Ademas de esto, los
directivos tienen que anaLizar c6mo pieosan y c6mo actuan los consumidores en cada
fase del proceso de decision de compra. Los compradores orgaoizacionales se ven afec-
tados tanto por el contexto y las relaciones dentro de la propia organizaci6n como por
otras caracterfsticas de la misma cuando tienen que tomar sus decisiones de compra.
Las empresas pueden utilizar datos secundarios y datos primarios para obtener una
mejor comprensi6n de sus mercados y de sus consumidores. Sin embargo, los decisores
pueden verse forzados a planificar actividades basandose en informaciones incompl e-
tas para mantenerse al dia de las oportunidades que surgen en el mercado o para eludir
acciones de la competencia.

ts John Gaffney; "How Do You Feel About a $44 Tooth-Bleaching Kit?", Business 2.0, sep1iembre.
2001. 126-127.
 C A P f T U L O

Planificaci6n de la
segmentaci6n,
mercado objetivo
y posicionamiento
Contenidos del capftulo

• Visi6n global de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

• Segmcntaci6n del mercado
Selecci6n del mercado
Selecci6n de! enfoque de segmentaci6n
Variables de segmentaci6n para mercados de consumo
Variables demograticas
Variables geograficas
Variables psicograficas
Variables comportarnentales
Variables de segmentaci6n para mercados organizacionales
Variables demograncas
Variables geograficas
Variables comportamentales
Evaluaci6n y selecci6n de segmentos
• Selecci6n del mercado objetivo y elecci6n de las estrategias de cobertura
• Posicionamiento para una ventaja competitiva
Di ferenciaci6n significativa
Posicionamiento y poder de marketing
• Resumen del capftulo

66
 CAPITULO 4 Pfanificaci6n de fa segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 67

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

..Cada consumidor es diferente, y cada consumidor tiene un valor diferente para su empre-
sa: para tener exito en el marketing, debe entender y aprovechar estas diferencias
ajustando las ofertas a las necesidades de los consumidores, y dirigiendo los recursos
hacia los consumidores mas provechosos"
-DR. MOHAN SAWHNEY. CO-AUTOR DE THE SEVEN STEPS TO N IRVANA:
STRATEGIC INSIGHTS INTO EBUS/NESS TRANSFORM ATION 1

Vision global de la segmentaci6n,

mercado objetivo y posicionamiento
Durante mucbo tiempo.los directivos del marketing no tuvieron muchos problemas en
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR
identificar la forma de satisfacer las necesidades de sus mercados. Sin em bargo. en la
actualidad , los mercados estan cada vez mas fragmentados y diferenciados, con consu-
Ninguna empresa o midores que muestran una variedad mucho mas amplia de necesidades.de actitudes y
producto pueden ser-
lo lodo para lodos los de comportamien tos. Al mismo tiempo, las empresas estan expuestas a una presi6n
consumid ores, por lo com peliliva mas in tensa. De esta forma, las empresas y organizaciones tienen que
Canto es necesario uli - comenzar por buscar formas de diferenciarse de sus contendientes dentro de los mer-
liwr la segmentaci6n, cados donde ban elegido competir.
la seJecci6n del mer· La combinaci6n de estas dos tendencias ha derivado en un abandono del marketing
cedo objelivo y el
posicionamiento para masivo (entendido como la util izaci6n de u n planteamiento unico de marketing mix
centrar la atcnci6n y para lodo el mercado) hacia un marketing d iferenciado, donde se adapta el marketing
los rccursos relacio- mix a grupos coacretos iden t ificados dentro del mercado (segmentos). Consideremos el
nados con el plan de caso de la lecbe: en la actualidad existe una gran variedad y dispooibilidad de prod uc-
marketing.
tos lacteos, incluyendo la lecbe entera, la leche desnatada, la leche con calcio, la leche
vitaminada, la leche con aiiadjdos y preparados vegetates, la leche con sabores, y otros
muchos productos y preparados a base de leche.
S£GMENTACl6N
As , la segmeotacioo de mercados puede definirse como el proceso de agrupaci6n
DEMERCADOS de consumidores similares dentro de uo mercado de acuerdo con sus necesidades, sus
Agrnpaci6n de los babitos o actitudes de forma que puedan ser identificados y accesibles a traves de las
consumidoresdentro est rategias y programas de marketing. La idea es,pues, la de identificar segmentos dife-
de uo mercado de rentes, definidos en el Capitulo 1 como agrupaciones significativas de consumidores
acuerdo a su similitud
en cuanto a necesida- individuales y/u organizacionales similares (por ejemplo, en cuanto a necesidades, pre-
des, hiibitos o actitu- ferencias y/o habitos) con respuestas d iferenciadas ante los estlmulos de marketing.
desde forma que Asf, en el mercado de la leche y los preparados derivados, un segmen to podrfa estar
puedan ser identifica- formado por consumidores que quieren restringir el consumo de grasas y que, por tan-
dosy accesibles a tra· to, consumiran productos bajos en calorfas; otro segmento podrfa estar compuesto por
ves de las estrategias
y programas de mar-
familias grandes que compran el producto en envases grandes. En cualquier caso, den-
keting. tro de cada segmento, Jos consumidores deben tener necesidad es similares o buscaJ los
mismos beneficios en el producto. Ademas, cada segmento puede considerarse diferen-
te porque l os consumidores reaccionara n de manera distinta a los estimulos y acciones
de marketing en relaci6n con consumidores de otros segmentos. Si los consumidores de
todos los segmentos reaccionaran de la misma forma a los mismos estimulos de marke-
ting, no babria ninguna justificaci6n ni necesidad de segmentar los mercados.

1 Comun icaci6n personal con el Dr. Mohan Sawhney, mayo de 2001.

68 CAPlTULO 4 Pla11ificaci611 de la segrnentaci6n, mercado objetivo y p osicionamiento

NICHO Incluso dentro de un segmento grande, los directivos pueden llegar a identificar
Scgmcnto rcducido
dcntro un mcrcado
nichos (segmentos mas pequefios de consumidores con necesidades disti ntas o que bus-
que prescnta onas can beneficios diferentes, tales como los consumidores que compran leche desnatada
ncccsidodcs dislintas con acidos grasos aiiadidos especiales para prevenir el colesterol, o lo que compran
o dcmand a uoos leche desnatada con acido f61ico afiadido). Con el tiempo, los segrnenlos pequefios
bcoeficios difereotcs. pueden crecer y convertirse en segmentos rentables para la empresa.

PuJeva . Puleva es una de las marcas lideres delmercado lacteo espafiol .Tras la cri-
sis en l a que estuvo inmersa basta 1996 ha logrado remontar hasta convertirse en
una de las marcas con mejor imagen y con una importante cuota de mercado. La
empresa ha desarrollado una estrategia de impulso de la investigaci6n y desarro-
llo que l e permile ofrecer mejores productos y servicios. Segu11 Guillermo Me-
soneros. "Hemos apostado por los segmenlos de valor afiadido... asociados con
productos identificados con los conceptos de bienestar y salud ", de forma que la
empresa se dirige a segmenlos muy especfficos, desarrollando productos adaplados
para ellos. Asf,por ejemplo, comercializa Puleva Omega3, una lecbe enriquecida
con acidos grasos Omega3 y acido oleico que previene enfermedades cardio-
vasculares y ayuda a controlar el colesterol; Puleva Mama, w1 preparado lacteo
dirigido a mujeres embarazadas; o Puleva Peq ues, orientada bacia los consumido-
res mas pequeiios 2 •

Con la tecnolog.fa adecuada y un conocimiento en profundidad de los consum ido-

res y de los mercados.al gun os directivos de marketing son capaces deidenti ficar formas
de segmentaci6n que llevan a tratar a las consumidores de forma individ u alizada y a
adaptar la oferta comercial a cada uno de ellos. Par ejemplo, en la pagina Web de Nike
(www.nikebowerman.com), los consu midores que lo deseen pued en configu rar y com-
prar unas zapatilJas de acuerdo con sus gustos y preferencias y Leniendo en cuenta sus
propias caracterfsticas ffsicas. Asf, se solicita i nformaci6n coma el lipo de pie (estrecho,
normal o ancbo), si se tiene tendencia a girar el pie, en que condiciones suele correr,
ademas de incluir cuestiones esteticas como el modelo, disefio, las colores. y personali -
zar la zapatiUa con un nombre por parte del cliente. Esta adaptaci6n permit e ademas
crear una base de datos de consumidores con sus caracterfsticas relevantes, necesidad es
y gustos de forrna que es m ucbo mas facil estrechar las relaciones con ellos, conseguir
que vuelvan a realizar pedidos y ofrecerles ouevos productos que puedan ajustarse a
sus necesidades.
La segmentaci6n es una parte muy importante de la planificaci6n de marketing
porque permite a los directives dirigir sus recursos hacia las oportunidades mas promete-
doras. Esto supon e una mayor eficiencia y efectividacl porque los directivos llegan a
conocer muy bien a los consumidores que forman su segmento y, por tanto, saben exac-
tamente lo que quieren y lo que necesitan (o lo que no quieren y lo que no necesitan).
Esta complicidad con el consumidor perrnite tambien a la empresa detectar mas rapida-
mente cualquier cambio o problema dentro del segmento y actuar asf en consecuencia.
Finalmente, la segrnentaci6n ayuda a la empresa a gestionar mejor su situaci6n competi-
tiva al actuar en aquellos segmentos donde sus competidores mas peligrosos no estan pre-
sentes o donde le puede ser mas facil aprovecbar alguna de sus ventajas competitivas.

z lsabel Ortiz, '"Vacas gordas'". Empre11dedores, n .029, febrero. 2000, 30+.

 CAP1TULO 4 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 69

MERCADO Tal y como se muestra en el Cuadro 4.1 la segmentaci6n constituye la base de la

OBJETIVO
Segmento dcl mer·
selecci6n del mercado, las decisiones sobre que segmentos de mercado seleccionar y la
cado global sobre estrafegia de cobertura para cada segmento. El mercado objetivo es el segmento del
el que la empresa mercado global sabre el que la empresa elige actuar. Una vez tomadas estas decisiones,
elige acluar. la empresa esta preparada para desarrollar su estrategia de posicion amiento, propor-
cionando de esta manera a la marca o producto una posici6n significativa , y diferencia
en las mentes de los consumidores seleccionados. En el pr6ximo eplgrafe se planteara
el proceso de segmentaci6n del mercado para finalmente abordar las cuestioncs de la
selecci6n del mercado objetivo y la estrategia de posicionamiento.

Segmentaci6n
• Selecci6n del mercado
• Selecci6n del enfoque de segmentaci6n
• Evaluaci6n de los segmentos para su selecci6n

Selecci6n del mercado objetivo

• Seleccionar el numero y la secuencia de selecci6n de los segmentos
• Seleccionar la estrategia de cobertura de los segmentos

Posicionamiento
• Selecci6n de atributos relevantes para la diferenciaci6n
• Desarrollar y aplicar el posicionamiento elegido a traves
de las estrategias y programa s de marketing

Segmentaci6n del mercado

CONSEJOS DEL El proceso de segmentaci6n del mercado, tal y como se muestra en el Cuadro 4.1se
EXPLORAOOR desarrolla en tres fases principales. (1) selecci6n del mercado;(2) selecci6n del enfoque
Hay que comemar de segmentaci6n, y (3) Evaluaci6n de los segmentos para su selecci6n. A continuaci6n
por una dellnki6n plantearemos una exposici6n mas detallada de c6mo los directivos de marketing pue-
amplia del mercado den aplicar este proceso en el curso del desarroUo de un plan de marketing.
baslindose en el aoaJi.
sis del mercado y de
los ooosumldores,
para luego llegar a SELECCION DEL MERCADO
una delinid6o mas El primer paso en la segmentaci6n consiste en la selecci6n del mercado o mercados
oonaeta y espedfica a sobre los que quiere o puede actuar la empresa, basandose en la definici6n previa rea-
traves de la elimina·
ciOn de los mercados
lizada, el analisis de la situaci6n y el analisis DAFO desarrollados con anterioridad
o segmeotos que no se (veanse Capitulos 2 y 3). Una vez definido el mercado, es necesario analizar con deta-
coosidereo adecuados. lle el mercado para centrar la atenci6n eliminando aquellos mercados o segmentos que
70 CA PfTULO 4 Planiftcaci611 de la segmentaci6n. mercado objetivo y posicionamiento

no necesitan el producto o que no son adecuado por otras razones como pueden ser la
distancia geografica, por la falta de capacidad de compra, por aspectos etico o por cuaJ-
quier otra raz6n que pueda comprometer su viabilidad. Consideremos por cjemplo la
experiencia de Coca-Cola al eliminar Angola como mercado objet ivo y c6rno e invir-
ti6 la decision decadas despues.

Coca Cola. Coca-Cola esta presente en muchos mercados en todo el m undo.aun-

que decidio abandonar el mercado angolciio hace 25 aiios ante la situacion de
guerra civil permanente que se babfa creado en el pais. Cuando no hace mucho,
Coca-Cola tomo la decision de volver a entrar en el mercado de Angola a pe ar
de seguir dandose conflictos armadas, fue porque las oportunidadcs superaban a
los riesgos. Aun asf, la empresa ha tenido que superar multiples obstaculos, tales
como los toques de queda que reducfan las horas de trabajo de sus cmpleados y
com plicaban al mismo tiempo el aprovisionamiento de materias primas y la pro-
pia distribucion de los productos fabricados. A traves de la fijaci6n de un precio
aceptable y la ut ilizaci6n de herramicntas adecuadas de merchand ising, la ernpre-
sa ba sido capaz de consolidar su cuota de mercado a medida quc las ventas y el
consumo iban creciendo3.

SELECClON DEL ENFOQUE DE SEGMENTAClON

Una vez definidos los mercados, los directivos tendran que empezar a buscar y definir
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR
segmentos dentro de los mismos. Los i ndi viduos y las empresas dificrcn en muchas
caracterfsticas. A pesar de ello, no toda diferencia es relevante desde un punto de vista
Ut ilicc lo invctigu· de marketing. El objctivo de la identificaci6n de segmen tos es el de formar grupos de
ci6n de mercsdos
paro idcnt ificar y
consumidores q ue sean parecidos entre sf au nque lo suficientemente disti ntos de otros
dcfinir a los consumi· grupos como para que su reacci6n ante las misrnas actividades de mark et ing sea di-
dores y para cstablc- ferente. Si todos los grupos fueseo similares o respondieseo de la misma forma a las
cer las variables mas estrategias y programas de marketing, no habrfa ninguna necesidad para segmen tar, de
adecuadas para agru- forma que la empresa podrfa utilizar simplemente un mismo plan de marketing para
pur a lo consumjdo-
todo el mercado.
res en segmentos
rele,·a ntes. Los grupos de consumidores se generan a Lraves de la aplicacion de una o mas
variables de segmentaci6n a la totalidad del mercado.

Variables de segmentaci6n para mercados de consumo

Los directivos de marketing pueden aislar grupos de consumidores dentro del mer-
cado utilizando variables demograficas, psicograficas o comportamentales (vease Cua-
dro 4.2). Los mercados de consumo pueden segmentarse a traves de cualquiera de estas
variables.A parti r de ahl, la elecci6o de un plan de marketing concreto depende de los
resultados de las investigaciones de mercado dirigidas a identificar y definir a los con-
sumidores y a analizar sus comportamientos de compra .En muchos casos, los directivos
aplican procedimien tos de segmentaci6n en los que se combinan variables psicografi-
cas, variables comportamentales, variables demograficas y variables geogrcHicas para
generar y defini r segmentos o nichos muy prccisos den tro del mercado a los que dirigi r
la atencion del plan de marketing.

3 Henri Cauvin, "Braving War and Graft, Coke Goes Back to Angola".New York Times. 22 de abril,

2001,sec 3 I.13.
CAPITULO 4 Planificaci 6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 71

CUADRO 4.2 Prlnclpales variables de segmentacl6n para mercados de consumo •

Tipos de variables Ejemplos
Demogr<'ificas Edad. sexo, sih1aci6n familiar, tarnafto del hogar. renta. ocupaci6n. ni-
vel educativo.religi6n, raza. nacionalidad. clase social
Geogrilicas Pals, regi6n, provincia. comarca. ciudad, clima, t ipo de habitat
Psicogr<'ificas Estilo de vida, actividades, intereses, valores, personalidad
Comportamentales Beneficios esperados, situaci6n de uso, situaci6n de usuario, lealtad.
orientaci6n tecnol6gica

En cualquier caso hay que partir de! sentido comun y entender que determinadas
variables simplemente no son relevantes para segun que mercados. Por ejemplo, el mer-
cado de consumo de toallitas de papel puede segmentarse utilizando el nivel educativo.
pero, lmostraran los grupos resultantes diferencias en las necesidades percibidas y en
las respuestas a las acciones de marketing? Por otro lado, variables como la renta o el
tamaiio del hogar serfan mucho mas adecuadas para segmentar este mercado, puesto
que pueden determinar grupos que sf que tienen necesidades distintas en relaci6n con
el producto y/o que pueden responder de manera distinta a las acciones de marketing
de la empresa. En los siguientes puntos se abordaran con mas detalle los princi pales
tipos de variables de segmentaci6n del mercado.
Variables demograficas. Las variables demograficas se utilizan babitualmente para
segmentar mercados porque representan caracterfst icas de los consumidores que son
comunes y facilmente identificables. Ademas, suelen apuntar con frecuencia hacia la
existencia de diferencias significativas en las necesidades, en los deseos y en los babitos
y comportamientos de compra del consumidor, asf como a divergencias en cuanto a los
babitos de medios. Por ejemplo, no sorprende que L'eggs y otros fabricantes de medias
segmente el mercado en funci6n del sexo cuando agrupen a los consumidores en dis-
tintos segmentos. A pesar de todo, los directivos de marketing tienen que tener la pre-
cauci6n de definir y encasillar a los consumidores en funci6n de variables demograficas
ya que l as variables psicograficas y las variables comportamentales constituyen, en
rnuchos casos, criterios de segmentaci6n mucbo mas discriminadores y efectivos, pues-
to que estan mas directamente relacionados con las necesidades y beneficios buscados
por los consumidores.
La segmentaci6n del mercado en funci6n de la situaci6n familiar y de la edad, ade-
mas de otras variables, ayuda a Kimberly-Clarke a identificar aquellos consumidores
mas interesados en SUS pafiales desechables.

Kimberly Clarke.Kimberly-Clarke ofrece una gran variedad de paiiales desecha-

bles para ninos y adultos. La empresa se centra en familias con niiios desde que
son recien nacidos hasta que empiezan a caminar dirigiendo hacia ellos la Hnea de
productos bajo la marca Huggies. Ha puesto en funcionamiento una pagina Web
dirigida especialmente a los padres (www.pare n tstages.com) en la que se mues-
tran consejos y trucos para los nuevos padres ademas de mostrar sus productos.
Su linea de productos Pull-Ups esta dirigida al segmento de familias con ninos que
empiezan a caminar y que estan empezando a dejar el panal,mientras que sus Lit-
tle Swimmers se dirigen a familias que quieren poner a sus hijos baiiadores dese-
chables. Ademas, Kimberly-C larke tiene productos como Depend y Poise para eJ
72 CAPfTU LO 4 Planificacion de La segmenraci6n, mercado objetivo y posicionamiento

caso del problema de incontinencia en adullos. Cada uno de estos grupos respon-
de a un conjunto de actividades distin tas de marketing. raz6n por la que la seg-
mentaci6n es e(ectiva en el caso de Kimberly-Clarke 4 •

Los grandes almacenes norteamericanos Sears han tenido mucho exi to en generar
y mantener relaciones con sus cLientes segmentando al mercado americano ut ilizando
la nacionaLidad y el idioma para llegar de forma especwca basta los consumidores asia-
ticos. Sears organiza festivales en otoiio y los promociona a traves de anuncios en man-
darin, en cantones, en vietnamita , y en coreano dependiendo de las caracteristicas
demograficas del mercado pr6ximo a cada establecimiento. Estas celebraciones atraen
a mucbos consumid ores a los establecimien tos y, segun la opinion de los cncargados de
Sears, "bacen que las cajas registradoras empiecen a sonar"5.
Lasegmentaci6n sabre la base de Ia renta puede ayudar a los directivos de las empre-
sas que fabrican productos y servicios de gama alta, a centrarse en segmentos de con-
sumidores con capacidad para com prarlos. Ademas, tambien pud e ser util para ayud ar
a los decisores en el caso de productos y servicios de precio bajo a dirigi rse a segmentos
con una mayor necesidad de ajustar sus presupuestos. Por tanto, la segmcntaci6n basa-
da en la renta puede ser tan util para una tienda exclusiva de ropa como para una tien-
da de descuento. En los Ultimas ai'ios, el volumen de ventas en tiendas de descuento ha
crecido tan rapidamente que Procter & Gamble y otros fabricantes han decidido crear
productos y marcas especfficamente para el segmen to de rentas mas bajas6.Otro ejem-
plo Lo constituye el fabricante de cosmeticos Fashion Fair, que segmenta el mercado
sobre la base del sexo y la raza para identificar mujeres de color quc necesitan un
maquillaje adaptado al tono de sus pieles.
Los directivos pueden utilizar distintas (uen tes para obtener in formaci6n sobre los
detalles demograficos de distintos segmentos. Por ejemplo, Markelsegmenl.com
(www.m arketse2men t.com) proporciona informaci6n sobre las distintas subculturas
dentro del mercado norteamericano. La pagina de Economics.com (www.freelunch.
com) contiene distintas referencias sabre informes y estadisticas relativas a mercados
de consumo, tendencias econ6micas, anaJisis de diferentes industrias y otros aspectos
demograficos. En la misma linea, tat y como indica su nombre. Hispanic Business
(www.hispanicbusjness .com) ofrece estadfsticas y articulos sobre empresas hispanas.
Ademas, muchas de las fuentes mencionadas en los Capitulos 2 y 3 incluyen informa-
ci6n demografica util para la segmen taci6n de mercados.
Variables geograficas. Tal y como se mostr6 en el ejemplo de Coca-Cola , las empresas
utilizan habitualm ente conceptos y dimensiones geograficas para segmentar los mer-
cados de consumo. La decisi6n de utilizar variables geograficas puede derivarse de
alguna capacidad de la empresa para comercializar en determinadas areas geograficas
o climaticas, en su interes por entrar en nuevos mercados o en su aversi6n a vender en
determinadas areas debido a diferentes amenazas y caracterislicas del entomo. Por
ejemplo Somerfield, una de las principales cadenas de distribuci6n en Gran Bretana,
segmenta sabre la base de las caracterfsticas del vecindario para identificar ubicaciones

• Devin Leonard, "Madison Ave. Flights Back", Fort1111e, 5 de febrero, 2001 150-154; pi\gina web de
Kimberly Clark (www k jmbedy-clark. com).
5 Robert Sharoff, "Diversity in the Mainstream", Marketing News, 21 de mayo, 2001, 1, 13, 14.
6 Hassan Fanah. "'The Rising Tide.., American Demographics, abril, 2001, www.amcricapdemo&raP·

-
CAPfTULO 4 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 73

locales para SUS establecimientos de alimentaci6n mas pequeiios denominados Kwik •

Save. Tesco, la cadena de distribuci6n lider en Gran Bretana, esta util izando la seg-
men taci6n para encontrar ubicaciones rentables para abrir supermercados en otro paf-
ses y, aJ igual que en el caso anterior para identificar vecindarios en Jos que ubicar sus
estabJecimientos Tesco Extra7 •
A pesar de todo, las empresas que llevan a cabo una segmentaci6n por areas geo-
graficas deben tener cuidado de no pasar por alto el becho de que pueden existir dife-
rencias dentro de cada area geografica, asf como de que pueden aparecer similitudes
relevantes entre consumidores de distintas areas geograficas.
Variables psicograficas. La utilizaci6n de variables psicograficas tales como los estilos
de vida, las actividades y los intereses de los individuos en la segmentaci6n de mercados
puede ayudar a las empresas a obtener un cooocimiento mucho mas profundo de las
razones por las que compran los consumidores.En algunos casos, la segmentaci6n psi-
cografica es la unica vfa de de identificar grupos de consurnidores a los que dirigir estra-
tegias y programas de acciones especfficos, dado que las actividades e intereses suelen
ir mas alla de las limitaciones impuestas por las variables demograficas y geograficas. La
gente q ue comparte una afici6n por un deporte, por ejemplo, puede vivir en cualquier
parte y no tiene por que ser bornogenea en cuanto a edad y/o sexo.
A pesar de las similitudes, un directivo de marketing que considere tanto varia-
bles psicograficas como demograficas puede obtener como resultado uno o varios seg-
men tos (por ejempJo. el de los hombres aficionados al rutbol) que respondan a distintas
actividades de marketing. Los directivos de empresas de refrescos, cerveza y otros pro-
ductos, pueden utilizar los acontecimientos y retransmisiones deportivas relacionadas
con la Liga de Campeones para alcanzar a este tipo de segmentos.La clave esta en iden-
tificar las variables psicograficas especfficas Gunto con otras variables) que pueden dis-
criminar segmentos en los que las diferencias sean relevantes y significativas para la
empresa. Hershey (www.hersheys.com), por ejemplo, ba utilizado variables demografi-
cas, psicograficas y de comportamiento para identificar un segmento tan especffico
como lo es el compuesto por mujeres (grandes compradoras de chocolate) que son afi-
cionadas al patinaje artistico. A partir de ahf, Hershey define una estrategia de comu-
nicaci6n en la que relaciona el chocolate con este deporte y se dirige a este segmen to
contratando espacios publicitarios durante los programas y acontecimientos relaciona-
dos con el patinaje artistico. Por tanto, la segmentaci6n no s61o supone la identificaci6n
del segmento, sino que debe proporcionar claves para saber c6mo puede alcanzarse
dicho segmento a traves de los prograrnas y acciones de marketing.
Variables comportamentales. Junto coo las variables psicograficas, las variables com-
portarnentales son, con frecuencia, la mejor forma de identificar a un grupo de consu-
midores a los que dirigirse de manera especial, dado que los beneficios esperados, las
ocasiones y estatus de uso del producto, la lealtad y la orientaci6n tecnol6gica general-
mente van mas alla de los limites demograficos y geograficos. La segmentaci6n por
beneficios o ventajas buscadas ayuda a los directivos a pensar en lo que un grupo de
consumidores espera exactamente de uo producto o servicio especffico. Por ejeroplo,
los consumidores que utili.zan las lineas aereas para viajar pueden buscar distintas ven-
tajas y beneficios: los hombres y mujeres de negocios pueden dar mas valor a unos
horarios adecuados, mientras que una persona que lo utiliza por motivo de vacaciones
puede valorar mas la posibilidad de unos precios asequibles.De esta forma, los directi-
vos de marketing pueden utilizar programas de marketing y mensajes distintos al diri-

7 "Taste the difference", Grocer, 20 de enero, 2001, SlO+.

74 CAPfTULO 4 Planificaci611 de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

girse a cada egmento. Asf. los directivos de las compaiifas aereas podrfan segmcntar en
primer lugar basandose en el comportam iento para despues utiLizar variables demogra-
ficas o geograficas, centrandose mas en lo que la gente necesita y menos en su caracte-
rfsticas personales.
La segmen taci6n por ocasi6n de uso ayuda a los directivos a agrupar a los consu-
midores basa ndose en las situaci6n o situaciones en las que compran o usan un produc-
to concreto. Genera l Motors, por ejemplo, sabe que muchos de los conducLOres que
adquieren sus caches. necesi tan disponer en muchas siluaciones de informaci6n deta-
llada sobre los lugares a los que se dirigen. Pa ra estas situaciones, General Motors ins-
tala un sistema de navegaci6o y de comunicaci6n inalambrico que es opcional en los
modelos de gama baja y que constituye un equipamiento integrado en vehlculos de
gama alta. A traves de estos sistemas.se proporciona informaci6n sobre mapa s.direc-
ciones y otros datos utiles para viajar a los conductores de vehfculo de la marca8.
La categorfa de usuario es especialmen te importante cuando una empresa quiere
aumentar las ven tas dirigiendose a consumidores que no utilizan el producto o a aque-
llos usuarios que lo u tilizan por primera vez o con tasas de uso muy bajas. Por tanto. por
categorias de usuario entendemos las diferencias entre consumidores en funci6n de que
utiLicen el producto habitualmente o esporad icamen te, lo hayan utilizado por primera
vez o, finalmen te, se trate de individuos que nunca han usado el producto. El estatus de
leaJtad se refiere a grado de leaJtad en termi nos de analizar si un consumidor compra
siempre la misma marca o si, por el contrario. cambia habitualm ente de marca al com-
prar o usar repetidam ente el producto o servicio de que se trate. Las empresas desarro-
llan con frecuencia programas de marketing con el objetivo de reforzar la leallad de sus
clientes, mientras que en otros casos tratan de persuadir a aquellos que c tan compran-
do marcas distintas para que adquieran la suya.
La orientaci6n tecnol6gica tiene que ver con la disposici6n a utiliza r nucvas tecno-
logfas por parte de los consumidores. Esta va riable es especiaJmen te imporlante para
directivos de empresas de productos relacionados directamente con la tecnologfa y
para aquellos que se rclacionan con sus mercados a !raves de nu evas tecnol ogfas como
Intern et. Por ejem plo, el Teatro de la Opera de San Francisco descubri6 una oportuni-
dad de marketing importante aJ segmentar a sus consumidores utilizand o variables psi-
cognificas como el interes hacia la 6pera junto con una dimensi6n comportamen tal
como la que representaba su disposici6n a comprar on-line. Cuando se estren6 la 6pe-
ra Dead Man Walking, las ventas de entradas del primer dfa rompieron un record en el
que mas de la mitad de las entradas se vendieron a Lraves de Internet9. El caso de Vol-
vo es otro ejemplo en el que se combina la posesi6n de un autom6vil con la familiari-
dad en el uso de Internet para definir segmentos que responden bien a las actividacles
promocionales a traves de Internet. Segun el director ejecutivo de Vol vo en Estados
Unidos. "Los consumidores que forman el mercado objetivo de Volvo estan entre los
primeros que adoptan nuevas tecnologias. Desde que creamos el prim er Web del auto-
m6vil en 1994, hemos continuado utilizando nueva s tecnologfas de una forma practica
y dirigida con el fin de identificar y delimitar a los consumidores potenciales e iniciar
una relaci6n mas profunda con eUos" 10•

8 Dale Buss, "The New Company Car", Business 2.0K, 6 de marzo, 2001, 80-81;"Ren1a1 Cars Find Their

Way Home", Re111ers, 17 de enero. 2002; news.com.com/2100-1033-8 17433.htm!.

9 Ken Belson,"Ne1 Shopping. Why Japan Won't Take the Plunge", Business Week, 31 de julio, 2000, 64;

"Hit the Net, Then the Met", Business Week, 29 de enero, 2001, 8.
10 "Volvo Cars Launches lnteractive TV Promotion", Volvo news release, 16 de marzo. 2001, www.

marketineclick. com; •·Volvo Hitches Rideon MSN". Reuters, 3 de diciembre, 2001, news.com .coma!10-1023-
276497.html.
CAPfTULO 4 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 15

LISTA 4.1 Apllcaci6n de variables de segmentacl6n para mercados de consumo

Ejemplos de preguntas relacionadas con variables demogrtificas. ;,Se diferencian las necesidades o las
respuestas de los consumidores...
0 ... por sexo? (,C6mo?
0 ... segun el tamafio del hogar? lC6mo?
0 ... para diferen tes tramos de renta? l.C6mo?
0 ... por ocupaci6n? lC6mo?
0 ... por n ivel educativo? l.C6mo?
0 ... por religi6n? lC6rno?
0 ... por raza/etnia? lC6mo?
0 ... por nacionalidad? lC6mo?
0 ... para diferentes clases sociales? t,C6mo?
Ejemplos de preguntas relacionadas con variables geograficas. ;,Se diferencian las necesidades o las
respuesras de los conswnidores...
0 ... por paises? i,C6rno?
0 ... por regiones? i,C6mo?
0 ...par provincias/estados? t,C6mo?
0 ... por ciudad/habital? i,C6mo?
0 ... por clima? lC6mo?
Ejemplos de preguntas relacionadas con variables psicograficas. ;,Se diferencian las 11ecesidades o las
respuesras de los consumidores...
0 ...en funci6n de diferentes estiJos de vida? t,C6mo?
0 ...en funci6n del desarrollo de diferentes actividades? lC6mo?
0 ... en funci6n de distin tos intereses? i,C6mo?
Ejemplos de pregumas relacionadas con vari.ables comporramemales. ;,Se diferencian las necesidades
o las respuestas de los cons11111ido res...
0 ... segun los beneficios esperados? lC6mo?
0 ... segu n l a ocasi 6n y el tipo de uso? lC6mo?
0 ... para diferentes estatus de usuari o? t,C6mo?
0 ... seglln diferentes grados de lealtad? i,C6mo?
0 ... segun la orientaci6n tecnol6gica? lC6 mo?

Variables de segmentaci6n para mercados organizacionales

Tal y como se muestra en el Cuadro 4.3,para realizar una segmentaci6n de los mer-
cados organizacionales pueden utilizarse tres categorias de variables: demograficas,
geograficas y comportameotales. En muchos casos, los directivos utilizan combinacio-
nes de variables, incluyendo la definici6n de la industria como variable demografica e
incorporaodo varia bles adicionales para analisis posteriores tales coma el tamano de la
empresa o la localizaci6n de la misma coma variable geografica. El objetivo es, de nue-
vo, el de crear segmentos formados por empresas similares pero que no teogan las mis-
mas n ecesidades o no respondan de igual modo a las actividades de marketing que
aquellas que pertenecen a otros segmentos.
Variables demogra6cas. Las principales variables demograficas utilizadas para segmen-
tar mercados organizaciona l es son la industria a que pertenece la empresa, el tamafio
de la empresa, La antigUedad de la empresa y del negocio y la estructura de propie-
76 CAPf TU LO 4 Planificaci{m de la segmemaci6n, mercado objetivo y posicion.amiell/o

CUADRO 4.3 Prlnclpales variables de segmentocl6n para mercados

organlzaclonales
Tipo de variable Ejemp/os
Demografica fodustria, tamano de la empresa, antigi.iedad de la emprcsa, estructu-
ra de propiedad ...
Geografica Pais, region, provincia/estado, ciudad, habitat, clima, distancia...
Comportamental Habitos de compra, estatus de usuario, situaciones de uso, orientaci6n
tecnol6gica ,grado de Jealtad , beneficios espcrados...

dad. La segmentaci6n seglin la industria a que pertenece la empresa es un buen punto

de partida, aunque muchas veces no da como resultado una eslrucl ura de grupos sufi-
cientemente diferen tes entre si como para desarrolJar distintos enfoques y programas
de marketing. Por lo tanto, es necesario i r mas alla y utilizar otras variables como el
tamaiio de la empresa (medido en termi nos de beneficios o ventas anuales, numero de
empleados o nu mero de sucursaJes o filiales) o incluso analizar la tasa de crecimiento.
La idea es que las empresas con tamaflos distin tos tendran necesidades diferentes. Par
ejemplo, las necesidades respecto de herramienlas de comercio electr6nico que tengan
Jas pequeiias y medianas empresas diferiran mucho de las necesidades que Lengao las
empresas grandes que dispoogan de distinlas sucursaJes y filiales. En este sentido, los
proveedores de servicios de comercio electr6nico deberan considerar este factor como
relevante a la hora de diseiiar y ofrecer sus productos a los mercados organizacionaJes.
La segmentaci6n de los mercados de acuerdo con variables relacionadas coo la anti-
gtiedad de la empresa y del negocio, tratan de encontrar necesidades o pautas de compra
distintas que lengan relaci6n con el tiempo que la empresa lleva operando en el merca-
do. Las empresas en una etapa de formaci6n e inicio de actividades tienen una mayor
necesidad de edificios (oficinas. almacenes), ordenadores y equipamiento tecnol6gico,
servicios de asesoramiento legal y contable, y muchos otros productos y servicios. Por
otro!ado, los negocios con una presencia tradicional en el mercado tendran una mayor
necesidad de servicios de reparaciones y de actualizaci6n de su equipamien to.
De igual modo la estructura de propiedad de las empresas puede afectar a sus nece-
sidades y respueslas ante acciones de marketing y, por tanto, servir como variablesde seg-
mentaci6n. Por ejemplo, las necesidades en cuanto a seguros y servicios contables no son
las mismas para un empresario individual que las que necesita uoa sociedad an6nima.
Variables geograticas. Al igual que en los mercados de consumo, en los mercados
industriales se pueden utilizar tambien variables y parametros geograficos para seg-
mentar los mercados. Se trata de variables similares a los mercados de consumo como
pueden ser el pafs, la regi6n, la provincia o estado, la ciudad, el tipo de habitat o el cli-
ma. De este modo, es posible agrupar a las empresas seglin el grado de concenlraci6n
de sus almacenes o la localizaci6n de sus plantas de producci6n. Tambien es posible crear
segmentos con necesidades especiaJes o respuestas difereociadas basandose es aspectos
geograficos tal y como plante6 en su dfa eRoom Technology, recientemente adquirida
por Documentum (www.documentum.com. www.document um-es.com) y que ha segui-
do utilizand o este producto (http://www. documentum-es .com/products/dctm eroom.
htm) (vease Cuadro 4.4).

Documentum eRoom. eRoom es una tecnologfa especiiica para colaboraci6n en

entornos virtuales de Documentum , en la que se plantea una segmentaci6n si-
CAPf TULO 4 Planificaci6n de la segmentaci6n. mercado objerivo y p osicionamiento 77

CUADRO 4.4 Tecnologia eRoom de Documentum

.................
H documentum
SHE
.........
,._
-........---
......,. .....,.e_ ....
,eRoom
u . .. ...
.,,,... .... ...,..

--
-- ltkffltl.MOtt.t
.,..................,................

OoctAOMl lllQWfflill't •"9<••....... Ulf.dortlllllOlle-llMl

NMfl.IOt IWKHot.YCIWllltMilOI. I• lltOMtcl,q14C:K.-y la
WtOtC.........I e>n..ttOIWICM'IN,IM
o•tllOrl ..Conlln!llO't" tmPtH•• (!C'Q Of OocurN """"..,,vn UIO Ol llPO
.......r'lf.\11t1•YnaMIN<M• «ttlilt. df.,....ftCY
ttlfltlt*'lfililr'llM,_Clitt°'*Oltl•tM!l'llti ....llftlt e'hlom
1el,ut.n•"
-OM..,....f\M'fttROOl 'l'I •
M..M=CmN'iu •u
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.... ,,..,..,.,., "' ""'w••o- o>r•Pld...,. etmolb lull6nlt t M#tdoOI
....'*'"'.............
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-:i•ett.a
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-.........,
111acm1i..•

guiendo criterios geograficos. Las empresas nacionales y muJtinacional es tales

como Hewlett-Packard, Pzfier o Ford, con delegaciones distribuidas a lo largo y
ancho de todo el m undo, necesitan una forma eficiente para que el personal de
estas delegaciones pueda trabajar en conexi6n permanente. Este es el objetivo de
la tecnologfa eRoom . Por ejemplo, Ford querla proporcionar una formaci6n espe-
cial a un grupo de 47 directivos, localizados en diferentes pa(ses, para formar un
grupo de trabajo que permitiera analiza r y evaluar problemas concretos de la
 empresa. A lraves de eRoom se gener6 un entorno virtual de colaboraci6n segu-
ro para los directivos de Ford en el que podfa n entrar en cualquier momento des-
de cualquier ubicaci6n , compartir documentos y ficheros e intercambiar ideas
usando la mensajerfa instantanea y procedi mientos de chat11 . Del mismo modo,
otras empresas como Black & Decker o Bic y Mapfre en el mercado espaiiol han
utilizado esta tecnologfa con objetivos similares.

11 Desiree de Meyer,"Get Smart". Smart Business, febrero, 2001,92-99; "ERoom Technology Receives

lhe ClO Web Business 50 Award for Its Hosted Service Offering ERoom.net", CNet News.com, 7 de encro,
2002, jnyes t or.cnet com/jnvestor/n ews{newsjtem!0-990Q-1028-8391643-0.htm!.
78 CAPCTULO 4 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

Variables comportamental es. La segmentaci6n sobre la base de pautas y habitos de com-

pra, estatus de usuario, orientaci6n tecnol6gica, estatus de lealtad o beneficios esperados
(o cualquier combinaci6n de elJas), puede ayudar a las empresas a conseguir una mayor
comprensi6n y satisfacci6n de segmentos concretos dentro de los mercados organizacio-
nales en Jos que operan. Los hab1tos de compra, por ejemplo, suelen variar mucho de unas
empresas a otras en funci6n de las politicas, procedimientos y protocolos de compra y los
intervalos y momentos en los que se realizan las mismas.Por tanto, es necesario conocer el
ciclo de compra y los protocolos utilizados por las empresas para poder disenar y desarro-
Uar la oferta adecuada en el momen to preciso.De iguaJ forma. Jas empresas que son usua-
rias habituaJes de un producto o servicio pueden requerir ofertas y mensajes distintos de
las empresas que estan utilizando el producto o servicio por primera vez.
Del mismo modo que los mercados de consumo, los mercados organjzacionales
pueden segmen tarse tam bien de forma muy efectiva u tilizando los beneficios o ven-
tajas buscadas por las empresas. Ademas, la incorporaci6n de Ia orientaci6n tecno-
l6gica como una variable de segmen taci6n adiciona l puede permitir el desarrol lo de
un proceso de segmentaci6n mas eficien te. Por ejemplo, Avaya (www.avaya.com.
www.avaya .es) es una mul t i nacional que utiliza ambos tipos de variables para iden-
tificar y definir grupos de empresas que tieneo necesidades de d isefiar y desarrollar
sistemas de alta tecnologfa (orientaci6n tecnol6gica) para simplificar las comunicacio-
nes dentro del servicio al cliente (beneficio esperado). Por ejemplo, Avaya ha creado
para el Banco de!Estado en Chile LUla red muy sofisticada que permite a los consurni-
dores de servicios financieros a traves de Internet con tactar coo representantes de la
entidad 12.

EVALUACION Y SELECCION DE SEGMENTOS

Una vez que la empresa ha utiJizado las variables de segmentaci6n para definir los seg-
men tos y agrupar a los consumidores dentro del mercado global, debe evaluar cada
segmento en funci6n de su atractivo y adecuaci6n con los recursos, los objetivos, las
competencias y las ofertas de la empresa bacia el mercado. El objetivo en este caso es
el de eljminar aquellos segmea tos poco atractivos o inadecuados para la empresa y
valorar con mas detalle el atractivo e idoneidad de!resto de segmentos.
Una medida clave del atractivo de un segmento tiene que ver con la capacidad
actual y futura para generar ventas y beneficios a partir del mismo. Los segmentos mas
amplios, Ios mas rentables o los que muestran un crecirniento mas rapido son general-
mente mas atractivos que aquellos segmentos pequenos, poco rentables o en los que se
da un estancamiento de las ven tas. En el proceso de evaluaci6n del atractivo de los seg-
men tos, los directivos de marketing tienen que considerar tambien c6mo cada segmen-
to puede afectar a la capacidad de Ia empresa para conseguir sus objetivos globa les de
crecirniento y rentabilidad.
Una segunda medida de atractivo es la posibiJidad de conseguir una superioridad
competitiva dentro del segmento de que se trate. Por Io tanto, es necesario responder a
la pregunta: ;,Es posible que la empresa pueda competir y conseguir una posici6n de
liderazgo en el segmento dadas sus competencias y su situaci6n competWva actual?
En tercer lugar, es necesario evaluar el grado de adecuaci6n de las necesidades de!
segmento con las competencias y recursos de la empresa. Aquellos segmentos que re-
quieran una inversi6n o una dedicaci6n de recursos muy superiores a los que la empre-

12 Robert Conlin y Larry Seben, "Avaya Puts Quintus Assets to Work ".CRM Daily.com, 15 de mayo,

2001. www.crmdaily.com/perl/story/9740,btmL
CAPf TULO 4 Plc111ificaci611 de la segme11raci611, mercado objetivo y posicionamiento 79

LISTA 4.2 Apllcaci6n de variables de segmentaci6n para mercados

organizacionales
Ejemplos de preg11111as re/acionadas con variables demogrlijicas. 1,Se diferencian lru necesidcules o las
respuestas de las empresas ...
0 ... por industria? i,C6mo?
0 ...segun el tamaiio de la em presa? (.C6mo?
0 ... seglln la antigUedad de la empresa? 1,C6mo?
0 ... dependiendo de la est ructura de propiedad? (,C6mo?
Ejemplos de preg11mas re/aciont1dt1s con variables geugrlijicas. 1,Se diferenci(//1 las 11ecesidt1des o ltlS
respuestas de las empresas ...
0 ...por paises? i,C6mo?
0 ... por regione ? i,C6mo?
0 ...por provincias/estados? (.C6mo?
0 ...por ciudad/hi\bitat? i,C6mo?
0 ... por clima? 1,C6mo?
0 ...segun la distancia geografica? i,C6mo?
Ejemplos de preguntas re/acio11t1das con variables psicogr6 jicas. 1,Se diferencian las necesidades o las
resp11es1as de las empresas y de sus miembros ...
0 ... en funci6n de diferentes estilos de direcci6n? lC6mo?
0 ...en funci6n de las relaciones de poder dentro de las empresas? (,C6mo?
0 ...en funci6n de la cultura empresarial? j,C6mo?
Ejemplos de pregumas relacio11adas con variables compor1a111e111ales. ;,Se diferencian las 11eceidades o
las respues1as de las empresas ...
0 ...segun lo bcneficios esperados? i.C6mo?
0 ... segun los habitos y procedimie ntos para realizar las compras? lC6mo?
0 ... segun la ocasi6n y el tipo de uso? i,C6mo?
0 ... para diferentcs cstatus de usuario? c,C6mo?
0 ... segun diferentcs grados de lealiad? 1,C6mo?
0 ...segun la oricntaci6n tecnol6gica de la emprcsa? c,C6mo?

sa puede dedicar pueden ser poco interesantes para clla. independientemente de otros
elementos que pueda n resultar atractivos. En cuarto lugar, es preciso considerar la na-
turaJeza y la magnitud de las amenazas del entorno. En este sentido.los directivo deben
identificar aquellas amenazas y restricciones ambientales (por ejemplo. una regulaci6n
legal muy restrictiva y dura) que pueden existir o que podrfan surgir y que podrfan supo-
ner un obstacu lo para conseguir los objetivos de la cmpresa en ese segmento.
Considerem os cl planleamiento de segmentaci6n de Wal-Mart. Al principio, la
empresa utilizaba variables geograticas y demograficas para segmentar el mercado ameri-
cano.identificando segmentos a partir de pequeiias ciudades en las que no tenfan presen-
cia otros distribuidores. Tras evaJuar estos segmentos. Wal-Mart sediocuenla de que podfa
obtener beneficios con la apertura de establecimiento dentro deestas ciudades; de que se
enfrentaria a una menor competencia en estas ciudades mas pequeiias: de que tenfa los
recursosy capacidades suficientes como para abrir establecimientos en estas ciudade :y de
que las restricciones macroambientales eran facilmente superables. Este proceso de eg-
mentaci6n gener6 una gran cantidad de segmen tos atractivos caracterizados por estas
pequefias ciudades, permitiendo que Wal-Mart comenzara una estrategia de crecimiento
que leconvirti6 en el principal distribuidor de Norteam erica en este tipo deentornos. A lo
largo de los anos. ha ido cambiando los procedimientos de segmentaci6n y los criterios de
evaJuaci6n de los segmentos en paralelo a la evoluci6n de sus mercados y de su consumi-
dores, de sus competidores y del macroentomo en el que de arrolla su actividad.
80 CAPf TULO 4 Planificaci6n de la segrnentaci6n, mercado objetivo y posicionami ento

Selecci6n del mercado objetivo

y elecci6n de las estrategias de cobertura
En este punto del proceso de segmeotaci6n, la empresa ha identificado distintos seg-
CONSEJOS DEL mentos dentro del mercado, ya sea de coosumo u organizacional, y ha considerado los
EXPLORADOR
segmentos en los que puede tener posibilidades y aquellos que no son interesantes para
Un plan de marketing ella. Abora es el momento de clasificar Jos segmentos potencialmente atractivos y orde-
complcto dcberia narlos en terminos de prioridad de entrada.
iochrir cl procedi-
miento utilizado para
Algunos dfrectivos llevan a cabo esta clasificaci6n y el esquema de pr.ioridades de
la evaluacion,clasifi- los segmentos a traves de una ponderaci6o de los criterios de evaluaci6n para llegar a
cacion y selecci6n de una medida compuesta de atractivo para cada uno. Este procedimiento permitira
los segmentos, asi detectar aqueUos segmentos m·as atractivos, as{ coma la realizaci6n de com paraciones
como la estrategia de entre segmentos basandonos en el potencial de generaci6o de beneficios, en el poten-
cobertura utilizada
para la entradu y cial de crecimiento o en la presi6n competitiva existente en cada uno de ellos.Tal y
actuaci6n en cada como se muestra en el ejemplo de ordenaci6n simplificado que aparece en el Cua-
segmento. dro 4.5, algunos segmentos pueden tener una mayor puntuaci6n en la d imensi6n de
superioridad competitiva pero un valor mas bajo en la dimensi6n de adecuaci6n a los
recursos organizacionales. La puntuaci6n global determinara generalmente el orden
de prioridad de entrada para los segmentos seleccionados: en este caso, el segmen to
B tiene la puntuaci6n global mas elevada y, por tanto, serfa el segmento prioritario
para la empresa.
Otros directivos prefieren ordenar Jos segmentos en funci6n de la simJlitud de ne-
cesidades de los consumidores o del uso del producto.En cualquier caso, cada empresa
planteara esquernas de ordenaci6n y ponderaci6n de criterios diferentes, basandose en
la misi6n global de la misrna , los objetivos, las recursos, sus capacidades basicas y otro
tipo de consideraciones internas y ambientales.

CUADR0 4.5 Ejemplo de ordenaciOn de segmentos

Puntuacion en Puntuacion en Puntuacion en PuntuaciOn
ventas y beneficios superioridad adecuacion en amenazas Punrua cion
Segmento futu ros competitiva a los recursos ambientales global
A 3 5 2 3 13
B 5 4 4 2 15
c 4 2 3 3 12
Puntuaciones: 5, muy attactivo; 4, bastame atractivo; 3, atractivo; 2, poco atractivo; 1, muy poco atractivo.

Tomando estas ordenaciones coma pun to de partida , la empresa tien e que deter-
minar abora a que segmentos va a dirigirse y cual va ser la estrategia de entrada que
va a utilizar en cada uno. La mayorfa de las empresas iden tifican el segrnento mas
atractivo para ellas y concentran sus recursos y esfuerzos de marketing solarnente en
dicho segmento. Es lo que se denomina marketing coocentrado.Esta orientaci6n tie-
ne la ventaja de que permite que Ia empresa dirija y concentre todos sus recursos
y capacidades de marketing hacia un grupo concreto de consumidores. Sin embargo,
MARKETING si el segmento deja de crecer, la presi6n competitiva aumenta, o se producen cam-
CONCENTRADO bios inesperados, puede convertirse en un segrnento poco atractivo de forma muy
Centrar la estrategia rapida. Por ejemplo, Loserkids.com es una empresa que distribuye ropa de vestir y
de marketing sobre
accesorios a traves de Internet, aunque se centra exclusivamen te en adolescentes.
un Unico segmento de
mercado considerado Otro ejemplo paradigmatico de estrategia de marketing concentrado es el caso de
como atradivo. Barrabes.
 CAPITULO 4 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 81

Barrabes.Barrabes surgi6 como una pequefia tienda fundada en 1987 por Jose
Barrabes situada en Benasque (Huesca, Espana). especializada en la venta de
material para la practica del alpinismo y del esquf. Dos de los factores que ban
contribuido a su exito son la utilizaci6n de nuevas tecnologfas y la selecci6n del
mercado.En el primer caso, tal como afirma Carlos Barrabes "si hay una clave en
nuestra empresa se llama tecnologfa". Un pilar tecnol6gico lo constituye la apues-
ta por In ternet como medio de vender sus productos (ea 2002 un 55% de los 7,8
millones de euros facturados fueron ventas a traves de Internet). Esta tecnologfa
se integra en un sistema de informaci6n y logfstico que permi te vender en mas de
30 paises.En segundo lugar. Barrabes define claramente su negocio en torno a un
nicho de mercado muy concreto: los aficionados a la montafia de alto nivel. Esto
les ha permitido crear una base de clientes especializados con necesidades muy
concretas que forman una "pequeiia com unidad" activa que permi te una relaci6n
directa y a los que se dirige toda una serie de productos y servicios de valor afia-
dido13.

En el otro extremo, una empresa puede tomar la decision de real izar una cober-
tura del mercado dirigiendose a todos los segmentos con la misma estrategia de mar-
MARKETING
INDIFERENCIAOO
keting. Esta alternat iva es la que constituye el denominado marketing indiferenciado.
Oi.rigirse a tod los Esta aproximaci6n de marketing masivo ignora cualquier diferencia emre los seg-
segmentos deJ merca- men tos.asumiendo que una estrategia de marketing unica dirigida al mercado en su
do con la misma estru- conjunto proporcionara resultados adecuados en todos los segmentos. Au nque el
tegia de marke-
marketing indiferenciado requiere una menor inversi6n en desarrollo de productos.
ting desarrollando un
marketing masivo. pubLicidad y en otras acciooes comercia les, es u na estrategia que raramen tc se utiliza
en la actua lidad, dado que no considera la fragmentaci6n y la diversidad den tro de los
mercados actuales.
MARKETING Las empresas que se dirigen a varios segmentos utilizan en la mayorfa de los casos
DIFERENCIADO uo marketing diferenciado en el que se deCinen y se desarroUan estrategias de mar-
Definici6n y desarro-
Uo de una estrategia
keting particulares para cada uno de los segmcntos. Incluso Coca-Cola, un ejemplo
de marketing esped- paradigmatico de marketing masivo durante mucho tiempo, utiliza en la actualidad uo
lica para cada seg· marketing diferenciado para llegar a disti ntos segmentos de mercado. Asf, por ejemplo.
mento objetivo. Coca-Cola Light se dirige a aquellos consumidores preocupados por la dieta y el con-
trol del peso, Coca-Cola sin cafeina se dirige a aquellos segmentos que prefieren bebi-
das sin cafef n a, Aquarius como marca dirigida al segmento de consumidores de bebidas
isot6nicas, o mas recientemente Burn, dirigido a u n segmento dej6v enes que consu men
bebidas energeticas. Gracias a la tecnologfa. muchas empresas pued en disefiar progra-
mas de marketing para consumidores individuales dentro de los segmentos objetivo.
Por ejemplo, el caso mencionado de Nike, que permite una adaptaci6o individualizada
del diseno y caracterfsticas de algunas zapatillas de su catalogo en funci6n de los gustos
y necesidades de sus cLientes (www.ajkebowerman.com).

Posicionamiento para una ventaja competitiva

Llegados a este puoto, la empresa ha identificado y seleccionado los segmentos en los
que quiere acluar y ha fij ado una estrategia de cobertura para los mismos. En este

13 Javier lnaraja, "La PYME de la Era Digital", Emprendedores, 66, marzo, 2003, 32+.
82 CAPf TULO 4 Planificaci6n. de la segmencacion, mercado objetivo y posiciona mienro

CONSEJOS DEL
momeoto es cuando los clirectivos de marketing tienen que decidir sobre una estrategia
EXPLORADOR global de posicionamieoto que permita diferenciar a la marca o al prod ucto de la
empresa de Jos productos y marcas de la competencia sobre la base de atribu tos y carac-
Ut ilice el posiciona-
miento de la marca
teristicas significativa s y relevantes para los consumidores. La investigaci6n de marke-
para dirigir el esfuer- ting puede ayudar a descubrir cual es Ja percepci6n de Jos consumidores sobre nuestras
zo total de marketing, marcas y las de la competencia, indicaodo que atributos clave son elemen tos importan-
porque pone de lo tes en la toma de decisiooes de los consumidores. A partir de ahf, los directivos tieneo
que losconsumidores que definir que atributo (o combinaci6o de atributos) puede determinar l a mejor y mas
valoran y difereucia a
la marca de la compe-
significat i va difereociaci6n y, en Ultima instancia, puede llevar a una ventaja competiti-
tencia. va que se refleje en las ventas y beneficios de la empresa.

DIFERENCIACION SIGNIFICATIVA
Es evidente que las empresas pueden diferenciar sus rnarcas y productos a traves de
multitud de opciones distintas. Ponga mos tres ejemplos: (1) resaltando algu nos atribu-
tos ffsicos tales como las caracterfsticas tecnicas del producto; (2) destaca ndo atributos
relacionados con servicios anadidos al producto, ta les como la instalaci6n o garantias y:
(3) enfatizando atributos relacionados con la distribuci6n , tales como Ja disponibilidad
del producto. La elecci6n de un atributo depende de lo que los consum idores valoren y
de c6mo perciban a los consumidores. Si los consumidores no valoran el hecho de una
disponibilidad amplia de un producto, esta dimensi6n de diferenciaci6n no sera n unca
una base adecuada para posicionar el producto. Por otro lado, aun cuando la disponibi-
lidad del producto fuese importante para los consumidores, no podrfa consti tuir una
base de segmentaci6n significativa si algt'.in competidor o cornpetidores ban utilizado ya
este atributo para diferenciar sus productos o marcas. Del mismo modo. cualq uier base
de segmentaci6n debe ser coherente con su misi6n, con sus objetivos y con sus capaci-
dades y recursos.
Algunos ejemplos de posicionamiento efectivo basados en una diferenciaci6n sig-
nificativa pueden ser:
• 3M, innovaci6n, amplitud de productos.
• Apple, diseiio. tratamien to graf ico.
• BMW, solidez, precisi6n, tecnologia, seguridad .
• IKEA, funcionalidad, diseiio, precios bajos.
• EasyJet, precios bajos, reserva directa, desti nos principales.
El posicionamiento de la marca no s61o transmi te el valor que la marca proporcio-
aa, sino que ta:mbieo distancia a la marca de sus competidores. Por ejemplo, EasyJet se
encuent.ra posicionada como una compafifa aerea de las denominadas '·bara tas" frente
a los modelos clasicos de las g.randes aerolineas europeas. Easyjet ha logrado creci-
mientos superiores al 60% en el Ultimo afio. EI exito se centra en ofrecer un servicio
mas austero que las grandes aeroliaeas a un coste mucho m enor. Po.r otro lado, las gran-
des aerolineas como British Airways se posicionan en funci6n de otros parametros
coma La calidad de servicio o la amplia disponibilidad de destinos y horarios, todo ello
sin renunciar a unas politicas de racionalizaci6n de la oferta y de reducci6n de castes.

POSICIONAMIENTO Y PODER DE MARKETING

El posicionamiento por sf solo no es suficiente para generar y man tener una ventaja
competitiva. Su sentido es el de servir de punto de referenda para todas las estrategias
y programas de marketing, fijando la direcci6n y marcando las pautas del resto del plan
de marketing. Asf, para aprovecbar de forma 6ptima las ioversiones en marketing de la
 CAPITU LO 4 Planificaci6n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento 83

empresa, Lodos los programas de marketing deberfan respaldar y reforzar la idea de

diferenciaci6n pre enle en el posicionamienLo definido.
Consideremo el caso de Volvo como un ejemplo de posicionami enlo y coherencia
de las actividades de markeling en relaci6n con esla idea.

Volvo. Volvo Car Corporation fue fundada en 1927 en Goteborg -Suecia - y

actuaJmenLe esta inlegrada deotro del grupo Ford Motor Compafifa . Dcsde sus
orfgenes hasla la acLualidad la ernpresa ha sido fiel a su misi6o que define a su vcz
su po icionamienlo como una marca para que las familias modernas disfruten del
coche de la forma mas segura y emocionanle. En este sentido. Volvo sigue siendo
una marca po icionada claramente sobre un parametro de seguridad muy a ocia-
do con su pals de origen, identificado como un vehfculo de clase alta y mas recien-
temeole en Lerminos de diseiio e innovaci6n. U n esludio reciente conCi rma estas
ideas de un posicionamiento claramenle d iferenciado de Volvo frenle al rcslo de
marcas de a utom6vi!l4.

Una vez que u na empresa ha establecido una estrategia de diferenciaci6n, e nece-

sario que reevalue su posicionamiento cuando cambian las caracterfsticas del enlorno.
Por ejemplo. la marca Seat dentro de! grupo Vol kswagen se ha posicionado tradicional-
mente como un coche econ6mico familiar y asequible. destacando el modelo Tbiza que
se exporta a Loda Europa. Tras el estancamiento de las ventas.la compelencia con otras
marcas del mismo grupo y la perdida de definici6n en el espacio menlal de los consu -
midores, los direclivos del grupo Volkswagen han optado recien temente por reposicio-
nar Ja marca hacia una identidad que la asocie con vehfcu los deportivos. La idea es la de
desarrollar vehfcu los deportivos por debajo de Audi y Lamborghini y dirigidos a clien-
tes mas j6venes. Segun Xavi Adrn etlJa, director de la cuenta de Seat en la agencia Del-
vico Bates, ·La n u eva imagen pued e resumi r e en una sola palabra :deportividad ".Tra
un perfodo de estancamiento, parece que este n uevo posicionamiento se pla mara fun-
damentalmente a partir de 2003 con la introducci6n de nuevos modelos15•
El Apendice 3, relativo a las instrucciones para utilizar el programa M arketing Plan
Pro, muestra c6mo plasmar los datos obtenidos y los analisis de los mercados y de los
consumidores en las secciones adecuadas dentro de un plan de marketing escrito.

Resumen del capftulo

Muchos directivos de marketing estan utilizando los conceptos y berrami entas de seg-
mentaci6n, la definici6n de!mercado objetivo y el posicionamiento para dirigirse a grupos
de consumid ores concretos con ofertas diferenciadas. La segmentaci6n del mercado es
el proceso de agrupaci6n de consumidores dentro de un mercado en funci6n de que
muestren necesidades, babitos o actitudes similares que puedan ser abordada a traves
de estrategias y programas de marketing. El objetivo es el de formar grupos con ele-
mentos internamente similares aunque distin tos entre sf de forma que cada grupo no
reaccione exactamen te de la misma forma a las mismas actividades de marketi ng. La
segmentaci6n es la base para las decisiones relaLivas a la defin:ici6n del mercado objeti-

14 Enrique Signe y Natalia Vila, ·'Esrra1egia de empresa y posiciooamiento de producto en la indusiria

del autom6vil".Economfa lml11srrial, 332, 2000, 29-42 www.mcyt es/f,lrupos/& rupo bjbliot eca.btm.
is Miguel Perez de Lema. ·'Otro cambio de estilo", Emprendedores, 52, enero, 2002, 34+.
84 CAPITULO 4 Planificaci6 n de la segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento

vo en terminos de Jossegmentos a seleccionar y la estrategia de cobertura a utilizar den-

tro de cada uno de ellos. Una vez que se ban seleccionado los segmentos, la empresa
definira una estrategia de posicionamiento para conseguir una diferenciaci6n efectiva.
El proceso de segmentaci6n de mercados esta formado por tres fases principales:
(1) selecci6n del mercado, (2) selecci6n de!eofoque de segmentaci6n, y (3) valoraci6n
y selecci6n de segmentos objetivo.Los responsables de marketing pueden segmentar
tanto los mercados de consumo como los mercados organizacionales utilizando varia-
bles demograficas, geograficas y/o comportamentales . Despues de la segmentaci6n, los
responsables de marketing tienen que evaluar cada uno de los segmentos basandose en
el atractivo de!mismo y la adecuaci6n con los recursos, objetivos y ofertas de la empre-
sa. Una vez que se ban identificado los diferentes segmentos dentro de los mercados de
consumo o los mercados organizacionales y se han descartado los segmentos menos
atractivos, la empresa debe clasificar los segmentos restantes y ordenarlos en terminos
de prioridad de entrada utilizando estrategias de marketing concentrado, de marketing
indiferenciado o de marketing diferenciado. Finalmente, la empresa debe definir una
estrategia global de posicionamiento para diferenciar la marca o el producto de la com-
petencia sobre la base de atributos significativos y relevantes para los consumidores.
Ademas, este posicionamiento debe apoyarse y reforzarse a traves de un marketing mix
coherente e integrado por parte de la empresa.
 C A P I T U L O

Fijaci6n
de objetivos
y opciones
estrategicas
Contenidos del capltulo

• Determinaci6n de la direcci6n estrategica

Estralegias de crecimiento
Otras estrategias
• Fijaci6n de los objetivos del plan de marketi ng
Objelivos de marketi ng
Objetivos financieros
Relaciones entrc estrategia, fines y objetivos, tacticas y programas
• Resumen del capflulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

"Los objetivos de aumentar el beneficio. incrementar la cuota de mercado o cambiar las
actitudes y lo comportamientos de los accionistas no tiene ningun sentido al menos
que las cmpre as desarrollen planes efectivo para gestionar su activo mii valioso: las
relaciones con los consumidores"
-DR. JUDY STRAUSS. CO-AUTOR DE E_M ARK£TJNG 1

1 Comunicaci6o personal con la Ora. Judy Strauss. agosto de 200I.

85
86 CA Pf TU LO 5 Fija cion de objetivos y opciones esrraregicas

Determinaci6n de la direcci6n estrategica

El prop6si to en ul tima instancia deJ plan de marketing consiste en ayudar a la organi-
zaci6n a logra r objetivos -prop6sitos de actuaci6n a corto plazo -q ue permiti ran a su
vez la consecuci6n de sus fi nes -prop6si tos de actuaci6n a largo plazo asociados con la
Lo direcci6n estroH!· misi6n de la empresa-. Los directivos de marketing tienen que comenzar con una con-
gico de lo empreso sideraci6n detallada y precisa de los factores ambien ta les, de las forta lezas y debi1ida·
debe construirse des de la empresa, de su misi6n, deJ mercado y de los coosumidores que constituyen su
sobre la hose de lo mercado objetivo. Una vez que se han considerado estos factores, sera posible comen-
misi6o de la organilll·
zar a determinar la direcci6n estrategica en la que se enmarcara el plan de marketing de
ci6n y sobre lo obje·
th·os globales COIL'l · la empresa. Esta direcci6n debera ser consistente con Las priorid ade fijadas por la
derados dura.n te el empresa y con la asignaci6n de recursos derivada de la direcci6n estrategica global de
analisis del cntorno la empresa.
intemo. La mayorfa de las organizaciones desarrollan planes de marketing para apoyar sus
estrategias de crecimiento. Sin embargo, otras se esfuerzan por lograr un mantcnimien-
to de Los niveles actua les de ventas mien tras que otras, a su vez, pucden seguir una
estrategia de repliegue de la actividad que Jes permita la supervivencia como paso pre-
vio al aba ndono de un negocio (vease Cuadro 5.L).

CUADllO 5.1 Opclones de dlrecclones estrat8glcos

Penetraci6n en el mercado

Desarrollo del producto

Diversificaci6n
Selecci6n de la ----+-- Man tener la posici6n actual
clirecci6n estrategica
Repl iegue

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Los responsabl es de marketing pueden perseguir el crecimiento como objetivo utili-
zando a1gu na de las siguientes cuatro estrategias gcnericas2 .
PENETRAC16N La estrategia de penetracion en el mercado es u na estrategia de crecimiento en la
EN EL MERCADO que la empresa tra ta de vender mas de su cartera actual de productos a los consumido·
Estrategiu de creci- res que Corman los mercados o segmentos actuales. Este crecimiento puede lograrse de
mieoto en la que la
empresa trata de ven· varias maneras aunque fundamentalmente se trata de fomentar nuevos usos de! pro-
der mas de SU carter& ducto o un aumento de la cantidad utilizada o comprada. En el primer caso. por ejem-
actual de productos a plo, situarfamos el inteoto de los fabricantes de helado de que el producto no s61o se
lo ooo umidores que consurna en verano para refrescarse, sino que, a traves de destacar sus cualidades nutri-
formao los mcrcados
o scgmeotos actuales.
cionales, se consuma durante todo el afio. Petit Suisse de Danone utilizaba u n eslogan
ilustrat ivo de este objetivo al afirmar "A mf siempre me daban dos" con el objetivo de
aumentar el consumo. La estrategia de penetraci6n es una opci6n viable para empresas
que puedan basar su crecirniento sobre una base s61ida y rentable de consumjdores
existentes.

2 H . Igor Ansoff. '"Strategies for Diversification ", Harvard 811siness Review, sepLiembre-octubre. 1957.

113-U4; Philip Kotler. Kotler on Marketing, (New York: The Free Press, 1999), 46-48.
 CAPITULO 5 Fija ci6n de objerivos y opciones estrategica.s 87

DESAR ROLLO El desarrollo del mercado supone la identificaci6n y entrada en nuevos segmentos
DEL MERCADO o mercados para los productos existentes. Por ejemplo, Johnson & Johnson consigui6
Estrategia de creci- que Los ad ultos uLilizaran su cbampu para niiios, ampliando asf el mercado de un pro-
mieoto en la que
empresa identi6ca y
ducto mas alla del segmento para el que originalmente fue diseiiado. Del mismo modo,
explota nuevos seg· mucbas estrategias de expansi6n internacional pueden entenderse como desarro1Jo de!
menlos o mercados mercado, ya que se trata de comercializar los productos existentes en nuevas zonas geo-
para los productos graficas que representan segmentos de crecimiento mas atractivos. Por ejem plo, la
existentes. expansi6n de mucbas empresas espaiiolas (Telef6nica, BSCH) en Latinoamerica 3 o la ex-
pansi6n del grupo Campofrfo bacia Europa del Este.
DESARROLLO El caso del desarrollo de producto consiste en una estrategia de crecimiento en la que
OEL PRODUCTO la empresa vende productos nuevos a los consumidores en los mercados o segmentos
Estralegia de creci- actuales. Por ej emplo, Amazon.com ba desarrollado una estrategia de ampliaci6n de los
miento en la que la
empresa vende pro· productos que comercializa on-line aiiadiendo a su negocio original de libros la posibili-
ductos nuevos a los dad de comprar discos y musica, productos para el hogar o aparatos electr6nicos. 3M es
coosum.idorcs en los otro ejemplo claro de compromiso con la innovaci6n, prueba de ello es que alrededor del
mercadoso 30% de las ventas en los mercados en los que opera provienen de productos introducidos
segmentos actuales. en los Ultimas cuatro aiios. Colgate-Palmolive tambien ha utilizado el desarrolJo de pro-
ductos para aumentar sus ventas y sus beneficios. La introducci6n de su pasta de dienles
multifuncional ba ayudado a que su cuota de mercado en Estados Urtidos pasara de un
24,7% a un 31,8% en s6lo 3 afios4• En la misma lfnea , Procter & Gamble dedica una par-
te importante de su presupuesto al desarrollo de nuevos productos.
OIVERSIFJCACl6N Finalmente, la diversificacion consiste en plantear uo crecimiento basado en ofre-
Estralegia de creci- cer productos nuevos para mercados nuevos a traves de las posibilidades in ternas de
miento basada en desarrollo de productos o realizando adquisiciones de ernpresas con el motivo de diver-
ofrecer productos
nuevos para mercados
sificar Los negocios.El objetivo es el de aprovechar nuevas oportunidades de mercado.
ouevos a traves de las Porcelanosa ha desarro!Jado una estrategia de diversificaci6n hacia productos comple-
posibilidades inlemas mentarios a su negocio original de ceramica de lujo creando empresas como Noken que
de dcsarrollo de pro- fabrica griferia, sanitarios, radiadores y otros accesorios.Gamadecor, que fabrica acce-
doctos o realizando sorios y complementos de bafio, o System-Pool, fabrican te de baiieras de hidromasaje,
adquisiciones de
empresas con el moti-
cabinas de ducba o saunas5. Del mismo modo, los grandes distribuidores de alimen-
vo de diversi6car los taci6n tienden a desarrollar nuevas actividades y negocios tan variopintos como los
negocios. productos finaocieros, viajes, estaciones de servicio, 6ptica o, mas recientemente , la dis-
tribuci6n de autom6viles6.
Es necesario volver a recordar que los cambios en el entorno pueden afectar a la
capacidad de las empresas de desarrollar una estrategia de crecimiento sostenida y de
lograr fines y objetivos ambiciosos. El caso de Cisco Systems puede ser un ejemplo cla-
ro en este sentido.

Cisco Systems.Cisco Systems se dio cuenta de que sus clientes de productos de

telecomunicaciones estaban fijando objetivos bastante desafiantes en relaci6n
con la venta de accesos de alta velocidad en Internet para empresas y hogares,
mostrando asi una demanda futura elevada para equipamientos de redes de Cis-
co. Asf, Cisco fij6, tambien unos objetivos de ventas elevados y desarrollo en

3
Raquel Marcos, "Hacerse Mayor. Diseilo de estrategias para que la eropresa crezca de forrna rentable
sostenida", Emprendedo res, 48, septiembre, 2001,50+.
4
Nelson D. Schwartz, "Colgate Cleans U p", Fortune, 16 de abril, 2001, 179-180.
5 Javier Labiano, "Diversificar bajo pedido". Emprendedores, 62, noviembre, 2002, 46+.
6 Javier Labiano, '·Batalla fuera del Lineal", Emprendedores, 58, julio, 2002,34+.
88 CAPiTULO 5 Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

inversiones en marketing y en producci6n basandose en una est rategia de pene-

traci6n muy agresiva. En el plazo de un a:ilo, los clientes de Cisco djsminuyeron el
ritmo de compras debido a que La economfa habia entrado en un perfodo de rece-
si6n, de forma que Cisco se qued6 con una acum ulaci6n de inventario inesperada
de alrededor de un 56% y un plan de marketi ng obsoleto en el que bubo que revi-
sar los objetivos de crecimiento y rentabilidad. Incluso el flujo de pedidos inespe-
rado derivado de las empresas que tuvieron que reponer su equipamiento tras el
ataque a las Torres Gemelas de Nueva York, fue incapaz de mejorar de forma sig-
nificativa la situaci6n de ventas de Cisco7.

OTRAS ESTRATEGIAS
El crecimiento no es siempre deseable o incluso posible. En perfodos de d ificultades y
recesi6n econ6mica , las organizaciones buscan la manera de organizar sus recursos
y simplemente mantener las ventas actuates o fortalecer la ren tabilidad. En algunos
casos, los costes crecientes, la ralentizaci6n de las ventas o los beneficios bajos pueden
Uevar a las empresas a un perfodo de racionalizaci6n y reorganizaci6n estrategica que
exige clistintos objetivos y tacticas diferentes a las clasicas de crecimiento.
Por ejemplo, el director ejecutivo de Motorola se dio cuenta de que la estrategia de
crecimiento de la empresa no estaba funcionando, dado que su cuota de mercado en el
mercado global de telefonos m6viles pas6 de!26% a un 14% en s61o cuatro afios.Des-
pues de que l a divisi6n de telefonos m6viJes experimen tara una disminuci6n de ventas
y de margenes brutos permitiendo 400 millones de d61ares y los clientes se sintieran
cada vez mas molestos por el incumplimiento de los plazas para introducir telefonos
nuevos, se plante6 una nueva direcci6n estrategica. El directo ejecutivo defini6 esta
nueva estrategia basandose en objetivos diferentes relacionados con la racionalizaci6n
de los costes y el desarrollo de nuevos productos. Un objetivo consistfa en reducir las
lineas de prod ucto eliminando mas de 100 modelos de telefono. En segundo lugar, se
simplific6 el desarrollo y la producci6n de telefonos utilizando s61o 100 componentes
en vez de los 500 utilizados inicialmente. Finalmente, se aceler6 el lanzamien to de pro-
ductos nuevos al mercado en un plazo de 6 a 9 meses en vez de l os 18 meses anteriores8.
Si Motorola consiguiese estos objetivos, se convertirfa en una empresa mas eficiente,
mas flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes, y mejor preparada para desa-
rrollar una estrategia de crecimien to en los pr6ximos anos.
lncluso la direcci6n estrategica mas drastica, como puede ser la reducci6n de las
actividades. no es necesariamente una estrategia de salida, si bien los giros radicales
suelen necesitar de mucho tiempo, mu cha dedicaci6n por los directivos y u na inversi6n
considerable. Consideremos la estrategia de cambio total desarrollada dentro de la
cadena Boston Market.

Boston Market. Despues de que McDonald·s comprara los 860 restaurantes de la

cadena Boston Market por 173,5 millones de d6lares tras la bancarrota de la em-

7 Stephanie N. Metha, "Cisco Fractures Jis Own Faril y Tale", Fortune, 14 de mayo, 200l , 104-112; Ben

Elgin y Jim Kersteuer, "No Silver Lining for Tech Sales'', Business Week, 22 de octubre. 2001, 16:Susana de
Pablos, ..De Siari-Up a rey de reyes.., Emprendedores, 44, mayo. 2001,50+.
8 Roger 0. Crockett. "Chris Galvin Shakes Things Up-Again ". CNN.com, 18 de eoero. 2002,

www coo.coma<XJ2/bysjoessfasja/01 I11/ motorola.japanmmmobile.

 CAPfTULO 5 Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas 89

presa, Jos directivos empezaton a disminuir la actividad, a cerrar algunos estableci- ·

mientos y a integrar a otros dentro de la enseiia de McDonald's.Eotonces,las inves-
tigaciones de me:tcado mostraron que la cadena Boston Market todavfa disfrutaba
de un elevado grado de-lealtad por los consumidores y una importante preferencia
de marca. Asf, McDonald's Uev6 a cabo un test, remodelando cuatro estableci-
mientos con una nueva decoraci6n, nuevos menus y desarrollando una estrategia de
apoyo promocional consideraole. El aumento de ventas resultante fue de un 15% y
supuso el convencimiento de los directivos para cambiar la dil'ecci6n estrategica
y considerar objetivos de crecimiento, fijando niveles de crecimiento de dos digitos
para los afios venideros, aunque reconociendo que la estrategia de cambio podrfa
ser lenta y requerir inversione5 importantes en marketing9•

Fijaci6n de los objetivos del plan de marketing

La direcci6n estrategica muestra una trayectoria generica para el plan de marketing
CONSEJOS DEL pero sin entrar en detalles concretos. Es en este momento cuando los directivos tienen
EXPLORADOR
que fijar objetivos de marketing y objetivos financieros como destinos a corto plazo
Revise el analisis dentro del camino hacia los objetivos organizacionales a largo plazo. Paso a paso, el
DAFO para identifi- logro de cada objetivo comercial y financiero llevara hacia la consecuci6n de sus pro-
car posibles veniajas
y desventajas para el
p6sitos finales. Los objetivos concretos dependeran de! conocimjento que los directivos
logro de los objetivos tengan de la situaci6n actual, de los aspectos relacionados con el entorno y las claves de!
del plan de exito, de los consumidores dentro de los mercados y segmentos a los que se dirige la
marketing. empresa y de la misi6n , los objetivos y el posicionamiento de la propia empresa.
Los objetivos seran efectivos para guiar las strategias y programas de marketing
siempre que cumplan las siguientes caracterfsticas:
• Concretos definidos en el tiempo y cuantificables. Los objetivos deben ser
concretos e inclui r plazos para su consecuci6n, asf como reflejarse de forma
cuantitativa con el fin de que los directivos de marketing puedan planificar el
desarrollo temporal de las actividades y evaluar los resultados con el fin de
verificar el progreso de!plan. Los responsables de marketing tienen que ser ca-
paces tambien de evaluar la consecuci6n de los objetivos a traves parametros y
herramientas como los datos y graficos de ventas, la evoluci6n de!numero de
consurnidores, las encuestas sobre satisfacci6n o cualquier otro metodo que pueda
considerarse adecuado. '
• Realistas pero estimulantes. Para dirigir a la organizaci6n hacia sus objetivos a largo
plazo, los objetivos de marketing deberian surgir de la realidad aunque l}l mismo
tiem po deben ser lo suficientemente incisivos para que puedan fomentar un
desempefio elevado en todas las tareas.
• Coherentes con la misi6n y con los objetivos organizaciones globales. Los objetivos
fijados dentro del plan de marketing deben servir de apoyos y medios para la cc;m-
secuci6n de los fines Ultimos de la organizaci6n, tal y como seplantee en la misi6n
de la misma, y aproximar a la organizaci6n hacia sus fines a largo plazo:
• Consistentes con los recursos internos y capacidades basicas. Los objeti'vos pueden
convertirse en palabras vacias de contenido a menos que la organizai6n disponga
de los recursos, las capacidades basicas y las fortalezas que permitan ,su conse-

9 Michel Arndt, "There's Life in the Old Bird Yet", Business Week, 14 de mayo, 2001. n-78. •'
90 CAPITULO 5 Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

cuci6n. Un analisis intemo detallado deberfa indicar si la organizaci6n es capaz de

dirigirse hacia el logro de los objetivos fijados en el plan de marketing.
• Apropiados en funci6n de las amenazas y oportunidades provenientes def entorno.
Los objetivos deben fijarse en funci6n de la realidad competitiva y de mercado y
considerando las oportunidades y amenazas descubiertas durante el analisis del
entorno externo a la organizaci6n.
La fijaci6n de objetivos supone una in tegraci6o de procesos de planiiicaci6n de
diferentes niveles dentro de la organizaci6n, ta! y como se ilustra en el caso de General
Electric (GE).

General Electric.Cada mes de enero, GE fija sus objetivos anuales para estimular la
consecuci6n de logros en diferentes areas de la empresa para los l2 meses siguien tes.
Cada unidad desarrolla un plan de marketing con objetivos que ayudan a conseguir
los logros prefijados. Recientemente. la divisi6n de seguros de GE. especializada en
seguros y otros productos financieros, tom6 rnedidas para conseguir un objetivo
aoual de conseguir que el 50% de las ventas se generaran a traves de productos con
menos de 18 meses en el rnercado. Otras unidades han Cijado objet ivos anuales para
aurnentar las ventas, acelerar los pedidos o rnejorar la calidad entre otros.

LISTA 5.1 Requlsltos enla fljacl6n de objetlvos de marketing

0 <.Son los objet ivos concretos?
0 <.Estao los objetivos clarameole definidos en el tiempo?
0 <.Se trata de objetivos cuaotificables de forma objetiva?
0 <.Son realistas los objetivos?
0 lSe trata de objetivos desafiantes que estimulen hacia la acci6n?
0 <.Son consistentes Jos objetivos con la misi6n global de la organizaci6n?
0 <.Son consistentes Jos objetivos con los fines de la orgaruzaci6n?
0 <.Son consistentes Jos objetivos con los recursos intemos de la empresa y con sus ca-
pacidades basicas?
0 lSon adecuados y alcanzables Jos objetivos dadas las oportunidades y las amenazas
presentes en el entorno?

OBJETJVOS DE Incluso los objetivos a largo plazo pueden cambiar en el tiempo, precisando a su vez
MARKETING de un carnbio en los objetivos y opciones estrategicas de marketing. Hace varios aiios,
Objetivos cenlrados GE se percat6 de que su objetivo a largo plazo de ocupar posiciones de liderazgo en
en la coosecucion de
resultados a corto todas sus areas de negocio estaba limitando sus oportunidades y su crecimiento. Como
plazo en la gestion de resultado, la empresa pidi6 a sus directivos que redefinieran los mercados sin partir del
actividades y relacio- objetivo de conseguir una cuota de mercado que reflejase uo dominio de!mercado, y
nes espedficas de que se reorientaran hacia las oportunidades de crecirniento a traves de la creaci6n de
marketing.
valor de una manera innovadora para nuevos segmentos de mercado. De este modo,
OBIETJVOS cada unidad de negocio tenfa que desarrollar planes de marketing nuevos coo objetivos
FlNANCIEROS que reflejasen esta nueva direcci6n estrategica de crecirniento a largo plazo.
Objetivos centrados Los directivosde marketing utilizan habitualmente dos tipos de objetivos dentro de
en la consecuci6n de los planes de marketing. Por un lado, los objetivos de marketing suponen fijar niveles
resultados a corto
plazo en la gesti6n de
de consecuci6n de resulta dos sobre parametros derivados de la gesti.6n de actividades y
resultados financieros relaciones de marketing, mieotras que los objetivos financieros tieoen que ver con
concrelos. metas a alcanzar en relaci6n coo la gesti6n de resultados asociados a parametros y
 CAPITULO 5 Fijaci6n cle objerivos y opciones esrrntegicas 91

variables derivados de la gesti6n financiera. En el Cuadro 5.2 se muestran ejemplos de

la fijaci6n de ambos tipos de objetivos.

CUADRO 5.2 Objetivos de marketing y objetivos financieros

Tipo de objetivo Prop6sito Ejemplos
Marketing Fijar niveles de coosecuci6n de resul- • Captaci6n de clientes
tados derivados de la gesti6n de acti- • Retenci6n de clientes
vidades y relaciones de marketing • Satisfacci6n del consumidor
• Relaciones en los canales de
distribuci6o
• Ventas en unidades ffsicas
• Cuota de mercado
• Desarrollo de productos
• Pedidos
Financiero Fijar niveles de consecuci6o de resuJta- • Volumen de ventas
dos derivadosde la gesti6n financiera • Ventas por productos
• Ventas por canales
• RentabiJidad
• Rendimiento de las inver-
siones
• Umbra!de rentabilid ad

OBJETIVOS DE MARKETING
Como ya bemos planteado los objetivos de marketing deben asociarse con resultados a
CONSEJOS DEL
conseguir derivados de la gesti6n de las variables de marketing. Estos objetivos son crili-
EXPLORADOR
cos para conseguir el exito por partede la empresa. Dependiendo de la industria, la direc-
Asegurese de que los ci6n estrategica y La rnisi6n y recursos de la empresa, los directivos de marketing puedeo
objetivos de marke-
fijar resultados a alcanzar en tenninos de captaci6n de consumidores nuevos, retenci6n y
ting pu eden alcanzar-
se utilizando las fidelizaci6n de clientes existentes, aumentar la lealtad de los clientes y mejorar la satisfac-
herramientasy pro- ci6o de Los clientes. Alguoas empresas va n un poco mas alla, fijando objetivos en tomo a
gramas de marketing otros agentes relacionados con la empresa como puede ser el caso de los miembros de los
y los recursos di.spo- canaJes de clistribuci6n. Las organizaciones sin ammo de lucro .podri'ao fijar sus objetivos
nibles por parte de la
en terminos de relaciones con sus rniembros, con sus colaboradores o con sus esponsores.
empress.
Las empresas que operan en eotoroos virtuaJes podrfan fijar sus objetivos en tenninos de
sus relaciones con los usuarios y consumidores registrados, sus afiliados y otros colectivos.
Algunos ejemplos de objetivos derivados de la gesti6n de las relaciones comercia-
les podrian ser los siguientes:
• Captaci6n de clientes. Ampliar la base de clien tes incorporando 200 nuevas
pequenas empresas durante cada mes del aiio pr6ximo.
• Rerenci6n de clientes. Reducir el porceotaje anual de abandono de clieotes al 15 por
ciento al final de aiio pr6ximo.
• Satisfacci6 n de los consumidores. Lograr una puotuaci6n del 95 por ciento o
superior en las encuestas trimestrales de satisfacci6n del consumidor.
• Relaciones en Los canales de distribuci6n. Ampliar la distribuci6n firmando
acuerdos con cuatro cadenas de supermercados para el afio pr6ximo.
Ademas, los clirectivos oecesitan fijar objetivos en terminos de veotas, cuota de mer-
cado y otros pa.rametros relacionados. De igual modo, las organizaciones no Jucrativas
92 CAPITULO 5 Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

podrian fijar objetivos en funci6n de variables como donaciones, becas y dimensiones

similares. Por ejemplo, Caja Madrid E-business naci6 en el afio 2000 y cerr6 el afio 2002
con un milJ6n de clientes particuJares y mas de 77.000 empresas que operaban a traves
de sus portales, con lo que alcanz6 un afio antes de lo previsto su objetivo de captaci6o
de clientes por Internet. Las operaciones en Internet supusieron en 2002 el 11 por cien-
to del total de las operaciooes de la entidad en el caso de particulares, mientras que en el
caso de empresas se contabilizaron mas de 27 mi!J ones de transacciones. A partir de
aqui, Caja Madrid se ha fijado como objetivo finalizar el pr6ximo trienio con 1,7 millo-
nes de clientes particulares conectados y preve alcanzar los 88.000 clien tes a traves de la
Oficioa de Ernpresas 10 (vease Cuadro 5.3).
A continuaci6n proponemos algunos ejemplos de objeti vos derivados de la gesti6n
de actividades de marketing:
• Ventas unitarias. Veader 2.500 uojdades en cada uno de los segmentos en los que
actua la empresa durante cada mes del afio pr6ximo.
• Cuota de rnercado. Conseguir u na cuota de mercado del 5 por ciento del mercado
de derivados lacteos a finales del pr6xirno afio.
• Desarrollo de productos. Desarrollar e introducir dos productos nuevos antes de
finales del aiio pr6ximo.
• Gesti6n de pedidos. Reducir el tiempo necesario para gestionar pedidos on-line a
un dia antes de! pr6rimo verano.

CUADRO 5.3 Oflclna de Internet para empresas de Caja Madrid

ofici na i..nternet
Pot fl'V'Of. ittbodu:U!

0
.....................

a-..--.
-
-
ernpresas Ir• Cuen!••
QUA MADRID

CONSEJOS DEL
'W7' EXPLORADOR
Fije unos objeth•os OBJETIVOS FINANCIEROS
financieros razona-
bles ligados a los Aunque los objetivos financieros concretos varfan mucho de una organjzaci6n a otra.
objetivos organiza- en la mayorfa de las empresas se toman como referenda el volumen total de ventas, las
cionales a largo plazo ventas por prod uctos, las ventas por distintos canales de distribuci6n o aspectos rela-
y que puedan susten- cionados mas directamente con parametros de rentabilidad como los margenes o bene-
tarse al mismo tiem-
po y de forma
ficios antes de impuestos, la rentabilidad de la inversi6n para actividades de marketing
practica en una plani-
ficaci6n temporal y
en unos prcsupu estos 10 Europa Press. "Caja Madrid supera un aiio antes de lo previsto su objeLivo de captaci6n de clientes
concretos. por Internet''. Finanzas.com, 14 de marzo de 2003. finanzas.com/id.5249827 /noiicjas/oot jcia him
 CAPITULO S Fijaci6n de objetivos y opciones esEraregicas 93

y objet i vos de umbra!de rentabilidad. En el caso de organizaciones sin animo de lucro

se podrlan fijar objelivos en terminos de captaci6n de fondos entre otros.
Si se quiere ser efectivo, las objetivos (inaocieros deben ser consistentes e integrar-
se con Los objetivos de marketing aJ servir como guia en las decisiones sobre estrategias
y taclicas concretas de marketing. En terminos practicos, esto significa que la fijaci6n de
un objetivo de consecucion de una detem1inada cuota de mercado debe ir acompafiada
del logro de un vol umen equivalente de ventas. Par otro !ado, Los objeti vos fina ncieros
clave deben quedar en u n segundo plano si la empresa quiere conseguir un objetivo de
marketing especia Lmen te deseado e interesante para ella. Por ejemplo, en un momenta
determinado, Dell deseaba conseguir una posici6n de liderazgo en la venta de ordena-
dores personales a nivel mundial. Para hacer eso, cuvo que bajar los precios y reducir los
castes. Asi, a pesar de conseguir el objetivo de marketi ng fijado, Dell sufri6 una dismi-
n uci6n considerable de sus margenes a pesar de la reducci6n de costes11•
A continuaci6n se ofrecen algunos ejemplos de objetivos financieros:
• Volumen de ventas. Conseguir m antener un volumen de ventas de 150.000€ en los
pr6ximos dos aiios.
• Ventas de producto. Vender 50.000€ de PDA cada mes.
• Ventas por canales. Aumentar las ventas mensuales a craves de Internet hasta los
40.000€ al final del afio.
• Rentabilidad. Aumentar el beneficio neto antes de impuestos en un 12 por cien to al
final del aiio.
• Rentabilidad de la inversi6n. Lograr un aumento del 17 por cien to de la
rentabilidad sobre Los fondos invertidos en actividades de distribuci6n.
• Umbra/ de rentabilidad. Alcanzar el umbra!de rentabilidad reduciendo los castes a
finales de agosto.

Yamaha Motor. Yamaha Motor ha definido lo que ella denomina "Next 50", que
recoge todo un plan estrategico a media pJazo iniciado eu abril de 2002. En este
plan se plantean tanto objetivos de mercado coma objetivos financieros. Asi. pro-
pane centrar su crecirnienlo en areas coma China, Indonesia, Vietnam , Thailan-
dia 0 India; reorganizar determinados productos para hacerlos mas rentables
(biciclelas hfbridas) o potenciar otros (moLores nauticos). Partiendo de estos ob-
jetivos propane una seriede objetivos finaacieros.Asf , por ejemplo, preve unas ven-
tas para 2004 de alrededor de 10.000 billones de yenes y para 2005 de 10.500 bi-
llones. En este ulti mo caso. las previsiones por productos se dividen en 5.680
billones en el caso de las motocicletas.2.020 de productos marinas (motores fue-
ra borda, para barcos, etc.), 1.880 en motores y 920 en otros productos. lgualmen -
te, fija una prevision de beneficios netos para 2005 de 310 biUones de yenes.
CONSEJOS DEL aumentando la rentabilidad sabre el capital por encima del 10% 12.
EXPLORADOR
Pieose en termioos
dcl valor que la
emprcsa tiene que RELACIONES ENTRE ESTRATEGIA , FINES Y OBJETIVOS , TACTICAS Y PROGRAMAS
crear y distribuir
EL plan de marketing se convierte en una gufa practica para la acci6n solo cuando la es-
bacia el consumidor a
traves de la direccion trategia, las fines y los objetivos se traducen en herramientas y tacticas adecuadas de
estrategica,las tacti-
casy los programas
de marketing, para u Janice Rewell , "The Price Is Not AIJways Righ t", Fomme, 14 de mayo, 2001, 240.
poder coosegui.r sus 12 Yamaha Motor. Jnfo rmes anuales de ges1i611 (varios), disponibles en www.yamaha-motor co j pfenaJ
lines y objetivos. profi le/jr/index.html
94 CAPfTULO 5 Fijaci6n de objetivos y opciones estrategicas

marketing que, a su vez, deben traducirse en programas y actividades especificas de mar-

keting. El Cuadro 5.4 muestra esta relaci6n pirarruda 1en terminos graficos.
La d irecci6n estrategica elegida, Los fines y Los objetivos. aparecen en la parte
superior de la piramide debido a que reflejan Los principios y opciones basicas que
van a servir de fondo a Las decisiones de niveles inferiores de la piramide, indicando
al mismo tiem po las prioridades fundamentales y una prirnera distribuci6n de recur-
sos. Todas las tacticas y programas que se desa rrollen en el resto del proceso de pLa-
ni ficaci6n de rna rkeLing no solo tend ran que ser necesa ria mente coherentes con las
estrategias, fines y objetivos, sino que deberan respaldarlos y desarrollarlos de forma
efectiva.
Asf, para ejecutar de forma adecuada .los programas del plan de marketing y
eva luar su progreso. la empresa deberfa com probar que esta evolucionando den tro
de la linea estrategica elegida y que se esta acercando hacia la consecuci6n de sus
objetivos de marketing y de sus objetivos fina ncieros. El analisis y comprensi6n
de las relaciones entre la eslra tegias, los fines y objetivos, las tact icas y los progra-
mas de marketing ayudara en gran med ida a evitar problemas derivados de la apli-
caci6n de programas inadecuados e incoherentes con la lfnea estra tegica marcada y
que, por lo ta nto, no perm i ti ran llegar a l cum plim ienro de los fines y objetivos de la
empresa.
El Apend ice 3, relativo a las instrucciones para utilizar el programa Marketing Plan
Pro, muestra c6mo plasmar las decisiones tomadas sobre los objetivos, fines y lineas
estrategicas basicas en un plan de marketing.

CUADRO 5.4 Relacion entre estrategia, t6cticas y programas

 CAPf TULO 5 Fijaci6n de objetivos y opciones estracegicas 95

Resumen del capftulo

Las fortalezas y debiJidades de la organizaci6n, su misi6n, sus fines, el analisis de! mer-
cado y de los consumid ores y el aDAfisis de! eD tomo, SOD el tel6D de fondo sobre el que
los responsables de marketing tendran que fijar las lfneas estrategicas en las que sebasa-
ra el plan de marketing. ED tre las opciones estrategicas a seguir estan las estrategias
de crecimiento (a traves de una mayor penetraci6n en el mercado. de un desarrollo del
mercado, de un desarrollo del producto o, fu1almente una estrategia de diversificaci6n) ,
estrategias de manteDimiento y el repliegue (incluyeudo la posibilidad de reducir la
actividad). La estrategia elegida debe ser consistente coD las prioridades y la distribu-
ci6n de recursos establecidas deutro de la organizaci6n .
Una vez fijadas las principal es lineas estrategicas, los directivos de marketing tie-
nen que fijar los objetivos de marketing y los objetivos financieros como los resuJ tados
a conseguir a corto plazo para llevar hacia la consecuci 6n de los fines a mas largo plazo.
Los objetivos son efectivos solaroente si son concretos, estan fijados en el tiempo, son
cuantificables, son realistas aunque no por ello conservadores , son consistentes con la
misi6n y los fines de la organizaci6n, son consistentes con los recursos de la empresa y
con sus capacidades basicas, y son adecuados en relaci6n con las amenazas y opormni-
dades del entorno. Los obj etivos de marketing sc refieren a resultados a cooseguir a
corto plazo relacionados con la gesti6n de las actividades y las relaciones de marketing,
mientras que los objetivos financieros se asocian con parametros derivados de la ges-
ti6n financiera. Fin almente, la estructura piramidal estrategia-tacticas-programas. iJus-
tra el principio de que las tacticas y los programas de marketing deben ser coheren tes
con la Hnea estrategica marcada y con los fines y objetivos reflejados en el plan de mar-
keting.
 C A P iT U L O

Desarrollo
de estrategias
y programas
de marketing
Contenidos del capftulo

• Visi6n general de las estrategias y programas de marketing

• La estrategia de producto
Caracteristicas y beneficios
Calidad
Envasado y etiquetado
Servicios relacionados
Marca
DesarroUo y gesti6n de productos
• La estrategia de distribuci6n
Niveles y categorias dentro de los canales de distribuci6n
Los componentes de los canales de distribuci6n
Funciones de los canales de distribuci6n
Logfstica de Ja distribuci6n
• La estrategia de precios
Selecci6n de los objetivos de precios
Los costes y el analisis del punto muerto
La demanda y las percepciones deJ consurojdor
A nalisis de la situaci6n competitiva
Adaptaci6n de los precios
• La estrategia de promoci6n
Herramientas promociooales
Selecci6n de la audiencia objetivo
Defi nici6n de los objetivos promocionales
Mensajes y medios
• Complementos al marketing mix
Estrategia de servicio al clien te
Estrategia de marketing interno
• Resumen del capitulo

96
 CAPITU LO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 97

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

·'La consecuci6n de la excelenci a en marketing y la prestaci6n de un servicio superior son
dos caras de la misma moneda del exito"
-DR. A. PARASURAMAN. CO-AUTOR DE TECllNO-READY MARKETING:
How AND WHY YOUR CUSTOMERS ADOPT TECHNOLOGY 1

Vision general de las estrategias

y programas de marketing
Los pasos y acciones previos elaborados den tro del plan de marketing proporcionan el
CONSEJOS DEL
punto y las directrices que permiriran desarrollar las estrategias de producto, de precio,
EXPLORADOR
de promoci6n y de distribuci6n para generar y distribuir valor basandonos en las necesi-
Al planificar las dades y los cornportamientos de los segmentos de rnercado seleccionados. Estos cuatro
estrategias y los pro-
elementos del marketing mix se complem entan con la estrategia de servicio al cliente y
gramas, los responsa-
bles de marketing con el marketi ng interno, dos factores que pueden marcar la diferencia en la ejecuci6n
tienen que tener en efectiva de cualquier plan de mark eting (vease Cuadro 6.1).
mente la piramide
estrategica y pensar
en como evaluar la CUADRO 6.1 Estrategia de marketing mix
evoluci6n del plan a
pllriir de los presu- Estrategias de Segmentos Estrategias
puestos, las prel'isio-
nes de ventas y la pla- - Marketing Mix del mercado objetivo de Apoyo
nificacion temporal
• Producto • Servicio
de actil'idades.
• Precio al consun1idor
• Prornoci6n • Marketing
• Distribuci6n intern o

Consideremos el caso de Rafael Alvarado, fundador de la empresa Better Bags en

Houston, Texas. Esta empresa desarroll6 y mantuvo una estra tegia de marketing mix
que permiti6 incentivar una estrategia de crecirniento para una pequefia empresa.

Better Bags.Rafael Alvarado fund6 Better Bags despues de inventar unas balsas
y bandejas de plastico para colocar las productos en las eslan terfas de los super-
mercados. En ese momenta , el mercado americano estaba dominado par un com-
pelidor directo que controlaba casi la mitad del mercado. Esta situaci6n suponfa
que Alvarado debfa seleccionar muy bien su mercado para poder competir. Tal y
como el mismo planteaba, "No tenemos las economias de escala para tener el
mejor precio, por tanto, hemos elegido cen trarnos en las caracterfsticas q ue incor-
poran valor anadido". La empresa secentra en pequenas cadenas de alimentaci6n
interesadas en personalizar las bandejas desechables, dos caracterfsticas clave del

I Comunicaci6n personal con la Dr.A. Parasuraman , mayo de 2001.

98 CAPITULO 6 Desarrol/o de estrategias y programas de marketing

producto ofrecido par Better Bags.La estrategia de distribuci6n consiste en ven-

der directamente a las cadenas de alimentaci6n. La estrategia de precio se basa en
justificar un precio de un 20% par encima de la competencia demostrando las
beneficios que generan un valor aiiadido superior. La esLrategia de promoci6n se
centra en pedir a las cadenas de alimentaci6n que prueben las bandejas y las bal-
sas utilizando descuentos especia les.Jun to con esta eslrategia, se proporciona un
buen servicio al cliente y una politica de marketing interno de moUva ci6n de los
empleados (principa lmente inmigran tes) a traves de una serie de beneficios y
recompensas. Estas estrategias han permitido que Better Bags awnentara sus
ventas alrededor de un 25% anual desde 19962.

Los directivos tienen que tomar decision es sabre aspectos clave para adaptar cada
estrategia del marketing mix al entorno y a las circunstancias y necesidades particulares
de sus consumidores. Par ejemplo, en el caso de la estrategia de producto, esta se for-
mula a traves de decisiones sobre aspectos, tales coma las caracterfsticas y los beneficios
de!producto, la calidad, el envasado y el etiquetado, las servicios relacionados y la mar-
ca. El resto de variables de marketing incluyen otro tipo de decisiones y aspectos tam-
bien fundamentales, tal y coma veremos en el resto de!capitulo.
Una vez que se han forrnulado las estrategias de marketing, el responsable de mar-
keting puede empezar a diseiiar y docurnentar los programas de marketing indjvidua-
les. Estos programas transforman las estrategias en acciones especfficas, describiendo
en lfneas generates las pasos concretos que van a permitir a la organizaci6n la consecu-
ci6n de sus objetivos de marketing y de sus objetivos financieros. En los programas se
muestran las tareas concretas a desarrollar. Tai y como se plan teara en el capitulo
siguiente, a traves de los presupuestos, de la cuantificaci6n de las acciones y de la plaru-
ficaci6n temporal de las mismas, se define de forma exacta el c6mo se desarrollaran las
actividades, el cuando y que personas las Uevaran a cabo.
Los epigrafes siguientes consideraran las areas y los aspectos concretos que tienen
que tener en cuenta los directivos de marketing en el momenta de tomar sus decisiones
sobre las estrategias de producto, precio, promoci6n y distribuci6n. Al mismo tiempo
que se planifican estas estrategias, las empresas complementan con frecuencia el anali-
sis de sus mercados y de sus consumidores con estudios concretos de investigaci6n de
marketing dirigidos a resolver cuestiones relativas a las caracterfsticas, las percepciones
y las reacciones de sus clientes y de la competencia. Igualmente es necesario considerar
los resultados de las estrategias y programas desarrollados con anteriorid ad para ver
cuales de ellos han funcionado, cuales ban sido las castes en los que se ha incurrido y
que beneficios se ban conseguido. Finalmente, bay que analizar cualquier tipo de aspec-
to o variable ambiental (por ejemplo, restricciones legales) que pudiese afectar a la uti-
lizaci6n de alguna estrategia o algtln programa concreto.

La estrategia de producto
La estrategia de producto incluye el desarroUo y gesti6n de las bienes tangibles y de los
servicios intangibles para satisfacer las necesidades de lasconsumidores que forman par -
te de los segmentos objetivo de la empresa. El punto de partida es el analisis de las ofer-

2 Kate Murphy, "A Better Mousetrap? For This Immigrant, It's a Plastic Bag", New York 1imes, 20 de

mayo, 2001, sec 3, 7.

 CAPf TULO 6 Desarrollo de estraregias y programas de marketing 99

tas actuales, desarrollado en fases anteri ores del proceso de planificaci6n al rcferirnos a1
ana lisis del entorno i nterno. Este analisis situa las ofertas actuates de la empresa en el
contexto de los objetivos de marketing y de los objetivos financieros fijados, y m uestra
Comcnzur con un
anlili'i de lo bienes las debiJidades y fortalczas de los productos en terminos de su ciclo de vida, su cuota de
y servicios existentes mcrcado o los canales de distribuci6n utilizados para su comcrcializaci6n. La Lista 6.1
) considera r c6mo resume las cuestiones clave que bay quc tener en cuenta en el momenta de analizar las
cada uno proporciona ofertas actuates y planificar la estrategia de producto den tro dcl plan de marketing.
valor 11 los coru.umi-
dorcs de los scgmcn-
tos objctivo. LISTA 6.1 Anallsls y planlftcacl6n de la estrategla de producto

Oferras ac111ales
0 i,Que productos sc cstan ofreciendo en la actualidad? j,A que precios? i,A q ue scgmentos
van dirigidos?
0 i.Cuales son las ventas. ingresos y tendencias en los beneficios para cada producto a lo
largo del tiempo?
0 i,Cuanto tiempo llcvan los productos en cl mercado? i,Cual es cl comportamiento de los
productos introducidos mas recicntcmente ea relaci6n con los productos mas
tradicionales?
0 i,CuaJ es la cuota de mercado de cada producto y de cada llnea de productos?
0 j,Cual es el papel de cada producto en las ventas totales de la lfnea?j,Se venden algunos
como complemcnto o extras de otros?
0 j,C6mo contribuye cada uno de los productos a la rentabilidad y a la consecuci6n de los
objetivos globalcs?
0 i,Oue producto reprcsen ta la mayor proporci6n de ventas y de bcncficios?
0 <,C6mo se distribuyen las ventas por difcrentes areas geogrMicas?
0 <,C6mo se distribuyen las ventas a lo largo de los distintos canales de distribuci6n?
0 i,Cuales son las debilidades y fortalezas de las ofertas de productos actuates?

Pla11iflcaci611 de prod11ct0
0 (.C6mo contribuyc cada producto a los objetivos y plantcamientos estrategicos de la
cmpresa?
0 <,Que oponunidadcs existen en cada uno de los segraentos para aiiadir valor a traves de la
introducci6n de nuevos productos o la modificaci6n de los ya ex:istentes?
0 <,Que fortalezas y competencias fundamentales de la empresa son relevantes para el
desarrollo de la estrategia de producto?
0 lQue debilidadcs y amcaazas pueden suponer un riesgo para la estrategia de producto?
i,C6mo pueden minimi zarse o superarse estas dificultad es?
0 lC6mo proporcionan valor a los consumidores las distintas dimensiones del producto (por
ejemplo, caracterlsticas y beneficios. calidad, envasado y etiquetado, servicios aiiadidos.
marca)?t.Oue mejoras o modificaciones podrfan suponer un aumento del va lor y podrfan
ayudar al mismo ticmpo a coaseguir sus objetivos a la empresa?
0 t.Oue posici6n ocupan las dimensiones del producto (por ejemplo. caracterfsticas y bc-
neficios, calidad, cnvasado y etiquetado, servicios aiiadidos, marca) en comparaci6n con
los productos de la compeleacia?
0 t.En que fase del ciclo de vida se encuentra cada producto?l Que acciones hay que
desarrollar para ajustar su situaci6n en el ciclo de vida y las impJjcaciones que de ella se
derivaa con los plantearnientos estrategicos y con los objetivos del plan de marketing?
0 t.C6mo hay que gestionar el desarrollo y comercializaci6n de productos nuevos para
minimizar la canibalizaci6a entre ellos y con otros productos existentes?
0 lQue carnbios dentro de las Irneas y gama de productos ayudaran mas a la empresa a
alcanzar sus objetivos?
100 CAPITULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing

Durante el desarrollo la estrategia de producto, los directivos deberfan analizar en

el valor de cada bien o servicio, tanto desde la perspectiva de! consumidor como desde
la perspectiva de la organizaci6n. En otras palabras, el responsable de ma rketing tiene
que preguntarse que valor aporta cada producto y para que segmento de consu midores,
al mismo tiempo que considera la forma en que el producto contribuye a alcanzar las
objetivos de marketi ng y los objetivos financieros de Ja empresa. Desde la perspectiva
del consumidor, el valor de un producto se deriva de los beneficios que aportan sus
caracterfsticas; desde su calidad, su envasado y etiquetado, los servicios aiiadidos que
i ncorpore, y la marca. El responsable de marketing tiene. por tan to, que tomar decisio-
nes relativas a cada uno de estos elementos para form ular una estrategia de producto
adaptada a sus consumidores y a sus circunstancias.

CARACTERfSTICAS Y BENEFICIOS
CARACTER lSTICAS Las caracteristicas son atributos concretos que perm i ten a un producto desarrollar sus
Atribotos concrctos funciones. En bienes tangi bles coma por ejemplo una mochila, las caracterfsticas inclu-
quc pcrmilen a un yen aspectos como correas acolchadas o cremalleras fuertes; en el caso de servicios
producto dcsarrollar
sus fllllciones.
_ in tangibles como los de banca par Internet, algunas caracterfsticas relevantes podrfan
ser la inclusi6n de una pagina con toda la informaci6n sobre l os productos y servicios
financieros contratados y la realizaci6n de transferencias de fondos. Las caracteristicas
BENEFICIOS de los prod uctos generan beneficios, entendiendo como tales, los resultados en terminos
Rcsultados quc los de satisfacci6n de necesidades que los consumidores desean obtener de un producto. Por
consumidores ejemplo, un consumidor que compra unas gafas de sol esta buscando el beneficio de
descan obtcner de
un producto co
proteger sus ojos de los rayos solares ademas de exteriorizar una imagen determinada
terminosde frente a otros.
satisfaccion de Los consumidores individ uales y organizacionaJes compran los productos no solo
nccesidades. por sus caracteristicas, sino por la forma ea que estas caracterfsticas geaeran beneficios
q ue permi ten resolver problemas concretos y satisfacer detem1foadas 11ecesidades. Por
tanto, los responsables de marketing tienea que estar seguros de que los productos que
ofertan o piensan ofertar tienen las caracterfsticas que perm i ten generar beneficios
valorados por los segmentos de mercado a los que se dirigen. A traves de la in vestiga-
ci6n de mercados pueden detectarse nuevas oportunidades para competir y servir a
n uestros segmen tos objetivo i ncorporando beneficios a traves de nuevas ca racterfsticas
de la oferta. El Cuadro 6.2 muestra un caso hipotetico de uo asisten t e personal digital
(PDA) en el que se iden tifican una serie de necesidades y se plantean las caracterfsticas
principales y los beaeficios asociados que permiten satisfacer estas aecesidades para
dos segmeotos de mercado diferentes.
Las empresas pueden competi r de forma mas efectiva cuando son capaces de dise-
fiar y fomen tar caracteristicas ligadas a beneficios que permi ten satisfacer mejor las
necesidades expresadas o Jatentes de Jos propios consu midores a las que se d irigen.
Consideremos por ejemplo el caso de la consola de videojuegos GameCube de Nin-
tendo.

GameCube de Nintendo. Nintendo se ha dirigido habitualm ente al segmento de

consurnidores mas j 6venes dentro del mercado de las videojuegos. Sin embargo,
con la introducci6n de su consola GameCube, Nintendo redirigi6 su segmento
objetivo hacia coosumidores adolescentes y "veinteaiieros". Para satisfacer las
necesidades de este segmento, la GameCube incluye caracteristicas tales como un
controlador inalambrico, que aporta el beneficio de proporcionar a los jugadores
 CA PfTULO 6 Desarrollo de estraregias y programas de marketing 101

CUADRO 6.2 Necesldades, caracteristicas y beneftclos de un PDA

para dlferentes segmentos
Segmento objetivo Necesidad Caracteristica Beneficio
Hombres/Mujeres Permanecer en Correo electr6nico Enviar y recibir
de negocios contacto rnientras inalambrico c6modamente
que viajan se cncuentran fuera mensajes de
de la oficina correo electr6nico
desde cualquicr
lugar.
Hombres/Mujeres de Registrar Reconocimiento Grabar informaci6n
negocios que viajan informaci6n de voz de manera sencilla
mientras estan y rapida.
fuera de la oficina
Estudiantes Expresar Fundas de diferentes Cambiar la funda en
universitarios individualidad colores y formas funci6n de las
modas y
preferencias en
cada momento.
Estudiantes Desarrollar muchas Posibilidad de traba- Forma adecuada y
universitarios funciones en un jar con camaras com- efectiva de hacer
mismo dispositivo patibles, software y mas cosas a un
otros perifericos coste razonable.

la libertad de moverse y aJejarsede la consola, y conexiones para televisi6n de al ta

definici6n y video digital, lo que pennite a los ju gadores poder aprovecharse de
tecnologfas avanzadas cuando y donde esten disponibles. Asimismo, ofrece conso-
las en colores azul, naranja o negro, para que los consumidores pueden expresar
su personalidad y sus gustos o elegir un color similar a otros productos o decora-
ciones. Estas caracteristicas se disefiaron para ayudar a Nintendo a competir con
las consolas PlayStation 2 de Sony y la XBox de Microsoft3•

Otro ejemplo de planteamiento comercia l con exito y de estrategia integrada de

marketing mix es el de In finity System.

Infinity System. Infini ty System es una empresa espaiiola que comercializa produc-
tos informaticos y que ha pasado de facturar 1,33 millones de eurosen 1996 a mas de
217 millones de euros en 2002. Infinjty System con su marca Airis ocup6 el tercer
lugar en ventas totales de ordenadores personales en 2002 en Espana con una cuota
de mercado del 7,89% por detras de HP (21,11%) y de Dell (10.12%) y experimen -
tando un crecimiento de ventas del 97,32% respecto de 2001. Asimismo, la empresa
es lider del mercado espaiiol de portatiles con una cifra de ventas de 93.101portati-

3Martym Williams, "Sony: New Hue on PlayStation 2'', CNN.com. U4 de octubre, 2001. www.cno.
com/2001/ tecb/fun.11ames/lO/l4/ps2.colors.id11; Chris Morris.. "GameCube to Seu for $199", C1111f11. com,21 de
mayo. 2001, cnnCm.cnn.com/2001/05/21/companies/gamccube.
102 CAPJTU LO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing

Jes. por encima de los 73.1SS de HP y lo 70.776 de Toshiba. En cuanto a la estratcgia

de producto.esta basada en la innovaci6n permanente, incorporando las Ultimas ten-
dencia en componen tes. Asimismo, en 1997 decidieron generar un nuevo valor afia-
dido creando y promocionando la marca Airis. Otro de los puntos esenciales de la
estratcgias es el servicio post-venta. Disponen de un ccill-ce11ter para dar servicio al
c(jente final y quc e ta atendido por tecnicos especialistas. Dentro de esta estrate-
gia la reparaci6n y el ervicio tecrtico es asumjdo por la empresa a traves de tccnicos
propio y subcontratados. El sistema de rustribuci6n esla basado en pequefios di -
tribuidores autorizado por la empresa junto con la venta en grandes cadenas de
distribuci6n. En cuanto al precio, su caracterfstica fundamenta l cs la de vender orde-
nadores con prestaciones similares al resto de competidores pero con precios mucho
mas ajustados y compet itivos.De nuevo, la orientaci6n y el servicio al cliente sc vucl-
ven fundamentales, ·1a competencia nunca ha ido la protagonista en nuestra e tra-
tegia de ventas. Lo ha ido el cliente, su satisfacci6n, mantencr lazo con el... Porque
si mi cliente esta contento con mi servicio me seguira comprando a mf". afinna Jo e
Vicente Molera, Director General de Infinity Syst em. Fmalmen te, el cornpl emento
de un marketing interno adecuado que pennita que, segtln Molera, ·e1 ambiente ea
agradable y que la gente este contenta·.i.

Dentro de la estrategia de producto, las nuevas tecnologfas pueden perm i tir a las
empresas generar ben eficios que serfan muy diffciles de reproducir en entornos reales.
Por ejemplo. podemos considerar el caso de Babiesrus.com.

Babiesrus.com. (www.babi esrus.com) es una empresa de distri buci6n en Internet

creada a partir de la col aboraci6n en tre Amazon.com y Toys'R 'Us cuyos con tcni-
dos y productos estan relacionados con los nifios pequenos.Esta empresa ofrece
la posibilidad de registrarse como usuario de Babiesrus.com, permitiendo que lo
padres puedan solicitar regalos, participar en prom ociones y acceder a catalogos
no s61o dentro de las paginas de esta Web, sino tambien de las paginas de A ma-
zon.com. Este beneficio afiadido puede ayudar a Babiesrus.com a diferenciarse
del resto de competidores como BabyEstore.com o BabyStyle.com, que no di po-
nen de una caracterfstica como esta. Los nuevos padres y compradores atrafdo
por esta posibilid ad ayudan a Babiesrus.com a conseguir sus objetivos de marke-
ting y sus objetivos financieros relacionados con el creci mien to de sus ventas y
objetivos de cuota de mercado5•

CALIDAD
CALIDAD
C11p11cidad de un
Aunq ue la calidad del producto se define mucbas veces en terminos de la funcionalidad
produdo para satisfo· del mismo, una definici6n mas com pleta tiene que incorporar necesariament e la capa-
ccr los oecesidodcs de cidad del product o para satisfacer a los coosumid ores. Segun esla definici6n, un pro-
los coosumid orcs. ducto de aha calidad sera aquel que cumple con la fuoci6n de satisfacer las necesidades

4
Silvia ieto...Hasta la cumbre def poruit il "', Emprend edores, 68, mayo, 2003. 48+; Aramxa Aguilera.
·El mercado espaiiol de PCcreci6 un 4,4% co veotas''. PC World. 196. marzo. 2003, 12-16.
s Keith Regan. '·BabicsURs.com to Get Amazon Treatment"'. £-Commerce Times. 22 de m ayo.2001.
www.ecommerceJimes.com/pcrl/story/9918.html
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 103

de los consucnidores de una forma competitivarnente superior al resto. Los expertos de

marketing saben que las funcionalidades basicas de los productos son una condici6n
necesaria aunque no suficiente para conseguir el exito en el mercado, de forma que
consti tuyen una especie de canon de entrada en u n mercado global e interconectado.
La comunicaci6n boca-ofdo (o boca-rat6n en caso de la Web) puede hacer que un pro-
duclo de baja calidad se hunda rapidamente -tan rapido como puede generar interes
en un producto con una calidad elevada-. En cualquier caso, uo producto de alta cali-
dad no es una garan tia de exito, aunque puede constituir la base para que las empresas
puedan atraer consumidores nuevos, mantener a los consumidores existentes, aumen-
tar su cuota de mercado, fijar precios superiores, tener mayores beneficios o satisfacer
otros objetivos financieros y de marketing.
No obstante, en la carrera por la calidad y la diferenciaci6n , las empresas pueden aca-
bar por incorporar demasiadas caracterfsticas a un precio excesivarnente elevado, lo que
puede hacer que se resienta la demanda, las ventas y los beneficios. Esta es la raz6n por
la que las empresas necesitan investigar sus mercados y a sus consumidores para deter-
minar el grado 6ptimo de calidad para cada producto y para cada segmento de mercado.

ENVASADO Y ETIQUETADO
Desde la perspectiva del consumidor, el envasado afiade valor al producto al mantenerlo
seguro y dentro de recipientes y soportes adecuados antes de ser utilizado, mientras que
el etiquetado anade valor al comunicar al consumidor los contenidos e ingredientes del
producto, sus usos y otras posibles recomendaciones y advertencias. Asf. los capos de
mafz Kellogg 's se mantienen frescos y crnjientes dentro de su envase de plastico y las gra-
geas del calmante Advil estan a salvo de las manos de los ninos al envasarse en estuches
mas resistente& En ambos casos, las etiquetas incorporan informaci6n sabre los ingre-
dientes y los usos del producto. Al margen de Los requeri mientos legales, un gran nurnero
de ernpresas estan incorporando envases y etiquetas respetuosas con el rnedio ambiente
con el objetivo de rnejorar su imagen de marca y demostrar una mayor preocupaci 6n e
implicaci6n social. En esta lfnea, podemos destacar la irnportancia que tiene la incorpo-
raci6n de infomrnci6n nutricional detallada dentro de los productos de alirnentaci6n. ya
sea por imperativo legal en algunos casos, ya sea porque los propios consucnidores empie-
zan a demandar cada vez mas que se !es proporcione este tipo de informacion 6.
No obstante, la fuocionaJidad y el irnpacto ecol6gico SOD solo una parte de la histo-
ria. El etiquetado y envasado de los productos juegan un papel muy importante como
elemento de marketing para crear una diferenciaci6n competitiva, para destacar las
caracterfsticas y ventajas del producto, para reforzar a la marca y su imagen y para
atraer el interes y la atenci6n de los consumidores y de Los distribuidores. Al planificar
el envasado y etiquetado de los prod uctos ha de intentarse conseguir un disefio que ven-
da el producto desde la estanterfa. Heinz desarroll6 u n nuevo tipo de envasado que
aiiadfa valor tan to para l os consumidores como para los dish·ibuidores y que supuso
ademas un incentivo para las ventas.

Heinz. Cuand o Heinz se replante6 el envasado de sus patatas fritas congeladas en

bolsas de plastico de un color rojo intenso y que podfan volver a cerrarse despues

6 Eroski. '"Bar6metro del Consumidor ", www.fundaciongrupoeroski. es/web/es/barometro2002/presen-

104 CAPfTULO 6 Desarrollo de estraregias y programa s de mark eting

de su u o, pretendia que los consumidores valoraran el hecho de que la bolsa

pudiese cerrarse bermeticamente despues de ulilizar parte de su contenido. AJ mis-
mo tiempo, la empresa pens6 que un envase de colores vivos colocado de forma
vertical dentro de la vitrina de congelados, serfa mucho mas visible quc los cnvases
colocados de forma horizontal, y que esLo llevarfa a unas mayores vcntas para la
marca y para el djstribuidor , aumentando as{ la cuota de rnercado. Tai y como plan-
teaba un ejecutivo de Heinz, "Pensamos que podemos aumentar las ventas hasta
un 14 por ciento y el margen bruto del detallista en un 12 por ciento"7.

Ademas del caso de Heinz, podemos ver muchos otros ejemplos en los que el enva-
se tiene caracterfsticas que pueden aportar un beneficio directo al consumidor, como es
el caso de Nutrexpa con su mjeJ de la Granja San Francisco.

Nutrexpa. Segun el departamento de marketing de N utrexpa , tras la realizaci6n

de investigaciones de mercado sobre los consumidores. uno de los frenos mas
importantes para el consumo de rruel cs la incomorudad que segenera a la bora de
servirla. Ante esta situaci6n, ha lanzado al mercado un envase para la miel de la
Granja San Francisco con un sistema para djspensar la miel cuyo beneficio princi-
pal es que tiene un tap6n antigoteo que hace que nose pierda ni una gota de miel
al servirla. Este envase ha sido galardonado con varios premios8 •

En otros casos, el envase se convierte casi en un objeto de culto y donde el diseiio

juega un papel fundamental. Por ejemplo, el envase con forma de busto femenino de la
fragancia femenioa de Jean Paul Gaultier se ha convertido en un icono que refleja la
propia personalidad de! creador. El diseno cambia en funci6n de La colccci6n y se lan-
zan ediciones limi tadas. "Ambas ediciones se agotan y hemos notado que se ha creado
un fen6meno de coleccionismo respecto a estos envases", afirma Marfa Fanconi. rela-
ciones publica s de Beauty Prestige International.

SERVICIOS RELACIONADOS
El servicio es una parte ineludible de practicamente todas las ofertas de productos. En
alguoos casos, el servicio es en sf el producto; en otros casos, se ofrecen uno o varios ser-
vicios como complemento de un producto ffsico. Basandose en investigaciones de mer-
cado sobre las necesidades y expectativas de sus consumidores, muchas organizaciones
incorporan servicios adicionales a sus ofertas de productos como medio de aumentar el
valor para el consumidor. estrecbar las relaciones con sus clientes y lograr asf sus obje-
tivos de marketing y sus objetivos financieros.Por ejemplo, General Motors (GM) cre6
un sistema de comunicaci6n inalambrico denom inado OnStar como una opci6oa incor-
porar a sus vehfcu los y que permitfa a los consumidores obtener informaciones sobre
direcciones y otros aspectos. Este servicio, que atrajo a mas de 4.000 suscriptores dia-

7
Lauren R. Hartman, "Ore-Idea's New Recipe for Bagmaking", Packaging Digest , enero. 2001. 38+.
8 Eva Rodnguez, "Envases lnteligentes". Emprendedores, 67, abriL 2003, 70+.
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 105

rios, esta ayudando a GM a satisfacer mejor las necesidades de SUS consumidorcs al mis·
mo tiempo que supone la obtenci6n de mayores beneficios9•
Incluso los responsables de marketing de servicios estan planteandose n uevos ser-
vicios que mejoren las caracteristicas y beneficios de sus ofertas hacia los segmentos a
los que se dirigen.

Charles Schwab.La agencia de bolsa Charles Schwab analiz6 las necesidades de

dos segmentos del mercado a los que se dirigfa a traves de su servicio de inter-
mediaci6n on-line: los clientes actives y los clientes tradicionales. A los clientes
activos!es gusta analizar las acciones antes de comprar y vender, recibiendo infor-
maci6n a traves del propio sistema; mientras que los clientes mas clasicos quieren
respuestas detalladas a sus cuestiones relacionadas coo la inversion a realizar.
Schwab incorpor6 servicios adicionales on-line tales como un acceso mas sencillo
a informes sobre empresas, acciones e inversiones; mas y mejores herramientas
para identificar y seleccionar acciones, y uo sistema automatizado que proporcio-
naba respuestas adaptadas a las preguntas realizadas por los inversores10•

MARCA
La marca proporciona a un producto una identidad distintiva y Jos diferencia de los pro·
$; REL ductos de la competencia utilizando palabra s, diseiios, signos y simbolos. Una vcz que
los consumidores aprenden a asociar una marca con un conjunto concrete de caracte-
Utilice la mares para
risticas, beneficios y calidad, simplifican el proceso de decision, de forma que es mas
rei1paldar cstrategias
de crecimiento y facil que comprc esa marca de forma habitual en lugar de detenerse a evaluar cada una
objetivos similarcs a de las alternativas en cada una de las ocasiones de compra. Por tanto, una marca fuerte
traves de una planifi· y s6lida, estimula la lealtad del consumidor y aumenta el valor del consumidor, enten-
cacion adecuada de diendo como tal el gasto total realizado por un consumidor en relaci6n con un produc-
extcnsiones de linca o
extensiones de marca.
to o marca durante su relaci6n a largo plazo con la empresa. Debido a esta lealtad, una
marca fuerte tambien pucde proporcionar cierta protccci6n frente a las amenazas com-
MARCA petitivas.
Utifuacion de pala· La marca puede incluir el nombre de la empresa o basarse en nombres difcrentes
bras, diseiios, o sim· para distintos productos, categorias o canales de distribuci6n. Las marcas dcben ser
bolospara dar a un
producto una idcn·
reconocibles y faciles de recordar, debe ser posible protegerlas legalmente y ser ade-
tidad distintiva y cuadas para los mercados internacionales si la empresa pretende .Uevar a cabo algt1n
diferenciarlo de los tipo de expansion internacional. Las marcas en Internet tampoco son inmunes a este
productos de la tipo de observaciones generates. Yahoo!, Google o Amazon.com se han convcrtido en
competenda. unas marcas s6Jidas y diferenciadas debido a una estrategia de comunicaci6n constante
VALOR DEL
y consistente, mientras que otras muchascomo Books.com ban pasado por muchas difi-
CONSUMIDOR cultades e incluso han desaparecido.
Cantidad total gasta· Los directivos de marketing tienen que tener mucho cuidado al definir el significa-
da por un consumidor do que quieren para sus marcas, dado que una imagen de marca s6lida es muy diffcilde
en un producto o cambiar. General Motors ha estado tratando durante mucho tiempo de ampliar el
marca en el curso de
una relacion a largo atractivo de una de sus marcas mas respetada s como es Cadillac, marca favorita de
plazo con la empresa.

9 Mike Wendland , "Hogan's Mission: the Webification of General Motors", Detroir Free Press, 7 de

marzo, 2001, www.auto.com/jpdusu:y/mwend7 20010307.htm.

10 Larry Seben, "Schwab Tackles Online Trading's Weakest Link", CRM Daily.com, 22 de mayo, 2001,

www.crmdaily.com/perUstoey/9929.html.
106 CAPfTU LO 6 Desarro/lo de estrategias y programas de marketing

muchoscompradores mayores.Pero los diseiios de menor ca lidad y de costes mas redu-

ctoos -un'too a 1a luerte cornpetenc1a oe rnarca s cornoL.,exus, M'W y orras marcas oe
coches de l ujo - han disrninuido las ventas y la cuota de mercado de Cadillac. Ahora.
General Motors esta introduciendo disefios mas atrevidos, mejorando la calidad e
incorporando caracteristicas en una apuesta muy arriesgada para conseguir que los seg-
mentos de consumidores mas j6ven es y ricos se fijen en la marca 11•
En la planificaci6n comercial, una empresa puede optar por desarrollar una estra-
tegia de crecimiento a traves de la utilizaci6n de una marca establecida en un produ cto
EXTENS16N OE nuevo aiiadido una linea de producto existente, creando asi una extension de linea. Por
LiNEA ejemplo, Nabisco utiliz6 esta estrategia cuando introd ujo las galletas con crema de cho-
Colocaci6n de una colate Oreo para poder capita(jzar las ventas crecientes de la marca en una categoria de
marca establecida a
producto estancada como es la de las galletas. En la misma lioea Hero, a traves de su
un producto nuevo
aiiadido a uoa linea marca de productos de alimen taci6o infantil Hero Baby. ha ido incorporando varios
de producto productos nuevos dentro de esta categorfa, entre ellos leches, papillas. tarritos o zumos.
existeotc. Otra forma de crecer puede darse a partir de una estrategia de extension de mar-
ca/categoria, en la que se coloca una marca conocida a un producto ouevo denlro de
ESTRATEGIA DE
una categorfa difereote, dirigida en muchos casos a uo segmen to distinto. Un caso inte-
EXTENSI6N
DE MARCA! resante de extensi6n de marca en los ultimos afios es el caso de MontBlanc.
CATEGORiA
Colocaci 6n de uoa
marca establecida a MontBJanc. La empresa alemana originarfamente fabrican te de instrumen tos de
un producto nuevo
escritura, fundamentalmen te plumas, desde principios de siglo ba dado un giro a
en una categoria de
producto diforente su estrategia incorporando nuevos productos bajo la Jegendaria marca. En los
normlllmente dirigjda ultimas diez afios ha comenzado por ampliar su gama de productos i nicialm ente
:i un nuevo segmenlo hacia productos mas cercanos a la escritura como las carteras y articulos de piel
de consurnidores. para posteriormente pasar a prod uctos dejoyeria. gafas de sol, relojes o perfwnes.
La marca ha conseguido amp(jar su asociaci6n coo instrumentos de escri tura de
a lta calidad hasta asociarla con un estilo de vida basado en el exito que puede tras-
ladar a otros productos y que permite captar nuevos segmentos de mercado 12•

DESARROLLO Y GESTION DE PRODUCTOS

Los expertos en marketing utilizan la estrategia de producto parn gestionar l a evoluci6o
de un producto a traves de las fases de introducci6n, crecimiento, madurez y declive
CICLO DE VlOA dentro del denominado ciclo de vida del producto (vease Cuadro 6.3). A pesar de ello.
DEL PRODUCTO incluso para los expertos es diffcil predecir la duraci6n exacta y la forma de! ciclo de
Teorla que identilica vida de un producto, lo que, en alguna medida, Limita la aplicaci6n de esta teoria. Sin
las fases de introduc-
embargo, los directivos pueden observar algunos indicadores relacionados con la
cioo,crecimiento,
madurez y declive evol uci6n de las ventas con el fin de obteoer las claves que les perrnitan identificar las
como aquellas por las di:ferentes fases. Asf, los productos nuevos con un volumen de ventas reducido aunque
que evoluciooa un creciente podemos situarlos en la eta pa de introducci6n:los productos de introducci6n
produ cto dentro del reciente que muestran un crecimiento de ventas elevado se encuentran en la fase de
mercado.
crecimiento; los productos tradicionales existeotes en los mercados con unas ventas
estables se encuentran en una fase de madurez; y los productos mas anticuados y obso-
Ietos cuyas ven tas comiencen a decrecer se situan dentro de la fase de declive. Estas

1 1 Keith Naughton , "Fixing Cadillac'', Newsweek, 28 de mayo. 200 1 , 36+; "GM 10 orrerXM Radio in 23

Vehicle Models".Reuters, 14 de enero,2002 , news.com.com/2110-1033-813751.html.

12 Michael McComb, "Stretching Your Brand for Fun and Profit", Brand Papers, www,brandchanpel.
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 107

CUADRO 6.3 Estrotegio de producto desde su desorrollo hosto elciclo de vido

Generaci6n Test de
y tantizado conceplo AnaUsis Diseiio de
de ideas inicial econ6mico un prototipo Test de mercado Comercializaci6n

• ldentificar • Analizar • Estimar los • Diseiiar y • Contrastar la • Decidir el segmento

nuevas ideas el valor costes de producir reacci6n del objetivo y el
y conceptos que el desarrollo, prototipos. consumidor a momento del
de productos consumidor producci6n y traves de lanzamiento.
basandose asigna a los costes pruebas
en las los de marketing. limitadoras en
necesidades conceptos el mercado o
y deseos de de simulaciones
de los producto. de mercado.
consumidores.
• Eliminar • Refinar el • Comparar los • Verificar la • ComrasLar las • Planificar la
ideas concepto costes con las funcionalidad difercntes producci6n y los
inadecuadas de producto ventas, con la de los opciones y programas de
o no rentables. basandose cuota de prototipos combinaciones marketing que
en la mercado y y el interes de programas sustentaran el
investigaci6n. evaluar la y la de marketing laozamiento.
remabilidad preferencia mix.
porencial del
para identificar consumidor
bucnos hacia ellos.
candidatos.

lntroduccion Crecimiento Madurez Declive

• Lanzamfonto de! • Mejora del producto • lncorporaci6n de • Reposicionamiento.

producto nuevo. (caracter(sticas nuevas. extensiones de reformulaci6n o
mejoras de calidad, marca y eliminaci6n de
incorporaci6n de extensiones de productos con
servicios afiadidos. linea. dificultades.
variaciones en envase).

•Apoyo al lanzamiento • Respaldar el • Defender la • Cuidar la

con programas de crecimiento en las cuota de mercado rentabilid ad a
marketing para ventas con una a traves de traves de uoa
generar conocimiento ampliaci6n en la es!rategias estrategia de
en el consumidor, cobertura de los com petitivas de precios adecuada,
hacer que el producto cana les de distribuci6n. precios, ampliaci6n reducci6n de los
este disponible en el estrategias de precios de canales de puntos de venta
mercado y eslimular para penetrar en el distribuci6n , y estrategias de
la prueba de! mercado, y estrategias estrategias de comunicaci6n muy
producto. de comunicaci6n para comunicaci6n especificas y
comenzar y reforzar basadas en la dirigidasa sectores
las relaciones con diferenciaci6n y concretos y con
el consumidor. promociones para menores
reforzar la lealtad inversiones.
del consumidor.
108 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing

fases pueden verse in nucnciadas por factores del eotorno, tales como la competencia o
la propia naturaleza de las necesidades de Jos consumidores, por lo que los responsables
de marketing tieoen que aoalizar cuidadosamente el entorno a medida que in terpretan
las tendencias en las ven tas.
La decision de eliminar uo producto o una lfnea de productos que se encuentren en
una fase de declive no cs una decision f<iciJ. Ademas, la eliminaci6o tiene un efecto
domino que va mas all<i del impacto que pueda tener sobre los segmentos objetivo.
General Motors aprendi6 esta lecci6n con su experiencia en el caso de Oldsmobile.

Oldsmobile.La lfnea Oldsmobile de General Motors tenfa ya 103 aiios cuando la

empresa desistio de cuaJquier plan para revitalizarla. Algunos ejemplos paradig-
maticos como el caso del Cutlass ayudaron a vender mas de un millon de auto-
m6viles Oldsmobile anuales a finales de los ochenta, pero en la decada de los
noventa, productos como el Aurora o cl Bravada no a trajeron a suficient es com-
pradores. A finales de 2000, General Motors anuncio definitivamente su decision
de abandonar la lf nea Oldsmobile debido a que no era ren table y suponia sola-
mente unas ventas de 289.000 vehiculos anuaJes. General Motors sabfa que esto
afectaria a sus clientes, por lo que prometi6 seguir dando servicio a los propieta-
rios de estos vehfcu los, asf como mantener piezas de repuesto al menos durante 15
aiios. La divisi6n financiera de General Motors mantuvo la disponibilidad de
financiaci6n mientras se vendieran vehfculos, aunq ue el Bank of America y otras
en tidades financieras comenzaron a dejar de financiar las compras de esta marca ,
temiendo una disminuci6n del valor de reventa de los autom6viles. Los d istribui-
dores tambien sufrieron los efectos de la decision de General Motors. Algunos
distribuidores especializados se plant eaban cerrar, mientras que otros plantearon
la posibilidad de vender otras Lineas de producto. Aun asf, el director ejecutivo en
ese momento, Rick Wagoner, dijo que la eliminaci6n de Oldsmobile fue una de-
cisi6n acertada : "Hemos dedicado u na gran cantidad de recursos a presentar
nu evos productos de Olds a lo largo de los pasados aiios.Tengo la conciencia tran -
quila de que les dimos una oportunidad "13.

Del mismo modo que los planes de marketing de General Motors determinaran los
pasos para la eliminaci6n definitiva de la lf nea Oldsmobile, esos rnismos planes tienen que
incluir los pasos necesarios para completar el proceso de desarrollo de productos para
nuevos vehiculos. Este proceso comienza con la generaci6n y tamizado de nuevas ideas,
seguido de un test de concepto inicial, de un analisis ecoo6mico, del diseiio de un proto-
tipo, de un test de mercado y, finaJm ente, de la comercia lizaci6n del producto nuevo.
Las empresas toman sus decisiones sobre productos nuevos y sobre sus movimien-
CANIBALJZACION tos en relaci6n con el ciclo de vida del producto para evitar o minimizar la canibaJiza-
Situaci6n en la que ci6n -permiti r a un producto nuevo que mcrme las ventas de uno o varios productos
lasventas de produc-
existentes-. La existencia de algun grado de canibalismo es inevitable en mercados de
to nuevo disminuyen
las ventas de uno o alta tecnologia, donde los ciclos de vida son relativamente cortos y donde los compe-
varios productos tidores rivalizan para la nzar la siguiente innovaci6n. Las empresas dentro de estos mer-
existentes. cados adoptan la filosoffa de que si ellas no caoibaliza n sus propios productos, los

13"General Motors to Bring Oldsmobile Brand to End ", Kniglu-Ridder I Tribune Business News, 12 de
diciembre, 2000, www.chicai:otribun e com; Rick Popely, "GM Claims Olds Owners Have Litlle to Worry About
Excerpt Resale Value", Knight-RidderI Tribune Business News,21 de enero,2001, www,chicai:otribune,oom.
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 109

competidores aprovecharan la oportunidad para apropiarse tanto de las ventas como

de las relaciones con los clientes. Sin embargo. mas que canibalizar com pletamen te un
producto, la empresa puede optar por reposicionarlo para otrns usos o para otros seg-
meoLos de mercado. En el m uodo de la informatica , por ejemplo, los chips mas caros
que eran pun teros el ano pasado pueden tener unos precios mas bajos que los chips mas
actualizados y reposicionarse para su uso en ordenadores mas senciUos disefiados para
segmentos donde la prioridad no es una mayor potencia de calculo y que son mucbo
mas sensibles al precio.
Las nuevas tecnologias estan provocando que los ed itores musicales consideren
como importante el efecto de la canibalizaci6n.

Virgin Records y EMI. Estos dos grandes editores musicales estan experimentan-
do con versiones digitales decanciones especificas (singles) que los consumidores
pueden descargarse y grabar en CD's utilizando su s ordenadores personales.
Preocupados porque la comercializaci6o de los singles en UJl formato habitual (no
digital) pudiesen disminui r las veotas de los albumes completos.los editores deci-
<lieron permitir solo descargas digitales, distribuidas a traves de Liquid Audio
para distribuidores en Internet y que estos pudieran venderlas a 3,49 d6lares por
canci6n. Una ventaja es que los consumidores podrian adquirir y descargar ver-
siones de canciones que no estuvieran disponibles en los albu mes: otra es que los
consumidores a los que les guste el single se vean estimulados para adquirir el
album completo. Por otro lado. tal y como plantea un ejecutivo de Liquid Audio,
"si regalas una canci6n como descarga gratuita. esto puede llevar a una canibali-
zaci6n ".Los editores estaran controlando detalladamente la evoluci6n de las ven-
tas para detectar cualquier signo de canibalizaci6o 14•

En la planif icaci6n y lanzam:iento de nuevos prod uctos, los directivos de marketing

necesitan eva luar con detalle las oportunidades potencia les de proporcionar valor den-
tro de cada segmento. Del mismo modo deberan tener en cueota c6mo basarse en sus
puntos fuertes y en sus competencias y babi)jdades para crear y lanzar productos com-
pelitivamente superiores para los segmentos a los que se dirigen, al mismo tiempo que
encu eotran formas para compensar Jas debilidades internas y superru·las amenazas pro-
venien tes de!exterior.
La planificaci6n de marketing incl uye tarnbien la gesti6n de todos los prod uctos de
la Linea y todas las lineas de productos existentes (cartera de productos). Tai y como
ind ica el Cuadro 6.4, las decisiones relativas a la estrategia de producto afectan a lo lar-
go y ancho de la cartera y de las lfneas de productos de la empresa. A medida que las
Lfneas de producto son mas largas y se dispon e de una mayor amplitud de productos
(lineas distintas). seran necesarios mas recursos para desarrollar y manteoer uoa estra-
tegia de producto, aunque pueden ayudar a las ernpresas a crecer y a alcanzar objetivos
finaJ1cieros y de mark eti ng mas ambiciosos. Por el con trario, el acortami eoto y el estre-
chamiento de llneas y prod uctos puede ayudar a las ernpresas a concentrar sus recursos
en aquellos productos y segmen tos mas prornetedores para lograr la supervivencia. el
mantenin1iento o el crecimiento futuro.

1 Brian Garrity. "Grammys OK Downloads". Billboard, 13 de octubre, 2001. www.bjllboard.com/

billboa rd/sjtesandsounds/index.jsp
110 CAPITULO 6 Desarrollo de estrategias y programtlS de marketing

CUADRO 6.4 Declslones de producto y de linea

Decision Resultado
Producto ouevo Alarga la lfnea de producto
Extensi6n de linea Alarga la linea de producto
Nueva lfnea Amplfa la cartera de productos
Extensi6n de marca Amplfa la cartera de productos
Eliminaci6n de un producto Acorta la lmea de producto
Eliminaci6n de uoa lioea Reduce la cartera de productos

La estrategia de distribuci6n
El segundo elemento principal de1 marketing mix es la estrategia de distribuci6n , donde
CONSEJOS DEL se incluye la utilizaci6n de intermediarios tales como mayoristas, minoristas o agentes por
EXPLORADOR
pru·te de la empresa con el fin de bacer disponibles los bienes y servicios a los consumido-
Diseiie la cstrategia res finales. La estrategia de distribuci6n debe coordinarse especialmen te con la propia
de distribucion evoluci6n del producto dentro de su ciclo de vida y con las decisiones de precio y de pro-
basandosc en un
arnilisis del
moci6n. Debe tambien basarse en un analisis detallado del consumidor (l,C6mo esperan
consumidor y del o prefieren obtener el producto los consumidores?) y del mercado (l,C6mo se ven afec-
mcrcado y considc- tadas las decisiones de distribuci6n por el entorno competitivo, aspectos Jegales, conside-
rando la. estrategias raciones geograficas.. castes de distribuci6n y otras realidades?). La Lista 6.2 destaca las
de prodocto, precio y principales cuestiones a considerar cuando se form ula la estrategia de distribuci6n.
comunicacion.
La experiencia paradigmatica de Michael Dell muestra c6mo la estrategia de dis-
tribuci6n puede aportar una ventaja competitiva efectiva, incl uso para el caso de una
empresa que comienza a enfrentarse a los grandes de la industria.

Dell Computer. (www.dell.com, www.deU.es). Michael Dell comenz6 montando

ordenadores personales adaptados a sus clientes y vendiendolos a traves del
correo y del telefono. Esto le permiti6 fijar unos precios mas bajos para sus orde-
nadores en relaci6n con otros modelos de similares caracterfsticas que se vendfan
en las tiendas. debido a que s6lo montaba aquellos ordenadores que le habfan
pedido y a q ue no debfa tener en cuenta 1os beneficios de los distribuidores.Esta
estrategia de distri buci6n permit16 a DellenfrentaTSe con exito a empresas mucho
mas grandes y establecidas en el mercado tales como IBM o Compaq. Cuando
Dell comenz6 a vender ordenadores a traves de Ln ternet, fue capaz de reducir los
castes todavfa mas y permitir a sus clientes configurar sus propios ordenadores
eligiendo entre multiples caracterfsticas y opciones. En este momenlo. Dell utili-
za su modelo de marketing directo para vender ordenadores y otros productos
relaciooados a traves de Internet y se ha convertido en uoo de los lideres mundia-
les dentro de esta industria 15•

Internet ha revoluciouado las estructuras de los canales de distribuci6n en mucbas

i ndustrias abriendo nuevas vfas para relacionar a las empresas con Los consumidores.
En este momenta es posible ofrecer software, ml.1sica o cualquier producto digital de
forma directa a traves de Internet, conformaodo asf uoa alternativa mas barata para los

15
"WebSmart: Michael Dell ".Business Week, 14 de mayo,2001.52; ··Bleak Earnings News Depresses
Techs", Reuters, 18 de enero, 2002, www.news.com.com
 CAPlTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 111

LISTA 6.2 Planiflcaci6n de la estrategia de distribuci6n

Aspectos relacionados con los canales de disrribuci6n

0 (.C6mo espcran o c6rno prefieren Jos consumidores disponer del producto? (.C6mo afectan
estas necesidades y demandas al diseiio y a la configuraci6n de los canales de distribuci6n?
0 lC6mo estan contribuyendo ios acuerdos actuales con los distribuidores a la consecuci6n de
los objetivos de marketing de la empresa relacionados con las ventas. con los beneficios. etc.?
0 (,Que canaJes de distribuci6n y que miembros concretos de estos canales estan desarro-
llando mejor sus actividades? lCuaJes son los costes para la empresa de estas actividades de
distribuci6n?
0 (.Tiene el producto alguna caracterfstica distintiva que afecte de manera especial a las
actividades y a los castes de lascanales de distribuci6n?
0 i,C6mo afecta el ciclo de vida del producto.el posicionamiento y la selecci6n de! mercado
objetivo a la selecci6n de los canales de distribuci6n?
0 (,Como afectan los aspectos ambientales como la competencia , las limitaciones legales, las
restricciones geograficas y las innovaciones tecnol6gicas a la configuraci6n de los canales de
distribuci6n?
0 i,C6mo afectan las capacidades intemas y los planes de producto a la configuraci6n de los
canaJes de distribuci6n?
0 (,Cuantos niveles son necesarios o deseables dentro de los canales de distribuci6n para hacer
que los productos esten disponibles para los consumidores en los terminos en los que estos los
demandan? lQue tipo de consideraciones y necesidades de recursos bay que tener en cueota a
la hora de decidir el numero de niveles a definir dentrO de los Canales de distribuci6n?
0 lCuantos intermediarios son necesarios deotro decada nivel y para cada fase del ciclo de vida?
lQue tipo de consideraciones y necesidades de recursos bay que tener en cuenta a la bora de
elegir el nfunero y tipo de intermediarios que van a formar los canales de distribuci6n?

Aspectos relacionados con la logfstica

0 i,Que funciones logfsticas tienen que llevarse a cabo en los distintos caoales de distribuci6n
en los que opera la empresa? l,Que agentes desarrollarao estas funciones?
0 (,Quien transportara y almacenara las materias primas, piezas y productos terminados?
lC6mo y en que condiciones se desarrollaran estas tareas de transporte y almacenamiento?
0 i,C6mo se gestionaran los ioventarios? (,Quien se encargara de esta tarea?
0 (,Quien se encargara de gestionar los pedidos, la facturaci6n y los pagos? i,C6mo se rea-
lizara esta gesti6n?
0 (,C6mo afectao los objetivos de producci6n y de ventas a los programas y actividades
logfsticas de la empresa?
0 (,C6mo afectan las preferencias y Jas necesidade s de los consumidores a la gesti 6n de la
logfstica? i,C6mo infJuyen las capacidades de la empresa y los planes de producto sobre las
actividades logfsticas de la empresa?
0 l Va a desarrollar la empresa todas sus actividades logfsticas o va a contratar con agentes
externos algunas de estas funciones?

consumidores que la de comprar los productos fisicamente. Las empresas de servicios

turfsticos, viajes, seguros y otros intangibles estan considerando seriamente tambien este
canal directo como una forma mucho mas efectiva en terminos de costes de Uegar a los
segmentos de mercado a los que se dirigen. Por ejemplo, en menos de 3 aiios desde el sur-
gimiento de Expedia, TraveUocity y otras empresas de ventas de viajes por Internet, el
numero de agentes de viajes tradicionales ha disminuido en un 15 por ciento16•

•6 "Onl ne Travel Market Continues Surge".Cyberatlas.com, 4 de febrero, 2000. www.cyberatlas.com.

lU CAPITULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing

Entre las decisiones mas irnporta ntes que las directivos de marketing tienen que
tomar al desarrollar sus estrategias de clistribuci6n se encuen tran las decisiones sabre
las niveles y categorfas a definir dentro de las canales de distribuci6n, la selecci6n de las
interrnediarios y agen tes concretos den tro de las canales de distribuci6n, la delimi ta-
ci6n de funciones dentro de las canales y Ia lgfstica de la distribuci6n. Al tomar esras
decisiones, las directivos tienen que considerar sus necesidades de control del canal, la
capacidad de la empresa para Llevar a cabo diferentes funciones dentro de las canales
de distribuci6n. el tamaiio y composici6n del mercado, y la disponi bilidad de i nterme-
diarios adecuados.

NIVELES Y CATEGORfAS DENTRO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION

i,Cuantos niveles son necesa1ios dentro de las canales de clistribuci6n para conseguir
que las segmentos objetivo tengan disponibles los productos de forma adecuada? A
mayor nfunero de niveles dentro de las canales,mayor numero de in termed iarios impl i-
cados en hacer el producto clisponible en el mercado. Un canal directo -ningun nivel-
supone una relaci6n directa entre comprador y vendedor. Dell utiliz6 este tipo de canal
cuando pas6 por alto a los mayoristas y detallistas para vender directamente a tos con-
sumidores. Sin embargo, Dell entr6 en el mercado duran te una etapa de crecimiento
dentro del ciclo de vida del producto , cuando el volumen de ven tas de ordenadores era
todavfa alto y creciente, y era ya un producto comlin, par lo que muchos consumidores
tenian un conocimiento suficiente como para realizar uo pedido directo si n experimen-
tar el producto o una demostraci6n del mismo.
Los productos nuevos necesitan con frecuencia uo apoyo considerable por parte de
las i11termediarios, lo que significa que las empresas que Janeen un producto ouevo al
mercado debeo coosiderar la utilizaci6n de un canal de uno o dos niveles -incluso tres-
para poder Uegar ea concliciones adecuadas a sus consnmidores. En w1canal de un solo
nivel. el vendedor trabaja solamente con un in termediario, que suele ser un detallista en
el caso de los mercados de consumo o un distribuidor industrial en el caso de los merca-
dos organizacionales. Cada nivel que se incorpora a un canal de distribuci6n afiade algun
tipo de valor, hacienda disponible el producto en el lugar adecuado o proporcionando
informaci6n y demostraciones de c6mo utilizar el producto. En este proceso de intercam-
bio, cada nivel espera obtener beoeficios de la veata al nivel siguiente denlro del canal o
al consumidor final. Asi. estos "castes'' deben incorporarse al precio final de venta del
producto cuando llega al mercado.
Algunos productos coma las recambios y accesorios para au tom6viles se distribu-
yen babi tualmente a traves de canales establecidos coo dos o tres ni veles, por lo que las
fabricantes que preteodao introducir productos nuevos en el mercado tienen que
encontrar formas de entrada en estos canales para poder alcanzar a las segmen tos obje-
tivo a las que se dirigen, y esta no es una tarea facil para un producto no probado o una
marca poco conocida.
EI plan de marketing tam bien tiene que considerar los canales inverses de dis-
tribuci6n cuando sea necesario devolver las productos, repararlos o simplemente re-
ciclarlos. Esta observaci6n es particularmente relevante para el caso de em presas
virt uales que no tienen presencia ffsica en el mercado y para empresas que ofrezcan
productos que puedan reciclarse o que necesiten de algun tratamiento especial de eli-
minaci6n con el fin de evitar daiios al rnedio ambiente. Asf, par ejemplo, Hewlett Pac-
kard incl uye la posibiJjdad para las consumidores de devolver un t6ner util izado para
que pueda ser reciclado al inclufr un sabre prefranq ueado con cada t6ner de sus impre-
soras laser.
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 113

LOS COMPONENTES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION

lCuantos intermediarios se necesitan para cada njvel dentro de un canal de distribu-
ci6n?lQue caracterfsticas deberan tener estos intermediarios? Las respuestas depende-
ran de la fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto, de su posicionamiento
y de las segmentos de mercado que se pretendan atender. En la fase de i ntroducci6n,
un producto irmovador puede ofrecerse solamente en un numero Iimi tado de estableci-
mientos para reforzar la idea de novedad y permitir a los vendedores que conozcan sus
caracterfsticas. beneficios y usos. En la fase de declive, las empresas pueden vender a
traves de pocos distribuidores para mfojmizar las castes de distribuci6n y envfo de las
productos. En el caso de produclos con un posicionamiento de lujo podrfamos destruir
su imagen si se vendieran en m uchos establecimientos y en tiendas de descuento: de
modo inverso, las productos de compra por impulso coma las chicles no conseguirfan
un volumen de ventas elevado si solamente se vendieran en unos pocos distribuidores
especializados.
Cada interrnediario dentro de las canales dedistribuci6n tiene asimismo ciertas expec-
tativas de beneficios, lo que puede afectar a las castes de distribuci6n de la empresa.
Un elemento esencial en las decisiones sabre los elementos que han de cornponer
las canales de distribuci6n tiene que ver con Ia forma en que las consumidores compran
o usan las productos. Los productos que se compran frecuentemen te y donde el com-
ponente de reflexi6n en la compra sea bajo deberfan distribuirse tan ampliamen te
coma sea posible, rnientras que las productos que se compran despues de un proceso de
evaluaci6n detallado y que necesitan un apoyo importante de Ios vendedores, s61o
deberfan distribuirse en un numero limitado de establecim ien tos especializados. Par lo
tanto, es fundamental que las directivos de marketing a nalicen las necesidades y las
habi tos de compra de las consumidores para descubrir n uevas oportunidades dentro de
la gesti6n de los canales de distribuci6n. Consideremos el caso de!banco australiano
Commonwealth Bank of Australia (CBA).

Commonwealth Bank of AustraHa. El CBA quer:fa ampliar sus actividades ban-

carias a un mayor numero de segmen tos dentro del mercado australiano. por Jo
que se asoci6 con la cadena de d istribuci6n Woolworth para poder Uegar a una
mayor variedad de compradores a traves de la a pertura de oficinas dentro de las
tiendas. El proyecto, conocido como Woolworth's Ezy Banking, atrajo a mas de
150.000 consumidores an tes de que fina lizara el lanzamiento nacional. En cual-
quier caso uo buen punto de partida para el CBA que pretendia Uegar a un
mill6n de consu midores servidos a traves de sus sucu rsales dentro de los estable-
cimjen tos comerciales en un perfodo de 5 aftos. "Una cuarta parte de Ia base de
consumidores oscila entre 15 y 20 afios y otro cuarto tiene 45 afios o mas. lo que
confirma que se atraen consumidores de todas las edades a traves de una oferta
(mica", destacaba un ejecutivo del banco.Un 40 par ciento de los nuevos clientes
no ten la ningun tipo de relaci6n previa con el banco. Woolworth tambien se esta
beneficiando de la situaci6n puesto que los clien tes de Ezy Banking gastan un 20
por cien to mas anual en la tienda que el resto de clientes que no tienen relaci6n
con el banco 17•

17 "Supermarket Banking a Hit with Consumers·'. Australian Ba11ki11g.& Fina11ce. 31 de agosto, 2000. 5;
"Kiosk Concept Back on the Shelf'', Sydney Moming Herald ,2 de agosto. 2000, hllp://newsstore.smh com.au.
114 CAP lTULO 6 Desarrol/o de estrategias y programas de marketing

FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTR IBUCION

(.Que funciones deberia desarrollar cada miembro del canal de distribuci6n? El canal
de distribuci6n considerado como un todo debe realizar una serie de funciones para
conseguir el surtido adecuado de productos, en los tamaiios y formatos adecuados.dis-
Considcre el costc y
cl control quc dcbe
ponibles para los consumidores y/o las empresas en el momento y en el lugar adecua-
conscguirse 11 c11mbio dos e incluyendo la prestaci6n de Los servicios ad icionales necesa rios. Estas funciones
dcl valor que aiiade que suponen la generaci6n e incorporaci6n de un valor afiadido a la oferta incluyen las
cada nivel y cado de ajustar el vol umen, la cantidad o la oferta a las necesidades de los consumidores:
intermediario dcntro proporcionar informaci6n sobre el producto y el mercado a los consumidores y al resto
del ca nal.
de agentes que forman el canal de distribuci6n; contactar y negociar con los consumi-
dores para mantener relaciones y completar las ventas: y transponar y almacenar los
productos antes de la compra.
Durante el proceso de planificaci6n de marketing, las empresas tienen que deter-
minar que funciones del canal de distribuci6n llevara a cabo cada intermedia rio, y c6mo
se va a remunerar el desarrollo de estas actividades en funci6n del valor que incorpora
cada agente. Hay empresas que asumen directamente la realizaci6n de las actividades
para el cumplimien to de estas funciones porq ue quieren controlar mas directamen te la
calidad y cuidar mejor las relaciones con los consumidores; otras delegan algu nas fun-
ciones con el fin de reducir los castes y el movimiento innecesario de mercancias. Ama-
zon.com, por ejemplo, lleg6 a un acuerdo con el grupo mayorista Ingram Book , para
que este sirviera algunos de sus pedidos, enviandolos directamente a los consumidores.
"No es posible diferenciar si un libro se ha enviado desde nuestro centro en Fernley,
Nevada, o desde el de lgram en La Vergne, Tennessee'', afirmaba un vicepresidente de
Amazon. Por otro lado. el director ejecutivo de una empresa de la competencia como
es el caso de Barnesandnoble.com esta en contra de este tipo de acuerdos y destaca que
"No puedo ver c6mo se encorniendan nuestras relaciones con los clientes a una cmpre-
sa externa. Si las cosas van mal, pueden surgir mul titud de problemas" 18•

LOG STICA DE LA DISTRIBUCION

LOGiSTICA La logistica abarca el transito de bienes, servicios y La informaci6n relacionada con estos
Gesti6n del tr6nsito desde el origen hasta el punto de venta o consumo de los mismos. Dentro del plan de
de bicnes. sen icios e marketing, la estrategia de distribuci6n de la empresa deberia considerar lres impor-
informaci6n relacio·
tantes decisiones relacionadas con la logfst ica:
nada desde el origeo
haslu el punto de ven· • Quien transportara y almaceoara las ma terias primas, piezas y productos termi-
ta o consumo.
nados, y c6mo y cuando se realizaran estas ta reas.
• C6mo se gestionaran los inven tarios y quien lo hara.
• Quien recogera. analizara y djstri buira los datos sobre pedidos, las facturas y los
pagos de los consumidores, y c6mo y cuando se rea lizaran estas tareas.
En el mejor de los casos, la empresa querra conseguir la eficacia y la eficiencia en sus
actividades y funciones logfsticas, por lo que debe controlar los gastos derivados de la
gesti6n de las materias primas. los productos y la informaci6n. Con este fin, podrfa optar
por reaJizar ella misma todas estas funciones o subconLratar con otros intermediarios o
empresas especializadas algunas de dichas funciones. Por ejemplo, las empresas virtuales
que operan a craves de Internet y aquellas de reciente creaci6n , tienden a subcontratar
muchas operaciones log1sticas con el fin de evitar los gastos que puede suponer la pues-
ta en marcba y la gesti6n de almacenes y centrosde distribuci6n. En cualquier caso, estas

18 SauJ Haosell,·Usteo Up!lt's Time for a Profit", New York Times. 20 de mayo. 2001 sec. 3. I, 14.
 CAP1TULO 6 Desarrollo de esrrategias y programas de marketing US

decisiooes deberian estar enmarcadas y determinadas por las oecesidades y preferen-

cias de los consumidores, las capacidades de la empresa y de los miembros del canal, los
prod uctos y los objetivos de producci6n y ventas de la empresa.
La logistica puede ayudar a los emprcsas a reforzar sus relaciones con el resto de
agentes de! canal al mismo tiempo que pcrmite la disponibilidad de!producto para el
consum idor en el momento y lugar adecuados. Campbell Soup (http://www.campbell-
soup.com) , por ejemplo, recoge datos de ventas y de inventarios de las principalcs cade-
nas de distribuci6n todos los dfas. A partir de esta informaci6n , utiliza un sistema de
reposici6n auromatico que permite el envio de los productos a los minorista s a medida
que los van oecesitando. Los detallistas ahorran dinero, porque disponen de menos
inven tario innecesa rio en sus centros de distribuci6n y nunca se ven desabastecidos de
producto; por SU parte, Campbell, puede dfatribuir mas eficientemente SUS inventarios
en los l ugares adecuados 19.
Pocas empresas tienen presupuesto de logfstica tao grandes o necesidades tan comple-
jas de logfstica como las de General Mills. General Mills es una empresa que comercializa
marcas internaciooales tan conocidas como Pillsbury.Gigante Verde o Haagen-Dazs jun-
to a otras muchas en diferentes negocios y lugares geograficos. La empresa tiene que
emplear gran cantidad de recursos y dinero s61o para enviar sus productos desde las facto-
rfas a loscentros de clistribuci6n y de ahia las tiendas. Esta empresa es un ejemplo de bue-
na gesti6n logistica y de c6mo un planteamiento creativo sobre una funci6n tan rutinaria
como el transporte puede suponer mejoras considerables. General Mills sabe que los cas-
tes de enviar SUS prodUClOS pueden suponer mas de[ 60 pOr Cicnto de!OS gaSlOS de dis-
lribuci6n de sus productos hacia los supermercados. En este sentido, la empresa sc dio
cuenta de que podrfan reducir en gran medida los costes de transporte comparticndo con
otros fabricantes de productos de consumo el espacio en los camiones que se utilizan para
el t ransporte y la distribuci6n de productos hacia los supermercados20.

La estrategia de precios
La estrategia de precios, como tercer elemento principal del marketing mix, es com ple-
ja aunq ue crucial porq ue es el Unico componente que genera d irectamente i ngTesos. En
muchos casos, el desarrollo de estrategias de precios creativas ha ayudado a que nuevas
Trale de buscar for- empresas entrnrao con exito en mercados muy competitivos. Por ejemplo, la forma en
mas para e\'ilar la que Amazon.corn se ha enfrentado a Barnes and Noble en el mercado de venta de
compelencia exdusi-
Ii bros o el caso de JetBlue y otras compaiifas como EasyJet de las denominadas de bajo
va a lrllYCl> del precio
deslacando el Yalor coste, se enfrentan a grandes comparuas aereas en el mercado de los viajes por avi6n.
que se proporciona a Aunq ue Amazon.com o EasyJet utilizan el reclamo de los precios bajos coma pri ncipal
traves de la diferen- atractivo, la utilizaci6n de precios elevados puede ser tambien una berramienla efecli-
ciaci6n del producto, va para los directivos de empresas que se dirijan hacia segmentos de rentas atlas. Por
de la promoci6n o de
ejemplo, muchos distribuidores que persiguen un posicionamiento exclusivo lo consi-
los c:anales de distri-
buci6n. guen a traves de precios relaLivamente altos; del mismo modo la imagen de alta caJidad
de marcas como Mercedes o Mont Blanc estan basadas en precios elevados. En cual-
quier caso, la estrategia de precios esta inseparablemente ligada tanto a la selecci6n del
mercado objetivo como a l posicionam ien to perseguido dentro del mismo.

19 oah P. Barsky and Alexander E. Ellinger, ''Unleashing lhe Value in lhe Supply Chain". Srrareg1c
Financing, enero. 2001.33+.
20
Chuck Moozakis, " No-Slack Supply Chain: General Mills Maximizes Truck Loads to Cut Logistics
Spending",lnremetWeek, 29 de enero, 2001, 1+.
116 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y pr ogramas de marketing

1Comprenos... nadie vende tan carol M uchas emprcsas ut ilizan la estratcgia de

precios altos como elemento diferenciador de la com petencia . No obstante, en
muchos casos es diffcil justificar un sobreprecio. S6lo funciona ra en caso en que
la emprcsa este en u na situaci6n de claro Jiderazgo y aquellos en donde pueda
aportar mas valor anadido que el consumidor considere adecuado. Por ejemplo,
los consumidores de Leche Pascua l cstan dispuestos a paga r mas por u n lilro de
leche dado que valoran la selecci6n cuidadosa de la materia prima y los con troles
que se aplican aJ producto para conservar sus propicdades alimcnt icias. El prccio
tampoco cs un obstaculo para los compradores de los ordenad orcs Apple.El dise-
no y las particularidad cs emocional es de la marca haccn que sus incondicionalcs
esten d iSpUCStOS a pagar mas2 L.

Ademas. las decisioncs sobre precios estan muy estrechamente rclacionadas con las
decisiones del marketing mix incluidas dentro de las estrategias de producto, dist ribu-
ci6n o promoci6n. Los directivos de marketing utilizan la estra tegia de precio como una
de las herramientas para la gesti6n del ciclo de vida del prod ucto y conseguir asf objcti-
vos concretos.Algunas emprcsas util izan estrategias de precio de des11awdo duran te la
fase de introducci6n del ciclo de vida, fija ndo un precio aJto inicia lmente para crear y
consolidar una mejor imagen y recupera r mas rapidamente los costcs de desarrollo de
acuerdo con objetivos de ren tabilidad . A medida quc va agotando segmentos a l tos
de mercados, se efectuan d isminuciones de precio para ir llegando a segmen tos mas
sensibles al precio. Por ejemplo.Hewlett Packard lanz6 sus calculadoras a un precio
alto porque sabia que la competencia no podrfa copiarlas a corto plazo. Otras preficrcn
una estrategia de precios de p enecraci6n, en la que los precios se fija n en valores rclati-
vamen te bajos para pod cr consegufr u na mayor cuola de mercado en un plazo corto.
La reducci6n de precios cs una estrategia que pucde ayudar a u na empresa con un
producto maduro a defender su cuota de mercado o incluso a reti rar rapidamente pro-
ductos en declive para dejar hueco a otros nuevos. La estrategia de precios tambien
ayuda a recuperar los costcs de desarrollo y a diferenciar el vaJor de las caracterfslicas
y beneficios que aportan distintos modclos de productos dentro de una Hnea detcrmi-
nada. En terminos de estrategia de distri buci6n, la estrategia de prccios afecta a las
decision es relativas a provcedores, logfstica y selecci6n de distribuidores. En terminos
de estrategias de promoci6n . los productos con precios mas aJtos dirigidos a segmen-
tos de rentas elevadas se promocionan a t raves de d ist intos medias y con mensajes dife-
PR ECIOS rentes de aquellos con prccios bajos dirigidos a segmentos con ren tas mas bajas.
OINAMI COS La estratcgia de precio e una herramienta de uso frecuen te en cl caso de emprcsas
Estrat cgia en la que competidoras dentro de la industria de las lineas aereas o la de las tclecomunicaciones
os precio •·arfan de por citar solamente dos mcrcados altamentecompeti t ivos.No obstante. la competencia
n con umidor a otro
de una bituaci6n a basada en otras variables d iferentes al precio -a traves de la difercnciaci6n de pro-
trn. ducto, promoci6n o distri buci6n- pud c proporcionar una ventaja mas s6lida, debido a
que estas estrategias no pu eden copiarse tan facilmen tc. Los precios pu eden cambiarse
RECIOS FIJOS en un momento; sin embargo. l os cambios en l as estrategias de producto, precio o dis-
Estratcgia en la qoe tribuci6n necesitan mucho mas liempo y recursos para poder Uevarsc a cabo.
os prccios no varian
e un consumidor a De becho, los cambios de precios se estan convirtiendo en una practica habitual debi-
tro o de una situa- do a la crecicn te popularid ad de los precios dfoamicos, una estrategia en la quelos prccios
ion a otra. varfan de un consumidor a otro o de una situaci6n a otra, a diferencia de los precios Cijos,

21 Fernando Fernandez, "1C6mprenos...nadie vende mas caro!". £mprendedores, 59.junio.2003.62+.

 CAPITULO 6 Desarro/lo de estrategias y programas de marketing 117

donde Jos precios no varian de un contexto a otro. Por ejemplo, los precios dinamicos sc
reflejan en las estrategjas de eBay, Priceline.com y otras paginas de subastas en Internet
para el caso de Los mercados de coosumo, auoque se utiliza tambien en muchos mercados
iodustriales.Algunos distribuidores llegan a vender determinados productos a traves de un
sistema de precios dinamicos. Por ejemplo, JCPenney.com utiliza precios dinamicos en sus
paginas de Subastas y de Precios Descendentes, donde Los precios pueden subir o bajar en
funci6n def volumen de inveotario y de la demanda de los consumidores22•
Sin embargo. La estrategia de precios fijos es todavfa la mas habitual en la mayorfa de
los mercados, especia lmente para empresas que venden al consumidor final a traves de
detallistas y otros intermediarios.Todo ello a pesar deque, sobre todo en lo que al comer-
cio electr6nico se refiere, la tecnologfa actual permite llevar a cabo este tipo de estrate-
gias, aunque los consumidores no estan acostumbrados a este tipo de flexibilidad 23. Por
otro Lado, las empresas que se dirigen a mercados industriales, se estan dando cuenta de
que un gran numero de grandes consumidores industriales estan a favor de los precios
dinamicos cuando adq uieren determinada s materias primas y surninistros. Estas polfticas
de precio son un eJemen to importante en la toma de decisiones sobreprecios.puesto que
Los directivos pueden evitar los habitos y costumbres en cuanto a precios dentro de una
industria planteando ofertas quesean particularrnente persuasivas.
Cuando se toman decisiones relativas a la estrategia de precios, los directivos tie-
nen que considerar factores y aspectos ioternos de la empresa tales como los objelivos
de precios fijados por esta, as!como ot ras consideraciones relacionadas coo los costes y
al calculo de!umbra! de rentabilidad . Asimismo.necesitan considerar factores externos
tales como las percepciones de valor de las consumidores -que afectan a la deman-
da- y la situaci6n competitiva , especialmente relevante cuando la empresa pretende
Llegar a nuevos segmentos o introducir nuevos productos en el mercado24 . Estos faclo-
res internos y extemos permiten a los directivos fijar ioicialmen te un rango de precios
aceplable. mientras que. posteriorm ente, las adaptaciones del precio permiten a la
empresa modificar el precio de un determinado producto dentro de ese rango. Final-
mente es preciso considerar cualquier tipo de regulaci 6n o nonnativa legal que pueda
afectar a la fijaci6n de los precios. La Lista 6.3 incluye las principales cuestiones a con-
siderar en el proceso de planificaci6n de la estrategia de precios.

SELECCION DE LOS OBJETIVOS DE PRECIOS

lQue pretend econseguir uoa orgaoizaci6n a traves de su estrategia de precios? Los obje-
tivos de precios deberian estar estrechamente ligados a los objetivos de marketing y a
los objetivos financieros, asf como ser coherentes con las lfneas estrategicas y l.os objeti-
vos fijados previamen te en el proceso de pJanificaci6n demarketing (vease Cuadro 6.5).
Sin em bargo, debido a las particularidades de los mercados, las empresas pueden tener
que renunciar a algunos objetivos en favor de otros. Es raro que una empresa pueda
lograr una alta rentabilidad al rnismo tiempo que aumenta su cuota de mercado de for-
ma considerable. Las experiencias de Amazon .com . Dell y otras empresas nos ensefian
que el aurnen to de la cuota de mercado depende en gran medida de una polf tica de pre-
cios bajos o de acciones de reducciones de precios que, par tanto, pueden significar unos

22
ElizabeLh Blakey, "Success Story. JCPenney.com". £-Commerce Times. 3 de agosto, 2000,
www,ecom m erceti mes.com /perl/stoey/394 1.htm I .
23
Elizabeth Millard, "Dynamic Pricing for E-Commerce'", £-Commerce Times, 6 de agosto, 2003,
www. ecommerceLimcs.com/perllstocy /3'1271.htm I .
24
Peter Meyer, '"Is the Price Right", A cross rhe Board. julio, 2000, 31+.
118 CAPITULO 6 Desarrollo de estrategias y progra mas de marketing

LISTA 6.3 Planlflcacl6n de la Estrategla de Prectos

Factores infernos
0 (.Que pretende lograr la empresa con su estrategia de precios?
0 (.C6mo puede utilizarse la estrategia de precio para complementar las decisiones de
selecci6n del mercado objetivo y de posiciooamiento ?
0 lC6mo podemos utiJizar la est-rategia de precio en relaci6n con el ciclo de vida y los ob-
jetivos de la politica de producto?
0 i,C6mo puede contribuir la estrategia de precio a los objetivos de marketing y a los
objetivos financieros?
0 lC6mo afectan Jas decisiones de distribuci6n a las estrategias de precio?
0 l,C6mo afectan las decisiones de comunicaci6n a las estrategias de precio?
0 lEn que meclida se debe o se puede basar la competencia en la variable precio?
0 lCuales son los costes asociados con el producto?(.C6mo afectan a la fijaci6n de precios?
0 l Cual es el umbraI de rentabilidad para diferentes voh'.imenes de ventas? l Como afeclan
los precios a los beneficios, al volumen de ventas y a la rentabilidad?

Factores extemos
0 (.C6mo afectan los habitos y costumbres de Ia industria al precio?
0 (.C6mo perciben los consumidores el equilibrio enlre el precio de un producto y Jos
beneficios que este aporta?
0 (,Son muy sensibles a los precios los consumidores de los segmentos objetivo a que nos
dirigimos?(.Son menos sensibles a los precios losconsumidores en otros segmentos?
0 l.Oue alternativas existen, clistintas del precio, para reaccionar ante una variaci6n de
precios por parte de la competencia?

Adapracion de los precios

0 (.Es adecuada una tactica de descuentos para conseguir los objetivos de precios?
0 lSon adecuadas las rebajas para conseguir los objetivos de precios?
0 lEs adecuada la estrategia de integraci6n de productos en una sola oferta para conseguir
los objetivos de precios?
0 <,Es adecuada Ia estrategia de mejorar los productos para conseguir los objetivos de precios?
0 lES adecuada la estrategia de precios de reclamo para conseguir los objetivos de precios?
D lEs necesario o coaveoiente aumentar Jos precios?(.C6mo?
0 l C6mo afectan los recursos y capacidades de la empresa, susobjetivosy la lfnea estrategica
seguida a las decisiones de fijaci6n de precios y a los ajustes de precios?

CUADRO 6.5 EJemplos de objotlvos de preclos

Tipo de objet ivo Eje mp/ o de obj etivo de p recio
Financiero • Conseguir un margen determinado. Fijar los precios para conseguir un
margen bruto del 40% sobre las ventas de este afio.
• Conseguir una determinada rentabilidad sobre la inversi6n (ROI). Fijar
los precios para lograr un retorno de la inversi6n (ROl) de!18% para el
afio completo.
• Cubrir costes. Fijar los precios para alcanzar el umbra! de rentabilidad
dentro de los dos pr6ximos meses.
Marketing • Conseguir una cuota de mercado determinada. Fijar los precios para
conseguir una cuota de mercado del 7% en los pr6ximos 6 meses.
• Conseguir un aumento de ventas. Fijar los precios para aumentar las
ventas en un 12% sobre las realizadas el afio anterior.
• Conseguir captar nuevos clientes. Fijar los precios de forma que pueden
atraerse 1.500 clientes nuevos desde enero hasta junio del pr6ximo ai\o.
 CAPiTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 119

menores beneficios. Por lo tanto, los objetivos de precios deberan ser consistentes entre
sf y con los objetjvos globales fijados en el plan de marketing.
Repsol-YPF gestiona una cadena de gasolineras en el Reino Unido y ha resuelto
recientemente un problema de incompatibilidad entre objetivos de marketing y objeti-
vos financieros.

Repsol. Repsol compite enel Reino Unido con Esso entre otros gigantes del mundo
de los carburantes. Cuando Esso anunci6 una polftica de fijar el mismo precio de
cualquier gasolinera del area en que operaba, .independientemente de lo bajo que
fuera, todos los competidores sintieron la presi6n directa de tener que disminuir los
precios. Repsol analiz6 la relacion entre precio y demanda de cada una de sus
56 gasoUneras propias .y se dio, ouenta de que 14 de ellas no podrfan fijar un precio
competitivo sinprovocar una cafda en los margenes por debajo de los valores fijados
en los objetivos financieros. Como re$Ultado,de estos analisis, Repsol decidi6 cerrar
estas 14 gasolineras. "Ahora vendemo mas con 42 estaciones de lo que lo hacfamos
con 56, y tenemes mas beneficios brutes", afirm;:tba un directive de Repsol25 .

LOS COSTES Y EL ANALISIS DEL PUNTO MUERTO

Un elemento interno de enorme importancia en la fijaci6n de precios es el analisis de
CONSEJOS DEL loscostes de la empresa y su umbral de rentabilidad e punto muerto, entendiendo como
EXPLORAOOR
tal el volumen de ventas para el que los ingresos cubren exactamente los costes asocia-
Si la empres11 no dos, La idea consiste en determinar el valor mfnimo te6rico a partir del cual fijar los
conoce o no ha t-aku·
precios, el precio mas bajo al que la empresa cubre sus costes. Los costes y el umbra! de
lado de forma exacla
sus costes,utilice esti· rentabilidad pueden ca1cuJarse facilmente en el caso de los productos existerttes comer-
macion es aproxim11· cial izados en los mercados actuales, ya que los directivos de marketing pueden utilizar
das y desarrolle un resultados hist6ricos como base para realizar proyecciones futuras. En el caso de pro-
seguimiento y refina- ductos y mercados nuevos, los responsables de marketing tienen que utilizar previsio-
miento progresivo de nes basadas en investigaciones y estimaciones de expertos sobre costes y volUmenes de
los datos para que la
empresa pueda tener
ventas. En cualquier caso, es posible que s6lo puedan realizarse estimaciones aproxi-
datos mas precisos madas sobre los costes y sobre las ventas futuras que puede tener la empresa.
para el plan de mar- El objetivo para los directivos tiene que dirigirse hacia la realizaci6n de un analisis
keting del proximo detallado de los costes totales, los cua1es estan compuestos por los costes fijos (por
aiio.
ejemplo, costes de estructura como los alquileres o les salaries que no varfan directa-
mente con el volumen de producci6n) y por los costes variables (por ejemplo, incluyen
gastos tales como las materias primas que sf varfan directamente con la producci6n),
Conociendo los costes totales, la empresa podra calcular el coste medio de fabricaci6n
de un preducto dividiendo los costes totales por la producci6n para los distintos niveles
de producci6n , correspondientes a su vez con distintos supuestos sobre el comporta-
miento de la demanda. Este analisis mostrara las variaciones de costes ante distintos
niveles de producci6n e indicara c6mo la empresa deberia fijar el precio de sus produc-
tos en cada supuesto para, al menos, cubrir sus costes.
COSTE OBJETIVO Un modo a1go mas sofisticado aunque tambien mas complejo de ana1izar los costes
Utilizacion de alglin con el objetivo de fijar los precios es el del razonamiento del coste objetivo. Este proce-
metodo de investiga· dimiento supone la utilizaci6n de algun metodo de investigaci6n de marketing que deter-
cion de m8J'keting
que determine lo que
los consumidores
desean en relacion 25 Keith Reid, "The Science of Pricing", NPN International, marzo, 2000, 33+; Ian Mount, "Case Stu-
con un producto y el dies: Overstock.com", Business 2.0,marzo, 2001, www.busin ess2.com
120 CAPfTULO 6 Desarrollo de escrategias y programas de marketing

prccio quc pagarfan mine lo que los consumidores desean en relaci6n con un producto y el precio que paga-
por el, para a partir rfan por el. A partir de ahi, la empresa realiza un razonamien to hacia atras en el que,
de ahi, poder rcalizar
un razonamienlo
partiendo de este precio, trata de definir formas de fabricar ese producto a un coste razo-
hacia atrasen el que, nable que permitan a su vez la obtenci6n de un beneficio aceptable para la empresa.
partiendo de esle pre- En cualquier caso, cuando una empresa conoce sus costes, es posible calcular el
cio, se troten de dcli- umbra! de ren tabilidad y ver c6mo distintos umbrales determinaa los iagresos y los
n ir formas de fabricar beneficios para distin tos voh1menes de ventas. La f6rrnula para caJcular el punto muer-
ese producto a un
to o umbral de rentabilidad es la siguiente:
coste raioo.able que
permilan a su vez la
obtenci6n de un
Umbral de rentabilidad (volumen) = coste fijo
beneficio aceptable
precio -coste variable
para la empresa. El Cuadro 6.6 m uestra un ejemplo de calculo del umbral de ren tabilidad para una
empresa que fabrica un prograrna informatico especial izado para la gesti6n de cllnicas
dentales. En este ejernplo, el precio (ingreso unitario) es de 995 €, el coste variable de
;go
45 € por unidad, y el caste fijo total de 40.500 €. Por tanto, el calculo supone:
= 42,6 unidades (43)
Umbral de rentabilidad = · =
9 5
4
;
El grafico derivado de!analisis del umbral de rentabilidad indica de forma visual la
situaci6n del umbra!de rentabilidad , asi como la forma en que los beneficios aumentan a
medida que aumenta las ventas por encima de este umbral reflejado en las 43 unidades.

LA DEMANDA Y LAS PERCEPCIONES DEL CONSUMIDOR

<,C6mo perciben los consumidores el equili brio entre el precio de un producto y los
beneficios que les proporciona el mismo? Este es uno de los principales factores
ambientales que afecta a la fijaci6n del precio. Tal y como se plante6 en el Capftulo 1, el
valor viene definido por la diferencia entre los beneficios percibidos y el precio perci-
bido. A rnayores beneficios percibidos por el consumidor con relaci6n al precio, mayor
valor. Por tanto, los directivos de marketing tienen que investigar y analjzar con detalle
las percepciones que los consumjdores tienen del precio total que han de pagar por un
producto, incluyendo Jos gastos de envfo y cualquier otro gasto adicional directo e indi-
recto necesario para realizar la compra. Al mismo tiempo, tendran que considerar las
percepciones que el consumidor tiene sobre los beneficios del prod ucto de forrna que.
considerando beneficios y costes pueda planificarse de forma adecuada la estrategia de
precios de la empresa. Si los consumidores estiman que los precios son demasiado ele-
vados en relaci6n con los beneficios, simplemente no compraran, por Jo que disminuira
la demanda. Por otro lado, si el precio se percibe como demasiado bajo para la calidad
que el consumidor espera, tambien puede resen tirse la demanda.
En el caso del comercio electr6nico, la facilidad que tienen los consumidores para
comparar los precios y, por tanto, la posibilidad de conseguir un mayor valor percibido
por los consumidores esta ayudando a muchas empresas a compelir en este entomo.
Consideremos el caso de Overstock.com (www.overstock.com) que ba combinado un
precio muy atractivo con un buen servicio para atraer y servir a los consu midores mas
sensibles al precio.

Overstock.com. Cuando un negocio digital o electr6nico esta a punto de hundirse,

el personal de Overstock.com se presenta, chequera en mano, ofreciendo comprar
todo su inventario por una parte del precio original. Asf es c6rno Overstock.com
 CA PfTU LO 6 Desarrollo de es1ra1egias y programas de marketing 121

CUADRO 6.6 An61isis delumbral de rentabllldad

Costes fijos

Crcaci6n de material impreso € 3.200

Creaci6n de graficos en CD-ROM € 650

Ta as por materiales para CD € 1.600

Tasa por materiales impreso € 1.250

Producci6n de 2.000 unidades de demostraci6o € 30.750

Costes fijos estiroados € 40.550

Costes variables por unidad producida € 45

Ingresos por uoidad € 995

Umbral de reotabilidad (unidad es) 43

AnaJisis de umbra l de rentabilidad

Supuestos:
Ingreso medio por unidad € 995
Coste medio variable por unid ad € 45
Costes fiios estimados € 40.550

Umbra!de rentabili dad (Unidad es) 43

Umbral de rentabilidad (Ventas) € 42.471

Anolisis dcl umbraJ de renlabi lidad

Unidades vendidas
122 CA PlTULO 6 Desarrollo de esrrategias y programas de marketing

fue capaz de comprar J 2 millones de d61ares de productos de joyerfa de Miado-

ra.com y Jewerly.com por s6lo 2.5 millones y 11,5 millones de d61ares en juguetes
de Toy1ime.com por tan s6lo 3.7 mill ones de d61ares. Dado que sus costes son
bajos, Overstock.com puede vender el producto por debajo del precio mayori sta,
una au tentica ga nga en cualquier ecuaci6n de valor para un consumidor. Ademas,
se afiaden servicios como el envio gratui to. cl envfo internacional a 30 pafses
-entre ellos Espana - la garantia de devoluci6n del dinero o un esmcrado servi-
cio al clientc. Todo esto hace que el valor que la ofena tiene para et consumidor
sea muy alractivo al mismo tiempo que rentable para Overstock.com 26•

A traves de la investigaci6n de marketing, las empresas pueden determinar ta sen-

sibilidad que los consumidores tienen ante posibles variaciones de los precios y c6mo
estas pueden afectar a la demanda de un producto para distin tos vaJores del precio.
Esta investigaci6n puede desarroUarse de forma mas sencilla y rapida en caso de pro-
ductos ofrecidos a traves de Internet.
En general, podemos plan tear una serie de situaciones en las que los consumidores
consultan mas informaci6n sobre precios cuando toman una decisi6n de compra y, ade-
mas.son menos sensibles al precio:
• Cuando no pueden comparar facilmente productos sustitu tivos o no son cons-
cientes de su existencia.
• Cuando no conocen los precios de los productos sustitutivos.
• Cuando perciben el producto como muy diferenciado del resto de productos.
• Cuando el cambio de producto pudiera suponer dificultades y costes clevados.
• Cuando perci ben que la caLidad o el prestigio del producto justifican su precio.
• Cuando el coste que supone el prod ucto es relativamente insignifican te o sc com-
parten los coste asociados al producto27•
Por lo tanto.el reto fundamental en la formulaci6n de la estrategia de precios es el de
ideotificar un rango de precios que sea aceptable para los consumidores y que, al mismo
tiempo.permita a la empresa lograr las objetivos fijados en el plan de marketing. Overs-
tock.com realiza esta tarea utilizando precios muy bajos para servir a un segrnento del
mercado de consumo caracterizado por consumidores sensibles al precio al mismo tiempo
que coosigue un margen de beoeficios aceptable. Sin embargo, otras empresas como el
caso expueslo anteriormente de Repsol optan por no considerar al segmenlo de consumi-
dores sensibles at precio, centraodose por el contrario en segmen tos quc cstan dispuestos
a aceptar precios por encima del precio mas bajo del espectro de variaci6n en cl mercado.

ANALISIS DE LA SITUACION COMPETITIVA

Como hemos planteado coo anterioridad en este mismo epfgrafe, la comprensi6n de las
percepciones de los consumidores y su impacto sobre la demanda es un elemento exter-
oo fundamental para definir uo rango de precios aceptable y que, basicamente permi te
fijar un limite superior i nicial. La situaci 6n competiliva proporciona el otro parametro
clave. A traves del anaLisis de los precios, las condiciones especiales, y las csti maciones
de los costes de los productos de la competencia, una empresa puede Lener una mejor

26 Wendy Taylor and Marty Jerome. ''Body-Bag Capitalism", Smart Business, mayo. 2001. 25.
27 Thomas T. agle y Reed K. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 2.0 ed. (Upper Saddle River.
J:Prentice Hall. 1995), 95-99.
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 123

percepci6n de las alternativas disponibles en el mercado y de los objetivos y est rategias

de precios de sus competidores.
Repsol vio c6mo la polf tica de equiparaci6n de precios de Esso le forz6 a bajar lo
precios para competir o arriesgarse a perder consumidores y a disminuir sus vcntas. En
este caso parecfa que Esso estaba primando los objetivos de cuota de mercado y de cap-
taci6n de nuevos clien tes sobre los objetivos financieros relacionado s con la ren tabili-
dad; tambien era una empresa mas grande y podfa distribu ir sus costes sobre un mayor
volumen de negocio. Repsol estaba mas interesada en sus objetivos de beneficio, de for-
ma que respondi6 cerrando 14 gasolineras donde no podfa competir de manera ren-
table, manteniendo una estrecba vigilancia sobre la situaci6n competitiva en Lorno al
resto de estaciones de servicio.
Por tanto, las estrategias de precios de la competencia no s61o pueden determinar
el precio maximo para el producto en un segmento determinado.sino que pueden Lener
efectos mucbo mas alla de la propia estrategia de precios. Una empresa puede abando-
nar un mercado o un segmento concreto de mercado como respuesta a una variaci6n de
los precios de la competencia (taJ y como hizo Rcpsol) o adoptar algunas de las accio-
nes que aparecen en el Cuadro 6.7. Estas posibles respucstas pueden analizarsc dentro
de las secciones correspondientes a la estrategia de precios y en el ambito de la planifi-
caci6n con tingente dentro del plan de marketing.

Smirnoff. Smirnoff es una conocida marca de vodka que contaba con una parti-
cipaci6n superior al 20 por ciento en el mercado americano. En los anos 60.
Smirnoff fue atacada por otra marca, Wolfschmidt , q ue afirmaba ser de la misma
calidad, pero quc costaba un d6lar menos. An te esta situaci6n, Hublein , el fa bri-
cante de Smirnoff, baraj6 diferentes posibil idades para contrarrestar eslc alaque
de la competencia: ( l) bajar el precio para mantener la cuota de mcrcado,
(2) mantener el precio pero aumentar los gastos de promoci6n, y (3) mantener el
precio y dejar que bajase la cuota de mercado. Sin embargo Los directivos de
Hublein optaron por una cuarta via que consisti6 en subir el precio e introducir do
marcas nueva s para competir con Wolfschmidt: Reiska y Popov, que sc vendfan
a un precio inferior a Wolfschmidtb. De esta forma. Smirnoff consigui6 po icio-
narse como una marca de elite y diferenciarse de Wolfschmidt al mismo tiempo
que se gener6 un aumento considerable de beneficios18.

ADAPTACION DE LOS PRECIOS

Si los factores internos determinan el precio mfnimo y los elementos externos delimitan
el precio maximo, la adaptaci6n del precio permite a las empresas la mod ificaci6n y ade-
cuaci6n de los precios dentro del rango de variaci6n previo y, en algunos ca os, i nclu o
mas alla. Los directivos de marketing pueden desarrollar acciones de adaptaci6n de pre-
cios para disminuir los precios (descuentos y bonificaciones). para aiiadir valor (combi-
naci6n de productos y mejora de productos) o para ambas situaciones. En concreto:
• Descuencos. Muchas empresas ofrecen descuen tos por vol umen y descuen-
tos estaciona les por comprar fuera de temporada. Los consumidores industriales
tambien pueden consegu i r descuentos por pronto pago, y los in termed iarios

28 Raquel Marcos, "Precios que enganchan", Emprendedores. 37.octubre. 2000. 80+; "'lne Planning

Gap. Strategy Maps and Dummy Statements··. The New Corporate U11frersi1y Review .enero-febrero. 2001.
www.Lra jningunjversity,com /tu pj200! jf 5.php.
124 CAPfTULO 6 Desarrollo de esrraregias y programas de marketing

CUADRO 6.7 Reacciones ante una reducci6n de precios de la competencia

Opciones estrategicas L6gica Co11secuencias
1. Man tener el precio y la La empresa Liene una leal- Menor cuot a de mercado.
calidad percibida . t ad elevada por parte de sus Menor rentabilidad.
Desarrollar una consumidores. Esta dispues-
estrategia selectiva de ta a perder a los consumido-
consumidores. res menos interesantes en
favor de la competencia.

2. Aumeatar el precio y la Aumentar el precio para cu- Menor cuota de mercados.

calidad percibida. brir los costes crecientes. Me- Rentabilidad estable.
jorar la calidad para justificar
precios mas elevados.

3. Manlener el precio y Es mas barato mantener el Menor cuota de mercado.

aumenta r la calidad precio y aumeatar la calidad Disminuci6n de la rentabilidad a
percibida. percibida. corto plazo.
Posible incremento de la rentabi-
lidad a largo plazo.

4. Dismiauir ligeramenre Ofrecer una reducci6n de Man tenimiento de cuota de mer-

el precio y aumentar la precios a los consumidores cado.
calidad percibida. pero destacando el valor su- Dismiouci6n de la rcntabilidad a
perior de la oferta (calidad). corto plazo.
Posible incremento de la rentabi-
lidad a largo plazo.

5. Rcducci6a drastica de lntimida y desalienta la com- Mantenimiento de cuota de mer-

precio y maateoimieato petencia en precios. cado.
de la calidad percibida. Disminuci6n de la rentabilidad a
corto pl azo.

6. Reducci6n drastica de lntimida y desalienta la com- Mantenimiento de cuota de mcr-

precio y disminuci6n de petencia en precios y mantie- cado.
la calidad percibida . ne el margen de beneficios. Mantenimiento del margen.
Posible reducci6n de la rentabili-
dad a largo plazo.

7. Mantenimiento del Reducir los gastos de marke- Menor cuota de mercado.

precio y reducci6n de la ting para cubrir costes cre- Mantenimiento del margen.
calidad percibida. cientes. Posible reducci6n de la rentabili-
dad a largo plazo.

8. Introducir un modelo Dar al mercado lo que desea. AJguna canibalizaci6n peromayor

econ6mico. volumen total.

pueden obtener descuen tos funcionales por desarrollar alguna tarea o funci6n
concreta den tro del canal de distribuci6n.
• Bonific aciones. Los intermediarios puedeo recibir descuentos, pagos extras, o
cantidades adicionaJes de productos por participar en una prornoci6n determinada.
Las empresas ofrecen tambien bonificaciones a otras empresas y a consumidores
en el caso de que entreguen uo producto usado al comprar uno nuevo.
• Agrupaciones .La empresa puede mejorar las percepciones de valor de un producto
agrupandolo con otro producto o servicio y ofreciendo el bloque a un precio Unico.
 CAPITULO 6 Desarroflo de estrategias y programas de marketing 125

Los menus de McDonalds. por ejemplo, tienen un precio mas bajo que la suma de
los precios de los productos q ue lo componen aunque pe1mite vender mas refrescos
y patatas, aumentando asf el beneficio total. De igual modo ocurre cuando las
ageocias de viajes comercial izan paquetes que incluyen viaje.alojamiento y excur-
siones en un solo bloq ue.
• Mejora def producto. La introd ucci6n de alguna mejora en el prnd ucto para
aumen tar su valor percibido puede ayudar a la em presa a man tener o aumentar el
precio. Por ejemplo, Goodyear desarroll6 neumaticos especiales para conseguir un
mejor comportamien to en situaciones de lluvia y nieve.Debido a que esta mejora
suponfa una mayor percepci6n de valor por Ios consumidores, estos neu maticos se
pudieron vender mas caros, obteniendo asi mayores beneficios29•
Las tacticas y acciones concretas de precios pueden ayudar a los d irectivos de
marketing a conseguir objetivos financieros y objelivos de marketi ng. Una estrategia
de descuen tos grandes para productos concretos en la que se vendan productos
populares o productos ouevos a un precio cerca no a l caste. es una eslrategia bastan-
te com un pa ra atraer consumidores a un establecimiento y estimular la com pra por
impulso de productos con margenes superiores. Los objetivos de venlas pa ra lfneas
de productos pueden respaldarse estableciendo distintos precios pa ra cada prod ucto
deotro de la lfnea, teniendo en cuen ta las diferencias en las caracterfsticas y en las
ven tajas ofrecidas por los d istin tos productos. Los objetivos de ca ptaci6n de clien tes
en perfodos concretos pueden consegui rse a tra ves de descuen tos de precio a corto
plaza o tacticas que suponen un aumento de valor temporal. por ejem plo. u na finan-
ciaci6n a tipos de in teres mas bajos. La elecci6n de la tactica de precio depende de
los recursos y capacidades de la empresa, de sus objetivos y de las principales lfneas
estra tegicas rnarcadas, asi como de las objetivos concretos plasmados en el plan de
marketing.
lC6mo pueden los responsables de marketi ng aumentar los precios para cubrir un
aumen to de castes o lograr u na mayor ren tabilidad? El caso de Mi8 m uestra una forma
interesante de abordar esta tarea tan delicada.

Mi8. (www.mi8.com) Mi8 es un a empresa que comercializa un servicio de acceso

a distintas herramientas de sof tware a traves de Internet para clien tes inslitucio-
nales. Cuando Mi8 se percat6 de que su principa l proveedor estaba a punto de
subir sus precios, planific6 un aumento de precios de un 14 par ciento para poder
mantener asl su margen de beneficios. Para suavizar el golpe de la noticia, Mi8
sigui6 permi tiendo el acceso a sus clientes durante 90 dfas antes de subir el precio.
Ademas, ofreci6 una opci6n en la que se ofrecian descuen tos a aqueJJos clien tes
que firmaran contratos anuales. Gracias a esta sensibilidad a las posibles reaccio-
nes de sus cJientes, Mi8 no perdi6 clientes de forma signilicativa y no tuvo quej as
despues de subir sus precios30•

29Donald V. Potter "Discovering Hidden Princig Power··. Business Horizo11s , noviernbre, 2000, 41 +.
JO "The DeHcate Arte of Price H ikes·'. Business Week. 6 de noviernbre, 2000, Fl2; "VC Watch:
Onset Tech Gets$3.5 Mill ion ", CN ET news.com , 10 de diciembre, 2001, news.com .com/2100-1017-
276826.html.
126 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing

La estrategia de promoci6n
EI cuarto componente del marketing mix es la estrategia de promoci6n y tiene como
CONSEJOS DEL objetivo el de trasladar la informaci6n desde la empresa hacia los consumidores y hacia
EXPLORAOOR
•
Revise SUS analisis
el resto de agentes relacionados con la estrategia y las acciones de la empresa. La estra-
sobrc cl consumidor y tegia de promoci6o requiere tomar decisiones relativas a cinco herramientas basicas de
cl mercado al que se promoci6n :la publicidad , la promoci 6n de ventas, las relaciones pubLicas, el marketing
dirige y pbmilique directo y la venta personal. Aunque la promoci6n se concibi6 inicialmente como un
invesl.igaciones adi· mon61ogo surgido de la organizaci6n hacia el mercado, los directivos de marketing de
cionales si necesila
conocer mils y mejor
hoy se esfuerzan cada vez mas por abrir dialogos con sus consumidores a traves del
a sn pubUco objelivo. disefio de mensajes y el uso de medios que permitan una comunicaci6n interactiva.
Para que tenga un efecto 6ptimo, los responsables de la comunicaci6n de marketing
COMUNICACION Lienen que integrar todas las herramientas decomunicaci6n con el fin de conseguir que
INfEGRADA DE
los mensajes sean consistentes y contribuyan adecuadamente a conseguir el posiciona·
MARKETING
Coordinacion dcl rniento y la direcci6n estrategica marcada dentro del plan de marketing. Este enfoque
contenido y la pre· se ha venido denominando comunicacioo integrada de marketing (CIM). El caso del
sentaci6n para que Instituto PoLitecnico Rensselaer muestra c6mo desarrollar una estrategia integrada
todos los mensajes de para apoyar sus esfuerzos de conseguir una imagen adecuada.
marketing scan
consistenles y contri·
buyan al posiciona-
miento y direcdon Instituto Politecmco Rensselaer. (www.rpi.edu). El Instituto Politecoico Rensse-
estratcgica lijados en laer, ubicado en Troy, Nueva York, percibi<? a traves de diferentes investigacion es
el plan de marketing. que no tenia una imagen muy s6lida entre las empresas y otros Ifderes de la comu-
nidad , dos grupos clave a la hora de obtener fondos. Todo ello a pesar de que se
viene situando entre Jas 20 primera s escuelas de ingenierfa de los Estados Unidos
de America y que fomenta la investigaci6n aplicada sobre la investigaci6n te6ri·
ca. La escuela se dio cuenta de que su estrategia de comunicaci6n (mas atla de las
campanas para obtener fondos), tarnbien tenia que ser atractiva para los profeso-
res, antiguos atumnos y para los estudfantes actuates y potenciales. Basandose en
un analisis del mercado y de los grupos de interes, el Instituto Rensselaer decidi6
destacar la idea de que sus estudiantes se convierten en personas que resuelven
.problema s, utilizando el r6tulo de "(,Por que no cambiar el mundo?".La agencia
encargada de la campafia cre6 1os materiales publicitarios y promocionales y los
difundi6 en los medios adecuados para llegar a los diferentes segmentos objetivo.
Para ello utiliz6 revistas como Time, y televisiones como Ia CNN o la CNBC. La
campafia fue un exito:despues de s6Jo dos afiosy casi un mill6n de d6lares en gas·
tos de comunicaci6n , las investigaciones realizadas por el Instituto revelaron que
el 86 por ciento de las personas eocuestadas pertenecientes a los colectivos ante-
riores valoraron a la escuela como "excelente" en los programas de doctorado,
calidad de la investigaci6n y creatividad tecnol6gica31•

Las estralegias de promoci6n pueden caracterizarse en termin os de estrategias de

presi6n (push) oestrategias de aspiraci6n (pull). En una estrategia de presi6n, la empresa
se centra en los intermediarios para estimular que comerciaticen y presionen al producto
hacia los consumidores finales ya sean individuates u organizacionaJes. Las estrategias de
presi6n estan mas basadas en la venta personal y la promoci6n de ventas dirigidas hacia
Jos intermediarios.En una estrategia de aspiraci6n , el objetivo de la empresa son los con·

lt Jamie Smith , "Put Out the World ". Marketing News, 7 de mayo, 2001, 6-8.
 CAPiTULO 6 Desarrollo de estraiegias y programas de marketing 127

sumidores finales. estimulando que soliciten el producto a los intermediarios y que, por
tanto,tiren de el a lo largo del canal. Las estrategias 9e aspiraci6n dan prioridad a la publi-
cidad y a la promoci6o de veotas dirigidas a los consumidores finales.
Muchas empresas estan utilizando una nueva forma de contactar con su pubJico
objetivo a traves de lo que se denomina marketing viral. Esta nueva forma de comuni-
caci6n se basa en el uso de mensajes promocionales a traves del correo electr6nico que
incitan a los receptores a enviar el mensaje a olras personas. Por ejemplo, Webrelea
una pagina Web mantenida por un grupo ecologista sin animo de l ucro, ofrece tarjetas
postales el ectr6nicas gratuitas para que aquellos que visilan la pagina puedan eoviarlas
a sus amigos. Esta forma de actuar ayuda a que el mensaje de Webreleaf llegue a un
mayor nt1mero de personas y, lo que es mas importante, afiade un toque personal que
evita que las tarjetas postales se perciban como spam, mensajes de correo e1ectr6nico
de naturaleza pub!ici taria no so!icitados por el usuario y que en algunos casos se envfan
de forma masiva 32. Para generar visitas a su Web, la libreria Crisol ofrecfa 10 ejempla-
res de la ultima novela de Antonio Gala para quieoes generaran mas mensajes. 'Iras
u n envfo a un conjunto selecto de clien tes, consigui6 8.850 mensajes. Hotmail afiadfa a
cada mensaje enviado por sus suscriptores la frase Get Your Private, Free Email at
http://www.hotmail.com; con una inversi6n de medio milJ6n de d61ares coosigui6 12
millones de usuarios registrados en 18 meses, y en tres anos, mas de 40 millones33.
La elecci6n de una herramienta de promoci6n u otra depende de a quien se dirija
la organizaci6n, de lo que quiera conseguir, de lo que quiera comunicar, y de c6mo la
audiencia prefiere recibir el mensaje. Tam bien depende de las debilidades y fortalezas
internas de la empresa (recursos financieros disponibles, experiencia en marketing), asi
como de oportunidades y amenazas extemas. Al iguaJ que ocurre con el resto de eslra-
tegias de marketing, los directivos necesitan investigar y conocer bien a su aud iencia y
las necesidades y preferencias de comunicaci6n que tienen; tambien pueden utilizar la
investigaci6n para evaluar a priori diferentes acciones a realizar y valorar los resultados
obtenidos despues de la aplicaci6n de las acciones elegidas. La Lista 6.4 muestra una
serie de cuestiones que deberfan tenerse en cuen ta a la hora de planificar la estrategia
de promoci6n dentro del marco del plan de marketing de la empresa.

HERRAMIENTAS PROMOCIONALES
Los responsables de marketing pueden elegir entre una gran variedad de tecnicas y
herramientas dentro de las cinco categorfas basicas de herramientas promocionales
plan teadas, tal y como se muestra en el Cuadro 6.8.
La publicidad es quizas la berramienta mas omnipresente dentro de la promoci6n y
puede considerarse como un modo bastante efectivo en terminos de coste cuaodo sepre-
tende comunicar con una audiencia amplia. La publicidad se suele incluir dentro de la
estrategia global de promoci6n cuando se quiere introducir y/o diferenciar un producto;
reforzar uoa marca; mejorar la imagen de una empresa; comunicar uoa superioridad
competitiva; o simplemente traosmjtir una idea. Los fabricantes de medicamentos ban
tenido bastante exi to al utilizar la television y la publicidad en prensa para desarrollar
estra tegias de presi6n en la que se estimula a los consumidores a que pidan a los medi-
cos que Jes prescriban determinadas marcas de medicamentos34•

32 Michelle Jeffers, "Greenbacks for Greenery", Business 2.0, 20 de febrero, 2001, 66; Marian Wood,

Premice Hall's Guide ro £-Business for General Business (Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall, 2002). 7.
33 M6nica Guerra. "Transmisi6n por contacto". £mprendedores. 51; diciembre.2001. 80+.
34 Pamela L. Moore, "An Overdose If Drug Advertising··, Business Wee"' 22 de mayo, 2000; 52; Va-

nessa O'Connell y Rachel Zimmerman, •·Drug Pitches Resonate with Edgy Public'', Wall Srreer Journal. 14 de
enero, 2002, .85.
US CAPITULO 6 Desarrollo de escrategias y p rogramas de marketing

LISTA 6.4 Planlflcaci6n de la estrategia de promoci6n

Analisis de la audiencio
0 lQue muestran las investigaciones realizadas sobre las caracterfsticas de Jos seguientos y
sus necesidades de comunicaci6n. preferencias, habitos, perfiles y uso de medios?
0 lQuienes forman parte de la audiencia objetivo?(.Cual es el perfil de un elemen to lfpico de
la audiencia?
0 lQue sugiere el analisis de la audiencia respecto de cuales son las herramientas de
promoci6n adecuadas, el mensaje. la estrategia de medios o el desarrollo temporal de la
comunicaci6n?

Objerivos
0 (.Que quiere lograr la organizaci6n a traves de la es1ra1egia global de comunicaci6n?
0 (.C6mo contribuyen los objetivos promocionales a la consecuci6n de los objetivos de
marketing y de los objetivos financieros?
0 lYa a utilizar la empresa una estrategia de presi6n o una estrategia de aspiraci6o para
lograr sus objetivos?

Herramientas promocionales
0 lQue herramientas promocionales serfan las mas eficaces y eficientes.dados la audiencia
objetivo. los objetivos promociona les.el mensaje y los medios.las fonalezas y debilidades
intemas y las oportunidades y amenazas exteroas?
0 lC6mo puede utilizarse la publicidad para favorecer los objetivos de marketing y los
objetivos promocionales?
0 lComo puede utilizarse la promoci6n de ventas para respaldar a la estrategia de marketing
y para acelerar y/o estimular la compra?
0 lC6mo pueden utilizarse las relaciones pubUcas para construir una imagen y mejorar las
relaciones externas con los ageotes relevantes?
0 l C6mo puede facilitar el marketing directo una interacci6n continua con los consumidores
y contribuir a la consecuci6n de los objetivos promocionales?
0 (.C6mo puede geoerar la venla personal un dialogo individualizado y ayudar a conseguir
los objetivos promocionales?

Mensaje y medios
0 lC6mo puede atraer el contenido del mensaje la atenci6n de la audiencia, mantener su
interes, generar deseo y motivar las acciones y comportamjentos esperados por la em-
presa?
0 Considerando el tipo de producto.la audjencia, el mensaje y el medio, les mas adecuado
'
apelar a factores emocionales o a factores racionaJes?
0 l C6mo tiene que disefiarse y comunicarse el mensaje a partir de aspectos como el formato
y el disefio, la redacci6n, los grafjcos, el sonido y otros aspectos relacionados con el
meosaje?
0 lQue aspectos de coste y caracteristicas concretas de Jos medios y los soportes con-
siderados hay que tener en cuenta?
0 (.Cual es el equilibrio mas eficaz y eficiente entre alcance y frecuencia?
0 lCual es la plaoificaci6n temporal de medios mas adecuada para la difusi6n del mensaje?
0 lQue area geografica deberian abarcar los medios elegidos?
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing U9

Herramienta Uti/izaci6n Ejemplos

Publicidad Racer llegar mensaje de forma Anuncios en televisi6n y en radio,
eficiente a grandes audiencias. publicidad en Internet; anuncios en
peri6dicos y revistas; folletos de
productos de empresa; vallas
publicitarias; anuncios en soporte
CD y video.
Promoci6n Estimular la compra a corto Muestras; cupones; premios;
de ventas plazo, premiar la repetici6n concursos,juegos; expositores
de compras, motivar al personal especiales; demostraciones;
de ventas. exposiciones; incentives a los
comerciantes.
Relaciones Construir una imagen positiva Patrocinio de acontecirnientos;
publicas y reforzar las relaciones con noticias de prensa; discursos y
distintos agentes externos conferencias; apariciones publicas.
relevantes.
Marketing Llegar directamente a la audiencia Campafias de correo electr6nico;
directo objetivo y estimuJar una respuesta catalogos impresos y electr6nicos;
directa e inmediata. telemark eting; cartas y follctos a
traves del correo; venta directa en
televisi on.
Venta Llegar a los consumidores de forma Presentaciones y reuniones de
personal directa e individualizada para ventas.
reforzar las relaciones y culminar
ventas.

La promoci6n de ventas esta dirigida a provocar una respuesta rapida por parte de
la audiencia y premiar a los consumidores por continuar comprando. Los directivos de
marketing incluyen promociones de ventas dentro de la estrategia de marketing cuan-
do quieren estimuJar las ventas a corto plaza; hacer frente a una acci6n de la compe-
tencia; apelar a la sensibilidad al precio de las consumidores; comenzar o reforzar una
relaci6n con consumidores o miembros de las canales de distribuci6n; o incrementar el
valor percibido de la oferta.
Las relacio.nes publicas tienen una mayor credibilidad que cualquier otra fuente de
promoci6o debido a que la audiencia recibe el mensaje a traves de medias y entornos
que se perciben coma mas objetivos que las que se derivan de las acciones comerciales
directas de la organizaci6n. Sin embargo, el resultado es impredecible: la empresa no
puede muchas veces controlar directameote Io que van a mostrar las medias de comu-
nicaci6n, ni siquiera si la empresa y sus productos tendran alguna repercusi6n en las
medias. Esta herramienta forma parte de la estrategia de promoci6n cuando las res-
ponsables de marketing quieren presentar de un modo general el producto y a la
empresa de forma positiva; generar una buena disposici6n y confianza hacia la empre-
sa; e informar a las consumidores, miembros del canal y otros agentes relacionados con
la empresa sabre el producto y sus beneficios.

AJtruismo rentable. Por ejemplo, el patrocinio de .actividades y eventos culturales ·

se.ha convertido en una herramienta muyinteresap.te para mucbas empresas. Aun-
que depende. en gran medida del tipo de acci6n que se pat,rocinf:), su repercusi6n
130 CAPfTULO 6 Desarrollo de estracegias y pro gramas de marketing

social puede llegar a ser muy grande. Ante la saturaci6n de los diferentes medias y
soportes de comunicaci6n, el patrocioio cultural y el mecenazgo son herrarnientas
muy utiles para construir una imagen y un posicionamien to adecuados y a umentar
la notoriedad y presencia de la empresa. Ademas, este tipo de acciones bay que
combinarlas con la publicidad uecesaria para que tengan una repercusi6n adecua-
da, junta con las noticias y la difusi6n que tenga el acontecimiento patrocinado en
los medias de comunicaci6n. Por ejemplo, Wintertbur apoya la restauraci6 n de
obras de arte, colabora en exposiciones, cursos y otros even Los organizados dentro
del Museo del Prado en Madrid. Del rnismo modo ha participado en la reconstruc-
ci6n del Teatro del Liceu en Barcelona o en la restauraci6n de la catedral de Bur-
gos. Con estas acciones se pretende transmitir una idea de interes por los valores
de mantenimien to del patrimonio cultural nacional35•

El marketing directo es una h errami en ta de comunicaci6n muy especfficamente

diligida al pu blico objetivo con el que se pretende comunicar y que permite una in-
teracci6n entre comprador y vendedor. Cuando la empresa tiene una base de datos
completa de sus clientes con ioformaciones sabre sus caracteristicas y preferen cias, el
marketing directo puede ser una forma muy efectiva de transmjtir una oferta de forma
ajustada a las necesidades y comportamientos de cada receptor; y lo que es mas impor-
tante, la empresa puede registrar los resul tados de la carnpana y compararlos con los
objetivos previstos. Los responsables de marketing utilizan el marketing directo cuan-
do quieren comenzar, reforzar o renovar las relacion es con audiencias muy concretas;
para atunentar las ventas de productos concretos entre consumidores espedficos, para
contrastar el a tractivo y aceptaci6n sabre productos nuevos o reposicionados; o para
evaluar diferentes tacticas de marketing mix como puede ser el caso de la fijaci6n de
diferentes precios. La utilizaci6n de herramientas de marketing directo se ha visto muy
reforzada en Jos ultimas aiios, fundamentalmente motivada por la aplicaci6n de las
nuevas tecnologias de la informaci6n y de la comuoicaci6n que permiten una re1aci6n
interactiva y directa a un caste razonable. Uno de los fen6menos de ioteres creciente en
este sentido es la utilizaci6n de los mensajes cortos en los telefonos m6viles (SMS)
como herramien ta de comunicaci6n, de venta o de seguimien to de cam pafias y fideliza-
ci6n de clientes, sabre todo si se trata de dirigirse al colectivo de adolescentes y j6venes
menores de 25 afios que son los que mas utilizan este sistema36.
La venta personal es una herramienta excelente para llegar a consumidores indus-
triales y a consumidores individuales de forma individualizada con el fin de generar un
diaJogo, tener un mayor conocimiento de las necesidades de los consumidores y pre-
sentar informaci6n compleja o adaptada a las necesidades especlficas de alglin colecti-
vo o cliente. La venta personal se coavierte en una herrarnienta fundamental en el caso
de que la empresa comerciaJice prod uctos o servicios caros o en el caso de que sea aece-
sario adapta r el producto a cada consumidor especffico. Sin embargo, la ven ta personal
es una actividad intensiva en mano de obra y, por tanto, una herramienta cara. La apli-
caci6n de las nuevas tecnologias facilita enormemente la tarea a la fuerza de ventas ya
que permite que los comercia les puedan acceder a bases de datos sabre consumidores,
a datos del mercado, a datos del producto, a presentaciones sabre el producto y a cuaJ-
quier otra informaci6n que necesitea para comenzar o reforzar una relaci6n, trabajar

35
Luis M. Gallardo. '"Altruismo Rentable", Emprendedores, 50. noviembre, 2001, 74+.
36
Gabriel Ruiz, "'Negocio fuera de 6rbita'", Emprendedores, 53, febrero, 2002, 80+.
 CA P{TULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 131

en soluciones para los problemas expresados por los clientes: explicar mejor las especi-
ficaciones y el uso del producto. introducir pedidos y verificar la situaci6n de los envfos
y de los inventarios.

SELECCION DE LA AUDIENCIA OBJETIVO

De igual forma que se va estrechando la definici6n de los segmentos objetivo den tro de!
plan de marketing global de la empresa para poder dirigirse de fom1a mas efecliva a
segmentos concretos del mercado, tambien se hace necesario seleccionar la audiencia
La definici6n del per-
objetivo de la estrategia de promoci6n , basandonos en los objetivos financiero y Jos
m de la audiencia objetivos de marketing. Si el objetivo de la eslrategia global de marketing es el de ini-
ayuda o los diredhos
de marketing a consi- ciar relaciones con nuevos consumidores, la audiencia objetivo estara compuesta por
derar lo reccpt iYidad todos los clientes potenciales dentro de los segmentos seleccionados.Si cal y como plan-
y la aceptaci6n por teamos en el caso de Oldsmobile, el objetivo fue el de eliminar una lfnea de producto al
parte de audicncia de mismo tiempo que se man tuviese la buena disposici6n de los afectados para futuras
diferent es hcrramicn-
tas promociom1les y 11
relaciones, la audiencia objetivo en este caso fueron los consumidores reales y poten-
prever lo reacci6n a ciales de esa marca, los intermediarios y los proveedores relacionados.
los contenidos del La elecci6n de la audiencia objetivo afecta directamen te a la elecci6n de la herra-
mensajc, a la planili- mienta promocional que debe utilizar la empresa, el contenido del mensaje, cl media a
caci6n de los medios utilizar para difundir la campaiia y la planificaci6n temporal de las actividades de comu-
y a la dL'itribuci6n
temporal de las
nicaci6n. Esta es la raz6n por la que los directivos de marketing van mas a lla de las
berrnmientas de generalidades para analizar y caracterizar a los elementos tfpicos que componen la
comunicaci 6n. audiencia objetivo con el mayor grado de detalle posible, incluyendo el sexo: la edad: el
estilo de vida; sus preferencias sabre producto , medias de comunicaci6n y medias de
pago; la frecuencia y tipo de decisiones de compra, etc. Estas caracterfstica ayudan a
las empresas a conocer lo suficiente a la audicncia como para determin ar de forma mas
concreta los con tenidos y las formas de la cstrategia de comu nicaci6n , asf como el
momenta y el lugar en que desarrollar la misma.

DEFINICION DE LOS OBJETIVOS PROMOCIONALES

(.Que es lo que concretameote quiere consegu ir la empresa a traves de su estrategia de
comunicaci6n? Los objetivos promociona les tienen que estar muy estrechamente liga-
dos a los objetivos de marketing y a los objetivo financieros fij ados en el plan de mar-
keting de la empresa. Si la empresa quiere captar n uevos clieotes, primero tiene que
asegurarse de que el segmento a que se dirigc conoce su oferta. Asf, un posible objeti-
vo podria ser el de "lograr un 25% de tasa de conocimi ento del producto X entre los
in tegrantes de! segmenlo obj etivo en un plaza de 4 meses'', donde la tasa de conoci-
miento y el plaza deconsecuci6n dependerian de los objetivos de marketing, del propio
presupuesta disponible para promaci 6n y del conocimiento que se tenga del proceso de
decisi6n del cansumidor. Un abjetivo similar podria haber sido el de "conseguir 900
solicitudes de informaci6n de clientes nuevos sobre el producto B antes del 30 de
junio".
Si las investigaciones muestran que el segmento objetivo ya conoce el producta
pero, sin embargo, no tiene unas preferencias muy claras sabre el mismo, la estrategia de
pramoci 6n padrf a intentar "lograr un 18% de preferencia por el producto E en tre los
companentes del segmento objetivo en un plazo de 3 meses". Si las investigaciones mos-
trarao que el prod ucto gusta suficientemente a los consum idores pero hay que estimu-
larles para que lo prueben, el objetivo podrfa ser el de "lograr un 9% de tasa de prueba
del producto C entre los integrantes del segmen to objetivo en un plazo de 6 m eses'' o
"tener al menos 200 solicitudes de muestra del producto B durante el mes de enero".
132 CAPfTULO 6 D esarrol!o de esrraregias y programas de marketing

Los directivos Lienen que estar preparados para ajustar sus prioridad es y sus tacti-
cas con el fi n de lograr los objetivos promocionales de forrna eficaz y eficien te. Consi-
deremos por ejemplo el caso de SmarterKids.com para ilustrar esta idea.

SmarterKids.com. (www.smarterkids.com). SmarterKids.com cs un distribuidor

de I ibros y software educativo a traves de Internet. Al principio plante6 su estra-
tegia de promoci6n con el objetivo de generar trafico bacia su pagina. Para ello
utiliz6 una combinaci6n de publicidad tradicional junto con acuerdos para La difu-
si6n de su contenido con otros portales de Internet a fin de llegar a la maxima
audiencia posible. En aquel momenlo, ''la cosa mas importance que podfamos
hacer era demostrar que podfamos atraer gente a la pagina Web y conseguir que
compraran", explicaba Al Noyes. vicepresidente ejecutivo de marketing y ventas.
Al transcurri r unos meses, se decidi6 prescindir de la publicidad en medios y no
renovar los acuerdos con otros portales ''porq ue el coste por cada clientc nuevo
era inaceptable". afirma Noyes. En este momeD to. Smarterkids.com esta m uy
preocupada por la eficiencia de su promoci6n siendo mucho mas selectiva en
cuanto a la audiencia a que se dliige y utilizando una publicidad menos cara a tra-
ves de In ternet y consiguiendo colaboraciones promocionales con otros grupos
relacionados con este segmento de mercado37•

MENSAJES Y MEDICS
Cuando se planifica una estrategia para lograr los objetivos promociona les, los respon-
sables de marketiJ1g nenen que coordinar las decisiones relativas al m ensaje y a los
medios, dado que las decisiones que se tomeD sobre UDO de ellos afectaran directamen-
te al otro. De igual modo, tanto el mensaje como los medios deben ser coheren les y
esta blecerse acorde a las necesidades, los deseos, el comportamiento y la receptividad
de la audiencia objetivo a la que se dirigen los mensajes; al mismo tiempo que propician
la consecuci6n de las acciones deseadas por la empresa (como el conocimiento o com-
ARGUMENTO pra del producto).
RACIONAL En muchos casos, la definici6n del coDtenido del mensaje sigue el esquema clasico
EstTalegia en la que AIDA: Atraer la atenci6n de la audiencia, man tener su interes, crea r deseo, y motivar
el mensaje esla basa-
do en hechos o en la Ja acci6n. La idea tiene que ver con la necesidad de tratar de abrirse paso en medio de
logica a la horn de la maraila de mensajes promocionales con el fin de atraer la a tenci6n y, en el mom ento
motivar la respueSla que la audiencia ha conseguido asimilar el mensaje, dirigirlos hacia una respuesta
de la audiencia. representada por el comportamiento deseado por la em presa. Por ejemplo, el anuncio
de Sharp que se muestra en el Cuadro 6.9 trata de captar la atenci6n con el titular repre-
ARGUMENTO
EMOCIONA L sentado por "Asegure coD Sharp la conf ideocialidad de los documentos tratados en su
Estralegia en la que oficina ... La redacci6n de!anuncio explica un sistema de ·'el imi naci6n de datos"' de las
el mensaje esla fotocopiadoras. Ademas, el anuncio invita a la acci6o al plan tear "para mas informa-
basado en los ci6n contacte COD nosotros (Telefono: 93 58197 00) o visf teoos en: www.sharp.es".
senfonjentos mas que
El anuncio de Sharp utiliza un argnmento raciooal , en el que el meDsaje esta basa-
en los hechos 11 111
horn de motivar la do en hecbos y elementos objetivos, cen trados en la necesidad de asegurar la confiden-
respuesta de la cialidad de los documentos que se fotocopian en una oficina y ofreciendo un producto
audienda. que permite resolver este problema. Por otro!ado, los argumentos emocional es, se cen-

37 Jennifer Gilbert. "Running on Empty". Ad Age. www.adage.com/i20/srmain.b.tml.

 CAPJTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 133

CUADRO 6.9 Argumentos racionales en publicldad

t ran mas en las sensaciones o sentimientos mas que en Jos hecbos para motivar la res-
puesta de la audiencia. El Cuadro 6.10 muestra un argumento emocional en el caso de
Jos altavoces B&W, apelando a la emoci6n que se siente al escuchar una buena canci6n.
Igual mente, fomen ta la respuesta de solicitar informaci6n por telefono o a traves de
Internet.
EI desarrollo del mensaje requiere tomar decisiones reJativas al formato y al dise-
fio, determinar la redacci6n concreta , la u tilizaci6n de graficos y/o sonido, y cua lquier
otro elemento comunicacional inherenle al propio media. En los ejemplos anteriores,
se capta la atenci6n con una imagen central y un titular que incita a seguir leyendo el
mensaje y facilita la respuesta en terminos de solicitud de informaci6n. La utilizaci6n de
varios medias perm ite a los responsables de marketing utilizar una gran cantidad de
elemen tos para desaJTollar los mensajes basandose en un enfoque AIDA.
Cuando se integran las decisiones relativas al mensaje con las decisiones de medios,
las empresas tienen que considerar eJ coste y las caracterfsticas de cada medio y anali-
zar la audiencia de los diferentes soportes dentro de cada medio. Cada medio tiene unas
caracteristicas concretas que permiten expresar y transmitir el mensaje de formas dife-
ren tes. Internet, por ejemplo, permite la difusi6n de mensajes graficos, sonidos, movi-
mien lo e interactividad, mienlras que los anuncios en revistas y peri6dicos permiten la
ulilizaci6n de jmagenes , tienen una mayor duraci6n y permanencia en el tiempo, e
134 CAPfTULO 6 D esarrollo de estrategias y programas de marketing

CUADRO 6.1O Argumentos emoclonales en publlcldad

B&W Bowers & Wiikins

> TRRnSPRREn TE

"·-

••._._. ••,..t•'4r,....._ee-Ni•.itl' ....W l..--. .,f_....u IA .....,..,....,J M9 1 JJ

•Ml4'1•Mt,..... ..............

incorporan la posibilidad de transmitir mas detalles en el mensaje. Para ser efectivo en

cuan to a la consecuci6n de los objetivos promocionales, incl uso el mensaje mas creati-
vo tiene que presentarse en un media o un soporte concreto que permita llegar a la
audiencia objetivo.Por ejemplo. Golden Books se dio cuenta de q ue [nternet podfa ser
uo media excelente para llegar a su audiencia objetivo y estimu lar las ventas a traves
del envfo de muestras.

Golden Books. Cuando Golden Books estaba preparandose para lanzar una
n ueva serie de libros denominada Finditquick.corn, defini6 su publico objetivo
a partir de las madres con niiios en edad escolar. La empresa decidi6 utilizar una
herramienta promocional como son las muestras para estimular a las madres a
que probaran el producto y, entonces.hicieran un pedido. Asf, hizo publicidad de
sus muestras gratuitas en la pagina de StartSampling, una empresa que envia
muestras a las consumidores que se registran y, al misrno tiempo, proporciona
datos sociodemograficos de los bogares a los que envfa estas rnuestras.El objetivo
promocional consistfa en recibir pedidos de al menos un 25 por ciento de los que
recibieron una muestra. GoldenBooks recibi6 uoa tasa de respuesta del 67 par
ciento, y ademas obtuvo una informaci6n muy valiosa sobre su audieocia a traves
de la i nformaci6n obtenida en esta pagina 38•

38 Michelle Jeffers, "Money for Nothing: Hits for Free", Business 2.0, 12 de junio. 2001. 40.
 CAPfTULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 135

COBERTUR A Los responsabies de marketing tambien tienen gue decidir sobre el numero de ind i-
Cantidad de indjvi- viduos a los que quieren bacer llegar el mensaje durante un determinado perfodo de
duos de la audiencia
tiempo (cobertura o aJcance) y con que frecuencia repetir el mensaje durante dicbo
objetivo que estiin
expuestos al mensaje per(odo (frecuencia). A medida que se desea llegar a mas individuos el coste es mas ele-
durante un periodo vado, al iguaJ que ocurre al aumentar la frecuencia de repetici6n de!mensaje. Por lo
concreto de tiempo. tant o, la empresa tiene que determinar la mejor forma de distri buir su presupuesto
equilibrando el alcance y la frecuencia de!mensaje.
FRECUENOA
Ntimero de veccs
Finalmente. hay que decidir el momenta y el lugar en los que se van a programar
qu e, por termiuo los mensajes. Una campafia puede desarrollarse de forroa contin ua (como un recuerdo
medfo,la andicncia constante de Jos beneficios o de la disponibilidad de! producto), durante determinados
objetivo esta cxpucs- perfodos de mayor demanda (para llegar a los consumidores cuando mas interesados
ta al mensaje durante estan en el producto), o de forma perma neute pero con mayor intensidad durante
un periodo concreto
de tiempo.
periodos cortos de tiempo (para hacerlos coincidir con otras acciones de marketing
taJes como una ampliaci6n de la clistribuci6n o una promoci6n de venras). La elecci6n
de d6nde dif undir la campaiia en terminos geograticos, depende de d6nde se este ven-
diendo el producto en la actuaJidad o d6nde se pretenda introducir durante el perfodo
de vigencia de!plan de marketing. Al igual que ocurre con las decisiones de cobertura
y de frecuencia , las decisiones relativas a La intensidad y arnplitud geografica de la cam-
paiia estan directamente ligadas y determinadas por las decisiones y disponibilidades
presu puestarias.

Complementos al marketing mix

Jndependientemente de! producto o del mercado, no puede decirse que ex.ista una
CONSEJOS DEL estrategia de marketing completa sin una estrategia de servicio al ciiente y una estrate-
EXPLORADOR
gia de marketing intemo. Un buen servicio al cliente es un elemento diferenciador muy
La capacidad de la importante, puesto que permite a las empresas generar relaciones s6lidas y estables con
organizacion para
sus clientes al mismo tiempo que le permite ma ntener o incluso incrementar los precios
prestar un mejor ser-
vicio al cliente depen· a pesar de la presi6n competi tiva y otros elementos ambientales. El marketing inf erno
de de una estrategia (ague!clirigido hacia los directivos y empleados dentro de la organizaci6n) permite a la
de marketing interno empresa establecer relaciones intemas que serviran como soporte para establecer y for-
bien planificada y talecer .las reiaciones exLernas y satisfacer asf a los consumidores a traves de la ejecu-
dirigida hacia l:J for·
macion de relaciones
ci6n del plan de mark eting. En los siguientes epfgrafes se analizaran las decisiones que
fuertesy solidas bay que tomar a la bora de formular estas dos estrategias de apoyo.
dentro de la
organization.
ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE
MARKETING
INTERNO
La estrategia de servicio al cliente puede fijarse tomando como punto de partida las
Es el marketing cuyo necesidades que los consumidores tienen en distin tos momentos de!proceso de com-
publico objetivo csta pra. De esta forma podemos diferenciar las siguientes etapas:
integrado por los
directivos y emplea- • Servicio al cliente antes de la venta. Antes de comprar, los clieotes necesitan ayuda
dos dentro de la para obtener informaci6n sobre el producto y sobre su utilizaci6o, sus carac-
organlzacion. teri'sticas, los beneficios que proporciona y la garantfa; para iden tificar el producto
adecuado para cada situaci6n de uso o necesidad concreta; para indagar sobre
aspectos ad icionales como la d isponibilidad y el precio de los recambios y re-
puestos; y para prever cuestiones relativas a la instalaci6o , la formaci6o y otros
servicios postventa.
• Servicio al clieme en el momento o en el punto de vema. Cuando van a comprar, los
consumidores pueden necesitar ayuda para elegir un modelo concreto; para pla-
nificar el envio, la recogida o el uso; para elegir entre distintas formas y metodos de
136 CAPfTULO 6 Desarrolfo de estrategiAs y programas de marketing

pago; preparar el pedido; para esta blecer las condiciones de entrega de prod uctos
usados a carn bio del nuevo o evaJuar cualquier otra ventaja promocional en el mo-
men to. En la pagina FinestWine.com, por ejemplo, cuando el encargado de mante-
n imiento de la pagina Web se da cuenta que los consumidores esta n consultando
vinos caros, abre automaticamente una sesi6n de Chat en la que se ofrecen consejos
y trucos sabre las condiciones de consumo del vino39.
• Servicio al clieme despues de la venta. Despues de haber realizado la cornpra, los
clientes necesi tan ayuda para instalar el prod ucto; para ped ir recambios o piezas ;
para programar un servicio de reparaci6n y de rnan tenimien to: para formar a los
usuarios, etc. El Banco de America realiza llamadas telef6nicas a los nuevos
clientes unas pocas sernanas despues de haberse abierto una cuenta para resolver
cualquier cuesti6n y rea1izar un seguimieato de posibles probl emas y n ecesidades.
"No se trata de alta tecnologfa, pero puede tener un gran impacto sobre la calidad
de las relaciones con los n uevos clientes", afirmaba un vicepresidente de marketing
de consumo del banco40•
El plan de marketing tiene que especificar tambien la naturaleza y la magnitud del
servicio al cliente que se va a desarrollar parn cada segmento de mercado.Es frecuente
ofrecer un menor nivel de servicio al clien te en aquellos segmen tos menos rentables,
mientras que a aquellos clientes mas rentables se les ofrece un servicio mas completo.
Algunas empresas varfan el tipo y contenido del servicio en funci6n de la complejidad
del producto o del servicio. del precio del producto.del lugar de venta, y de otros fac-
tores. DeU , por ejemplo, proporcion a servicio para sus ordenadores estructu rado en
cuatro niveles. Las mayores instalaciones o aquellas que tienen una complejidad espe-
cial y que deben estar operativas de forma permanente reunen las condiciones para la
prestaci6n de un servicio permanente las 24 horas del dfa. asf como de visitas del per-
sonal de servicio, mien tras que las instalaciones menos com plej as o menos sensibles a
las in terrupciones reci ben un servicio de apoyo telef6nico41 •
El servicio al clien te es un elemento clave en el cum pJjmiento de los planes que
tienen que preparar todas las empresas que operan en Internet para asegurarse de
que los compradores reciben lo que han pedido en el plaza adecuado. Esto supo-
ne tener que organizar u n sistema de envio eficien te y pun tual que permi ta tam bien
las devoluciones, asf coma el man ten imiento de un volu men de i nven ta rio adecuado
y la disposici6n de personal para responder a las cuestiones y quejas de los clien tes.
Hace algunos aiios, Toysrus.com (www.toy srus.com) no estaba preparado para la res-
puesta masiva de los consu midores ante u na campaiia de Navidad desarrollada a
ni vel nacional. y los clien tes se incomodaron cuando la empresa no pod fa bacer Uegar
las hojas de pedido a tiempo para Navidad. Por otro lado, la em presa de d istribuci6n
RedEnvelope (www.redenvelope.com ) proporciona la posibilidad de realizar pedidos
tan to par relefono como a traves de su Web, ma n teniendo una dotaci6n de persona l
adecuada incluso en perfodos de mas actividad. Como resul tado, el 99 por cien to de
los en vfos salen a riempo2 •

39 M aggie Overfelt, '"Service on a Shoestring". Forwne , 12 de junio. 2000. F264T-F264V.

441 Charles Keenan, ··Translating Customer Service 10 the Front Lines", American Banker , 7 de mayo,

2001, 18A+.
41 ··oeU's Support sServices Split Into four Tiers". Comp111er Weekly, 12 de abril. 2001. 6.
42 Jennifer Gilbert. '"A Dotcom That's (Holy Discredited Business ·Paradigms!) Doing Things Right ".
business 2.0, agosto-septiembre 2001, 168-169: Karen Lake. "'Bauling The Brick-and-Mortars", Srrategy-
Week.com, 17 de noviembre, 1999, www.stratea;yweek com.
 CA PITULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing 137

ESTRAlEGIA DE MARKETING INTERNO

La estrategia de marketi ng intemo es una forma de dirigir La organizaci6n en su conjun-
to hacia el consumidor y generar al mismo tiempo el apoyo suficiente para el desarrollo
adecuado del plan de marketing. Una buena estrategia de marketing interno asegura
al menos la dotaci6n de recursos bumanos adecuada y la estructura organizaciona l
apropiada para llevar a cabo el plan de marketing. Al mismo tiempo, ayuda a Jos res-
ponsables del departan1ento de marketing a asegurarse la cooperaci6n de otros depa r-
tamentos implicados en el desarrollo y ejecuci6n del plan de marketing, tales coma el
departamen to de producci6n o el departamento de investigaci6n y desarroUo.
Ademas, la estrategia de marketing interno deberfa describir en terminos genera -
les la forma en que los ernpleados van a cooseguir la experiencia y el saber bacer para
ayudar a los consumidores, c6mo se informaran sabre los objetivos y las estrategia de
marketing, y c6mo obtendran i nformaci6n para poder com unicarse entre sl y con los
consu midores con el fin de apoyar y estim ular los proyectos de marketing. Dependien-
do de los recursos coo los que cuente la empresa y de sus prioridades, la comunicaci6n
dentro de la estrategia de marketing interno, puede darse a traves de circulares y bole-
tines informativos internos; sistemas de Internet e intranets, reuniones y cursos de for-
maci6n , reuniones de ventas y otras tecnicas de com unicaci6n.
Los programas de marketing interno puedeo disefiarse para ir mas alla de la simple
comuoicaci6n a traves del p.Jaoteamiento y desarrollo de programas y accioues que es-
timulen la motivaci6n para que los em pleados se sientan mas implicados y comprome-
tidos con la estrategia y sus con tenidos. En Commerce Bankcorp de Cherry Hill en
Nueva Jersey.existe lo que ellos Uaman uo '·Equipo de entusiasmo" que puede preseo-
tarse en cualquiera de las 150 delegaciones de la empresa sin previo aviso y cuya final i-
dad es la de premiar a los miembros del personal por algun logro o acci6n especial que
baya n realizado.Al mismo tiempo, se estimula aJ personal de las dislintas delegaciones
para que encuentren nuevas oportuuidades y si tuaciones en las que puedan "entusiasmar "
a sus consumidores. El arma competitiva mas important e para este banco consiste en
proporcionar un mejor servicio a l cUen te, de forma que ba provocado un crecinllento
muy rapido de los clieotes ouevos y de los dep6sitos aunque el banco rem unera las a110-
rros y las certificados de dep6si to con unos Lipos de interes relativamente mas bajos que
otras entidades 43 •
A cootinuaci6n se muestra c6mo u n supermercado familiar situado en Nueva York,
utiliza el marketing interno para apoyar sus programas de marketing.

Green Hills Farm. (www.greeobills.com). Este supermercado utiJ iza el conoci-

mien to de sus consumidores y de su mercado para definir programas de marke-
ting con el objetivo de reforzar la fidelidad de sus clien tes y, al mismo tiempo.
aumen lar sus ventas. U na de estas promociooes consistia en regalar uo pavo a
cada consumidor que gastase mas de 500 d6lares en las diez semaoas previas al dia
de acci6n de gracias. Aunque las ventas totales no auo1entaroo, sf lo hicieron Jos
margenes, puesto que los consumidores gastaron mas en productos de margenes
supe1iores. En la actualidad esta misrna promoci6n se ba ampliado con diferen-
tes rega los. Otra herramienta promociooal que u tiliza es la inserci6n de una hoja

43 James R. Peterson, "'A Bank Where the Customer Is Allways Right ".ABA Banking Joumal, marzo,

2001. pS16+.
138 CAPITULO 6 Desarrollo de estrategias y programas de marketing

promociooal en los peri6dicos locales. Dado que la empresa conoce bien quienes
son y d6nde viven sus mejores clientes, puede ajustar con precision las medias que
utiliza y ahorrar m ucho dinero. Como parte de su estrategia de marketing interno,
la empresa evalua primero estas promociones entre todos sus empleados antes de
dirigirse a los consumidores finales. Esto perm i te a la empresa ver c6mo reaccio-
nan los empleados y ajustar el programa con las sugerencias e infonnaciones pro-
venientes de los mismos antes de lanzarlo definitivamente. Los empleados sirven
tambien directamen te de difusores de informaci6n, al transmitir a sus amigos y
familiares la i nformaci6n sobre nuevas promociones44 .

En el Apendice 3 se incluyen las i nstrucciones de uso del programa M arketing Plan

Pro para documentar las estrategias de marketing mix y las estrategias de apoyo anali-
zadas en un formato de plan de marketing.

Resumen del capftulo

Los responsables de marketing toman decisiones sobre las diferentes variables del mar-
keting mix con el objetivo de satisfacer las necesidades de los consumidores, de ajustarse
a las circunstancias del entorno y para lograr los objetivos de marketing y las objetivos
financieros planteados en el plan de marketing. Ademas de las decisiones relativas al
producto, al precio, a la promoci6n y a la distribuci6n, desarrollan acciones comple-
mentarias plasmadas en la estrategia de servicio al cliente y la estrategia de marketing
interno. Entre las consideraciones a tener en cuenta al formular la estrategia de pro-
ducto se encuentran las decisiones sobre las caracterfsticas y beneficios del producto. su
calidad, el envasado y el etiquetado. los servicios relacionados con el producto, la mar-
ca y la gesti6n y desarrollo de productos. Entre los aspectos a tener en cuenta en la
estrategia de distribuci6n pueden destacarse decisiones relativas a los niveles dentro de
los canales de distribuci6n , los agentes e in termediaries, las funciones que deben desa-
rroUar los canales y la Iogistica de la distribuci6n.
La estrategia de precio incluye decisiones coma la elecci6n de uo objetivo de precios;
el analisis de los costes y del umbral de rentabilidad, las percepciones de los consumidores
y el comportamien to de la demanda, el analisis de la competencia y la adaptaci6n del pre-
cio. La estrategia de promoci6n comprende decisiones relacionadas con las herramientas
promocionales a utilizar; la elecci6n de la audiencia objetivo, la definici6n de las objetivos
promocionales y las decisiones relativas al mensaje y a los medias de difusi6n.
Para completar la estrategia de marketing, las dfrectivos de marketing incorporan
la estra tegia de servicio al cliente y la estrategia de marketing in temo. El servicio al
clien te puede proporcionarse an tes, durante y despues de la compra, teniendo en cuen-
ta que sus caracterfsticas tienen que estar adaptadas a los segmentos del mercado y a los
objetivos de marketing. EI marketing in terno se dirige al personal que forma parte de
la organizaci6n, y supone un requisite previo para genera r relaciones con el entorno y
para llevar a cabo el plan de marketing. La estrategia de marketing in terno aborda la
cuesti6o de la estructura, funciones y actitudes de los diferen tes agentes dentro de
la organizaci6n con el fin de que se puedan llevar a cabo de forma eficien te las activi-
dades de marketing y pueda desarrollarse una gesti6n de las relaciones con los consu-
midores de forma efectiva y rentable para Ja empresa.

41 Susan Greco, "The Best Little Grocery Store in America ", Inc.,junio , 2001,54-61.
 C A P I T U L O

Previsi6n
y proceso
de seguimiento
del plan
Contenidos del capitulo

• Herramientas para medir la evoluci6n del plan de marketing

Previsi6n de ven tas y de costes
Tipos de previsiones
Fuentes y herramien tas pa ra la previsi6n
El presupuesto: p1anificaci6n y seguimiento de los gastos
Metodos para fijar el presupuesto de gastos de marketing
Presupuestos dentro del presupuesto de markeling
Planificaci 6n tempora l de los programas del plan de marketing
lndicadores de la evoluci6n del plan de marketing
Definici6n de indicadores
UtiJizaci6n de indicadores
• Resumen del capftulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

"El futuro nos deparara much as sorpresas -tanto favorables como desfavorables- por lo
que hay que estar preparado utilizando de forma sistematica tecnicas para predecir.
presupuestar y medir".
-DR. ARVfND RANGASWAMY. CO-AUTOR DE MARKETING £NGINEERING 1

1 Comunicaci6n personal con el Dr. Arvind Rangaswamy, julio de 2001.

139
 140 CAPiTULO 7 Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan

Herramientas para medir la evoluci6n del plan de marketing

En el transcurso del camino hacia la consecuci6n de los obj etivos de marketing y de los
CONSEJOS DEL
objetivos financieros, Ios responsables de marketing tienen que ser capaces de predecir
<
EXPLORAOOR
y prever hasta d6nde deberfan Uegar sus empresas dcntro de cada uno de Ios elemenlos
Losdirectivos de de marketing que integran el viaje. Despues de poner en funcionamiento el plan de
marketing no pueden
imaginar lo que no marketing y de que haya comenzado el viaje, los responsables de·marketing comicnzan
pueden medir, es por a contrastar de forma peri6dica la medida en que la empresa esta progresando a lo lar-
ello que las previsio- go del camino marcado y cuanto camino queda todavfa por recorrer. EI momento para
nes, los presupuestos, fijar con troles y reglas para medir el progreso de la empresa es previo a la ejecuci6n de!
los cronogramas y los
indicadores son
plan de marketing, para que la organizaci6n pueda incorporar procedimientos y practi-
herramientas muy cas estandarizadas que permi tan med ir y evaJuar los resultados de forma habitual y sis-
importantes para rea- tematica. U na vez que el proceso de ejecuci6n del plan esta en marcha, los directivos
lizar un seguimiento tienen que controlar estas medidas y analizar sus cambios a lo largo del tiempo, com-
de la evolucion de las
parando los resultados reales con los rcsultados esperados, los resultados hist6ricos, Jos
actividades del plan
de marketing. resultados de la industria y los resultados de la competencia con el fin de determ inar y
diagnosticar el desempefio real de las actividades. Estas comparaciones ayudan a los
decisores a detectar diferencias y variaciones significativas que pueden requerir inter-
venciones por su parte, ta l y como se planteara en el Capftulo 8.
Todos los planes de marketing deberian inclui r cuatro herramientas claves para
medir la evolu.ci6n y el prog reso del plan de ma rketin g: previsiones, presupuestos, cro-
nogramas e indicadores (vease Cuadro 7.1).
PR EVISI6N • Las previsiones son proyecciones futuras del comportamiento de las ventas y de los
Proyecciones futuras costes durante el perfodo de vigencia del plan. Las previsiones estan muy relacio-
del cornportamiento
nadas con la demanda del mercado y con los objetivos y fines globales, y muestran
de las ventas y de los
costes durante el la direcci6n en la que los directivos de marketing csperan que cvolucionen las ven-
periodo de vigencia tas y los costes a lo largo del tiempo. Los planes de marketing incl uyen habitual-
del plan. rnente previsiones de ventas en los mercados y previsiones de ventas y costes de
productos entre otras.
PR ESUPUESTO • Los presupuestos rcpresentan distribuciones temporales de recursos financieros
Distribuciones tem- para el desarrollo de funciones o programas concretos de marketing. Los directivos
porales de recursos
linanc:icrospara el utilizan los presupuestos para planificar y realizar un seguimiento de los gastos de
desarrollo de funcio- las actividades y programas incluidos en el plan de marketing. Los planes de marke-
nes o programas con- ting incluyen generalmen te presupuestos separados para cada programa o activi-
crelos de marketing. dad. En otros casos se suelen elaborar presupu estos diferentes para cada segmento
del mercado objetivo o para cada departamento o funci6n.

CUADRO 7.1 Herramlentos para medlr elprogreso delplan de markeHng

H erramienta Aplicaci611

Previsiones Ulilizadas para predecir las ventas y costes futuros como controles para
medir el progreso.
Presupuestos Utilizados para distribuir los recursos a lo largo de difcrentes programas
en perfodos concretos y poder rea lizar un seguimiento de los gastos
durante la ejecuci6n del plan.
Cronogramas Utilizados para planificar y coordinar el desarrollo temporal de las tareas
y de l?s programas.
Jndicadores Utilizados para definir medidas asociadas con difcrcntes resultados y
accioncs relacionados con el desempeiio de las actividades y poder rcali-
zar un scguimiento y comparar los resultadoscon las mcdidas establecidas.
 CAPfTULO 7 Prevision y proceso de seguimiento de/ plan 141

CRONOGRAMA • Los cronogramas recogen la planificaci6n temporal del desarrollo de las activida-
Planificaci6o tempo· des y trabajos incluidos deutro de un programa. Los responsables de marketing ela-
ral deJ desarrollo de
boran Jos cronogramas para coordinar y realizar un seguimiento temporal de las
las actividades y tra-
bajos incluidos den· tareas clave y de la distribucion de recursos para llevar a cabo los prograrnas de
tro de un programa. marketing. En los planes de marketing deberla introducirse siempre un cronogra-
ma donde aparecieran reflejados en una secuencia temporal, los aspectos clave
incluidos dentro de cada programa o actividad.
fNDICADOR
• Los indicadores son medidas numericas especffjcas de desempefio relacionadas con
Medidas oumericas
especiflcas de actividades y resultados. Estas medidas suponen un seguimiento del comporta-
desempeiio relaciona- miento de elementos concretos de marketing para que la empresa pueda ver si
das coo actividades y estan contribuyendo a un acercamiento de la organizaci6n hacia sus fines y objeti-
resullados de la vos. Los indicadores tambien dirigen a los empleados y directivos hacia las activi-
empresa.
dades y elementos realmente importantes; definen expectativas de desempefio y
resultados que pueden medirse de forma objetiva, y forman la base para exigir res-
ponsabilidades a los empleados y enorgullecerse de los logros alcanzados. Los pla-
nes de marketing incl uyen habitualmente indicadores que miden la captacion de
nuevos clientes, La satisfaccion y lealtad del consumidor, el volumen de ventas, la
rentabilidad y otros parametros financieros y comerciales.
Aunque los directivos de marketing pueden tener una comprension global de la
situaci6n midiendo resultados globales tales como el volumen mensual de ventas, tienen
que utilizar las previsiones, los presupuestos, los cronogramas y los indicadores para
poder seguir la gran cantidad de detalles que pueden afectar al desarrollo de las activi-
dades y a la consecuci6n de los objetivos marcados.En este capitulo trataremos la cues-
ti6n de como aplicar estas cuatro herramientas dentro deJ marco del plan de marketing.

PREVISION DE VENTAS Y DE COSTES

Los directivos utilizan las previsiones para predecir el comportamiento de las ven tas y
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR
de los castes durante el periodo de vigencia del plan de marketing e incluso mas a!Ja.
Para realizar una buena prevision, las empresas tienen que considerar una gran canti-
Los respoosables de dad de factores externos como pueden ser la demanda y las oportunidades y amenazas
marketing tieoeo que
utilizar la ioforma- que vienen del entorno junta con aspectos internos como los objetivos. capacidades y
cion obtenida a partir restricciones presentes dentro de la empresa. Hay muchas empresas que realizan previ-
del anilisis del eotor· siones distiotas para escenarios diferen tes. Asf, pueden plantearse pron6sticos para la
nojun to con losana- mejor y la peor situaci6n posi ble que podria darse junto con una prevision para el esce-
lisis de los consumi-
dores y del mercado nario o situacion mas plausible. Aunque las previsiones nunca pueden ir mas alla de
para realizar previsio- unas buenas esti macion es, deberfa n tener la mayor precisi6n posible, dado que la
oes de ventas que empresa se basa en ellas cuando se ajustan los objetivos y las estrategias y cuando se
scan lo mas realistas planifican Jos recursos necesarios para llevar a cabo la ejecuci6n del plan de marketing
posibles.
de la mejor forma posi ble.
Por ejemplo, los propietarios de uo restaurante tienen que predecir las ventas para
distintos momentos del dia y para los diferentes dias de la semana. De esta forma pue-
den proyectar los costes y las necesidades de personal, asf como realizar los pedidos de
comida y otros suministros de forma q ue pueda satisfacerse la demanda. Cuando se ela-
boran estas previsiones, los restaurantes tienen en cuenta las vacaciones, la estacionali-
dad, las condiciones econ6micas, las acciones de la competencia y otros aspectos que
pudiesen afectar a la demanda. Las organizaciones no lucrativas pueden elaborar pre-
visiones sabre contribuciones futuras, sabre necesidades globales de servicios, y sabre
la utilizaci6n de sus servicios junto coo las estimaciooes de los castes asociados. Muchas
empresas tambien utilizan previsiones cuando tienen que evaluar la adquisicion de
142 CAPfTULO 7 Previsi6n y proceso de seguimienco def plan

algiln producto o empresa que pueda afectar a la planificaci6n de marketing. Procter &
Gamble, por ejemplo, decidio comprar Clairol a Bristol-Meyer Squibb porque prevefa
un crecimiento significativo del mercado de productos para el cuidado del cabello, cner-
cado donde Procter & Gamble tiene una fortaleza y experiencia considerables2•
Tomar decisiones basandose en u na prevision que infravalore las ventas podria
dejar a una empresa sin el inventario y sin el personal suficiente como para poder satis-
facer la demanda de sus consumidores: por otro Lado, tomar decisiones basandose en
una prevision que sobreestime las ventas podrfa Uevar a una situaci6n de sobreprod uc-
cion y otros problemas derivados. lncluso la prevision mas cuidadosamente elaborada
puede verse superada par alteraciones en el entomo, tal y coma ocurrio en el caso de
Cisco Systems.

Cisco Systems. Las condiciones economicas y las n uevas tecnologfas son dos de
los determinantes clave de la demanda de eq uipos e infraesLructuras para redes
informaticas. un mercado que Cisco Systems ha cubierto de forma ren table duran-
te muchos rulos.No obstante, los directivos de Cisco continuaron desarrollando y
llevando a cabo programas de marketing basandose en wias previsiones de ventas
demasiado optimistas, a pesar de la persistencia de un proceso de desaceleracion
economica que afect6 a los gastos corporativos y disminuy6 la tasa de adopci6n de
su nueva tecnologfa de comurncaciones. Los excesivos voh1menes de inventario
pronto se convirlieron en un problema, dado que Cisco habfa acurnulado inven-
tario y piezas basandose en unas previsiones de un creci miento contin uo de sus
ventas. Finalmen te, la empresa se vio forzada a reducir el valor de sus iuventarios
en 2,5 billones de d6lares y a revisar sus previsiones y actividades en linea con
unas proyeccione s de ventas inferiores3.

Por tanto, los responsables de marketing necesitan examinar y revisar con fre-
cuencia las previsiones realizadas, especialmen te a la luz de las multiples cam bios
internos y externos que puede afectar a las ventas, a los costes y al desempefio ade-
cuado de las actividades de marketing. Los d irectivos de Ford , por ejemplo, analizan
constan temente el entorno para obtener informaciones que Jes permitan actualizar
sus previsiones. Puesto que han sentido las efectos de los repenti nos y dramaticos
giros de la economfa, ahora no solo consideran las ventas diarias de vehfcuJos, sino
que analizan tambien fuentes mas informales tales como los chat rooms de In ternet
para obtener una percepci6n mas precisa sobre la confianza del consumidor. "Cuan-
do tienes esta variabilidad de u n mes a otro, se crea cierto grado de ansiedad", mani-
fiesta un director de analisis de ventas de Ford. "Tienes realmente q u e prestar mucha
atenci6n a lo que te rodea"4 •
Las tareas de prevision son complicadas debido al hecho de que las propias estra-
tegias de marketing de la empresa tambieo afectao a la evolucioo de las ventas. Por
ejemplo, una empresa tendra unas previsiones iniciales superiores para un producto
nuevo si piensa utilizar una estrategia de precios de penetraci6n. una estrategia dirigida
especial mente a esri mular la adopci6n rapida de un producto.Por otro lado, si utiliza

2
"P&G Sets $5B Clairol Deal'", CNN.com, 21 de mayo, 2001. hup:l/edition.cnn.com/2001/BUSINESS/
osn1tclajrol/jndex.html.
3 Stephanie N.Mehta, "Cisco Fractures Its Own Farily Tale".Fortune, 14 de mayo. 2001.104-112.
4
"Downturn in Fast Forward", Business Week, 19 de febrero,2001,32+.
 CAPITULO 7 Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan 143

una estrategia de desnatado, disefiada para obtener los mayores beneficios del merca-
do. la previsi6n de ventas para la fase de introducci6n del producto sen\ probablemen-
te menor que para el caso de una estrategia de penetraci6n.

Tipos de previsiones
Aunque existen diferencias segun el tipo de plan de marketing de que se trate, la
gran mayorfa suelen incluir cuatro tipas de previsiones:
• Previsiones de ventas del mercado y de /os segmenros. Cualquier empresa deberfa
comenzar realizanda unas estimaciones de las ventas anuales para toda el mercada
para las cinco anos siguientes a la previsi6n , utilizando el concepto y la delimitaci6n
de!mercado definida en la fase previa de analisis del rnercado. Esta previsi6n ayu-
dara a la empresa a cuantificar el tamai'io de su mercado glabaJ y le servira de pun-
to de partida para planificar la cuata de mercado que desea conseguir, asi como
para estimar la cuota de mercado de sus competidares dentro del perfoda de previ-
si6n. Si es posible, tambien habrfa que dividir las previsiones globales en diferentes
proyecciones para los diferentes segmentos, de forma que se pueda establecer una
estimaci6n de la evoluci6n anual de las ventas para cada uno de los segmentos a los
que se dirige la empresa.
• Previsiones de ventas para La empresa. Tenienda en cuenta las previsiones de ventas
para el mercado y su divisi6n en segmentos, el anilisis del mercada y de los cansumi-
dares y Las decisiones relativas a los objetivos, las estrategias y las programas de mar-
keti ng, la empresa deberia realizar una prevision de ventas en terminos de unidades
ffsicas y en terminos de unidades monetarias para cada producta o Linea de produc-
tos denrro de cada mercada. Estas previsiones de ventas globales de Ja empresa se
presentan babi tualmente divididas en previsiones mensuales para el periodo de vi-
gencia del plan. En aJgunas situaciooes, algunas empresas realizan previsiones sepa-
radas para el caso de productos introducidos recientemeote en el mercado con la
finalidad de realizar un seguirniento mas preciso de las ventas en estas situaciones.
• Previsiones de cosies. En este casa las previsiones se realizan sobre los costes asa-
ciados con las previsiooes de las veotas realizadas previamente, y basandase en los
datos obtenidos del analisis de la situaci6n actuaJ de la empresa y en los datos sobre
la tendencia de la evoluci6o hist6rica de los costes. Estas previsianes pueden ajus-
tarse despues de preparar los presupuestos para las actividades incluidas dentro del
plan de marketing.
• Previsiones de ventas y de costes para distintos canales de distribuci6n. Cuanda las
empresas comercializan sus prod uctos a traves de distintas canales de distribuci6n
o de distintos tipos de intermediarios, puede ser util realizar una previsi6n de las
ventas tanta en unidades ffsicas como en unidades monetarias de for:ma separada
para distintos canales o intermediarios y, si es posible.realizar tambien una estima-
ci6n y previsi6n de las costes para cada canal o intermediaria. Estas previsianes
estaa centradas por tanto en las ventas previstas y las tendencias en los costes para
cada canaJ de distribuci6n y representan el criterio con el que camparar y analizar
l.os resultados y los gastos reales que se dan dentro de los canales.
La estimaci6n y utilizaci6o de estas previsiones representa solamente una parte de!
trabajo totaJ. Seguidamente, el responsable de marketing tiene que calcular las varia-
cianes ternporales (variaci6n mensual, variaci6n trimestral o variaci6n anual) de los
datos que representan cada previsi6n para analizar y evaJ uar las tendencias (par ejem-
plo, crecimiento de las ventas para los pr6ximos 12 meses) y la tasa de variaci6n de los
principales parametros (por ejemplo, tasa de crecimiento media anual de los costes).
144 CAPfTULO 7 Prevision y proceso de seguimiento def plan

Los responsables de marketing utilizan estas previsiones y estos calculos de las tenden-
cias cuando tienen que evaluar sus mercados objetivo, para fijar y revisar en su caso sus
objetivos, para distribuir los recursos entre las diferentes act ividades, y para evaluar las
dilerencias entre los resultados reales y los resultados previstos.

Fuentes y herramientas para la prevision

La previsi6n de las ventas y de los costes requiere tanto la utilizaci6n de berra-
mientas de investigaci6n como la aplicaci6n del sentido corn un y de!juicio del decisor.
Los responsables de marketing pueden utilizar dilerentes fuentes de datos para realizar
sus previsiones dentro del proceso de analisis del en torno y cuando realizao iovestiga-
ciooes concretas sobre el mercado y sobre los consumidores. Las fuentes de investi-
gaci6n primarias tales como las investigaciones sobre habitos e intenciones de compra,
pueden utilizarse para realizar estimaciones de la demanda y pueden proporcionar
indicadores sobre la posible evoluci6n de las ventas de un mercado, de uo segrnento o
de un producto concreto. No obstante, al trabajar con datos relatjvos a opiniones y acti-
tudes de los consumidores, los investigadores tienen que relativizar en parte estos resul-
tados aplicando su sentido comun y considerando que los consumidores no tienen por
que mantener unos habi tos de compra de forma estable o que no necesariamente tie-
nen que comprar aunque expresen al investigador su intenci6n de bacerlo5.
Las fuentes de datos secundarios tales como los datos provenientes de asociaciones
de profesionales, las estadisticas publicas, y los informes sabre diferentes industrias reali-
zados por los analistas y Los consultores pueden ser tambien una fuente de infonnaci6n
muy valiosa para realizar estimaciones y previsiones de ventas y de castes. En concreto,
en el caso de los mercados de alta tecnologfa, los datos varfan mucho de unas fuentes a
otras y cambian con gran rapidez por lo que, de nuevo, los decisores tienen que hacer uso
de su juicio y experiencia para ser criticos respecto a la calidad y oportunidad de los datos
y, por tanto, respecto de SU utilidad para realizar previsiones utiles y acertadas. El Cua-
dro 7.2 muestra algunas fuentes de informaci6n utilizadas para realizar previsiones para
mercados y productos de alta tecnologia. En estos casos, aunque pueden obtenerse algu-
nos datos globales y agregados de forma gratuita, los estudios en profundidad y los datos
y previsiones precisas sobre mercados requieren el pago por su disposici6n.
Ademas de los planteamientos anteriores sobre los datos que pueden utilizarse
para realizar previsiones de ventas, los decisores pueden aplicar sobre ellos tecnicas
estadisticas mas o menos avanzadas para la prevision de las ventas, empleando por
ejemplo metodologias de analisis causal basadas en berramientas de regresi6n, modelos
econometricos de prevision, redes neuronales y metodos de analisis de series tempora-
les tales como la descomposici6n de series, los metodos de alisarniento o los modelos
ARIMA. Asimismo, pueden utilizarse metodos mas sencillos basados en los juicios y
experiencias de expertos y decisores para ajustar los resultados derivados de los anali-
sis estadisticos anteriores y llegar a un conjunto definitivo de previsiones utiles para el
desarrollo del plan de marketing. Entre estas herrarnientas se incluyen las estimaciones
de la fuerza de ventas, la opini6n de los ejecutivos y expertos y el metodo Delphi, taJ y
como se muestra en el Cuadro 7.3. Estas herramien tas y metodos pueden estar sujetos
a sesgos y errores derivados de su naturaleza subjetiva, por lo que los directivos res-
ponsables suelen combinar los resultados de estos metodos con analisis estadfsticos mas
complejos y con estimaciones derivadas de distintas fuentes fiables con el objetivo de
conseguir estimaciones y previsiones mas precisas y acertadas.

5 David B Whitlark , Michael D. Geurts y Michael Swenson. "New Product Forecasting with a Purchase

Intention Survey",Journal of Business Forecasting ,12, verano, I 993, 18-21.

 CAPfTULO 7 Prevision y proceso de seguimiento de/ plan 145

CUADRO 7.2 EJemplos de fuentes de datos para reallzar prevlsiones en el caso

de productos y mercados relaclonados con la tecnologia
Fuente lnformaci6n
Forrester Research (www.forr ester.com) Resumenes. proyecciones, estimacioncs y noticias
sobre mercados y productos de alta tecnologfa.
Grupo Gartner (www,iartneroup.com) Analisis, previsiones y comentarios sobre produc-
tos y mercados de alta tecnologfa.
Grupo Giga (www.iiiawcb.com) l nvestigaciones y previsiones sobre e-busi11ess.
Datamonitor (www.datamoojtor.com) Datos e informes sobre diferentes productos y
mercados. entre ellos una secci6n de tecnologfa.
JDC (www.idc.com) Analisisde situaci6n y evaluaci6n de tendencias y
proyecciones sobre productos y mercados de alta
tecnologfa.
Jupiter Media Metrix (www.jmm .com), Inforrnes y datos sobre el impacto de I nternet so-
emarketer (www.emark et er.com ); bre las estra tegias de marketing y el comercio en
Nielsen Net Ratings (www.netratinis.com), general, asf como de la utilizaci6n de lntcrnet
N UA (www.nua.ie/suryeys) en distin tos entornos.
Centro de lnvestigaci6n ZDNet Enlaces a paginas y contenidos sobre est udios re-
(www.zdnet.com) lacionados con el comercio electr6nico y produc-
tos y mercados relacionados con la tecnologia.

CUADRO 7.3 Herramlentaa subjeflvas de prevlsl6n

H erramienta deprevisi6n Utiliz.aci6 n
Estimaciones de la fuerza de ventas Proyecciones derivadas de la integraci6n de estimacio-
nes realizadas por el personal de ventas. Son utiles y
adecuadas aunque su precisi6n depende del instinto,
de la experiencia y de la objetividad de los directivos.
Opini6n de ejecutivos y expertos Proyecciones derivadas de la integraci6n de estimacio-
nes realizadas por los directivos. Son utiles, pcro al
igual que en el caso anterior dependen de la expcrien-
cia y la objetividad de los directivos y expertos que rea-
licen la previsi6n.
Metodo Delphi Previsiones y proyecciones derivadas de la integraci6n
a traves de fases sucesivas de opiniones de cxper-
tos ajenos a la empresa. A medida que se desarrolla el
proceso se va avanzando en el consenso sobre las esti-
maciones realizadas. Esta metodologfa requicre una
mayor inversi6n de tiempo y recursos aunque puede
ser util cuando se trata de realizar previsiones de ven-
tas sobre nuevos productos o mercados.

Si la tarea de realiza r previsiones y estimaciones relativas a los productos y los mer-

cados existentes ya pu ede considerarse diflcil , los directivos de marketing se enfrentan
a uo reto mucho mas comprometido cuando ticnen que realizar previsiones para las
ventas de productos nuevos. Algunas empresas u tilizan modelos coma el modclo de
Bass para predecir las compras iniciales de prod uctos nuevos; estos modelos son apro-
piados cuando (1) la empresa ha podido recoger datos de ventas auuque sean de un
periodo corto, o (2) el producto es similar a otro producto o tecnologia existente en el
146 CAPITULO 7 Prevision y pr oceso de seguimiento def plan

mercado y del que se puedan disponer de datos hist6ricos de ventas6. Cuando un pro-
ducto es tan innovador que genera por sf mismo una nueva categorfa de producto (por
ejemplo, el Palm Pilot), los responsables de marketing no disponen de datos h ist6ricos
sobre las ventas del producto o las ventas de la industria para tener en cuen ta en sus
estimaciones de ventas. En este caso pueden utilizarse previsiones utiljzando los resul-
tados de algun tipo de test de mercado o anal izar el comportamienlo de las venras de
productos anteriores con una situaci6n de mercado o caracterfsticas similares para
poder obtener mdkios y claves sobre el comportamiento futuro de las ventas del pro-
ducto nuevo.As , por ejemplo, para realizar una prevision de ventas de telefonos m6vi-
les con camaras rugitales incorporadas, podrfa analizarse la evol uci6n de las ventas de
telefonos m6viles y las de camaras digitales por separado.
Una vez que las previsiones se ban incorporado al plan de marketing, el siguiente
paso consiste en elaborar los presupuestos que se utilizan para Uevar a cabo un segui-
miento de los gastos una vez que los programas de marketing se pongan en marcha y
empiecen a generar resultados.

EL PRESUPUESTO: PLANIFICACION Y SEGUIMIENTO DE LOS GASTOS

La elaboraci6n de presupuestos permite a los responsables y directivos de marketing
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR
distribuir los recursos entre los programas y las actividades de marketing para perfodos
coucretos de tiempo dentro del intervalo temporal de vigencia del plan de marketing.
Cuando se distribuye A partir de ahi, es mucbo mas facil realizar un seguimiento de los gastos realizados en
el presupuesto de
marketing entre los
comparaci6n con los costes previstos. Mucbas empresas tienen sistemas y berramientas
diferentes programas patentadas para el desarrollo de sus presupuestos. Algunas exigen que la elaboraci6n
y actividades previs- de sus presupuestos se adecuen a unos determinados calendarios y fecbas; otras especi-
tas, es uecesario no fican unos beneficios mfnimos o plantean supuestos concretos sobre los gastos y su dis-
perder de vista las tribuci 6n; otras exigen unos formatos especificos o una serie de inforrn aciones y datos
prioridad es estableci-
necesarios para su ela boraci6n ;otras exigen la elaboraci6n de presupuestos bajo distin-
das deutro de la
direcci6n estrategica tos escenarios (por ejemplo, mejor situaci6n , peor situaci6n y situaci6n mas probable).
de la empress ni los
fines y los objetivos Metodos para fijar el presupuesto de gastos de marketing
planteados dentro del
plan de marketing.
l Que cantidad de dinero bay que presupuestar para la ejecuci6n de los programas
demarketing? Las empresas mas pequeiias se enfrentan en mucbos casos a esta cuesti6n
utilizando la regla de los recursos disponibles, presupuestando simplemen te aquellas
PRESUPUESTO
BASADO EN LOS
cantidades que la ernpresa puede pennitirse una vez que se han empleado los recursos
RECURSOS en otras tareas y actividades consideradas como mas importantes.
DISPONIBLES Esta suele ser la situaci6n en el caso de pequeiias empresas que comienzan sus acti-
Metodo en el que la vidades y donde el gmeso de los recursos se dedica a gastos relacionad os directa o indi-
empresa elabora el rectamente con la producci6n de los bienes o la geoeraci6n de los servicios. En este caso
presupuesto de mar·
ketiog en funci6u de
es habitual el razonamiento de "utilizar lo que sobre para desarrollar algun as activida-
los recursos disponi- des promocionale s".
bles una vei Aunque es un procedimiento util izado, carece de cualq uier 16gica o sentido respec-
consideradas otras to de las razones por las que se dedica una determinad a can tidad mas alla del argu-
prioridades.
mento de "lo que sobre". No permite planificar ni realizar inversion es en actividades de
marketing con el objetivo de in troducir n uevos productos o desenvolverse mejor en
mercados muy competitivos. En ultima instancia, el presupuesto basado en los recursos
disponibles ignora una idea tan sencilla como la de que los gastos e inversiones en mar-
keting pueden generar un aumento de las ventas.

6 Gary L. Lilien y Arviud Rangaswamy, Marke1ing Engineering (Reading:MA Addison-Wesley. 1998),

195-200.
 CAPf TULO 7 Prevision y proceso de seguimienco def plan 147

En realidad, la cantidad dedicada a actividades y programas de marketing y su distri-

buci6n debcrfa determinarse en funci6n de un analisis detallado de la relaci6n existen
eotre gastos y ventas. Si las empresas pudieran disponer de un modelo que determinara
el irnpacto sobre las ventas de diferentes niveles y dislribuciones de gastos, podrfan deter-
minar de forma exacta la cantidad y distribuci6n de presupuesto necesario para conseguir
los objetivos de ventas previstos en sus objetivos financieros. Si oo se dispone de este tipo
de modelos, las empresas tienden a basarse en principios muy genera les que no realizan
directamente esta evaluaci6n de la relaci6n entre gastos y ventas. Este es el caso de la ela-
boraci6n de) presupuesto a traves del metodo del porcentaje sobre ventas, el metodo de
la paridad competitiva y el metodo basado en objetivos y tareas.
PRESUPUESTO En el caso del metodo del porcentaje sobre ventas, los directivos asignan un deter-
BASADO EN UN minado porcentaje de las ventas realizadas para financiar los programas y actividades
PORCENTAJE de market ing, teniendo en cuenta algunos principios presupuestarios internos o simple-
SOBRE LAS
VENTAS mente en funci6n de la experiencia previa. Aunque es un metodo muy facil de aplicar,
Metodo en cl que la uno de sus principales inconvenientes es que las venta se consideran como la fuente de
cmprcsn dedica un financiaci6n de las actividades de marketing, masque como un resultado de la in vcrsi6n
dclcrminndo porccn· en dichas actividades. Otro inconveniente se refierc a la arbitrariedad en la fijaci6n de
tajc l>Obrc los ingrc·
la parte de las ventas que tiene que dedicarse a actividades de markecing. En muchos
sos dcrivadosde las
ventas para financiar casos no hay uoa explicaci6o mas aJ la de la tradici6n y la costumbre adquirida a lo lar-
lasacthidades de go de los afios. Finalmente, si eJ presupuesto se ajusta constantemente en funci6n de las
marketing. ventas, una disminuci6n de estas llevara a un menor presupuesto de marketing, preci-
samente cuando la empresa necesitarfa maotener o incluso incrementar su presupuesto
PRE UPUESTO para estimular las ventas.
BA ADO EN LA Cuando las empresas utilizan un enfoque de paridad competitiva. la cantidad de
PARIDAO recursos dedicados a las actividades y programas de marketing se determina en funci6n
COMPETITIVA de la cantidad dedicada por la competencia. De nuevo se trata de un metodo muy sim-
Mt!lodo en cl que 111
emprcsn elabora cl
ple y l imitado. puesto quc ignora las diferencias que puedan existir entre las empresas
presupuesto de mar· y no contempla la realizaci6n de ajustes para determ inar el nivel de gasto que permita
keting ajustandolo al la consecuci6n de los objetivos de la empresa.
de la competencia, a En el caso de!presupuesto basado en los objetivosy tareas, el volumen y distribuci6n
sea equjparand o el de los gastos presupuestados se determ ina a traves de la suma de los costes necesarios
porccnlajc dedicado
sobre las ventas o para desarrollar las actividades y tareas necesarias parn la consecuci6n de los objetivos
considerando la canli· del plan de marketing en sentido global y de cada area de decisi6n de marketing en par-
dad total im·ertida. ticular. En ausencia de un modelo que relacione las ventas con los gastos de marketing, el
metodo basado en objetivos y tareas supone una forma bastante razonable de elaborar un
PR E UPUESTO presupuesto. En este caso existe una justificaci6n 16gica al producirse un analisis previo
BASADO EN LOS
de las actividades y programas que hay q ue desarrolla r para consegui r los resultados pre-
OBJ ETJVOS Y
TAREAS vistos y generar el presupuesto a partir de la estimaci6n de los costes derivados de dichas
Metodo en cl que la actividades, maxim e cuando los objetivos se ban fijado con anterioridad.
cmpre1>11 clabora el
prcsupu eto aiiadicn·
do los costes quc
Presupuestos dentro del presupuesto de marketing
suponcn cl dcsarrollo U na vez que se ha delerminado el presupuesto global por uno u otro metodo, los
de todas las activida· directivos de marketing tieoen que dist ribuir los recursos presupuestados entre lasdife-
des ) tareas de mar· rentes actividades previstas dentro del perlodo de vigencia del plan de marketi ng. Asf.
keting estimadas cuando se desarrollen de forma efectiva las actividades incluidas en el plan de marke-
como necesarias para
lograr los objetivos
ting, sera posible registra r los gastos reales de ejecuci6n de las mismas con los gastos
rclacionados con las presupuestados. Los presupuestos mas babituales dentro del pla n de marketing son:
variables de
marketingy con los
• Presupuestos para cada programa de marketing mix. Los presupuestos por progra-
objethos del plan mas recogen los costes asociados con las tareas de cada programa o con diferentes
de marketing. cacegorfas de gastos. Estos gastos suelen presentarse desglosados por meses jun to
148 CA PfTULO 7 Previsi6n y proceso de seguimiento de!plan

con las agregados anuales. Dependiendo del fonnato que utilice la empresa, las
presupuestos pueden incluir tambien previsiones de ventas, margenes brutas y
oetas y otros valores e indicadores de rentabilidad. La consideraci6n y disrribuci6n
de las gastas par programas estimula la responsabilidad en la gesti6n y ayuda a las
directivos a cootrastar la evoluci6n de l as castes previstos en comparaci6n coo las
castes y resultados reaJes.
• Presupuestos por segmencos o por mercados. La elabaraci6n de presupuestos dife-
renciados para las distintos segmentos a las que se dirige la empresa obliga a la mis-
ma a sistematizar y evaluar las castes asociados a cada segmen to. Ademas, m uestra
aquellos segmentos de mercado a las que cuesta mas servir y aquellos que generan
mejores resultados.
• Presupuestos por regiones o areas geograficas. Al igual que en el caso de las presu -
puestos por funciones 0 par segmentos, la elaboraci6n de presupuestos par areas
geograficas per.mite centrar la atenci6o de las directivos en l as castes de markeling
que se generao en distintos l ugares y per.mite reaJizar comparaciones faciles entre
desembolsos e iogresos para diferen tes zonas.
• Presupuestos por divisiones o productos . La elaboraci6n de este tipo de presupues-
tos ayuda a los directivos de las distintas divisiones y a las gestores de producto a
real izar un seguimiento de los castes dentro de las areas de las que son responsa-
bles, a comparar los gastos con las resultados alcanzados y a ideotificar problemas
y oportunidades que req uieran una atenci6n especial.
• Presupuesto global de marketing. El presupuesto global de marketing puede estruc-
turarse par programas, par segmentos o areas geograficas o utilizando cualquier
otro sistema de estructuraci6n que se considere adecuado para la organizaci6n. Lo
habitual es que este presupuesto muestre una estructura de gastos distribuidos por
meses junta con un resumen agregado anual. En algunos casos, las empresas pue-
den tambien realizar proyecciones de gastos para varios afios dentro de este presu-
puesto global. Finalmente, puede incluir tambien informaci6n sabre las margenes
brutos y netos junta con otros indicadores derivados a partir de las ventas y de los
gastos presupuestados y previstos.
Todos estos presupuestos acruan a modo de controles e indicadores sabre las que
pueden compararse las gastos reales. De esta forma, los responsabl es de marketing
pueden detectar rapidamente cuaJquier desviaci6n de las gastos, asf como caJcular mar-
genes y otros indicadores de rentabilidad para evaluar el progreso hacia la consecuci6n
de los objetivos finaocieros previstos. Una vez determinados las presupuestos, el
siguiente paso tiene que ver con la coordinaci6n de la planificaci6n temporal de cada
actividad a traves de las cronogramas.
CONSEJOS DEL
EXPLORADOR
PLANIFICACION TEMPORAL DE LOS PROGRAMAS DEL PLAN DE MARKETING
Hay que asegura.rse
de incluir la plani6ca- Cualquier programa de marketing esta compuesto par una serie de tareas o actividades
cion temporal y la que tienen que Uevarse a cabo para que la ernpresa pueda acercarse a la consecuci6n de
evoluci6n de los pro-
sus objetivos.La planificaci6n temporal y las cronogramas ayudan a Ja empresa a defi-
gramas y actividades
vigentes que se estan nir la evoluci6n temporal de estas actividades y a coordinar su ejecuci6n con el fin de
desarrollando dentro evitar conflictos y poder evaluar el progresa en su ejecuci6n. Para crear un cronograma
del anaJisis de la detallado de los diferentes programas, el responsable de marketing tieoe que rea lizar
situaci6n actual, asi un listado de las actividades y tareas para cada uno de las programas. Una vez identifi-
como de incorporar
cadas, utilizando algiln procedimiento de investigaci6n y la propia experiencia del deci-
cronogramas actuali-
zados dentro de.I plan sor, se asignan fecbas de inicio y de fina1izaci6n para cada una de las actividades. Hay
de marketing actual. empresas que ela boran distintos cronogramas teniendo en cuenta el mejor escenario, el
 CAPITULO 7 Previsi6n y proceso de seg 11imiento del plan 149

peor escenario y el escenario mas probable. U na vez elaborado el cronograma, el res-

ponsable de marketing asigna un responsabl e de la supervision y desarroUo adecuado
de cada una de las tareas inclu idas en el programa.
Dependiendo de! formato utilizado por la empresa y de las propias preferencias y
necesidades de los directivos, el plan de marketing puede incl uir o no un mayor grado
de detaUe para la planificaci6n temporal de cada program a (por ejemplo, graficos
Gantt, cronogramas CPM -metodo del camino critico- o cualquier otro metodo de
gesti6n de proyectos). Lo habitual es que muchas empresas elaboren solamente un cro-
nograma en el que se muestre Ja planificaci6n temporal para cada actividad y el res-
ponsable de la misma y en menor medida se incluyen cronogramas separados para las
actividades de cada programa. En cualquier caso, la clave esta en definir la evoluci6n
tem poral de las actividades de la forma mas precisa posible con el fi n de que los deci-
sores puedan realizar un seguimiento del progreso de las actividades en funci6n de la
evoluci6n temporal de dichas actividades y su comparaci6n con el cronograma previs-
to. A partir de aquf pueden utilizarse indicadores que pem1itan controlar el progreso de
las actividades clave y los resultados generados.

INDICADORES DE LA EVOLUCION DEL PLAN DE MARKETING

Los directivos de marketing utilizan indicadores y m edidas como forma de identificar
CONSEJOS DEL
los mecanismos que lleva n a los resultados. evaluando la evol uci6n de los mismos de
EXPLORADOR
forrna sistematica y permanent e para que puedan detectarse y corregirse los problemas
Es oecesario revisar lo antes posible.No es necesario que el plan de marketing incluya indicadores detaUa-
cl progreso y la e,·o·
dos para cada actividad , solamen te de aq uellas actividades que mas directamente afec-
locion de las activida-
des reDejado en los
ten a los resultados y que permitan a la empresa moverse en la direcci6n eslrategica
indicadore.s y mcdi- establecida. Por ejemplo, Nationwide Financial rea liza un segujmi en to de la relenci6n
das del ultimo pcrio- de clientes ju nto con otros 11 indicadores que le permiten medir su progreso hacia la
do cuando se realiza consecuci6n de sus objetivos al mismo liempo que relaciona la retribuci6n de sus direc-
el analisis de la situa-
tivos con la consecuci6n de los indicadores prefijados7.
ci6n actual y utiliza r
estas infomrnciones
Los indicadores pueden abarca r aquellas actividadesque sean mas rel.evantes para
cuando se planifiqucn la misi6n y para la consecuci6n de los objet ivos de la organizaci6n. En este sentido, el
objclivo s y medidas Fondo para la Conservaci6n de la Natural eza (Nature Conservancy Fund ), tuvo que
para los programas reevaluar los indicadores que elaboraba dentro de sus actividades.
futuros.

Nature Conservancy. La misi6n del Nature Conservancy es la de preservar la

d iversidad global de animales y de plantas a traves de la protecci6n del habitat y
de los entornos donde se encuentran especies en peligro de extinci6n. Durante
mucho tiempo, la organizaci6n evaluaba su progreso en cuanto a la consecuci6n
de estos objetivos a traves de dos indicadores sencillos: (1) la cantidad de dinero
recaudada , y (2) la amplitud de las zonas protegidas. Con estos estandares, parecfa
que las actividades se desarrollaban de manera adecuada. Laorganizaci6n habia
aumentado el n t1mero de afiliados desde 28.000 hasta mas de un mill6n en menos
de 30 aiios y estaba obteniendo unos fondos superiores a los 750 millones de d6la-
res anuales al mismo tiempo que acumulaba una superficie protegida de 270.000
kil6metros cuadrados en todo el m undo. A pesar de eUo. los directivos de la orga-
nizaci6n se dieron cuenta que estos indicadores no estaban mid iendo el progreso

7
Russ Banham, "The Revolution in Pl anning". CFO, agosto. 199, 47+.
150 CAPfTULO 7 Prevision y proceso de seguimiento del plan

dentro del ambito de la biodiversidad que caracterizaba tambien a la misi6n de la

organizaci6n. Despues de evaJuar mas de 90 inclicadores, la organizaci6n defiru6
una serie de indicadores y medidas relacionados con la efectividad en (1) control
de l as arnenazas de extinci6n y mantenirruento de la biodiversidad, (2) lanza-
miento de programas y consecuci6n de objetivos de conservaci6n, y (3) desarrollo
de recursos y capacidades para desarrollar esa misi6n 8•

La Lista 7.1resume algunas cuestiones importantes a tener en cuenta en la plarufi-

caci6n de la elaboraci6n de inclicadores adecuados y relevantes para la actividad.

LISTA 7.1 Planlflcacl6n de los lndlcadores

D i,Que tipo de actividades y resuJtados son los mas importantes para la misi6n de
la organjzaci6n? i,Que componentes deberan medirse para realizar un segui-
miento y evaluar el progreso hacia la consecuci6n de d icha misi6n?
D t,Que actividades y resultados contribuyen mas al rendimiento global del marke-
ting? (,Que componentes deberao meclirse para realizar un seguirniento y evaluar
el progreso hacia la consecuci6n de los objetivos de marketing?
D t,Que actividades y resultados contribuyen mas a la consecuci6n de los objetivos
financieros? t,Que componentes deberan meclirse para realizar un seguimiento y
evaluar el progreso hacia la consecuci6n de dicbos objetivos?
D t,Que indicadores pueden ayudar mas a realizar un seguirniento de la evoluci6n
de los programas de marketing hacia la consecuci6n de los objetivos planteados
para cada uno?
0 t,Que indicadores pueden ser mas utiles para evaluar la forma en que los progra-
mas de marketing afectan a los consumidores en lo que se refiere a la realizaci6n
de una prirnera compra, su satisfacci6n o su lealtad?
0 i,QUe indicadores pueden Ser mas UtiJes para evaJuar la evoluci6n de las ventas?
D l Que inclicadores adicionales se necesitan para realizar un seguimiento adecuado
de las actividades y los resultados y que sirvan de referente para evaluar el pro-
greso en otras areas que puedan considerarse importantes para la organizaci6n?

Definicion de indicadores
En el ejemplo anterior de Nature Conservancy, la organizaci6n identific6 y defiru6
uoa serie de indicadores volviendo la vista bacia la misi6n y los objetivos a largo plazo
de la organizaci6n como medio de encontrar resultados y actividades concretas que
pudiesen servir de referencia para evaluar el progreso hacia dichos fines y objetivos.
Muchas empresas siguen el mismo razonamiento, ajustando sus indicadores a sus fines
y a los objetivos de los programas de marketing. Por ejemplo, las empresas que se plan-
teen una linea estrategica de crecirniento necesitaran disponer de indicadores que
midan los cambios en las relacioues con los clientes y en las ventas. En este sentido
podrfan incluirse indicadores asociados con meclidas de numero de cliences captados,
clientes retenidos, satisfacci6n de los consumidores, valor de!consurrudor y tendencias

8 John Sawhill y David Williamson, "Measuring What Matters in Nonprofits ", McKinsey Quarterly,

n.0 2, 2001, www.mckiseyquarterly .com; Sean Madigan, "War Stories". Washington Business Journal. 11 de
enero, 2002. washineton.bcentral.com/washineton/stor jes/2002 101/141slory2.html.
 CAPfTULO 7 Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan 151

de ventas por segmentos. A su vez. los i ndicadores de relaciones con los consumidores
que muestren incrementos en la base de clientes y en la satisfacci6n de los mismos pue-
den servir como indicadores del comportamiento futuro de las ventas9. Los indicadores
concretos a utilizar dependeran de la nat uraleza y caracterfsticas de la empresa, de sus
fines y objetivos y de las estrategias definidas en el plan de marketing. La clave esta en
centrarse en evaluar la satisfacci6n de los consumid ores, la superioridad competitiva y
otra serie de indicadores no financieros que son importantes para la consecuci6n de los
objetivos a largo plazo y mejorar nuest ra posici6n competitiva, recordando al mismo
tiempo que el esfuerzo por conseguir buenos resultados sobre estos indicadores puede
significar la aceptaci6n de unos resultados financieros peores en el corto plazo 10•
Las empresas necesitan tambien indicadores para realizar un eguimiento de los
resultados relativo a objetivos y prograrnas que afectan a la rentabilidad y a otros objeti-
vos Iinancieros. Estos indicadores estan basados en medidas relacionadas con margenes
brutos y netos globales y con margenes para diferentes productos, canales de distribuci6n,
promociones, con ajustes de precios y otras medidas de ren tabilid ad. Consideremos por
ejemplo, la util izaci6n de indicadores financicros jun to con indicadores no financieros
por parte de Intel.

Intel. Intel logr6 recientemente aJcanzar un 64 por ciento de margen bruto sobre
las ventas de microprocesadores para ordenadores. En el perfodo siguicntc, sus
iodicadores mostraban que los margenes brutos -un indicador financiero- eran
mucho mas bajos como resultado de una decisi6n de reducir el precio de los pro-
cesadores Pentium 4 con el fin de recupera r la cuota de mercado perdida en favor
de un competidor -un indicador no financiero -. A pesar de ello, en lfnea coo la
necesidad de aumentar los margenes de beneficio, Intel esta utilizando tambi en
indicadores para medir la evoluci6n hacia objetivos de reducci6n de costes11•

El Cuadro 7.4 muestra una serie de ejemplos sobre indicadores para d iferentes
objetivos financieros y de marketing.
En el caso de las organizaciones sin animo de lucro, el procedimiento consiste tam-
bien en definir indicadores a partir de sus obj etivos y que permitan cuan tificar resulta-
dos peri6dicos y tendencias para variables como:
• Donaciones recibidas (indicadores tales como donaciones por origen y prod uctivi-
dad de la polflica de captaci6n de fondos para distintos programas u orfgenes con-
cretos).
• Nl1mero de personas que han recibido alguo servicio por parte de la organizaci6n
(indicadores ta les como la uti1izaci6n de servicios por segm en to, servi cio concreto
o Jocalizaci6n).
• Imagen publ ica (indicadores tales como el conocimiento expresado por distintos
agentes y la actitud hacia la organizaci6n de distintos colectivos relacionados con la
organizaci6n).

9 Christopher Ittner y David Larcker, ..Non-Financial Performance Measures: What Works and What

Doesn 't", Whnr1011 Knowledge, 16 de octubre, 2000, hup://knowledi:e.wharton.upe nn .edu/.

10 Ittner y Larcker, op. cit.
11 Olli Edwards, "Intel : Can CEO Craig Barrett Reverse the Slide". Business Week , 15 de octubre.

2001, 80-90; Janice Revell, "The Price Is Not Always Right "', For111ne, 14 de mayo, 2001, 240; John G. Spoo-
ner, "Intel Preparing New Mobile Chips"', CNET News.com, 17 de enero, 2002, news.com com/2100-1001-
817566,btmL
152 CAPfTULO 7 Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan

CUADRO 7.4 EJemplos de lndicodores para objeHvos del plan de markeHng

Tipo de objetivo Ejemplo de indicador
Marketing • Captaci6n de nuevos clientes: Determinar la cantidad o el porcentaje de
clientes nuevos por mes, por trimestre o por aiio.
• Retenci6n de clientes: Determinar la cantidad o el porcentaje de clien-
tes que continuan comprando durante un perfodo determinado.
• Aumento de la satisfacci6n de los clientes: Determinar el porcentaje de
clientes que se consideran satisfechos o muy satisfechos con la empresa.
• Aumento de la distribuci6n: Determi.nar la cantidad de! porcentaje de
relaciones establecidas con nuevos intennediarios y agentes dentro de
los canales de distribuci6n en un perfodo dado.
• Aumento de la cuota de mercado: Calcular las ventas lotales de la
empresa en unidades monetarias y/o en unidades fisicas divididas por
las ventas totales de la industria duranle un perfodo de referencia (mes,
trimestre, ano).
• Aceleraci6n de!proceso de desarrollo de los productos: Determinar el
tiempo medio necesario para introducir un producto nuevo en el mer-
cado.
• Aceleraci6n de la gesti6n de los pedidos: Detem1inar el numero de dias
necesario para procesar un pedido y enviar el producto.
Financiero • Aumento del volumen de ventas: Calcular las ventas semanales. men-
suales, trimestrales o anuales en unidades monetarias.
• Aumen to de las ventas de los productos: Calcular las ventas semanales,
mensuales, trimestrales o anuales en unidades monetarias para cada
producto.
• Mejora de la productividad de los canales de distribuci6n: Comparar las
ventas y los costes para cada canal y para un perfodo dado (semana,
mes, trimestre, ano).
• Mejora de la rentabilidad: Calcular el margen neto y el margcn bruto
por productos, por lineas de producto.por canales de distribuci6n, por
promoci6n, por ajuste de precio, por segmento, o por consurnidor en un
periodo determinado (semana, mes, trimestre, afio).
• Consecuci6n del umbra! de rentabilidad: Calcular el numero de serna-
nas o meses necesarios para que Jos ingresos se equiparen con los castes
y comience a haber beneficios.

Otra forma de identificar indicadores utiles consiste en fijarse en los componentes

o actividades clave relacionadas con el comportamiento de compra de!cliente, utilizan-
do informaciones y datos obtenidos en la etapa deJ anilisis de los cnercados y de los
consumidores. En este caso se trata de identificar medidas que reflejen variables y para-
metros relacionados con el comportamiento de compra de! consumidor. Por ejemplo, la
empresa podr.fa comenzar por medir el conocimiento y las actitudes de sus clientes y
consumidores para ver siel publico objetivo conoce el producto o la marca y tienen una
actitud positiva bacia eila. La empresa podria medir tambien 1os esfuerzos de los seg-
mentos objetivo relacionados con la busqueda y la intenci6n de compra del producto a
partir del numero de visitas a una pagina Web, el numero de consumidores que prueban
el producto, el numero de solicitudes de informaci6n adiciona1recibidas,etc. Cuando el
consumidor realiza la compra, la empresa puede utilizar indicadores para medir las
ventas por operaci6n o por segmen to, la frecuencia de compra por consumidor o por
segmento, las ventas por canal o par intermediario, etc. El Cuadro 7.5 muestra algunos
ejemplos de indicadores asociados a diferentes fases del proceso de compra.
 CAPfTULO 7 Previsi6n y proceso de seguimiento de/ plan 153

CUADRO 7.5 lndlcadores bosodos en elcomportamlento de compro

del consumldor
Comporramiento Ejemplo de indicador
El cliente se percata de l a Medir el conocimiento del consumidor sobre el pro-
existencia del producto ducto y sobre los productos de la compctencia para
distintos segmentos de mercado.
El cliente adquiere informaci6n Medir el numero de catalogos o fuentes de informa-
y aprende mas sabre el producto ci6n utilizadas, el numero de consultas a una pagina
Web, el numero de personas que visita un estableci-
miento; el numero de personas que se suscribe a un
boletfn de noticias de la empresa.
El cliente tiene una actitud positiva Medir las actitudes del consumidor hacia el producto
hacia el producto y hacia los productos de la competencia para cada
segmento de mercado: inforrnaci6n recibida a traves
de Uamadas telef6nicas, cartas y correos electr6nicos
o a traves de distribuidores y vendedores. etc.
El cliente prueba cl producto Medir la cantidad de personas que reciben muestras
gratuitas o el numero de clientes que cnvfan cupo-
nes para poder probar el producto.
El cliente compra el producto Medir las ventas por operaci6n realizada, por segmen-
to. por producto, por forma de pago: calcular el ratio
de conversi6n en compras a partir de las pruebas y
las solicitudes de informaci6n.
El cliente esta satisfecho Medir l a satisfacci6n del consumidor para distintos
productos y scgmentos; opiniones obtenidas a traves
del telefono, cartas o correos electr6nicos, distribui-
dores y vendedores, etc.
El cliente se convierte en un cliente fiel Medir la tasa de retenci6n de cJientes: el volumen y la
frecuencia de repetici6n en la compra; la utilizaci6n
de programas de fidelizaci6n, etc.

Muchas ernpresas utilizan indicadores para realizar un seguimiento de c6mo cada

programa dentro del plan de marketing afecta a los comportamientos de los consumi-
dores y permite que sc real ice una primera compra, que el consumidor se encuen t re sa-
lisfecho y que realice compras de forma habitu al. Por cjcmplo, Oracle, un fabricante de
prograrnas informaticos, util iza indicadores concretos asociados a djferentes medios
de comunicaci6n para averiguar la medida en que sus campai'ias de publicidad a traves de
rntemet estimulan el interes y facilitan las ventas.

Oracle. Oracle utiliza varios indicadores para evaluar el progreso y la eficacia de la

publicidad en Internet dirigida a otras eropresas. Primero, la eropresa mide el nu-
mero de veces que los clientes pulsan sobre alguna ventana o icono de publicidad
patrocinada por la empresa y que permite a los usuarios Uegar a la direcci6n Web de
Oracle. A partir de ahf, rnide el coste promocional que le supone La captaci6n de un
registro nuevo de una persona en su Web, asf como el ratio de conversi6n con el fin
de determinar cuantas personas que mostraron interes (como al pulsa r sobrc el
anuncio de la empresa) han comprado efectivarnente algun producto. Estos indica-
154 CAPiTU LO 7 Prevision y proceso de seguimiento de/ plan

dares perm itieron a Oracle darse cuenta de que los anuncios en forma de banner que
tenian mayor tamai'io y/o que eran mas vistosos cstaban generando una rnejor res-
puesta que aquellos de menor tamano y mayor sirnplicidad de disei'io 12•

De forma similar, Ai r2Web (www.ai r2web.com) una empresa que desa rrolla soft-
ware para el acceso scguro a redes y sistemas sin cables, pidi6 a su agencia de publici-
dad que discnara una campana en Internet con el objetivo de atraer de forma eficiente
a personas interesadas hacia su pagi na Web. La agencia analiz6 pr1mero dos tipos de
indicadores: la forma en que los usua rios "oavegaban" dentro del sitio Web y las pagi-
nas que generaban el mayor numero de ventas. A partir de ahf cre6 d istintos men sajes
para dirigir a los destinatarios hacia estas paginas. Utilizando indicadores para evaluar
el ntimero de pulsacion es sobre los anuncios generados y las tasas de conversi6n y los
costes asociados. La agencia se dio cuen ta de que esta campana era mas eficiente que
otros programas realizados con an terioridad: redujo el coste por cada nuevo consumi-
dor captado en un 50 por ciento con rclaci6n al lrimestre an terior 13• El Cuadro 7.6
muest ra algunos indicadores de marketing utilizados en entomos on-line.
Cuando una empresa quiere realizar un seguimiento del progreso realizado para
cada uno de los programas que desarrolla, puede definir sus indicadores de forma
mucbo mas precisa si cabe. Por ejemplo, si el Fondo para la Conservaci6n de la Natura-
leza se fija un objetivo de aumentar las cootribucioncs realizadas por parte de empresas,
podria realizar un seguimiento del rat io entre las contri buciones recibidas de individuos
particulares frente a contribuciones rccibidas de empresas para cada uno de sus pro-
gramas de marketing. Este indicador pod rfa ayudar a la organizaci6n a iden tificar aque-
Uos programas que tienen una mayor contribuci6n por parte de empresas. A part i r de
ahf podrfa utilizar esta informaci6n para ajustar los programas en curso y desarrollar
programas mas efectivos para planes de marketing futu ros.
Las empresas que se basan en la utilizaci6n de la venta persona l fijan indicadores
para medi r la evoluci6n del proceso de venta. En este caso se incluyen indicadores rela-
cionados con el oumero de solicitudes rccibidas, el n umero de presen taciones de veotas
realizadas, el n umero de licitaciones aceptadas, la parte de personas interesadas que
han pasado a ser cliente y el numero de pedidos recibidos. Las empresas que vendeo a
traves de i ntermediarios pueden evaluar la productividad del canal utilizando indica-
dores tales como la can tidad o el porcentaje de clientes o de ventas generados por caoa-
les o intermed iario, el coste y los beneficios por canal o intermediario, la rapidez en el
cumplim iento de los ped idos y el porcentaje de roturas de inventario. En cualquier
caso, los indicadores concretos a utilizar dependeran de la situaci6n concreta y de las
prior1da des establecidas por cada organizaci6n.

Utilizaci6n de indicadores
Para utilizar los indicadores, los directivos deben identificar proccdimientos que Jes
permitan medir aquellas act ividades y resultados significativos para la delimitaci6n del
indicador. No es posible medir cu alquier actividad o resu ltado ni todas las medidas tie-
nen por que tener sentido. Si una empresa no tiene presupuesto suficiente para poder

12
Kate Maddox. "Mark eters Tie Value to Bottom Line", 810 8,2de abril, 2001 I +, Wylie Wong, "NTf
Joins Web Services Directory Effort», CNET News.com, 17 de enero, 2002, news.com.comll!00-1001-
817566.html.
13 Maddox, op. cit.
 CA PlTULO 7 Prevision y proceso de seguimienro de/ plan 155

CUADRO 7.6 lndlcadores para el marketing on-//ne

/ndicador Resultado o actividad objeto
de la medici6n Comentarios sobre el indicador
ConsuJtas Nurncro de veces que se accede a los I ndicador muy generico de la popu-
fichcros de uoa determinada laridad de la direcci6n.
direcci6n de internet.
lmpresiones Numcro de veces que se presenta Una pagina puede incluir multiples
un anuncio. anuncios y, por tanto, genera r mul-
tiples impresiones.
PuJsaciones Numero de veces que alguien pulsa lndicador que genera sobre cl interes
(click-through) sobre un anuncio para obtener mas moslrado pero que no esta necesa-
inforrnaci6n sobre el anunciante. riamente ligado a las venta'i.
Accesos/visitas Numero de veces que se accede a No indica si se ha producido un
una determioada pagina o direcci6n acceso por pane de un usuario va-
Web. rias veces o han accedido indivi-
dualmente usuarios difercntcs.
Visitantes Cantidad de personas que visitan Para ser mas preciso, dcbcrla dife-
(eyeballs) una determinada diiecci6n Web. rencia r entre visitantcs unicos y vi-
sitas repetidas.
Duraci6n Tiempo que permanece uo usuario lndicador del atractivo de una pagi-
conectado a una direcci6n Web na o dirccci6n Web.
durante una visita.
Entrada y salida Nurncro y tipo de paginas en las l ndica las pautas de uso de la infor-
quc el usuario entre y sale dentro maci6n dentro de la direcci6n Web.
de la direcci6n Web durante una
visi ta a la rnisma.
Rcgistros Numcro de personas que se registran lndica un mayor interes por cl usua-
como usuarios de una direcci6n rio y permite el desarrollo de una
Web. comunicaci6n bidireccional.
Transacciones Cantidad de personas que Bevan a Los indicadores concretos dependen
cabo una acci6n concreta, taJ como de los objetivos y del proccso cs-
una compra. o una descarga de pecffico de compra del consumidor.
inrorrnaci6n desde la pagina Web.

desarrollar una investigaci6n sobre las actitudes de sus clientes, no podra u tilizar la
actitudes como indicador.
De la misma forma. la empresa puede tener capacidad para medir las consultas a su
pagina Web y a pesar de eUo no utilizar esta informaci6n porque se ha dado cuen ta de
que los indicadores relacionados con los registros y las transacciones son indicadores
mucho mas fiables del comportamiento de compra. De becho, los indicadores de pro-
ductividad y actividad online tales como las pulsaciones en formatos publicitarios
(click-through) son muy faciles de cuantificar, aunque las empresas prefieren otro tipo
de indicadores mas orientados a las ventas. ·'Para la mayorfa de la publicidad, el indica-
dor clave tiene que ver con la consecuci6n de indicadores relacionado s con la venta".
afirmaba un ejecutivo de u na agencia. El responsable de OfficeDepot.com va mas alla,
i ndicando que son los indicadores de ventas y el trafico y otros inclicadores de actividad,
los que realmente miden el exito de un contenido en Internet 14. ClassMates Online y

14 "Empire Builders: Monica Luechtefeld , Business Week, 14 de mayo. 2001, EB28-29:Maddox. op.cit.
156 CAPITU LO 7 Prevision y proceso de seguimienco de/ plan

otras empresas utilizan sistemas m uy sofisticados para determi nar la rentabilidad aso-
ciada a la inversi6n en anuncios concretos a traves de indicadores que miden las vcntas
de productos concretos en segmen tos espedficos15•
Sin embargo, es posibl e que se llegue a abusar tanto del uso de i ndicadorcs que
puedan interfcrir con otras actividades o resultados.

Florida Light and Power. Cuando Florida Light and Power decidi6 ccntrarse en la
mejora de la calidad, idcn tific6 una gran cantidad de indicadores para realizar un
seguimien to de los resultados utililando diferentes parametros de cali<lad. Este
sistema consigui6 su objetivo y le penniti6 ademas ganar un prestigioso premio
nacional relacionado con la calidad. Sin embargo, despues <le un tiempo, los direc-
tivos decidieron reducir cl numero de indicadores debido a que los cmpleados
protestaron porque el tiempo empleado en realizar y registrar las mcdiciones era
excesivo y podrfa dedicarse a prestar ua buen servicio al cliente 16 •

Aunq ue los indicadores surgen a partir de mediciones peri6dicas de actividades y

resultados concretos asociados con cl plan de marketing, son mas va liosos para los
expertos en marketing cuando se consideran en el contexto de:
• Resultados previstos o esperados. lC6mo se comporta n los resulla<los medid os por
los indicadores en rclaci6n con los resuJ tados esperados reflejados en el plan de
marketin g? Si el indicador consiste en las ventas por segmento, el responsable
de marketing tendra que comparar las ventas reales en el segmento elegido en un
perfodo de tiempo con las ventas esperadas para ese mismo perfo<lo. Esta compa-
raci6n mostrara si la organizaci6n esta Uevando a cabo el progreso previsto.
• Resulrados historicos. lC6mo se comportan los resultados medidos por los indica-
dores en rclaci6o con los resultados de perfodos anteriores? Pucsto que los res-
ponsables de marketing realizan un anaJ isis de los resultados bist6ricos como parte
del analisis interno, tienen la informaci6n necesaria para comparar los resultados
actuales con los resultados anteriores. Esta comparaci6n puede revelar la existen-
cia de tend encias y com portamicntos anormales y problcmas que pod rfan afectar a
los resul tados de la empresa.
• Res11 /tados compararivos con la competencia o La indusrria. lC6mo se comportan
los resultados medidos por los indicadores en relaci6n con los resultados obtenidos
por los compctidores o los resul tados medios de la industria? Cuando se puede dis-
poner de informaci6n comparable relativa a la industria o a la compelencia, los
directivos de marketing pueden comparar esta infonnaci6n con los resultados obte-
nidos por la empresa para valorar el desempefio relativo de la empresa y como
medio de cvaluar las forta lezas y debiLidadcs de la empresa. Sin emba rgo, los deci-
sores no ticncn que perder de vista el hecho de que los competid ores estan dcsa-
rrollando sus activida<les bajo circunstancias difereatcs y pu eden tener objetivos,
costes y resul tados muy diferentes, por lo que las comparaciones con la competen-
cia tienen un valor m uy relativo.
• lnfluen cias ambienta/es. <.C6mo sc comporta n los resul tados rnedidos por los indi-
cadores en relaci6n con presiones y tendencias del entorno tales como un periodo

1
Shirley Siluk Gregory, "New DigiMin c Tool Digs in to Mnrketing Analysis", CRMDaily.com, 26 de
fcbrcro. 2001. wwwcrmdaily.comlpcr!fstoryl?id -7544.
lb ltner y Larcker, "Non·Financial Performance Measures''.
 CAPiTU LO 7 Prevision y proceso de seguimie1110 def plan 157

de expansi6n econ6mica o un problema de escasez de materias primas? Lo direc-

tivos tienen que interpretar los valore de lo indicadores dentro del contexto ea el
que la organizaci6n desarrolla sus actividades y considerando los factore externo
que pueden afectar a las mismas. Si los indicadores muestran que los objetivos de
ven tas apenas se estan consiguiendo en un momento en que la expansi6n de la eco-
nomfa ha disparado la demanda, la empresa deberfa profundizar en el analisis
de esta situaci6n y anaJ izar o identiCicar otros indicadores para descubrir la raz6n de
que las ventas no crezcan mas.
Muchas empre as evaluan el progreso en sus actividades y resullado utilizando
indicadores sobre una base mensual, mient ras que otras realizan este proceso de con-
trol de forma emanaL diaria o incluso de forma mas frecuente cuando tienen acce o a
informaci6n en tiempo real y saben que pueden ganar o perder una venta en funci6n de
un click de rat6n. Gateway, un conocido fabricante de ordenadores. utiliza un sistema
muy sofisticado de seguimiento para actualiza r los indicadores de ventas a partir de su
pagina Web y de sus canales de distribuci6n cada dos horas 17.
El caso de RedEnvelope es todavfa mas ilustrativo de la frecuencia con la que se
pueden llegar a generar y evaluar indicadores de actividad:

RedEnvelope (www.redenvelope.com). Es un di tribuidor de productos de gama

alta que opera a traves de Internet y que esta especializado en regalos tale como
cestas para gourmets y accesorios deportivos. La competencia es feroz y los con-
sumidores pueden enlrar o salir de las paginas en cuesti6n de segundo . Los
respon ables de RedEnvelope han aprovechado las ventajas que les bri nda la tec-
nologfa para con trolar hora a hora u na serie de indicadores clave. De csta forma,
pueden ver qu t ipo de productos se estan venuicndo mas Jentamente de lo cspe-
rado y responder sustituyendoJos por otros que se ajusten mejor a los req ueri-
mientos y necesidades de los consumidores en ese mismo momen tou1 .

Como bien saben los rcsponsables de RedEnvelope.los indicadores son herramien-

tas que permiten realizar un seguimiento del progreso de los programas y actividades
una vez que se han puesto en marcha. pero nada mas. Corresponde a los directivos la
tarea de tomar decisiones y llevar a cabo acciones correctoras cuando los indicadores
m uestran que los resul tados esperados no se estan consiguiendo.
En el Apendice 3 se incluyen instruccioncs sobre c6mo utilizar el programa Mar-
keting Plan Pro para documentar las decisiones que se ban tornado en cada una de las
secciones del plan de marketing. Aunque las hojas de calcu lo y los formatos u tilizados
en el programa son adecuados para situaciones donde los presupuestos y cronogramas
sean sencilJos, tam bien pueden modificarse de diferentes formas para pod er acomodar
situaciones mas compleja

Resumen del capitulo

Las empresa necesitan fijar diferentes pun tos de referencia , practicas y estandares
para medi r y eva luar el progreso de sus act ividadcs para que puedan rca lizar un segui-
miento adecuado de la ejecuci6n de!plan de marketing y puedan estar prepa rados para

17 ·Downturn in Fasl-Forward'', Business Week, 32+.

18 Dan Brekke. "The Future is ow- or ever", New York Times Magazine. 23 de encro. 2000, 30-33.
158 CAPfTULO 7 Previsi6n y proceso de seguimiento de! plan

intervenir si fuese necesario. Las cuatro herramientas clave para medir el progreso son:
(1) previsiones, proyecciones futuras del comportamiento de las ventas y de los costes
en el perfodo de vigencia del plan de marketing; (2) presupuestos, distribuciones espa-
ciaJes y temporales de recursos financieros entre programas y funciones especificas;
(3) cronogramas, planificaci6n temporal para el desarroUo y consecuci6n de actividades
y tareas relacionadas con un objetivo o programa concreto; y (4) indicadores, medidas
numericas de desempeiio relacionadas con actividades y resul tados.
Para que las previsiones realizadas sean lo mas precisas posi ble, las empresas tienen
que tener en cuenta una serie de factores externos como las oportunidades y amenazas
provenientes del entorno, as1 como factores internos reflejados en los objetivos, las
capacidades y las restricciones que rodean a la em presa. Asimismo tienen que analizar
y revisar las previsiones de acuerdo a posibles cambios y alteraciones de tos facto-
res que puedan afectar a los resultados de marketing. La elaboraci6n de uoa serie de
presupuestos permite a las empresas distribuir los gastos por programas o actividades
para perfodos concretos de tiempo dentro del plan de marketing y asf realizar un segui-
miento del comportamiento de los gastos reales en relaci6n con los costes previstos. Los
presupuestos pueden elaborarse siguiendo una regJa de disponi bilidad, a traves de un
porcentaje sobre las ven tas, considerando la paridad competitiva o en funci6n de los
objetivos y tareas. La planificaci6n temporal en forma de cronogramas ayuda a los di-
rectivos a definir el borizonte temporal para cada tarea del plan de marketing y coor-
dinar asf su ejecuci6n para evi tar conflictos y poder evaluar su proceso de consecuci6n.
Los indicadores permiten a los responsables de marketing verificar el progreso de las
actividades clave del plan de marketing utilizando medidas que son relevantes para los
fines, los objetivos y la linea estrategica defini.da por la empresa.
 C A P f T U L O

Control
de la ejecuci6n
del plan
Contenidos del capitulo

• Tipos de control del plan de marketing

Control del plan anual
Control de rentabilidad
Control de productividad
Control estrategico
La evaluaci6n del marketing
La evaluaci6n de las relaciones coo los clientes
Responsabilidad social y evaluaci6n etica
• Evaluaei6n del proccso de desarrollo y control de la ejecuci6n del plan
Fijaci6n de los estandares y momentos en los que se realizara la medici6n
Diagn6stico de los resultados
Adopci6n de medidas correctoras
Preparaci6n de los planes de contingencia
• Resumen del capf tulo

CITA DE PIONEROS DEL MARKETING

"La eficacia de cualquier programa de marketing sc demuestra a traves de la experimen-
taci6n, que conduce a la organizaci6n a fijar objetivos, recopilar informaci6n y medir
los resultados;todas aquellas empresas que no realizan procesos de experimentaci6n,
no estan en disposici6n de aprender"
-DR. GARY L. LTLIEN,Co-AUTOR DE MARKETING £NGINEERING 1

1 Comunicaci6n personal con Dr. Gary Lilien,junio de 2001.

159
160 CAPfTULO 8 Control de La ejecuci6n de/ plan

Tipos de control del plan de marketing

Una vez que bemos llegado a este pun to dcl proceso de planificaci6n de marketi ng, el
plan de marketing deberfa estar a punto de ser finalizado. El u l timo paso consiste en
planificar el modo en que la empresa controlara la ejecuci6n del plan. Como se men-
El rnornento para pla-
nificar la cjecuci6n
cion6 en el Capftulo 1, el control de marketing mantiene a todos los empleados y acti-
del plan de marketing vidades en la direcci6n correcta para que la organizaci6n pueda alcanzar los objetivos
es antes de que este previstos por el plan de marketing.
se ponga en rnarcha. A la bora de realizar el plan de marketing, los encargados del departamento de
mark eti ng ban de pla nificar cuatro tipo de controles de marketing: el plan anual, el de
ren tabilidad, el de productividad y el control estrategico (vcasc Cuadro 8.1).

CUADRO 8.1 Herramlentas para medlr el progreso delplan de markeHng

Tipo de control Ambito de aplicacion
Control sobre el plan anual Evaluar los progresos realizados por la empresa para alcanzar
los obj etivos de marketing y los objctivos financieros, asl como
el resto de objetivos asociados con programas concretos e
incluidos dentro del plan de marketing.
Control de rentabilidad Evaluar los resullados de la emprcsa al alcanzar los objetivos
relaciooados con la rentabilidad a traves de medidas como la
recuperaci6n de la inversi6o, recuperaci6n del capital, recupe-
raci6o de los activos, margencs con tributivos. margenes bru-
Los/netos de ren tabilidad.
Control de productividad Evaluar la eficiencia de la organizaci6n a la hora de coordinar
la fuerza de ventas, los canales de distribuci6n, las comunica-
ciones de marketing y la cartera de productos.
Control estrategico Evaluar la eficacia de la organizaci6n en la gesti6n del marke-
ting, en las relaciones con los clientes.y en los aspectos relacio-
nados con la etica y la responsabilidad social.

Los responsables de llevar a cabo los controles anteriores ban de seguir el mismo
proceso en cada uno de ellos: comenzando con el establecimiento de los objetivos en el
plan de marketing, ban de fijar los estandares que permit en medir el progreso realiza-
Hay que volver la vis-
ta atrlis y observar los
do bacia la consecuci6n de dichos objetivos, midieodo el resultado actual obtenido y
resultados dcl proce- com parandolo coo los resultados previstos; de este modo, podrao diagnosticar las
so de control anual variaciones que puedan surgir y determ in ar si es necesario tomar algun tipo de acci6n
del ailo pasado con el corrcct iva. El proceso de control sera analizado con mas profundidad en este mismo
objetivo de recabar
capf tulo mas adelantc.
pistas y cla"es que
pucdan afcctar a los
rcsultados de marke-
tin g del presente aiio. CONTROL DEL PLAN ANUAL
Por lo general, como los responsables de marketing formulan plan es de marketing n ue-
CONTROL DEL vos todos los aiios, dcbcn establecer controles sobre esos plan es con el fi n de evaluar
PLAN ANUA L c6mo se esta llevando a cabo el plan de marketing del ai'io actual. Este tipo de control
Tipo de control de
aba rca las sigujent es dimensiones:
marketfog utilizado
para evaluar el pro- • Medidas amplias de resultados tales como las ventas globales, la cuota de mercado.
greso y los resultados
derivados del plan de
el coste de las ventas y los resultad os financieros totales. Estas medidas ayudan a la
marketing del presen- al ta direcci6n (y a otros agentes relacionad os con la empresa, como pueden ser los
te ano. empleados y los inversores) a evaluar la eficacia global de la orgaJ1izaci6n y sus
 CAPITULO 8 Control de la ejecuci6n de/ plan 161

puntos fuertes a la vez que revela cuestiones que pueden estar impidiendo la con-
secuci6n de los resultados previstos para el presente afio. Por ejemplo, los fabrican-
tes de autom6viles se fijan especialmenteen las ventas rnensuales de vchfculos y en
la cuota de mcrcado, i nterpretando esta informaci6n en el contexto de los resulla-
dos totales de la industria y considerando a la vez las influencias de!cn torno.
• Resu ltados orientados a conseguir los objetivos especf ficos de marketing y finan-
cieros establecidos en el plan de mark eting. Este aspecto de la ejecuci6n del plan es
vital , ya que si una empresa no consigue alcanzar durante un afio los objetivos pre-
vistos, sera todavfa mas dilicil que logre la consecuci6n de su rnjsi6n, asf como de
sus objetivos a largo plazo. Por este motivo, las organizaciones suelen examinar el
modo en que ciertaS ruvisiones 0 departamentOS tratan de alcanzar SUS Objetivos
del plan de marketing. De esta manera. distribuidores min oristas como Macy's y
Barnes y Noble fijan objetivos de marketing y financieros tanto a nivel general
como para sus diferen tes tiendas, para posteriormente medir y compa rar los resul-
tados obtenidos con los resultados semanales, mensuales y anuales de otros afios
previos.
• Resultados dirigidos a la obtenci6n de los objetivos relacionados con los programas
y estrategias especfficas de marketing mix. A traves de la medici6n de los resuJta-
dos provisionales y los obtenidos al final de cada afio por memo de previsiones.pre-
supuestos, cronogramas e indicadores, la direcci6n puede analizar si la organizaci6n
esta realmente orientada a la consecuci6n de los objetivos fijados en los programas
de marketing, considerando tan to los objetivos de!plan de marketing anual como
los objetivos a mas largo plaza. Los responsables de una lfnea concreta, norn1al-
mente siguen mas de cerca estas rnedidas e indicadores y de forma peri6dica reali-
zan informes de las tendencias observadas en los resultados y se los hacen llegar a
la alta direcci6n.
Aunque las medidas de cuota de mercado se obtienen en funci6n de las ven tas, tam-
bien reflejan la situaci6n competitiva de la empresa en relaci6n con otras competidoras.
Por tanto, estas med idas ayudan a la alta direcci6n a evaluar las fuerzas competi tivas de
su orgaaizaci6n, asf como su situaci6n relativa a lo largo del tiempo. Esta es la raz6n por
la que General Motors, Ford, Daimler Chrysler, Hond a, Toyota y ot ros fabricantes de
autom6viles.recopilan informaci6n sobre sus ventas mensuales en los Estado Unidos
y en otros mercados, y despues utiJizan estos datos para ajustar las actividades produc-
Hay que estar seguro tivas y de marketing en la direcci6n marcada por los objetivos de! plan y los programas
de que lw. medidusde
rentabilidad tienen en de marketing.
cuenla los lines y
obje:t ivos que fueron
previamentc idcnl iCi· CONTROL DE RENTABILIDAD
cadosen el proceso
Como su nombre indica, el control de rentabilidad evalUa los progresos y los resultados
de planilicaci6n de
marketing. alcanzados por la organizaci6n utilizando medidas e indicadores clave de rentabil idad.
Los indjcadores y las medidas concretas que utiliza cada organizaci6n varfa n de uoa
CONTROL DE empresa a otra, pero por lo general suelen incluir entre otras las siguientes medidas de
RENTA BILIDAO rentabiLidad:
11pos de conlroles de
marketing utili:iados • Recuperaci6n de la inversi6n, recuperaci6n de los activos, recuperaci6n del capital
para evaluar el pro· y otras medidas de recuperaci6o.
greso y cl desempciio
y resultados obteni· • Margenes con t ributivos.
dospor la organi:ta· • Margen bruto y margen neto.
ci6n en terminos
de medjdas de Un gran numero de empresas mide los beneficios y perrudas mensuales y anuales de
rentabilidad. cada producto, de cada lfnea de producto y categorfa, para cada segmento, para cada mer-
162 CAPfTULO 8 Control de la ejecuci6n del plan

cado y para cada canal de cornercializaci6n. Comparando estos resultados de rentabilidad

a lo largo de!tiempo, los responsables de marketing pueden descubrir importan tes forta-
lezas y debilidades e identificar a tiempo posibles problemas y oportunidades. La apari-
ci6n del comercio electr6nico ha hecho que en la actualidad las medidas de rentabilidad
se hayan sensibilizado enormemente, ya que las empresas pueden alcanzar e incluso
sobrepasar los objetivos de marketing previstos a traves de crecimientos agresivos de su
cuota de mercado, incluso a expensas de que tales crecimien tos no sean rentables.

EToys.(www.etoys.com). Tras su fundaci6n en 1997. el cListribuidor dejuguetes en

Internet eToys se marc6 objetivos muy ambiciosos de crecimiento del mercado y
rapidamente alcanz6 uno de los mayores volumenes de trafico den tro de la Web.
Las aUaozas con empresas de elevado prestigio como America Online, Discovery
Toys o Gap en tre otras, hjcieron que se incrementara la rentabiJjdad de eToys, a la
vez que unas costosas cam paiias de marketing forlalecieron mucho la marca e
incrementaron la concienciaci6n de los consumidores acerca del si tio Web, de sus
productos y servicios. Sin embargo, todos los meses la compaiiia perclia dinero ya
que lo gastaba de una forma desproporcionada con el fin de atraer cUentes y solu-
cionar algunos problemas, como los derivados de la l entitud del proceso log]stico.
Pero despues de que eToys perdiera ven tas y beneficios estimados duranle la epo-
ca mas importante del aiio -ventas en el perfodo de vacacion es del afto 2000-,
los analistas de la industria devaluaron sus acciones y su precio cay6 en picado. Al
principio del afio 2001, menos de cuatro aiios despues de su lanzamien to, eToys
cerr6 su sitio Web, vendi6 su inventar io y otros activos y se declar6 en bancarrola
sin baber registrado ningun beneficio. Entonces KB Toys compr6 la direcci6n
Web de eToys, la marca y el inventario y reabri6 el sitio -como una filial -justo
a tiempo para la temporada de vacaciones de 20012 •

Al igual que eToys descubri6 por propia experiencia, otras empresas y agentes que
invierten en negocios de comercio electr6nico saben que han de preocuparse por la ren-
tabilidad y por otros resultados de tipo financiero, y no solo por los logros de mercado.

CONSEJOS DEL
EXPLORADOR CONTROL DE PRODUCTIVIDAD
Piense en c6mo el El control de la productividad evalua el resultado de la organizaci6n y los progresos
control de productivi- realizados en terminos de la eficiencia alcanzada par las areas clave de marketing.
dad puede ayudar a la Estrechamente relacionado con el control de rentabilidad , el control de productividad
empress a alcanzar
normalmente abarca aspectos relacionados con la eficiencia de la fuerza de ventas, de
los objetivos de mar-
keting y financieros. las promociones, de los canales de comercializaci6n , de la logfstica y de la direcci6n de
los productos. Su principal prop6sito consiste en mecLir las mejoras observadas en la
CONTROL DE productividad a traves de Ja reducci6 n de las costes o del abandono de algunas funcio-
PRODUCTIVIDAD nes.La productividad es tan importante que incluso algunas empresas contratan a audi-
Es el control de mar-
keting utilizado para
tores de marketing para que establezcao estandares de productividad de marketing,
eva.luar el progi:eso y medidas de resultados y encuentren nuevas vfas de obtener una mayor eficiencia en
los resultados de la relaci6n con las operaciones de marketing sin Uegar a comprometer la satisfacci6n de
organizacion en ter- las clientes, asf coma otros fines u objetivos.
minos de la gestion
eliciente de los recur-
sos relacionados con 2 Troy Wolverton, "Etoys Reopen s for Business As KB Unit.,, CN ET News.com, 17 de octubre.2001,

las areas clave de news.cnet.com/news/0-1007-200-7559577.html Michael Mahon ey and Jon Weisman, '·The Last Days of
marketing. eToys", £-Commerce Times, 17 de marzo,2001, www.ecornmercetimes.comlperl/printer0978.
 CAPITULO 8 Control de la ejecuci6n def plan 163

Comparando los distintos plazos de la rccuperaci6n de la inversi6n de cada activi-

dad de marketi ng respecto a su coste, un creciente numero de empresas son cada vez
mas conscientes de que pueden conseguir los mismos resultados o incluso mejores gas-
tando menores sumas de d inero. A conti nuaci6n se exponen algunos ejemplos de con-
troles de productividad que son empleados por la empresa Xerox, muy conocida por
sus productos relacionados con la imagen:

Xerox. (www.xerox.com). Xerox solfa convocar muchas reuniones anuales para

comentar el lanzamiento de sus nuevos productos. especialmente con el fin de edu-
car y motivar al personal del departamen to de ventas. Pero en respuesta a la se-
veras presiones recibidas en torno al tema de la rentabilidad. la compafila decidi6
aplicar nuevas mcdidas de eficiencia. lo que le permiti6 comprobar c6mo podia lie-
gar a ahorrar incluso 19 millones de d61ares. reduciendo drasticamente cl numero
de reuniones personalcs en favor de procedimientos menos costosos como las lla-
madas telef6nicas y las presentaciones en la Web. Xerox tambien se fij6 objetivos
En el momcnto de
para producir ''productos l ibres de residuos en fabricas no contaminantes". De for-
pla.nificnr y d arro- ma sistematica sc fueron reduciendo y eliminando las emisiones de gases o de resi-
llar cl control estrat c- duos. a la vez que diseiiaban sus fotocopiadoras y gran parte de sus productos para
gico, es necesario que pudieran ser facilmente renovados o rcciclados. Estas eficiencias han ahorrado
incorporar las da,es a Xerox 50 millones de d61arcs a lo largo de toda un a decada3.
del exit o identilicadas
con anterioridad en el
proceso de planifica-
cion de marketing. AJ igual que Xerox, otras compaiifas utilizan controles de productividad para incrc-
CONTROL
mentar la eficiencia en el desarrollo de sus prod uctos y otras actividades de fabricaci6n,
ESTRATEG ICO asf como en actividadcs relacionadas con la gesti6n de pedidos, el transporte y el repar-
Es el tipo de control Lo, y otras m uchas tareas de marketing. En m uchos casos, las ineficiencias (como el
de marketing utiliw- desarrollo lento de productos o una lenta gesti6n de pedidos) pueden lleva r a una
do para evaluor cl reducci6n en la satisfacci6n de! cliente. mienlras que las mejoras en la productividad
progreso ) el rebu lto-
conducen a una mayor satisfacci6n. Por tanto, el control de la productividad e ta conec-
do de la organizaci6 n
en los ambitos est ra·
tado no solamente con la rentabilidad sino tambi en con las relaciones con el cliente.
tegico relocion ados
con la clicicncia de
m8J'ketin g, con la CONTROL ESTRATEGICO
direcci6n de las rcl11-
El control estrategico evalua la eficacia de la organizaci6n en la gesti6n y desa rrollo de
ciones con los clientes,
con la rebponsabili - las funciones de marketing, en las relaciones con los clientes, en cuanto a su responsa-
dad social y con los bilidad social y en relaci6n con otros aspectos de caracter etico, tres areas de enorme
compromisos et icos importancia estrategica para la organizaci6n. Mien tras que el control de productividad.
de la organizaci6n. el control de rentabilidad y el control del plan anual se aplican mensualment e o incl uso
mas frecuentemente, el control estrategico puede aplicarse una o dos veces por afio o a
AUDITORiA DE
MARKETl G medida que se estime necesario con el fin de poder proporcionar a la aha direcci6n una
Constitu)e un anilisis visi6n mas clara de los resultados de la empresa dentro de estas areas clave.
detallado y sistemati ·
co de las capacidad es
y resultados de m ar-
La evaluaci6n del marketing
keting de una organi-
Para evaluar la eficacia de la funci6n de ma rketing, las empresas deberfan elaborar
zaci6n. anualmente una auditoria de marketing, entendida como un anaJisis detallado y siste-

3 Claudia H. Deutsch."... And to Peony-Pinching Wizardry ".New York Tm1es, 6 de mayo de 2001.sec. 3.

l, 14;·Social Respon ibility: Leadership, Examples", Business for Social Responsibility (n.d.), www.bsr ofi'
"Xerox Seeks $500 Million in Note Placement", Reuters. 7 decnero.2002. news.c:om.c:om/21QQ.1001-80217Q. htmL
164 CAPfTU LO 8 Control de la ejecuci6n de/ plan

matico de las capacidades y resultados de marketing. Este tipo de auditoria ayudara a

la alta direcci6n a analizar las potenciaJjdades de la funci6n de marketing y a conocer
en mayor detaJle las areas que necesitan u na mejora. Una vez que la audi torfa se ha lle-
vado a cabo, resulta conveniente incluir un resumen de los hallazgos mas importantes
en la secci6n de] plan de marketing q ue trata de!entomo interno.
La Lista 8.1muestra algunas de las cuestiones que se deben incl uir cua ndo se plan-
tea una auditorfa de marketing.

LISTA 8.1 la planificacl6n de una audltorfa de markeHng

Estrategia de marketing
0 j,Se centra la misi6n en el mercado y en las necesidades de los consumidores?
0 ;,Esta claramen le establecida la mjsi6n? ;,Se utiliza como base para l a planjficaci6n de
marketing?
0 ;..Estan los fines y objetivos de marketing relacionados con la misi6n, y claramenle esta-
blecidos y comurucados para poder asf guiar las decisiones de marketing?
0 ;,Son apropiados los fines, las estrategias y Jos objetivos teniendo en cuenta las Lendencias
macro y micro ambientales?
0 j,Tienen todos los programas y actividades de marketing objetivos claros y apropiados que
estea relacionados con las estrategias, con los fines y con la misi6n de la organizaci6n?
0 ;,Entieadea y comparten todos los empleados del departamento de marketing la estrategia
de marketing? l,Tienen las habil idades y recursos necesarios para llevarla a cabo?

Operaciones de marketing
0 j,Tiene la organizaci6n un sistema de informaci6n de marketing eficaz que le permita rcco-
pilar y analizar la informaci6n de los resultados intemos.asf como hacer que la informa-
ci6n este disponible para todos los responsables de la toma de decisiones?
0 l,Tiene la organizaci6n un sistema de inteligencia de marketing efectivo que le permita
evaluar los avances competitivos y los eventos que se produzcan en el entorno extemo?
0 ;,Dispone la organizaci6n de un sistema eficiente y eficaz para geslionar y evaluar el desa-
rrollo de nuevos productos? ;..Y para manejar y evaluar la cartera de proc.luctos en su tota-
Jjdad?
0 l,Dispone la organizaci6n de ua Sistema eficaz y eficiente para fijar. gestionar y evaluar la
polftica de precios?
0 ;,Tiene la orgaaizaci6n un sistema eficaz y eficiente para gestionar y evaluar las relaciones
de la cadena de suministro?
0 l,Dispoae la orgaruzaci6n de algun sistema eficaz y eficiente para gestfooar y evaluar las
comunicaciones de marketing y las promociones indjviduales?
0 lTiene la organizaci6n algun sistema eficaz y eficiente para gestionar y evaluar la fuerza de
ventas y los procesos de ventas?

Relaciones con los agemes

0 lConsideran las polf ticas y procedimientos de marketing sus efectos sobre los clientes?
0 j,C utiles son las percepciones que tienen los clientes de la empresa y de la marca, especia l -
mente comparadas con las de la competencia? ;,C6mo han variado tales percepciooes a lo
largo de! tiempo?
0 lCual es el grado de satisfacci6n del cliente? ;,C6mo se mide? ;,Con que frecuencia se
mide? i,C6mo ha variado esta satisfacci6n a lo largo del tiempo?
 CAPITULO 8 Control de la ejecuci6n def plan 165

LISTA 8.1 La planlflcacl6n de una audltoria de marketing (Contlnuocl6n)

0 (.Dispone la organizaci6n de algt1n sistema que permita descubrir las causas por las que los
clientes han deciclido abandonar las relaciones comerciales con la empresa, asf como para
retroalimentar esta informaci6n con objeto de mejorar el marketing?
0 <.Que es lo que hace la organizaci6n para transmitir las percepciones y reacciones de los
clientes a otros grupos relacionados con la empresa?

Res11/1ados de marketing
0 i,Que hace la organizaci6n cuando los programas y actividades de marketing no consiguen
alcanzar los objetivos previamente fijados? i,Que analisis se realizan para diagnosticar y
reconducir los problemas que puedan surgir?
0 (.Esta alcanzando la orgaruzaci6n una recuperaci6n adecuada de la inversion sobre las
inversiones de marketing?
0 lC6mo se prepara la direcci6n para Jos acontecimientos y hechos imprevistos que puedan
estimular o perjudicar los resultados de marketing?

Las organizaciones tambien suelen comparar sus actividades de marketing con

todas aquellas practicas que desarrollan las empresas lideres en la industria, otras
empresas de reconocido prestigio y otras que realizan algunas empresas sin animo de
lucro. Esta evaluaci6n permite a la alta direcci6n identificar las debilidades con el fin de
que puedan ser corregidas y superadas, asi como las fortalezas que puedan servir para
la obtenci6n de los resultados de marketing deseados.

La evaluaci6n de las relaciones con los clientes

La direcci6n de la empresa ha de eval uar Jos resuJ tados obtenidos al tratar las rela-
ciones con los clientes, ya que la clientela constituye un aspecto de vital importancia
para la supervivencia de todas las organizaciones. La evaluaci6n que se realice debe
coosiderar cuales son las tendencias an uales en la captaci6n de nuevos clientes, la reten-
ci6n de los clien tes actuales, las quejas de los clientes y sus niveles de satisfacci6n y sus
percepciones. Las fuentes de datos para poder llevar a cabo esta evaluaci6n incluyen los
propios registros intemos de la empresa, las encuestas a consumidores y otros mecaois-
mos de retroalimentaci6n que sirven como indicativos de las actitudes y satisfacci6n de
los clien tes. Comparando estos datos a lo largo de1 tiempo, la direcci6n puede observar
donde es necesario realizar mejoras y desarrollar programas para fortalecer las relacio-
nes generadas con los clientes. Tai y como afirma Enrique Benayas, de Cap Geminj
Ernst & Young, al referirse a la im plantaci6n y evaluaci6n de un sistema de gesti6n de
las relaciones con el cliente, "... se deben establecer con troles para ver si el proyecto va
por buen camino.Se debe realizar como minima a dace meses vista, el tiempo pruden-
cial para vaJorar si se estan consiguiendo rnejoras o hay que cambiar alga". Para ello
establece tres parametros clave en la evaluaci6n de los resultados: (1) el caste de Ia
adquisici6n y retenci6n del cliente, (2) la productividad de las acciones, y (3) el nivel de
satisfacci6n del cliente4 .
Un ejemplo de c6mo puede evaluarse el resuJtado en la direcci6n de las relaciones
con los cljentes lo constituye el caso de Eastman Chemical.

4 Dossier."Saca mas partido a lUS clientes'', Emprendedores, 67, abril, 2003, 80+.
166 CAPfTULO 8 Control de la ejecucion de/ plan

Eastman Chemical. Eastman Chemical es una empresa que vende productos quf-
mico y que ha dcsarrollado un enfoque basado en tres puntos fundamen tales
para evaluar las relaciones con su clientela. En primer lugar, mide la satisfacci6n
total de los clientcs y compara este resultado con los niveles de satisfacci6n que
obtienen los competidores; en segu ndo lugar, examioa con detalle las qucjas de
las clientes; y finalmente, desarrolla un "analisis ganancia-perdida" para determi-
nar cuales son las razones que pueden llevar a un cliente individ ual a cambiar el
volumen de ped idos que realiza a la empresa 5.

Responsabilidad social y evaluaci6n etica

Desde el punto de vista del marketing, (,C6mo puede La empresa demostrar su com-
promiso socia l y su responsabilidad etica? Los clicntes y otros agentes relacionado con La
empresa cada vez se interesan mas por real izar negocios con organizacion es que se ganen
su confianza por medio de diversas actuaciones talcs como la protecci6n del ambiente en
el que realiza n sus negocios; mostrando comportamicntos eticos bacia l os clientes, pro-
veedores, inversores, empleados y otros agenles; y apoyando a las comunidades locales.
Por este motivo, la organizaci6n deberfa real izar un plan de evaluaci6n peri 6dico del resul-
tado obtenido con estas y otras medidas de responsabiJidad social y marketing elicas.
No existen estandares objetivos para medir el resultado de la empresa en lo que res-
pecta a cuestiones eticas y sociales, aunque el Consejo de la Agenda de Acreditaci6n
sobre Prioridadcs Econ6micas sugiere una serie de medidas e indicadorcs basicos que
abarcan diversos aspectos, coma el uso de nifios y los trabajos forzados, la discriminaci6n
racial o sexual o la seguridad, salud e higiene en el trabajo. En La mayorfa de los casos, las
organizaciones deben tomar sus propias decisiones sobre c6rno incorporar la responsabi-
lidad social y la conducta etica en sus planes y c6mo medir los resultados. La mayor par-
te de las medidas de rcsultados se toman sobrc una base anuaJ y peri6dicam entc se va
informando a la alta direcci6n de los progresos alcanzados6. Algunas organizaciones.
como el Co-operative Bank, han decidido comunicar abiertamente los resultados de su
responsabilidad social y cvaluaciones eticas, a l igual que hacen otras muchas empresas.

Co-operati ve Bank. (www.co-operativeban k.co.uk/ethks/index.html). El Co-ope-

rative Ba nk del Rei no Unido ha trabajado duro para llegar a adq uiri r una buena
reputaci6n en lo q ue se refiere a responsabilidad etica y social de marketing. Cada
aiio desde 1997, la d irecci6n ha confcccionado una serie de informes dcnomina-
dos "Partnership Reports " (www.co-opcrat jveban k.eo.u k/ethics/partncrsh jp.h1,ml)
mostrando c6mo sc han desarrollado las actividades del banco en cada perfodo y
c6mo han afectado a las diferentes agenles claves relacionados con la organiza-
ci6n como los clientes, los trabajadores y la comunidad en general. Este infonne
tambien indica las mejoras que el banco tiene intenci6n de realizar en areas como
la satisfacci6n de sus clientes,las practicas ecol6gicas, las practicas directivas rela-
cionadas con las trabajadores, las relaciones con la comunidad y el compromiso
con las practicas eticas de marketing7•

5 Kevin J. Clancy y Peter C Krieg, Co11nter-!11witive Marketing (New York: Free Press, 2000), 298-299.
6 Chris Nelder, '"Social Assesment"', Beuer World 'Zine, (n.d.), www.be11erwocld.com/BWZ/2601
cover!-l.htm.
7 "Social Responsibility'", Business for Social Responsibility,www.bsLon:.
 CAPfTULO 8 Control de la ejecuci611 de/ plan 167

CUADRO 8.2 Responsabilidad socialenTelef6nica

• Un com.pn>mMO
diatio
• Yaloru
• Cob!""'°
Tu sueno,
nuestro compromise

...............
M 9 C l t o A r n l>fflnta
'*".ctunbLN

c VolVll'f".a lot por"htda ;1,

.,
1

De becbo podemos ver c6mo muchas empresas estableceo coo frecuencia declara-
ciones especfficas dentro su misi6n y de la declaraci6n de in tenciones con respecto a su
apoyo a causas ea las que poseen amplia responsabilidad social y desarrollan procesos
de protecci6n ambiental. Ademas de estas actividades, informan de forma peri6dica a
los ageotes que estan en cootacto con Ja organizaci6n acerca del progreso realizado en
estas areas. Por ej emplo, Telef6nica informa de manera especlfica y detallada de sus
actividades y compromisos de responsabilidad social para con los distintos agentes que
se relacionan con la empresa (vease Cuadro 8.2).

Evaluaci6n del proceso de desarrollo

y control de la ejecuci6n del plan
CONSEJOS DEL El proceso de control, introducido ya en el Capftulo 1,es fundamental para guiar la eje-
EXPLORADOR cuci6n de cualquier plan de marketing. Sin este proceso de control, los responsables de
Los presupuestos, las
marketing no seran capaces de determinar si los programas estan funcionando segun lo
previsiones, los indi- previsto. Por otro lado, un control bien planificado proporciona a los responsables de
cadores y losestanda- marketing la informaci6n que ellos necesitan para tomar decisiones acerca de la conti-
res formulados en el nuidad , renovaci6n o abandono de los programas de marketing o productos que consi-
plan de marketing se
utilizan como punto
gan resultados inferiores. Consideremos, por ejemplo, la rapida reacci6n de 3Com
de partida para rcali· cuando se aplic6 el control de rentabilidad al marketing de Audrey, un dispositivo desa-
zar mediciones en el rrolJado para el acceso a diferentes herramientas relacionadas con Internet.
control de la ejecu-
cion del plan de mar-
keting.
3Com. (www.3com.com). A pesar de que los analistas habfan previsto un gran
futuro a las ventas de los novedosos aparatos denominados Audrey -pequeiios
equipos diferentes de los ordenadores persona les que permitfan a los consumido-
res acceder a la Web- 3Com mantuvo su modelo Audrey en el mercado tan s61o
duraote cinco meses. Audrey hacia posible a todos los miembros de la farnilia con-
sultar el correo electr6nico tocando un bot6n, visitar difereotes paginas Web, asf
168 CAPfTULO 8 Control de la ejecuci6n de/ plan

como actualizar el calendario de la familia y el libro de direcciones. Pero 3Com

estaba haciendo frente a problemas de rentabilidad durante el afio 2000 y necesi-
taba reducir sus castes de forma rapida. Despues de haber analizado las tenden-
cias de ventas en los meses siguientes a La introducci6n de Audrey, los directivos
de 3Com concluyeron que el crecimiento en las ventas no iba a perrnitir a la orga-
nizaci6n alcanzar una rentabilidad tan rapida como se requerfa , par lo que en la
primavera de 2001,decidieron abandonar la producci6n en vez de contin uar invir-
tiendo en su producci6n y promoci6n 8.

Los directivos de las sociedades an6nimas, especialmente aquellas que cotizan en

balsa, estan sujetos a una mayor presi6n a la hora de aplicar las metodos de control ade-
cuados, ya que tienen que comunicar los resultados clave a las inversores y a las analistas
de forma peri6clica, asf coma informar sabre si consideran que los resultados actuates van
a diferir significativamente de las predicciones previamente anunciadas. Autobytel.com,
Drugstore.com y Buy.com conocen muy bien lo que significa esla presi6n.

La cuenta atras de las punto com. Autobytel.com , un minorista en Internet,estu-

vo sometido a taota presi6n en el afio 2000 que Goldman Sachs le augur6 su desa-
parici6n junta con otras empresas tales coma Drugstore.com, Buy.com y otros
siete negocios que estaban en una situaci6n de dudosa supervivencia. Un aiio des-
pues, tres de las diez empresas habfan desaparecido y otras dos mas habfan sido
absorbidas por empresas rivales, pero las cinco restantes segufan existiendo
-incluyendo Aytobytel , Drugstores.com y Buy.com- . Uno de los ejecutivos de
Autobytel explic6 la raz6n de la supervivencia de su empresa por l a utilizaci6n
de "indicadores clave de la vieja economfa facilmente cuantificables, coma el
m1mero de clientes, las ingresos, Los castes, otros gastos". De forma similar,
Drugstore.com aclar6 que su empresa habfa logrado sobrevivir -incluso a rivales
tan importantes como Health Central, que se declar6 en bancarrota - porque
habfa realizado un seguimiento muy de cerca de sus margenes brutos, habfa con-
trolado de sus castes de captaci6n de nuevos clientes y habia logrado una mayor
eficiencia operativa. Todavfa en la actualidad, Drugstore.com estima que no
comenzara a obtener beneficios hasta el aiio 2004 como pronto. Del mismo mo-
do, Buy.com experiment6 una rnala racba durante 2001.En el tercer trimestre de!
afio requiri6 una transferencia de efectivo de su fundador para seguir funcionan-
do volviendola a adquirir al final del ano9.

8 Michael Mahoney, "Net Appliance 'Audrey' Sacked Alter Five Months", £-Commerce Times, 22 de
marzo, 2001,www.ecommercetimes.com/perUprinter /8362; Malthew Miller,"Alas, Poor Audrey... CommVer-
ge, 28 de marzo, 2000.wwwe-jnsjce.ne t /esec/Art icle 138975.htm .
Keith Regan , "Netcentives, HealthCeatral Seek Bankrupcty Protection", £-Commerce Times, 10 de
octubre, 2001. www.ecommercetimes.com/perl/story /?id=l468; Steven Musil , "Buy.com Wins Financial Res-
cue", CNet News.com, 23 de agosto. 2001, news.cnet.com/news /0-1007-200-6958495.html; Elizabeth Blakey,
"Survivors of the E-Commerce 'Death Watch''', £-Commerce Times, 4 de junio, 2001, www.ecommerceri-
mes.com/perl/story/1021 2.htm(; Sergio G. Non, "The Starting Line: Falling Techs Turn to Buyouts". CNET
News.com, 5 de diciembrc, 2001, news.com.com/2HJ0-12-276588.htmL
 CAPfTULO 8 Control de la ejecuci6n del plan 169

Para desarrollar el control del plan, el responsable de marketing debe comenzar

por los objetivos fijados para cada estrategia o programa, tal y como esten recogidos
en el plan de marketing. El siguiente paso es formular una serie de indicadores que
permitan la medici6n de la evoluci6n del plan y si esta evoluci6n permite la conse-
cuci6n de los objetivos. Del mismo modo, tambien debera medir de forma peri6dica
los resultados que se van obteniendo, comparar esos resultados con los estandares
preestablecidos y en caso de existir diferencias entre ambos, analizar las razones de
tales diferencias. Cuando la evoluci6n de un programa o algun producto no se este
desarrollando a cabo segiin lo previsto, la organizaci6n debera estar preparada para
tomar las medidas correctivas que sean pertinentes , haciendo los ajustes necesarios
o ejecutando el plan de contingencia que se haya formulado con anterioridad . A
pesar de que el entorno actual de marketing es muy cambiante, menos del 25 por
ciento de empresas que respondieron a una encuesta reciente reconocieron desarro-
llar planes de acciones correctoras 1o.
El resto de este capitulo analiza c6mo los e.ocargados de marketing han de IJevar a
cabo todos y cada uno de los pasos necesarios para ejecutar el proceso de control de
marketing para asegurar una adecuada ejecuci6n del plan de marketing.

FIJACION DE LOS ESTANDARES Y MOMENTOS

EN LOS QUE SE REALIZARA LA MEDICION
Tomando como punto de partida los fines y objetivos fijados en el plan de marketing,
los encargados de llevar a cabo el plan necesitan fijar una serie de estandares que les
permitan evaluar los resultados obtenidos en relaci6n con los esperados despues de que
se haya puesto en marcha cualquier programa . Habi tualmente, estos intervalos de
medidas estandar se recogen a partir de los datos definidos en los presupuestos desti-
nados a los planes de marketing, predicciones, indicadores y cronogramas.
Por ejemplo, supongamos que una empresa aprobara un presupuesto de marketing
basado en unas ventas mensuales de 1.000 unidades de un producto al que denomina-
remos producto A, a un precio medio de 40 euros con un coste medio de 25 euros. Al
final de cada mes, la compafiia podrfa comparar las unidades que ha vendido a su pre-
cio medio incurrien.do en unos determinados costes medios COD Ios resultados que
previameDte habfa estimado. De forma similar, si las previsiones esperadas para la
adquisici6n de nuevos clientes se establecen en 2.500 nuevos clientes durante un afio a
un coste de 75 euros por cada cliente nuevo adquirido, la compaiiia puede dividir este
objetivo en una serie de estandares para perfodos de tiempo mas reducidos, ya sean
mensuales o semanales (ajustando las variaciones estacionales en caso de que fuera
necesario). De esta forma, la direcci6n puede observar las diferencias que pudieran
existir entre los resultados obtenidos y los costes mensuales y semanales, comparando-
los coD los estandares preestablecidos, observando cuales son las medidas que difieren
respecto a las medidas preestablecidas.
Los indicadores y medidas exactas, asf como la medici6n de!tiempo que se tarda
en ejecutar las diferentes acciones del plan de marketing, varfan no solo de una empre-
sa a otra, sino tambien de unas industrias a otras. Los encargados de marketing de la
empresa Macy's, asf como otros minoristas normalmente miden las ventas obtenidas
de forma trimestral, meDsual , semanal e incluso diaria, y comparan estos resultados
con los previstos, asf como con los de perfodos previos. Asf, tieDen que detectar aque-

10 Russ Banham, "The Revolution in Planning", CFO, agosto de 1999, 47+.

170 CAPITU LO 8 Control de la ejec11ci6n del plan

llos productos que excedan las ventas previstas de forma que se puedan hacer pedidos
antes de que se produzcan los mementos de demanda mas eJevada. Tambien tienen
que tener cuidado cuando la venta de productos se produzca de forma mas lenta de lo
esperado tomando rnedidas correctoras como la redistribuci6n de la mercancia, la
incorporaci6n de tipo de promoci6n especial o la reducci6n deJ precio. Independien-
temente de la m.isi6n de la em presa o las caracteristicas de la ind ustria, la clave consis-
te en encontrar med idas e indicadores que permitan a la organ izaci6n disponer de!
tiempo suficiente para poder diagnosticar los resultados y hacer los cambios pertinen-
tes para mantenerse funcionando.

DIAGNOSTICO DE LOS RESULTADOS

Una vez que los responsables de marketing han llevado a cabo todas las fases del plan
de marketing, deben comparar Jos resultados obtenidos con los previstos, iden tificando
de esta forma cualquier tipo de diferencia o d isfunci6n, ya sea por encima o por deba-
jo de lo planificado. Para diagnosticar diferencias significativas. los encargados del plan
deben indagar en las tendencias observadas en los resultados obtenidos y comparar los
resultados recientes con los resultados hist6ricos y con los resultados de la competen-
cia. A veces. deberan subcontratar este analisis para entender cuales son los factores
que podrfan estar contribuyendo a la generaci6n de diferencias entre los resultados pre-
vistos y los obtenidos, y determ.inar las medidas correctoras necesarias, siempre que se
requirieran.
Es aqui donde adquiere un sentido especial el desarrollo de una evaluaci6n deta-
llada del entorno. Los movimientos competitivos mas importantes, las variaciones
repentinas de l a economfa y otros acontecimientos externos podrfan estar afectando de
forma profunda y directa a los resultados de marketing. Mas aun. los cambios en los
recursos bumanos, la financiaci6n y la tecnologfa constituyen algunos de los factores
internos que podrfa n contribuir a la existencia de diferencias. Los directives de mar-
keting de empresas cuyos clientes son otras empresas tambien deben hacer un segui-
rniento de estos clientes ya que los retrasos que pudieran sufrir sus clientes se podrian
traducir en menores pedidos o incluso en cancelaciones de pedidos, afectando por tan-
to directamente a la rentabilidad de la empresa. A pesar de que los responsables de
marketing pueden hacer poco para influir sobre los cambios de! entorno tales como las
recesiones en la economia, sf que deben bacer frente a tales contratiempos. Para ello,
han de considerar en todo momento los efectos que estos fen6menos podrfan tener
sobre sus resultados de marketing, estando preparados para tomar acciones correctoras
cuando fuesen necesarias, incluso basta el punto de tener que abandonar un programa
o algun producto, tal y como hizo la empresa 3Com con Audrey.

ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTORAS

£,Que deberian hacer los responsables de marketing cuando observan que los resulta-
dos reales obtenidos no se ajustan a las previsiones realizadas? Un enfoque para tomar
acciones correctoras consiste en cambiar el programa, la estrategia o algun aspecto de
la ejecuci6n del plan con el fin de poder akanzar los resultados previstos. Por ejemplo,
si una campaiia de marketing directo no incentiva de manera suficiente las ventas, la
empresa deberfa aiiadir alguna acci6n de tele-marketing o enviar correos electr6nicos
para poder akanzar los objetivos fijados en el programa en el plazo previsto.
Un segundo enfoque consistirfa en cambiar los valores estandar de los indicadores
o Los objetivos utilizados para evaluar los resultados de la empresa. Este enfoque pue-
de resultar adecuado cuando los responsables de marketing consideran que las varia -
 CAPITULO 8 Control de la ejecuci6n def plan 171

ciones surgidas con respecto a las previsiones no se deben a aspectos puntuales, sino
que se trata de aspectos y causas estructurales que podrian afectar a los resullados futu-
ros. General Motors tom6 este tipo de acci6n correctora recien temente.

General Motors. Al revisar sus resuJtadosmensuales, los responsables de marke-

ting de la empresa General Motors se sorprendieron gratamen te al comprobar
que las ventas reales de vehfculos habfan superado las previsiones de ventas, y que
la cuota de mercado obtenida habfa superado a la alcanzada en el mismo periodo
el aiio an terior. lndagand o entre las posibles causas de este fen6meno, se dieron
cuenta de que la industria entera estaba obteniendo mejores resultados, en parte
debido a que la economia parecfa estar repuntando desde un perfodo de recesi6n,
lo que estaba disparando la demanda . Como reacci6n a estas variaciones, General
Motors decidi6 revisar sus previsiones de ventas y cambiar sus planes con objeto
de producir un mayor m'.imero de vehiculos 11.

De igual modo.aunque en este caso de forma menos positiva, The Body Shop tuvo
que reorientar su estrategia a finales de 1999.

The Body Shop. La cadena de productos cosmeticos TheBody Shop se ha carac-

terizado siempre por SU preocupaci6n por aspectOS humanitarios y eticoS rela-
cionados con su actividad que determinaron compromisos sociales ruptmistas
(campaiias contra la experimentaci6n con animales) que cautivaron a su clien-
tela. En 1998 comenz6 a experimentar problemas derivados de una mayor com-
petencia , al "lastre" en terminos de castes y exigencias de sus pri ncipios. a una
estructura de castes inadecuada y a un descuido por la gesti6n. A partir de aquf,
Patrick Gournay, director ejecu tivo, plante6 una reestructuraci6n total de la
empresa basada en u na mayor prof esionalizaci6n de la gesti6n y una reestructu-
raci6n deJ n egocio que le permi ta ser mas flexible y descentralizada controla n-
do los castes man teniendo sus prioridad es de relacion es con las clien tes y de
desarrollo de nuevos productos. Esta polf tica esta dando resultados en la actua-
Iidad, permitiendo la recuperaci6n de la empresa en cuanto a ventas y ben e-
ficios12.

CONSEJOS DEL
EXPLORADOR A pesar de que las accion es correctoras constituyen el ultimo paso de! proceso de
control de marketing, sus resultados suponen un efecto de retroalim entaci6n que afec-
Hay que fomarse el
tiempo necesario tan al inicio del ciclo de planificaci6n .De esta manera, cuando los responsables de mar-
para reOexionar acer- keting toman algun tipo de acci6n correctora, tienen que utilizar las reacciones y las
ca de los peorcs escc- efectos producidos par estas acciones coma informaci6n de entrada para la fijaci6n o la
narios y sobre lo que reevaluaci6n de las fines y objetivos al inicio de un n uevo ciclo de control.
la organizacion fen-
dria que hacer para
recupera rsc lo antes
posible si surgiera u Chris Isidoro, "GM May Sales Edge Up". CNNfi1.com. 1de junio, 2001. cnnfn.cnn.com/2001/06/0l/
algiln imprcvisto de companiesfautosales/index.hrm .
12 Fernando Barciela , "Imagen sin gesti6n. Por que los valores sociales de Body Sbop soo ahora un las-
este tipo.
tre para su resultado", Emprendedores, 22, julio. 1999, 44+; informes anuales de The Body Shop www.the-
bodyshop.com.
172 CAPf TULO 8 Control de la ejecuci6n def plan

PREPARACION DE LOS PLANES DE CONTINGENCIA

Los planes de con tingencia sirven como vfas alternativas para guiar a la organizaci6n
hacia la consecuci6n de sus objetivos cua ndo a lgu na o algunas de las estrategias o
programas originales sufre alteraciones debido a determinadas fuerzas del eotoroo
que no es posible cont rolar. Las empresas de servicios financieros, asf como otro tipo
de compaflfas que deben realizar sus operaciones si n ningun tipo de i n terru pci6n ,
deben ser especiaJ mente cuidadosas con sus planes de conlingencia. Como resu l ta-
do, Merrill Lynch y otro tipo de empresas que operaban en bolsa se recupera ron
rapidamente dcspues de!atentado terrorista que destruy6 el World Trade Center en
Nueva York. M errill Lynch, por ejemplo, traslad6 rapidamente sus operaciones a su
cen tro de apoyo en Nueva Jersey, donde el persona l pudo acceder a los datos corpo-
ra tivos y con tinuar ofreciendo servicios a los clientes. A pesar de su preparaci6n, la
empresa -al igua l q ue m uchas otras que ten fan oficinas en las Torres Gemelas-
entendieron la cafda en sus resultados financieros como un gasto similar a l de reno-
vaci6n de equ i pos o daflos de propiedad ffsica o intelectual, y recolocaroo a sus
empleados en otras oficinas que estaban situadas fuera del d istrito fina nciero de
Nueva York.
Por regla general, los encargados del departamento de marketing sueleo preparar
planes de cont ingencia en los que muestran el modo en que la orga nizaci6n haria fren-
te a situaciones de emergencia tales como:
• Paradas en los ordenadores.
• In terrupciones de energia electrica prolongadas.
• Desastres naturales.
• Bancarrota inesperada de uno de los proveedores o clientes mas importa ntes.
• Contaminaci6n o cualquier otro desastrc medioambien tal.
• Fallo grave en algu n programa o estrategia.
• Guerra de precios o cualquier otra reacci6n competitiva extrema.
• Actos criminales, de sabotaje o terroristas.
PanAmSat, por ejemplo, cre6 un plan de contingencia para mantener su sistema
global de comunicaciones vfa satelite operativo a pesar de que cualqui era de los siste-
mas que lo componfan pudiese averiarse. DirectTV habfa contratado con PanAmSat la
distribuci6n de servicios de televisi6n via satel ite a los clientes latinoamericanos, por lo
que su plan de con tingencia -que se ejecut6 cuando uno de los sistemas de satelite
tuvo problemas- fue vital para que los servicios se ofrecieran de forma continua, sin
rupturas, manteniendo de esta forma satisfechos a los clientes.
La Lista 8.2 m uestra algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta al preparar un
plan de contin gencia. Los responsables de ma rketing deberfan preparar planes de con-
tingencia al desa rroUar sus planes de marketing, revisarlos y actualizarlos de forma
peri6dica para estar seguros de que podrfan scrvir para bacer frente a una situaci6n de
emergencia . Cu ando se prepara un plan de contingencia, es preciso analizar de forma
creativa las opciones de la empresa, sus prioridad es y recursos para definir las estrare-
gias de contingencia que minimicen el impacto de los problemas y permitan recuperar-
se lo antes posible. Tambien se deben utilizar los conocimientos aprendid os a fin de
poder solucionar las situaciones de emergencia, utilizando esta informaci6n como una
entrada para analizar la situaci6o presente cuando se preparen los planes de marketing
de perfodos posteriores.
En el Apendice 3 sobre el uso de Mark eting Plan Pro se desarrollan las indicacio-
nes para poder utilizar las berramienta s sobre evaluaciones, indicadores y estandares,
medidas y planes de contingencia.
 CAPfTULO 8 Control de la ejecuci6 n de/ plan 173

LISTA 8.2 La preparaci6n de un plan de contlngencia

0 <,Que desastreso acontecimientos ambientales, tecnicos o competitivos podrian paralizar las
operaciones o afectar a las instalaciones o capacidades necesarias para servir a los clientes?
0 <.Que funciones, sistemas y lugares concretos podrfan resultar afectados?
0 En caso de emergencia, £,cuales son las cuestiones que habria que notificar a los responsa-
bles de tomar las decisiones al respecto? £,Ouien deberfa ser el encargado de realizar tales
notificaciones?
0 £,Que medidas de precauci6n podrfa desarrollar la empresa para minimizar los efectos de
las emergencias que pudieran surgir? £,Quien debe ocuparse de tales medidas? £,Que
recursos podrian necesitarse en cada caso?
0 £,Que pasos deberfa dar la empresa -y en que orden- para restaurar la normalid ad en
caso de emergencia? £.Ouien serfa el responsable de tomar esas acciones y realizar un
segui miento de Los resultados?
0 <,C6mo y cuando deberfa la organizaci6n comunicarse con sus clientes, inversores, em-
pleados, medios de comunicaci6n y otros agentes por causa de la emergencia? £,Quien
deberfa ser designado como portavoz de la organizaci6n en estos casos?

Resumen del capitulo

El control demarketing se desarrolla con el objetivo de asegurar que tanto los emplea-
dos como Jas actividades de marketing se esten llevando a cabo en la ctirecci6n apun-
tada por el plan de marketing. En el momenta de preparar el plan de marketing, los
responsables de marketing ban de prever la aplicaci6n de cuatro tipos de control de mar-
keting diferen tes: el control del plan anual, el control de rentabilidad , el control de pro-
ductividad y el control estrategico. El control anual del plan se utiliza para evaluar el
progreso realizado por el plan de marketing dentro del afio actual. EI control de renta-
bilidad se utiliza para analizar el progreso de la organizaci6n y sus resultados de acuer-
do con una serie de mectidas e incticadores de rentabilidad. El control de productividad
se utiliza para evaluar el resultado de la organizaci6n y su progreso en relaci6n con la
eficacia en la gesti6n de ciertas areas clave de marketing. Ftnalmente, el control estrate-
gico se utiliza para analizar la eficacia de la empresa a la hara de gestionar las funciones
de marketing, las reladones con los clientes, la responsabilidad social y los compromisos
etiCOS derivados de SU actividad.
Un proceso de control del plan de marketing bien planificado permite a los res-
ponsables de marketing tomar las decisiones oportunas respecto a la continuidad, reno-
vaci6n o abandono de las estrategias y programas de marketing que no lleguen a las
previsiones de resultados esperados. Comenzando por los objetivos fijados para cada
estrategia o programa , el responsable de marketing debe definir incticadores y estanda-
res que permitan y evaluar las resultados obtenidos en pos de la consecuci6n de los
objetivos. Ademas, debe medir peri6cticamente los resultados obtenidos, compararlos
con los estandares preestablecidos y analizar las posibles desviaciones que se pro-
du.zcan. Las acciones correctoras, bien en forma de ajustes o a traves de la ejecuci6n de
planes de contingencia, deberfan ponerse en marcha cuando un programa no se ade-
cuase a los estandares preestablecidos.
 A P E N D I C E

RECURSOS PARA LA PLANIFICACION

DE MARKETING

Las ctirecciones y recursos expuestos a con tinuaci6n estan sujetos a constan tes cambios,
por lo que si un recurso o clirecci6n concreta no esta operativa. puede utiLizarse un bus-
cador para encontrar su nueva ubicaci6n o la de un recurso similar. De cualq uier modo,
los recursos que se ofrecen no deben tomarse como un listado exbaustivo, sino como
algunos ejemplos de ctirecciones con contenidos utiles. De nuevo, la utilizaci6n de bus-
cadores como Google (www.google.com) o Altavista (www.altavista.com) o multibus-
cadores del tipo Metacrawler (www.metacrawler.com) permite uoa mayor flexibilidad
y actualizaci6n a la bora de identificar y utilizar recursos utiles.

Gufas, materiales y recursos sobre planes de marketing:

• Enlaces de Know this.com relacionados con informaciones y gufas sobre planes de
marketing (www.knowthis.com/general/marketp lan.htm)
• Estructura de!plan de marketing de!U.S.Small Business Administration (www.sba.
gov/gopher/B usi ness- Developmen t/Busi ness-In i tiatives-Ed ucation-Training/
Marketing-Plan/)
• Gufa para la planificaci6n de marketing de!SBA's Online Women Business Center
(www.onlinewbc.gov/docs/market/index .html)
• Web de Market.ing Plan Pro para usuarios de! libro Plan de Marketing (www.
paloalto.com/prenticeball)

Recursos para la investigaci6n de tendencias demograficas:

• American Demographics (http://www.americandemographics.com)
• Directorio de la CIA (h ttp://www..cia.gov/publications/factbook)
• Eurostat (http:/feuropa.eu .int/comm/eurostat/PubLic/datashop/print-catalogue/EN?
catalogue=Eurostat)
• Fonda de Poblaci6o de las Naciones Unidas (UNFPA, http://www.unfpa.org)
• Geo Hive (http://www.geohive.com)
• lnstituto Nacional de Estadfstica (http://www.ine.es)

Recursos para la investigaci6n de tendencias econ6micas:

• Estadisticas de! departamento de comercio de los Estados Unidos de America
(http://www.stat-usa.gov)
• Euromonitor (www.euromonitor.com)
• Eurostat (http://europa.eu.int/comm/eurostat/Public/datashop/print -catalogue/EN?
catalogue=Eurostat)
• Instituto Nacional de Estadfstica (http://www.ine.es)

174
 APE NDICE J Recursos para la planificaci611 de marketing 175

• Servicio de estudios de La Caixa (http://www.estudios.lacaixa.comunicacions.com /

webes/estudi s.nsf/wurl /sebomecos esp)
• Servicios de estudios del BBVA (http://wsl.grupobbva.comITLWA/esp/servicio
estudios/index.html)
• The Economist (h ttp://www.econornist.com)

Recursos para la invest igaci6n de tendencias ecol6gicas:

• Agencia ambiental de la Union Europea (http://europa.eu.int/comm/envi ronment/
index en.btm)
• Agencia de protecci6n ambiental de Estados Unidos de America (http://www.
epa.gov )
• Direcci6n General de Energia y Transportes de la Uni6n Europea (h ttp://
europa. eu.int/comm /dgs/ene rgy transpor t/ind ex es.html)
• Ecologfa (http://www.ecologia.org)
• Ecology (http://www.ecology.com)
• Fondo mundial para la naturaleza (http://www.panda.org)
• Instituto para la gesti6n ambiental (h ttp://www.wri.o rg/meb)
• Ministerio de medio ambiente (httv://www.mma.es)
• Red Global para el Entorno y la Tecnologia (http://www.gnet.org)

Recursos para la investigaci6n de tendencias tecnol6gicas:

• Agencia Europea para la Investigaci6n y el Desarrollo (http://europa.eu.int/
comm/research/index en.cfm)
• CyberAtlas (http://www.cyberatlas.internet.com)
• Oficina de patentes y marcas de los Estados Unidos de America (http://www.usp-
to.gov); Oficina Espanola de Patentes y Marcas (http://www.oepm.es)
• TechNews World (http://www.technewsworld.com)

Recursos para la investigaci6n de tendencias politico-legates :

• Aranzad i (http://www.aranzadi.es)
• Centro de documentaci6n europea (www.cde.ua.es)
• Congreso de los Estados Unidos de America (http://thomas.loc.gov)
• Derecho.com (http://www.derecho.com)
• Directorio de la CIA (www.cia.gov/publications/factbook)
• La Ley Actualidad (http://www.laley.net)

Recursos para la investigaci6n de tendencias socio-culturales:

• Culture Grams (http://www.culturegrams.com)
• Encuesta Social General (http://www.norc.org)
• Info rmation Please (http://www.infoplease.com)
• Instituto de Investigaci6n de Stanford (http://www.sric-bi.com)
• Portal Europeo de la Cultura (http://europa.e u.int/comm/culture/index en.htm)
• Revista Pop Matters (http://www.pop matters.com)
• Social Science Inf ormation Gateway (http://sosig.ac.uk)

Recursos pa ra la investigaci6n y analisis de La competencia:

• Agencia para la competencia de la Uni6n Europea (http://eu ropa.eu.int/comm/
competition/index en.html)
176 APENDlCE 1 Recursos para La planifi caci6n de marketing

• Camaras de Comercio (http://www.camerdata. es: http://www.cscamaras.es)

• Comisi6n Nacional del Mercado de Valores (http://www.cnmv.es)
• Dun & Bradstreet (http://www.d nb.com)
• Hoovers online (http://www.hoovers.com)
• Portales sectoriales y centros tecnol6gicos. Textil (http://www.textil innova.com;
http://www.textil.org; http://cityc.es); Construcci6n (http://www.obracivjl.com;
http://www.construred. com), etc.
• Product Scan (http://www.productscan.com)

Recursos para la investigaci6n de los segmentos y comportamientos de los mercados de

consumo:
• AC Nielsen: datos sobre Mbitos de compra, estilos de vida, etc. a nivel internacio-
nal y desglosado por pafses (http://www.acnielsen.com)
• Centro de Investigaci6n sabre el Consumidor: datos sobre pautas de mercado, gas-
tos de consumidor en el mercado americano (http://www.crc-co nquest.org)
• Datamonicor (www.datamonitor.com)
• Euromonitor (www.euromonitor.com)
• Gartner Group: investigaci6n sobre productos y mercados relacionados con la tec-
nologia (http://www.gartner.com)
• Global Statistics: demograficos intemacionales y regionales (http:l/www.geohjve.com)
• lnstituto Nacional de Consumo: estudios e investigaciones generales sobre el con-
su midor en Espana (http://www.consumo-inc.es/); revista Estudios sobre Consumo
y Centro de Informaci6n y Documentaci6n del Consumo (CIDOC) (http://www.
consumo-inc.es/rwarekonsumo.html)
• Journal of Consumer Research: investigaciones academicas sobre el consumidor
(http://www.journals.uchicago.edu/JCR/bome.html)
• Media Metrix: datos sobre Jos usuarios de Internet en diferentes pafses (h!tpjl
www.imm.com)
• Taylor Nelson Sofres: investigaciones sobre e.1 consumidor en distintos mercados y
productos de consumo (http://www.tns -sofres.com)

Recursos para la investigaci6n de los segmentos y comportamieotos de mercados orga-

nizacionales:
• Actualidad Economica.· revista de divulgaci6n econ6mica y empresarial (htntil
www.actualidadeconomica. com/)
• Alimarket: estudios y noticias de mercados de alimentaci6n, electrodomesticos,
hostelerfa, etc. (http://www.alimarket.com)
• Business 2.0: revista norteamericana sobre negocios on line (http://www.
business2.com)
• Business Week (www.businessweek .com)
• Camaras de Comercio: datos sobre empresas (http://www.camerdata.es; b.llp,;{L
www.cscamaras.es)
• Dun & Bradstreet: consultora internacional con datos sobre empresas (hllp,;LL
www.dnb.com)
• Emprendedores.· revista con informacione& sabre empresas y actividades relacio-
nadas, casos, informaciones utiles (http://www.emprendedores.navegalia.com/
emprende/index.htm).
• Estrategias de Comunicacion y Marketing: revista con noticias y casos de empresas
de diferentes sectores (http://www.estrateias.com)
 APENDICE 1 Recursos para la planiftcaci6n de marketing 177

• Instituto Nacional de Estadistica: Directorio Central de Ernpresas del fNE (DIR-

CE) (http://www.jne.es/prodyser/catalogo/clirce.htm)
• Portales sectoriales y centros tecnol6gicos. Textil (http://www.text jl jnnova.com;
http://www.textil.org; http://cityc.es); Construcci6n (http://www.obracjvjl.com ;
www.construred.com), etc.
• Revista Fortune: Listado de grand es empresas y noticias sobre empresas (h!.U!;LL
www.fortune.com)

Recursos para la investigaci6n de mercados de productos y mercados tecnol6gicos:

• Datamonitor (www.datamonitor.com )
• Forrester Research (www.forrester.com)
• Gartner Group (www.gartnergroup.com)
• Giga Information (www.gigaweb.com)
• JDC (www.idc.com)
• Jupiter M edia M etrix (www.jmm.com)
• New Product Ideas and Technologies (www.yet2com.com )
• Nielsen Net Ratings (www.nielsen.com/nielsen-netrati ngs.html)
• NUA (www.n u a.ie/surveys)
• ZDNet Research (www.zdnet.com)

Recursos de apoyo para la planificaci6n de estrategias y programas de market ing:

• Academy of Marketing Science (www.ams-web.org)
• Advert ising Age (www.adage.com)
• AEDEMO (www.aedemo.es)
• American Ad vertising Association (adyweb.cocomm.utexas .edu/AAA/)
• American M arketing Association (www.marketingpower.com)
• Asociaci6n Espanola de Codificaci6n ComerciaJ (www.aecoc.es)
• Asociaci6n Espanola de Marketing directo (www.fecemd.org)
• Aspectos basicos y enlaces sobre e-business (www.ebusiness.com)
• Business Marketing Association (www.marketing.org)
• eMarketer (www.ema rketer.com)
• ESOM AR (www.esomar.org)
• Franquici as (www.tormo.com, www.franqu jcias .org, www.franqu jcias.net)
• Gula sobre medios on-line (www.nngroup.com)
• Harvard Business School Working Knowledge (hbswk.hbs.edu)
• Hipermarketing (www.hipermark eting.com)
• Mark eting Click (www.ma rketingclick.com)
• Marketing Science Institute (www.msi.com)
• Noticias sobre comercio electr6nico del Times (www.ecommercetimes.com)
• Noticias y recursos gesti6n de las relaciones con el consurnidor (www.crmdajly.com,
www.crmevent.com)
• Outdoor Advertising Association of America (www.oaaa.org)
• Publicida d en Internet (ww.iab.net)
• Recursos generales (www.armasdeyeota.com)
• Retailforward (www.retailforward.com )
• Seguridad en Internet (www.truste.com)
• The M cKinsey Quarterly (www.mckinseyquarterly.com)
• Wharton Knowl edge Research Center (knowled2e.wha rton .upenn.edu, www.wbar-
ton.universia.net)
178 APENDICE 1 Recursos para la planificacion de marketing

Recursos para empresarios:

• Aspectos basicos sobre pequeiios negocios (www.abcsmallbiz.com)
• Foros y cornunidades (www.sappiens.com/web cast/comunidades/emprendedores/,
www.e-emprendedores.com, www.ernprendo.com)
• Herramientas para el empresario de CCH (www.toolki t.cch.com)
• lnfoemprendedores (www.infoemprendedores.com)
• Informaci6n general para el ernprendedor (www.creacion-empresas.com)
• Pymes online. Microem presas y aut6nomos (www.pymes-online .com)
• Revista Emprendedores (www.emprendedores.navegalia.com/emprende/index.htm)
• Rev:ista Entrepreneur (www.en trepreneur.com)
• Soyentrepreneur.com (www.soyentrepreneur.com)
• Trucos y recursos para pequenas y mediana s empresas (w\vw.businessownersidea-
cafe.com )
• Tutores y enlaces para empresarios (www.en treworld .com)
• WinRed (www.winred.com)
 A N D I C E

EJEMPLO DE PLAN
DE MARKETING

Sonic, una empresa hipoletica que acaba de comenzar sus actividades, esla a punto de
introducir en el mercado un nuevo asislente personal digital multjfuci6n (PDA), tam-
bien conocido como ordenador de mano. El produclo de Sonic va a entrar en un mer-
cado saturado de ofertas de diferentes marcas como Palm, HP, Compaq , Dell, Toshiba
y otros competidores. El ejemplo de plan de marketing quese desarrolla a contjnuaci6n
muestra c6mo se esta prcparando Sonic para comercializar su primer PDA.

Resumen ejecutivo
Sonic esta preparando el lanzarniento de un nuevo PDA en un mercado muy competi-
tivo y que ha crecido a ritmos elevados en los ultimos aiios. A pesar de la intensa com-
petencia y del incremento de marcas y versiones que existen en el mercado, es posible
que Sonic pueda hacerse un hueco debido a quc nuestra oferta combina algunas carac-
teristicas innovadoras ju nto con una interesante relaci6n precio-calidad. Nos dirigimos
a segmentos muy concretos dentro de!mercado de consurnidores individua les e institu-
cionales, aprovechando las oportunidades seilaladas par las previsiones iniciales de un
crecimiento significativo en la demanda para PDA con dispositivos de comunicaci6n sin
cable (wireless-enabled PDA) durante los pr6ximos ailos. No obstante, el ultimo afio el
mercado de los PDA se ha visto especialmente afectado por el retroceso reciente de!
mercado de las tecoologfas de la informaci6n , produciendose una rusrninuci6n en el
volumen global de ventas durante los ai'ios 2002 y 2003.
Dado que los procesos de fabricaci6n y montaje, asi como el desarrollo de nuevos
productos, son bastante eficientes en Sonic, hemos conseguido minimizar los costes
variables y pod emos fijar un precio de venta al mayorista bastante razonable, lograr
nuestro objetivo de cuota de mercado, y conseguir un volumen de ventas que nos per-
mita alcanzar el umbral de rentabilidad en el segundo afio de vida del producto. Desde
un punto de vista competitivo, estableceremos una estrategia de diferenciaci6n basada
en el sistema pionero de reconocimi ento de voz con el que cuenta el producto y comu-
nicaremos el valor que supone nuestra oferta global.

Analisis de la situaci6n
Sonic es una empresa que se fund6 hace dos aiios por parte de dos emprendedores con
una amplia experiencia en el mercado de los ordeoadores personales. Su intenci6n es
entrar ahora en el mercado de los PDA. El surgimiento de Ios PDA puede situarse en
el afio 1990 con la introducci6n del Newton de Apple. Aunque con posterioridad ha
sido considerado un error de mercado, supuso el nacimiento de una nueva industria. En
179
180 A PENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing

1990, se vendieroo menos de 10.000 unidad es, mientras que en el aiio 2002 las ventas
alcanzaron alrededor de 12 millones de unidades. En la actualidad, este mercado esta
dominado a nivel internacional por Palm que, considerando la salvedad de!Newton,
puede considerarse como el pionero en la producci6n de PDA, llegando a vender 13
rnillones de unidad es en sus cinco primeros afios de funcionamiento como empresa.
Dependiendo del tipo de concepto de producto que definan los distintos analistas
del mercado, las ventas de este tipo de productos podrfan llegar a alrededor de 24 millo-
nes de unidades en 2004 y a cerca de 60 millones en 2006. En cualquier caso, existe una
gran volatilidad asociada a estos datos, generandose diferencias sustanciales entre dis-
tintos agentes para diferentes perfodos de prevision .
El PDA de Sonic esta disefiado para satisfacer las necesidad es de comunicaci6n y de
informaci6n de usuarios individuales y de las empresas. Nuestro PDA satisface estas
necesidades proporcionando los siguientes beneficios: posibilidad de estar en contacto,
capacidad de registrar y grabar inforrnaci6n mientras se esta fuera de casa o fuera de la
oficina; posibilidad de desarrollar distintas funciones de comunicaci6n sin utilizar dispo-
sitivos adicionales. El producto cubre tambien una necesidad persona l adicional, la posi-
bilidad de expresar la individualidad de la persona que lo usa al incorporar una carcasa
con distintos colores y diseiios.
A pesar de la intensa competencia proveniente de Palm, Hewlett-Packard, Sony y
otros fabricantes de PDA,Sonic puede contar con una serie de ventajas sabre ellos. En pri-
mer lugar, el PDA incluye un sistema de reconocimiento de voz bajo licencia de CelJport
Systems, una car·acterfstica unica que simplifica su uso y que permite realizar diferentes
operaciones sin utilizar el lapiz o el teclado. En segundo Jugar, ofrecemos algunas caracte-
rfsticas que s6lo se encucntran en los productos de mayor precio de la competencia. En ter-
cer lugar, el PDA puede incorporar cualquier periferico que sea compatible con el sistema
Palm, lo que le aiiade aun mas versatilidad. Finalmente, en cuarto lugar,el producto incor-
pora muchas caracteristicas que s6lo aparecen como opciones en otras marcas, y aun asf es
mas barato que los modelos de la competencia. Sin embargo, nuestras principales debili-
dades son la ausencia de un reconocimiento y una imagen de marca s6lida en el mercado;
la pantalla en blanco y negro y el hecho de que se trata de un modelo ligeramente mas
pesado que los de la competencia (vease el analisis DAFO para mas detalles).
En las siguientes secciones proporcionaremos mas detalles sobre el mercado, los
aspectos demograticos de!mismo, las necesidades del mercado, tendencias y crecirniento
del mercado, analisis DAFO, analisis de la competencia, oferta de productos, claves para
el exito, aspectos criticos y un analisis de!macroentorno y de! microentorno.

Resumen de la situaci6n del mercado

El mercado de Sonic esta formado por usuarios y por empresas que necesitan
comunicarse e intercambiar informaci6n cuando estan fuera de casa o fuera del lugar
de trabajo.Los segmentos particulares a los que se dirige incluirian a los profesionales
independientes, estudiantes universitario s, cmpresas y hombres y mujeres de negocios.
Un segmento adicional que se esta considerando como atractivo es el de los profcsio-
nales de la salud, incluyendo a medicos y enfermeras que quieren reducir la gesti6n de
la documentaci6n en papel en favor de un acceso y actualizaci6n mas rapidos de los his-
toriales medicos de SUS pacientes.

ASPECTOS DEMOGRAFICOS
Sonic se centra tanto en los mercados de consumo como en los mercados organizacio-
oales.
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing 181

Mercados de consume
Dentro del mercado de consumo, el objetivo principal esta formado por los profe-
siouales de reutas medias y medias-altas que necesitan un dispositivo portatil para coor-
dinar sus agendas y comunicarse al mismo tiempo con sus colegas y familiares. Estos
consumidores prefieren los PDA con precios bajos, con memoria ampliable y que sean
m uy funcionales. Demograficamente hablando, el segmento se definiria por la ocupa-
ci6n del individuo y por tener una renta por encima de Jos 75.000 d6lares. Un segundo
objetivo, lo constituyen los estudiantes universitarios y licenciados que necesitan un dis-
positivo multifunci6n para organizar sus horarios de estudio, clases, trabajo y su agenda
persona l.asf como para aJmacenar algunos documentos e informaci6n relevante a la que
puedan acceder en cu alquier momento y lugar, y para comunicarse con su familia y ami-
gos. Este segmento puede describirse en terminos demograficos por la edad (entre 18 y
30 anos) y por el nivel educativo (realizando estudios universitarios o de postgrado).

Mercados organizacionales
Dentro del mercado organizaciooal, el objetivo priori tario son las empresas de
tamafio medio y grande que preteoden que sus empleados y directivos que esren en
contacto puedan iotroducir o acceder a i nforrnaci6n relevante de forma permanente.
Estos compradores buscan PDA potentes. duraderas. faciles de utilizar y que puedan
funcionar con aplicaciones especf ficas y adaptadas a sus negocios. Demograficam en te,
este segmento se basa en compafifas con mas de 25 millones de € en ventas anuales y
con mas de 100 empleados. Ademas de este segrnento, uo segundo objetivo estarfa for-
mado por empresarios y propietarios de pequeiias empresas que necesitan rnantenerse
en contacto con la empresa y organizar sus agendas de fomrn eficiente.
Hacia mitad del ano. podrernos entrar en un segmen to muy especializado del mer-
cado organizacional. Este segmeoto estaria compuesto por profesionales del mundo de
la salud. fundamentalmente medicos y enfermeras que desean reducir la docun1enta-
ci6n ffsica que manejan y acceder mas rapidamente a los historiales medicos de SUS
pacienles. Las iovestigaciones muestran que el uso de PDA por parte de este segmen to
esta creciendo por encima de lo que creceo el resto de segmentos.
De acuerdo con las previsiones del mercado. tras el crecinliento experimentado en
los afios 1999 a 2001. se h a producido u n descenso generalizado de las ventas du rante
2002 y durante 2003 respectivamente, aunq ue se preve un repu nte de las ven tas para el
afio 2004 y los afios posteriores.En cualquier caso, las previsiones dentro de este mer-
cado son bastan te inestables y heterogeneas para diferentes zonas del mundo. En apar-
tados posteriores del analisis se incluiran mas deta lles a este respecto.

NECESIDADES DEL MERCADO

La informaci6o y la comunicaci6n son las dosdimensiooes esenciales que caracterizan a las
necesidades de los consumidores y de l as empresas en Jo que se refiere a los PDA. EI Cua-
dro A2.l muestra c6mo el PDA de Sonic aborda las necesidades concretas de los segmen-
tos a los quese dirige dentro delos mercados deconsumo y losmercados organizacionales.
Nuestro acu erdo coo CeUport Systems nos permi tira incorporar la caracterfstica
(mica de reconociroien to de voz para realizar operaciones con el PDA sin utilizar el
teclado ni el lapiz 6ptico.Esta caractetistica supone una mayor comodidad y facilidad
de uso que disfrutaran los consumidores del PDA de Sonic y que nos proporciooara un
elemento importante de diferenciaci6n y una ven taja competi tiva a la hora desatisfacer
las necesidades del mercado. La realizaci6n de sondeos e iovestigaciones perman entes
del mercado nos ayudara tambien a identificar beneficios adicionales y caracteristicas
asociadas que podamos ofrecer para man tener ouestra diferenciaci6n.
182 APENDCCE 2 Ejemplo de plan de marketing

CUADRO A2.1 Necesldades, caracterfstlcas y beneflclos del PDA de Sonic

Segmento objet ivo Necesidad Caracterislica Beneficio
Profesionales que Mantenerse en Correo electr6nico Enviar y recibir
viajan contacto cuando de acceso mensajes desde
(profesionales en el estan fuera del lugar inalambrico cualquier sitio
mercado de de trabajo
consumo)
Profesionales que lntroducir y grabar Reconocimiento Sistema simple de
viajan (profesiona- informaci6n cuando de voz "manos libres"
!es en el mercado de esten fuera del lugar para registrar
consumo) de trabajo informaci6n
Estudiantes Comunicarse Carcasa con distintos Carnbiar Ia carcasa
universitarios y de utilizando un diseiios y colores en funci6n de la
postgrado dispositivo que moda o las
(mercado de exprese su preferencias en
consumo) individualidad cada momenLO
Estudiantes Desarrollar Funciona con Forma convenience
universitarios y de diferentes funciones camaras, software y y efectiva de reali-
postgrado sin tener que llevar otros perifericos zar mas tareas
(mercado de varios dispositivos compatibles con el
consumo) sistema Palm
Usuarios Comunicarse Funciona con Conveniencia de
corpora tivos intToduciendo o aplicaciones utilizar un
(mercado accediendo a infor- compatibles con el dispositivo portalil
organizacional) maci6n critica en sistema Palm con programas y
cualqllier momento aplicaciones ya
y lugar disponibles en el
mercado
Empresarios Organizar y acceder Calendario, Gestionar de forma
(mercado a contactos e programaci6n de rapida las citas y
organizacional) informaci6n sobre tareas.agenda y tareas y localizar
tareas y actividades a otras caracterfsticas contactos
realizar similares

TENDENCIAS DEL MERCADO

Los compradores de PDA tienen que decidir actualmente entre distintos modelos basa-
dos en dos sistemas operativos diferentes. Sonic u tiliza el sistema dominante en el mer-
cado introducido y desarrollado por Palm en 1996 y que tambieo han venido utilizando
Handspring, Sooy y Samsung entre otros. En la actualidad existen m ultitud de aplica-
ciones y perifericos disponibles para los dispositivos que utilizan el sistema operativo
de Palm, incluyendo nuestro caso. Como resultado, los consumidores tieoen un gran
abanico de posibilidades para elegir opciones y dispositivos adicionales que pueden
proporciooarles las funcionalidades que requieren. Por otro lado existen PDA que
incorporan el sistema Pocket PC, una variaci6n del sistema Windows de Microsoft para
estos dispositivos. Este sistema ha venido ganando popularidad en los Ultimos afios,
debido a SU incorporaci6o a PDA mas potentes fabricados por Hewlett Packard, Casio,
Dell, Toshiba o Siemens. Otros como Acer disponen de una gama de productos en los
que se combinan los dos sistemas. Los dispositivos basados en Pocket PC ofrecen por lo
general mas memoria que los basados en Palm y pueden desarrollar mas facilmente
aplicaciones multimedia. En la actualidad, Palm parece seguir gozando de cierta hege-
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing 183

monia en cuanto a domino del mercado, aunque las previsiones apuntan que el creci-
miento de los PDA basados en Pocket PC seni mayor, por lo que algunas previsiones
siruan a este sistema ligeramen te por encima del sisterna de Palm en el mercado ameri-
cano y con una diferencia mayor en terminos globales, debido fundamentalmente al
dominio del Pocket PC en Europa. Es irnportante tambien considerar la existencia de
otros sistemas operativos emergentes que pueden tener exito a largo plaza, sabre todo
la aparici6n de los primeros PDA con Linux o el sistema Symbian que utilizan algunos
de los denomi nados telefonos-PDA o telefonos inteligentes. Estos otros sistemas po-
drfan llegar a desbancar a los sistemas basicos a nivel mundial.
La proliferaci6n de productos y la competencia cada vez mas fuerte ha provocado
una disminuci6n de los precios y unos menores margenes de beneficios en la industria.
Los precios mas bajos estan ayudando a aumentar las ventas, especialmente en el seg-
mento mas bajo del segmento de coosumidores individuales. Inicialrnente, Handspring
disfru taba de margenes de mas de un 30 por ciento; estos margenes SOD inalcanzables
hoy dfa dentro de un entomo donde el precio sigue siendo una herramienta competiti-
va basica. Al mismo tiempo, los clientes que habfan comprado PDA de las primeras
generaciones, estan comenzando a entrar de nuevo en el mercado para comprar pro-
ductos mas nuevos, multifuncionales y con caracterfsticas mas avanzadas y atractivas
como por ejemplo la comunicaci6n sin cables. Dada esta tendencia, los clientes que ya
estao familiarizados con el sistema operativo de Palm son un buen objetivo para actua-
lizarse a los nuevos PDA de Sonic.
Otras tendencias en el roercado son aquellas que tienen que ver con la demanda de
avances tecnol6gicos tales como la integraci6n de funcionalidades asociadas con tele-
fonos m6viles y otras caracteristicas como mayores pantaUas con mejor resol uci6n ,
procesadores mas rapidos, ampliaci6n de memoria , software mas especializado para
aplicaciones concretas tanto en mercados de consurno como en organizacionales, y mas
accesorios con mejores diseiios.
Especial interes merece el crecimiento de los denominados smartphos (telefonos
inteligen tes), que suponen la incorporaci6n de funcionalidades de los telefonos m6viles
de ultiroa generaci6n a las que ya tenfan los PDA. En este sentido, tal y como afirma
Egil Juliussen, de eForecasts, "La demanda por las funcionalidades de los PDA no ha
desceodido, aunque el tipo de dispositivo m6vil que desea el consumidor esta cambian-
do. Esta tendeocia ha d isminuido las ventas de PDA tradiciooales en varios rnercados
en 2002, pero los telefonos inteligentes compensaran esta caida". El Cuadro A2.2
muestra una estimaci6n de las ventas de PDA y la participaci6n relativa de telefonos
inteligentes sobre dichas ventas.

CRECIMIENTO DEL MERCADO OBJETIVO

La evoluci6n del mercado comenz6 con un fuerte crecimiento tanto en los mercados de
consumo finales como en los mercados organizacionales; sin embargo, se ha producido
una ralentizaci6n de las ventas en los t1.ltimos aiios 2002 y 2003, previendose de nuevo
un ligero creciroieoto para el aiio 2004 y posteriores. No obstante, la evoluci6n del mer-
cado no es homogenea en cuanto a la evoluci6n por zooas geograficas ni en cuanto a
la eva.Juaci6n por tipos de productos. En primer lugar, la mayorfa de las ventas de
productos de altas prestaciooes y aquellas que suponen la renovaci6n de equipos van
dirigidas a dispositivos que permitan la comunicaci6n (wireless) ylo !Leven telefono
integrado. Esta teodencia es especialmente relevante, como h emos visto, en el mercado
europeo, lo que ha permitido que la caida del mercado no haya sido tan brusca como en
el caso del mercado norteamericano. En segundo lugar, el mercado con mayor recesi6n
ha sido el rnercado americano que, por otro lado, recoge un porcentaje elevado de las
184 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing

CUADRO A2.2 lmportancla relattva de las ventas de telefonos lntellgentes

sobre eltotalde PDA
2001 2002 2003 2004 2006 2008
Mundiaf
Ventas totaJes (miles) 15.336 15.714 18.946 23.854 38.320 58.509
% PDA-telefono 4,3 10,8 20,6 29,3 39.3 45,0
Estados Unidos
Ventas totales (miles) 6.560 6.410 6.940 8.090 11.730 17.170
% PDA-telefono 0,3 3,0 8,5 16,0 27,5 35,0
Europa (oeste)
Ventas totaJes (miles) 2.650 2.870 3.910 5.040 7.890 11.400
% PDA-telefono 20,0 39,0 53,0 59,0 62,0 63,0

ventas m undiaJes totales (uo 40% en 2002), mjen tras que el mercado europeo ba sufri-
do menos y el mercado latinoamericano, auoque no muy grande en terminos absolutos,
si ha mostrado un crecimiento por encima del resto de los mercados en los ul timos aiios.
El cuadro A2.3 muestra la evoluci6n deJ mercado y las previsiooes del mercado mun-
diaJ para los pr6ximos aiios (incluye cualquier tipo de PDA).

CUADRO A2.3 Previsiondeventas de PDA (USA y mundial)

1998 2000 2001 2002 2004 2006
2008
Estados Unidos de America
Ventas de PDA (en miles) 2.270 5.980 6.560 6.410 8.090 11.730 17.170
Crecimiento (unidades) 84,0 9.7 -2,3 16,6 21.1 20,3
lngresos (miles de $) 947 2.195 2.337 2.242 2.736 3.837 5.406
Crecimiento (ingresos) 74,5 6,5 -4,l 14,6 19,0 l8,0
Mundiaf
Ventas de PDA (en miles) 4.124 11.839 1.5336 15.714 23.854 38.320 58.509
Crecimiento (unidades) 81,8 29,5 2,5 25,9 26.1 22,5
lngresos (miles de $) 1.714 4.324 5.413 5.425 7.950 12.360 18.193
Crecimiento (ingresos) 72;2 25,2 0,2 23,5 23,9 20,3

A medida que seencuentran mas aplicaciones disponibles en el mercado para PDA

activados por voz, ouestro producto podra satisfacer necesidades adiciona les para los
segmeotos actuales y futuros. Aunque algunos competidores es posible que desarrolleo
por sf mismos o Ueguen a acuerdos que Jes permitan incorporar esta funcionalidad pr6-
ximame nte.el hecho de haber sido los primeros, nos pennitira crear un mejor recono-
cimiento de marca y reforzar las ventas y la lealtad entre los segmentos objetivo a los
que nos dirijamos.

Analisis DAFO
En el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento del mercado de los PDA
con posibilidades de comunicaci6n sin cables, Sonic dispone de algunos pun tos fuertes
sobre Ios que
basarse. El mas
irnportante es el
funcionamiento de
su sistema de reco-
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing 185

nocimiento de voz, una caracteristica que no han perfeccionado los competidores hasta
el punto que lo hemos hecho nosotros. Tambien podemos plantear como fortaleza el
becho de ofrecer caracterfsticas y veotajas en nuestro producto a un precio mas bajo
que la competencial
Sin embargo, nos enfrentamos al inconveniente de una competencia mas fuerte si
cabe y una presi6n a la baja en los precios. Ademas, nuestra principal debil idad es la
Calta de un reconoci miento y una imagen de marca s6lida y notoria. El Cuadro A2.4
muestra las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas a las que se
enfrenta el PDA de Sonic.

CUADRO A2.4 An611sis DAFO para Sonic

Fortalezas (capacidade interoas que Oebilidade (fadores intemos que pueden
pueden facilitar que la empresa logre sus dificultar a la empresa la consecuci6n de sus
objetivos) objetivos)
Funcionalidades de rcconocimiento de voz FaI ta de reconocimiento e imagen de marca
Acceso a la Web sin cable integrado Pantalla monocromo
Funcionalidades de reproducci6n MP3 Ms pesada que los modelos de la
integradas competencia
Puede utilizar perifericos compatibles
con Palm
Precio inferior a los modelos de la
competencia
Oportunidades (circunstancias extemas que Amenazas (circunstancias del entomo que
pueden explotarse para conseguir mejores podrian afectar a los Tesultados
resultados) negativamente)
Previsi6n de aumento de demanda a medio Ralentizaci6n actual del mercado
plazo Aumen to de la competencia
Disponibilidad de diferentes perifericos que Presi6n competitiva a la baja sobre los
pueden incorporarse como accesorios precios
Disponibilidad de diversas aplicaciones tanto Popularidad creciente de los telefonos
para el usuario domestico como para el m6viles multifuncionales
usuario profesional y para las empresas
Creciente importancia y competencia de
otros sistemas operarivos como Pocket PC,
Symbian o Linux.

DEBILIDADES
Entre las debilidades de Sonic, podemos encon trar:
• Falra de reconocimiemo de marca. Como cualquier empresa que comienza. Sonic
no tiene todavfa un reconocimiento y una imagen s6lida en el mercado obj etivo.
Dado que el resto de marcas como Palm o Sony tienen una notoriedad y u na mejor
imagen, necesitamo Hamar la atenci6n hacia n uestra marca y bacia las fortalezas
del producto.
• Pan.talla monocroma. Mucbos competidores ofrecen pan tallas en color; Sonic, sin
embargo, tiene u na panta lla monocromo que permite leer facilmente lcxlo y que
basicamente supone poder ofrecer el producto a un precio inferior. No obstante.
dadas las tendencias, la pantalla en color con una buena resoluci6n es una de las
cuestiones principales a abordar a corto plazo.
186 A PENDICE 2 Ejemp/o de plan de marketing

• Mayor peso. Para poder incluir las caracterfsticas multifuncionales del producto se
ha tenido que renunciar a la ventaja de un menor peso y mayor portabilidad. Esto
supone una desventaja para un producto que se comercializa sobre la base de la
comodidad de la portabilidad. Por ello, tendremos que centrar nu estra atenci6n en
las caracterlsticas multifuncionales del producto y en su precio, dos importantes
herramien tas competitivas.

AMENAZAS
Las amenazas fundamentales a las que se enfrenla Sonic en la introducci6n de su mode-
lo de PDA son las siguientes:
• Aumento de la competencia. El mercado de los PDA ha registrado la entrada de
m uchos competidores en los ulti mos aiios con modelos que ofrecen distintas
caracterfsticas y beneficios. Como hemos visto, los modelos basados en Pocket PC
estan adquiriendo una popularidad crecien te en el mercado junto con los
productos hlbridos entre PDA y telefono m6vil. Esta competencia creciente ha
provocado cierta confusi6n en el mercado, haciendo mas importante si cabe el
hecho de que la estrategia de comunicaci6n de Sonic se base en los elernentos
claves de diferenciaci6n mencionados, incluyendo su menor precio.
• Presifm a la baja en Los precios. La competencia y la necesidad de conseguir una
participaci6n en el mercado estan presionando los precios de los PDA a la baja.
Este hecho pued en constituir una amenaza significativa para la estabilidad
fioanciera a largo plazo de Sonic si no somos capaces de mantener un control
ferreo de castes y aprovechar las economfas de escala y experiencia a medida que
aumente la prod ucci6n y nuestra presencia en el mercado. Nuestro objetivo es
buscar un beneficio del 10% sobre las ventas en el segundo afio puede considerarse
realista dados los bajos margenes que se dan en este mercado.
• Telefonos m6viles multifuncionales. Kyocera, Samsung, Siemens o Nokia estan
introduciendo telefonos m6viles multifuncionalescon algunas caracterfsticas de los
actuates PDA , tales como las funcionalid ades de organizaci6n y agenda y el acceso
a la Web sin cables. Dado que los teMfonos m6viles tienen una mayor penetraci6n
en el mercado que los PDA, esta tendencia puede hacer que se ralentice el
crecirniento del mercado de los PDA. De hecho, parece una tendencia evidente y
muy marcada en dcterminadas zonas como hemos visto con anterioridad. Para
protegerse ante csta amenaza, destacaremos el tamafio, la comod idad y las
caracterfsticas multifuncionales de nuestro PDA.

FORTALEZA$
Sonic puede basarse en tres irnportantes fortalezas:
• Oferta unica. En la actualidad se ofrece la caracteristica de reconocimien to de
voz como funcionalidad superior en el PDA de Sonic, ademas de incorporar las
ultimas tendencias en cuanto a acceso a la Web sin cable, o dispositivo de pre-
producci6n MP3 integrado. Las investigaciones muestran c6mo estos tres as-
pectos del producto son demandados por los segmentos de mercado a los que nos
dirigimos.
• Compatibilidad. Nuesto PDA tambien puede funcionar con cualquier periferico
compatible con Palm y con las aplicaciones disponibles en la actualidad para este
sistema, lo quc le hace mucho mas versatil y facilmente adaptable a las necesidades
y circunstancias concretas de cada cliente.
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing 187

• Precio. El precio de nuestro producto esta por debajo del de la competencia aun
cuando incorpora caracterfsticas superiores. Asf. nuestro PDA se percibe como
u na oferta de mayor valor. aspecto especia lmente importan te en un mercado
donde la sensibilidad al precio va en aumento.

OPORTUNIDADES
Sonic puede aprovechar las siguientes oportunidades:
• Demanda crecieme. Aunq ue la dema nda a corto plazo de los PDA se ha
ralentizado c incluso ha disminuido en los dos ultirnos ai'ios, parece que las
previsione tienden a mostrar cierta recuperaci6n. especialmenle para aq uellos
productos con funcionalidades de comunicaci6n y acceso a [ntemet. A medida que
aumente la penetraci6 n en el mercado de los PDA, puede difundi r e su uso en el
trabajo y en el entomo de la educaci6n. lo que puede aumentar las ven tas. Tambien
hay que considerar la demanda surgida a partir de los usuarios actuales q ue tienen
q ue renovar sus productos, estos consumidores demandan modelos mas
sofisticados que incorporen caracterfsticas adiciona les.
• Perifericos y accesorios. Muchos perifericos como camaras, sistemas GPS y
telefonos m6viles empiezan a estar disponibles para los PDA que utilizan el
sistema de Palm. Los usuarios domesticos y profesionales que tienen interes en
estos perifericos pueden ver nuestro producto como un disposi tivo con una buena
relaci6n calidad-precio que ya incorpora algunas funcionalidades (como reproduc-
ci6o de MP3) y que puede ampliarse con muchas mas.
• Aplicaciones diversas. La gran can tidad de aplicaciones de so(tware compatibles
con el sistema Pa lm d isponibles tanto para el mercado de usuarios domesticos
como para profesionales y empresas hace que el PDA de Sonic se convierta en un
dispositivo m ultifu ncionaJ que permile satisfacer necesidades de informaci6n y de
comunicaci6n.

Competencia
A corto plazo, Sonic se enfrenta a dos competidores clave en el mercado de los PDA.
Por un lado, Palm, que recientemente se ha fusionado con Handspri ng, segundo en
termioos de cuota de mercado en el mercado estadounidense. Esto ha supu esto una
ventaja adiciona l para Palm -actualrnenle denominada PalmOne -. La gama de pro-
ductos de Palm va desde los modelos de gama baja hasta modelos de gama a lta coo pan-
tallas en color, acceso a Internet y notificaci6n de correo electr6nico. Ademas, su fusi6n
con Handspring permitira a Palm poder comcrcializar productos con la fu ncional idad
aiiadida de su uso como telefono m6vil. Otro competidor que utiliza el sistema Palm y
que recientemen te ha entrado fuertemente en el mercado ha sido Sony y en menor
medida algunos modelos de Acer.
Otros modelos de la competencia son los que funcionan bajo el sistema Pocket PC.
una variaci6n del sistema operativo Windows de Microsoft para este tipo de di positi-
vos. En este caso, el competidor principal a nivel internacional es Hewlett-Packard aun-
que otras marcas como Dell, Toshiba o Casio tambien incorporan este procesador.
Como ya plan teamos con anterioridad, las previsiones respecto de la participa ci6n rela-
tiva de los dos sistemas juegan a favor del Pocket PC sobre todo dentro del mercado
europeo, donde dentro de poco puede superar a los sistemas Palm. Dentro del merca-
do estadounidense y Jatinoamericano la presencia del sistema Palm es mas fuerte, aun-
que la tendencia e plan tea tambien en la m isma lfnea.
188 A PEN D I CE 2 Ejemplo de plan de marketing

Asf , Sonic ticne que luchar fundamentaJmen te con Palm-Handspring (PalmOne) y

Sony para poder lograr el objetivo del prim er afio de superar el 5% decuota de merca-
do dentro del mercado norteamericano, que sera donde inicialmenle sc empiece a
comercializar el produ cto. No obstante, nuestro interes de expan si6n en el mercado lati-
noamericano supond ra actuar en la misma lf nca y con los rnismos competidores clave.
Pensan1os que pod rcm os con seguir este objetivo porq ue las caracterfsticas y el precio
del producto (alrededor de 300 d6lares). Nuestro mod elo es, por tanlo, muy atractivo
tanto para consumidor es que adquieren un POA por primera vez como para posee-
dores de PDA que estan pensando en renovar sus equ ipos y que valoran muy positiva-
mente la caracterfstica de reconocimiento de voz y los beneficios derivados de ella. En
las tablas sigu ien tes se muestran datos sobrc la siluaci6n competitiva del mercado ame-
ricano por ser el objetivo inicial de nuestra campana junt o con datos del mercado mun-
dial (Cuadros A2.5, A2.6, A2.7).

CUADRO A2.5 Ventas mundiales de PDA (estlmaclones)

Cuota de Cuota de
mercado mercado
Ventas 2002 (2002) Ventas 2001 (2001) Crecimiemo %

Palm 4.438.730 36.8 5.055.918 38,1 -12,2

Hewlelt-Packard 1 .628.729 13,5 2.236.667 16.9 -27,2
Sony 1.332.666 11.0 506.358 3,8 163,2
Handspring 698.228 5,8 l.371.028 103 -49,1
Toshiba 450.298 3,7 12.000 0,1 3652.5
Casio 396.890 3,3 514.594 3,9 -22,9
RLM 272.450 2,3 391.996 3,0 -30,5
Nokia 267.310 2,2 320.000 2.4 -16,5
Hi-Tech Wealth 257.378 2,1 203.090 1,5 26,7
Sharp 226.300 1,9 265.300 2,0 -14,7
Otros 2.097.396 17.4 2.392.571 18,0 -12.3
Total 12.066.375 100,0 l3.269.522 100.0 -9,1

CUADRO A2.6 Ventas de PDA en los Estados Unldos de America (estlmaclones)

Cuota de Cuota de
merclldo mercado
Ventas 2002 (2002) Ventas 2001 (2001) Creci111ie11to %

Palm 2.750.000 46,0 3.068.000 47.5 -10,4

Sony 881.000 14,7 195 3,0 351,8
Hewlett-Packard 677.828 I 1.3 1.236.339 19.l -45,2
Handspring 520.000 8,7 96.756 15,0 -46.3
Toshiba 236.989 4,0 ND ND ND
RIM 196.000 3.3 340 5.3 -42.4
Casio 133.000 2,2 272.24 1 4.2 -51,1
Symbol 121.936 2,0 102 1.6 19.5
Sharp 54.000 0,9 23 0,4 134,8
Dell 51.000 0,9 NA NA NA
Otros 351 .606 5,9 255.453 4,0 37,6
Total 5.973.359 100,0 6.459.593 100,0 -7,S
 APENDICE 2 £jemplo de plan de marketing 189

Considerando datos mas recientes:

CUADRO A2.7 Ventas de PDA en el primer semestre de 2003

Ventas mundiales Cuota de Ventas pri mera C1101a de
prim era 111itad mercado mitad 2003 mercado
2004 (EE.V U.)

Palm 1.875.818 35,2% l.132.000 42,1%

Hewlett-Packard 835.863 L5.7% 390.500 14.5%
Sony 650.546 12,2% 332.500 12,4%
Dell 271.917 5.10% 233.900 8,70%
Olros 1.693.298 31.8% 598.205 22.3%
Total 5.327.442 2.687.105

En el apartado de otros podemos encontrar a Toshiba o RIM q ue ha n tenido alre-

dedor de un 4 y un 4,5% de cuota de mercado aproximadamente en la primera mitad
del aiio 2003, manteniendo asf posiciones simiJares al afio previo.
Considerando tambien los datos de Gartner Dataquest, relativos a 2002, Palm (Palm
OS) es tambien el Hder destacado en Latinoamerica con mas del 60% de cuota de mer-
cado seguido por Hewlett-Packard (Pocket PC) con alrededor de un 25% y Sony (Palm
OS) con menos de un 5%. Asf, podemos ver c6mo mas de!90 por ciento del mercado esta
domiJJado por estas tTes marcas.En este mercado se ha dado un crecimiento constante en
los ul timos afios con valores por encima de!10%. ajeno a la disminuci6n de ven tas mos-
tradas en otras zonas del mundo. El principal mercado de PDA en Latinoamerica es
Mexico con una participaci6n aproximada a la mitad de!mercado, seguido por Brasil con
alrededor de uJJ 30% del mercado y finalmente Chile que no Uega al 5%.
En el mercado eu ropeo existe una mayor diversidad y una mayor popularidad de
los denominados smartphones como elementos hfbridos entre un telefono y un PDA
tradidona1. Asf, mientras se muestra un descenso de PDA, el mercado de disposi tivos
m6viles en su conjun to ha crecido en el ultimo afio en Europa, debido fundamental-
mente al aumento de ven tas de telefonos m6viJes con funciones de PDA. mercado don-
de Nok ia es el lider destacado seguido de Motorola y Samsung.
El Cuadro A2.8 muestra un grafico donde se refleja la situaci6n en 2001 y 2002 de!
mercado de dispositivos m6vi les en Eu ropa.

CUADRO A2.8 Cuotas de mercado de distintos dispositivos m6vlles en la zona

EMEA (Europa, Medio-Este y Africa)

40%
•2001 2002

30•4

20%

10%
190 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing

Si consideramos exclusivamente los dispositivos m6vi1es centrados en datos (como

PDA tradicional) , el lider del mercado es Palm con alrededor de u n 35% del mercado
seguido por Hewlett Packard con alrededor de!25% y a mas distancia Medion y Sony
con menos del 10% de!mercado. En cuanto a los dispositivos hfbridos cen trados en las
funcionalidades del tetefono pero que incorporan caracterfsticas de un PDA (como
agenda, sistema operativo), Nokia es el lider indiscutible con cerca de un 80% del mer-
cado seguido de Sony-Ericsson con alrededor de un 15%.

Oferta de productos
Nuestro primer producto es el PDA Sonic, con las siguientes caracterfsticas:
• Reconocimiento de voz para poder introducir comandos y comunicaciones.
• Acceso a Internet sin cable integrado en el equ ipo y posibil idades de correo
electr6nico.
• Reproductor MP3 integrado.
• Fu ncionalidades completas de organizaci6n y comunicaci6n , incluyendo calen-
dario, agenda, gesti6n de citas y tareas, reloj, navegador Web, programa de correo
electr6nico y organizador de gastos.
• Conectores para poder incorporar todos los perif ericos compatibles con Palm.
• Funciona lidad para poder ejecutar cualquier aplicaci6n dentro del sistema Palm
OS.
• Pan talla de texto monocroma.
• Base para conexi6n y transmisi6n de informaci6n con el ordenador personal.
• Carcasa intercambiable de distiotos colores y disefios.
Los ingresos por veotas del primer ai'io se estiman en alrededor de 60 millones de
d6Iares, basados en unas veotas de 240.000 unidades en Estados Uoidos y Mexico con
un preci.o m edio al mayorista de alrededor de 250$. Nuestro objetivo financiero es el de
maotener las perdidas de! primer afio por debajo de los 10 millones de d6lares inclu-
yendo los costes de producci6n y los gastos de desarrollo del producto, asicomo los cos-
tes de comunicaci6o y de distribuci6n para apoyar la introducci6n de! producto en el
mercado.
Tambien nos estamos planteando introducir un segundo producto en el plazo de un
aiio. EI objetivo es irnos adaptando paulatinameot e a las caracterfsticas de la oferta que
se preven para el futuro (vease Cuadro A2.9). Este producto sera un modelo de gama
alta, con un precio al mayorista de alrededor de 350 d6lares por unidad y que incorpo-
rara las sigwentes caracterfsticas:
• Pantalla en color.
• Fu ncionalidad de telefonfa m6vil (requerira a bonarse con un socio que pro-
porcionara el servicio).
• Funci6n de sistema localizador GPS ( Global Positioning System).
Nuestro objetivo para el segundo afio es lograr un 10 por ciento de cuota de mer-
cado teniendo en cuenta las ventas de los dos modelos del producto. Este segundo
modelo nos ayudara a ampliar n uestra cobertura de! mercado de profesionales y
empresas y atraer una mayor cuota de usuarios de PDA que quieren actualizar sus pro-
ductos a un modelo multifuncional mas sofisticado. Asimismo. este producto nos per-
m itira realizar nuestras primeras incursiones en el resto de! mercado mundial donde la
funcionalidad de incorporar el telefono en especial es muy valorada.
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing 191

CUADRO A2.9 funclonalldades de los PDA

El PDA de 2003 El PDA de 2008
Precios $100-$450 0 $300-$600 $150-$450
Funci6n basica • Gesti6n de la informaci6n • Tel.efono, comunicaci6n
personal (PlM) personal , acceso a redes
• Complemento al PC virtuales privadas
• Voz, correo electr6nico,
Instance Manager, navegador
Web, fax
Otras funciones • Correo electr6nico y acceso Web • Reproductor de musica.
• Reproductor MP3 videoconferencia
• Camara digital, escaner
Comunicaci6n Lapiz, navegador Lapiz, navegador y
con el usuario reconocimi ento de voz
Sistema operativo Palm OS 4, Palm OS 5, Pocket PC Palm, Pocket PC, Symbian, Linux
Microprocesador DragonBall 16-88 o RISC o X86,2000-3000 MHz
ARM 100-400MHz
Conectividad • Ninguno o GPRS o CDMA • CeluJar 3G: hasta 384 Kbps
• IrDA, IEEE 802.llb, Bluetooth • IEEE 802.1lg: hasta 54 Mbps
• Serie 6 USB • Bluetooth: Multi megabits/sec
Panta Ila 160X160 a 320><240, Monocromo QVGA o VGA completa
o color
Memoria para 2-16 MB 6 16-64 MBRAM 512-2048 Mbytes RAM
programas
Memoria flash 2-4 MB 6 16-32 MB 256-1024 Mbytes
Ranuras CompactFlash, SD MMC CompactFlash, SD, MMC
de expansi6n
Almacenaje Dispositivos de expansion • Tarjetas de memoria
de informaci6n (ranuras) de 2048-4096 Mbytes
• Discos duros de 10-20 Gbytes

Cloves para el exito

Un aspecto crucial para el exito en el mercado es el estabJecimjento de una imagen de
marca s6lida y ligada a un posicionamiento claro y con significado para el mercado.
Palm es la marca mas conocida en el mercado de los PDA en este momen ta, aunque
Hewlett Packard y Sony aprovecban tambien su notoriedad y su experiencia en el mer-
cado de productos electr6nicos y dispositivos informaticos para hacerse un bueco en el
mercado, al igual que mas recientemente ha becbo Dell Por tanto, para ser competiti-
vo en este mercado, Sonic tendra que crear una imagen de marca recordable y diferen-
ciada que refleje innovaci6o, calidad y valor.
Un segundo aspecto determinante para conseguir el exito consiste en la promoci6n
adecuada deJ sistema de reconocimiento de voz. Los usuarios pueden mostrarse escep-
ticos deque un PDA pueda reconocer y funcionar de fonna precisa a traves de coroandos
verbales. Por su parte, Cellport esta de-sarrollando tambien una campaiia de marketing
192 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing

para apoyar otro contrato que ha negociado con Ford para poder proporcionar siste-
mas de telefonfa m6vil activados por un elemento opcional en varios de sus modelos.
Basandonos en esta publicidad existente y en el conocimiento de! valor que supone
un sistema de activaci6n por voz, Janzaremos una campafia en la que se muestren per-
sonajes famosos expresando con su voz comandos a los que respondera el PDA. Tam-
bien desarrollaremos un anuncio compa rativo en el que se mostrara la mayor rapidez
del sistema PDA de Sonic basado en el reconocimiento de voz en relaci6n con el sis-
tema tradicional de lapiz, teclado o navegador del resto de competidores.Finalmente
facili taremos varios productos a lideres de opinj6n previa men te seleccionados como
forma de estimular una comurucaci6n boca-ofdo positiva hacia los segmen tos de! mer-
cado objetivo.

Aspectos criticos
Soruc se enfrenta a una serie de aspectos que son fundamentales y que no conviene ol-
vidar:
• Aumento de la competencia por parte de telefooos m6viles de Ultima generaci6n
que incorporan funciones de PDA ofrecidos par Kyocera , Samsung, Siemens o
Nokia. Estos productos pueden tener un efecto negativo sabre la aceptaci6n de
nuestro modelo, aun cuando el PDA de Soruc puede incorpora r disposi tivos
adicionales compatibles con Palm que cumplen la funci6n de telefono m6vil. En
este sentido pensamos desarrollar una investigaci6n cualitativa para determinar los
segmentos que son especialmente receptivos a este tipo de productos competidores.
• Los ava nces competitivos derivados de la innovaci6n pueden desafia r nuestra
capacidad de diferenciar el PDA de una forma sigruficativa para n uestro mercado.
En la actualidad , tenemos la ventaja de un sistema de recouocimiento de voz
suficientemente fiable aunque en u n plaza corto es posible que el resto de
competidores puedan ofrecer tambien esta caracterfstica en sus prod uctos. Por lo
tanto tenemos que continuar identificando elemeotos de diferenciaci6n valorables
por pane de nuestro mercado e incorporarJos en ouevos modelos a unos precios
suficientemente atractivos y reotables.
• La presi6n a la baja de las precios provocada par la proliferaci6n de PDA y otros
dispositivos h.fbridos, requerira un control muy estrecho de los costes de produc-
ci6n y de ma rketing para evitar caer en situaciones financiera mente compro-
metidas. Sin embargo, como cualquier empresa que inicia su actividad, debemos
invertir fuertemen te en actividades de marketing para poder consolidar nuestra
marca y n uestro posicionam iento en el mercado. Por tan to, necesitamos evaluar
cuidadosamente el conocimien to y la respuesta del mercado a n uestras estrategias
y programas de marketi ng para que podamos realizar las ajustes necesarios de
forma efectiva en terminos de tiem po y de caste.
• Otros aspectos que Sonic tendra que resolver en Jos primeros meses de su actividad
son: (1) (.Deberfam os desarrollar un sistema opera tivo propio, cambiar al sistema
PocketPC o seguir pagaodo la licencia por el sistema Palm OS?, (2) i,Deberfaroos
desarrollar aplicaciones adaptadas y especlficas para usuarios prof esionales y
empresas?, (3) i,Deberfamos ampliar n uestra base de consumidores individ uates
creando un periferico que permitiera a ouestro PDA ser compatible con la consola
de juegos PlayStation 2 de Sony?, (4) i,Deberfa mos util iza r los medias de
comunicaci6n masiva o conceotrarnos en generar una buena opini6n eotre las
expertos (como profesionales y medios especializados)?
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing 193

Macroentorno y microentorno

Sonic puede verse afectado por una serie de factores provenientes del macroentomo y
de! microentorno que le rodea, algunos de ellos ya los hemos avanzado parcialmente
con anterioridad, en cualquier caso deberfamos considerar:
• Los factores macroambientales que podrfan afectar a la evoluci6n de nuestra
rnarca en el roercado incl uirfan aspectos deroograficos coma la estructura y
distribuci6n de la poblaci6n en los mercados a las que nos dirigirnos (segmento de
poblaci6n estudiante y profesionales), aspectos econ6micos (recesi6n econ6mica
en Estados Unidos y otras partes del mundo), aspectos tecnol6gicos (inversion y
desarrollo de avances en las tecnologfas de reconocimiento de voz y en comuni-
caciones), aspectos legates y norrnativos regula ndo las comunicaciones sin cable, o
aspectos sociales (estatus social percibido de Jos usuarios de PDA).
• Los aspectos mas relevantes del microentomo, i ncl uirfan a los proveedores (la
posibilidad de conseguir costes razonables para nuestras licencias con Cellport
-reconocimien to de voz- y con Palm -Sistema operativo Pa lm OS-, las in-
termediarios de marketing (posibilidad y acuerdos de distribucion para nuestro PDA
en cadenas de tiendas de aparatos informaticos y grandes distribuidores que sirven a
oficinas y empresas); los compelidores (innovaciones y productos nuevos in tro-
ducidos por PalrnOne o Sony): y los clien tes (preferencias sobre dispositivos y
sistemas operativos de las usuarios de PDA).
• En cuanto a la estrategia competitiva, Sonic se plan tea competir con Palm y Sony
fundamen talmente considerando una estrategia basada en la particularidad que
supone la tecnologfa de reconocirniento de voz. No obstante, es previsible que el resto
de competidores desarrollen tambien sistemas simjJares rapidarnente tras la
introducci6n de nuestro producto. Para poder responder a estos previsibles
movimientos competitivos, debemos mantener nuestra idea de introducir un segundo
modelo de gama alta con caracteristicas adicionales en el plazo maximo de un ai'io
desde la i ntroduccion del primero. Este plan teamiento nos permitira mantener
nuestra imagen de marca innovadora, mejorar nuestros margenes y centrarnos en
otros segmentos dentro los mercados domestico, profesionaJ y empresarial. Tambien
podemosatraer a poseedores actuaJes de PDA que esten familiarizados con eJ sistema
Palm porque para ellos habra menos costes de cambio y menos incomodidades a la
bora de carnbiar hacia el PDA de Sonic, que utiliza el mismo sistema operativo.

Estrategia de Marketing
Nuestra estrategia de marketing esta disefiada para apoyar nuestra entrada en un mer-
cado muy cornpetitivo coma es el caso que nos ocupa. En este sentido pensamos cons-
truir poco a poco un conocimiento y una imageo de marca adecuadas al mismo tiempo
que destacarnos nuestra superioridad competitiva basada en la innovacion y el valor
ai'iadido. Utilizando todos Jos elementos del marketing mix, junto con el servicio al
cliente y un prograrna de marketing interno, informaremos a n uestros consumidores
sabre las caracteristicas y beneficios de n uestro n uevo PDA y estimularemos las com-
pras de los consumidores que adquieren un PDA par primera vez, as! corno aqueUos
usuarios que estan pensando en renovar o cambiar el que ya tienen. Aunque la publici-
dad en television es un recurso demasiado caro para nuestra empresa. sf utilizaremos
publicidad en radio, publicidad en Internet y otros medias para poder Uegar a nuestro
mercado objetivo de una forma creativa y efectiva al mjsmo tiempo.
194 APEN DICE 2 Ejemp/ o de plan de marketing

En las siguieotes secciooes, aoalizaremos ouestra misi6n, los objetivos de marketing

y los objetivos financieros, ouestro mercado objetivo, el posicionarniento que deseamos
conseguir, los aspectos clave de la estrategia y los programas de marketi11g, el servicio al
clieote y el marketing intemo y finalmente, nuestros planes en cuaoto a iovestigaci6n de
marketing.

MISION
La misi6n de Sonic es la de producir y comercializar PDA de alta calidad y a una bue-
na relaci6n calidad-precio que permitan a los consumidores y empresas utiliza r el
reconocimi ento de voz para organizar datos y maotenerse en con tacto en el momento
y en el lugar que quieran. Como indica esta afumaci6n, hemos decidido actuar ini-
cialmente en el mercado de Estados Uoidos para dispositivos informaticos portatiles,
aunque nos in trod uciremos tambien en meoor medida en el mercado mexicano y, en
funci6o de la evoluci6n de las ven tas y de la introducci6n de nuevos prod uctos. inteo-
tar otros mercados. Nuestra capacidad central es la de fabricar productos electr6nicos
de calidad con caracteristicas innovadoras, destacando la incorporaci6n de una tecno-
logfa eficiente de reconocimiento de voz que perm ite realiza r operaciones de un modo
mas facil y rapido.
Definimos nuestro ambito vertical como el de fabricantes de productos con la marca
Sonfo para distribuir a traves de una red de distribuidores seleccionados y proveedores de
oficinas y empresas dentro del ambito del mercado al que nos dirigimos. Geograficamen-
te, nuestro ambito de actuaci6n incluye inicialmente los 50 estados norteamericanos y,
con menor intensidad, Mexico. En cualquier caso, en aiios posteriores puede considerar-
se la posibilidad de abarcar el mercado canadiense y alguna otra zona de Latiooamerica.
En principio, el mercado europeo no serfa prioritario a corto plazo.

OBJETIVOS DE MARKETING
Nuestros principales objetivos de marketing son:
• Lograr un volumen de ventas el primer ano de 340.000 uoidades, lo que representa
una cuota de mercado de alrededor del 6% segun las Ultimas previsiooes sobre el
mercado y considerando un solo producto.
• Aumentar la cuota de mercado para el segundo ano hasta un LO por cien to,
basandonos en este caso en las ven tas del modelo inicial mas las del modelo de
gama alta.
• Generar un 40% de reconocimiento de marca dentro del mercado domestico y un
50% de reconocimiento de marca dentro del mercado de consumidores profe-
sionales y empresas en el peri'odo de un aiio.
• Llegar a acuerdos de dist ribuci6n coo Amazon .com y con otros distri buidores
lideres dentro de las distintas zonas del mercado durante los tres primeros meses,
segu ido por una ampliaci6n de la distribuci6n en las principales areas me-
tropolitana s en un plazo de seis meses.

OBJETIVOS FINANCIEROS
Los objetivos principales de Sonic en el ambito financiero son:
• Reducir las perdidas del primer aiio a menos de 10 millones de d6lares y conseguir
un 10% de beneficios en las ventas del producto original en el segund o aiio.
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marke1ing 195

• Lograr un ingreso total por ventas el primer afio de 78 millones de d61ares,

basandonos en un precio medio al mayorista de 230 d61ares por unidad.
• Conseguir una rentabilidad anual sobre la inversi6n de alrededor de!15 por ciento
despues de impuestos durante los cuatro pri meros afios.

MERCADOS OBJETIVO
En el caso de los mercados de consumo individual el mercado objetivo pri ncipal es el
formado por profesionales de rentas aJ tas que necesitan un dispositivo porlatil para
coord ina r sus agendas y para comurucarse con su familia y con sus colegas. Estos con-
sumidores prefieren PDA funcionales de precios bajos con memoria ampliable. El gru-
po secundario estarfa compuesto par estud iantes u niversitarios de grado y postgrado
que necesitan organizar sus estudios, su trabajo, y su agenda personal , acceder e intro-
ducir informaci6n desde cuaJquier lugar en cualquier momento y mantenerse en con-
tacto con su familia y amigos.
En el caso de las empresas, el mercado objetivo esta compuesto par empresas me-
dianas y grandes que quieren mantener a sus empleados en contacto permanente y que
puedan acceder a informaciones relevantes en cualquier lugar y rnomento. Este tipo de
compradores buscaa un PDA duradero, potente y facil de utilizar que pueda funcionar
con aplicaciones especificas para las empresas. El segundo segmento dentro de este
mercado organizacional esta formado por empresarios y propietarios de pequeiias
empresas que necesitan mantenerse en contacto permanen te con la empresa y organi-
zar su agenda en cuaJquier momento.Un posible tercer segmento estarfa formado por
usuarios relacionados con el mundo de la salud, especialmente doctores y enfermeras
que desean conseguir fundamentalmente una gesti6n mas rapida y actualizada de Jos
historiales de sus pacientes.

POSICIONAMIENTO
Utilizando la diferenciaci6n de!producto, estarnos posicionando el PDA de Sonic coma
el mas versatil, c6modo y con mejor relaci6n calidad-precio tanto para usuarios domes-
ticos como para profesionales y empresas. Nos centramos en el sistema de reconoci-
rniento de voz como la caracterfstica y el pilar principal de diferenciaci6n del producto
del resto de modelos de la com petencia, ya que proporciona versatilidad y comodidad
al mismo tiempo.

ESTRATEGIA
Debido a la naturaleza altamente competitiva del mercado, nuestra estrategia mas
importan te tiene que ver con la necesidad de desarrollar una diferenciaci6n clara de la
posici6n de Sonic en los terminos definidos en el parrafo anterior. Basandonos en este
posicionamiento, los puntos clave de la estrategia incluyen:
• versatilidad (posibilidad de utilizar cualquier tipo de periferico o sof tware
com patible con PaJm OS; la incorporaci6n de la funci6n de gesti6n y reproducci6n
de forroatos musicales MP3; carcasas intercambiables).
• cornod idad (softwa re de reconocimien to de voz para facilitar las operaciones;
correo electr6nico y acceso a Internet sin cables; tamai'io y portabilidad).
• relaci6n caJidad-precio (precio final de alrededor de 300 d61ares; caracterfsticas
incorporadas que solo estan disponibles en forma de opciones o en productos de
gama alta en el caso de otras marcas).
196 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing

El Marketing-mix
La consecuci6n de las objetivos de marketi ng y de los objetivos financieros marcados
depend era de!desarroJlo de una serie de programas de producto, precio, promoci6n y
d istribuci6n. En las siguientessecciones se desarrollan ejemplos de nuest ros programas
de marketing mix dirigidos a respaldar la i ntroducci6n de n uestro PDA.

PRODUCTO
N uestro modelo basico de PDA incorpora un sistema de reconocimien to de voz acceso
a Internet siJ1 cables; funcionalid ades MP3; u tilizaci6n de perifericos com patibles con
Palm. posibiHdad de utilizar aplicaciones de software com pati bles con Palm OS:ranu-
ras para expand ir la memoria: pantalla de texto monocroma; amplio abanico de fun-
ciones de com unicaci6n y organizaci6n, incluyendo calendario, libro de direcciones,
gesti6n de citas, reloj, navegador, programa deconeo electr6nico y organizador de gas-
tos; base de sincronizaci6n y conexi6n con ordenad ores personal es; y carcasa in tercam-
biable de distintos colores y diseiios. EI producto se vendera con una garantfa de un
aiio; las reparaciones las desarro!Jara una organizaci6n independienle con la que se fir-
mara un contra to. Como ya hemos vista el precio oscilara alrededor de 300 d6lares y el
precio al mayorista a lrededor de los 230 d61ares.
Asimismo, centraremos nuestros esfuerzos de investigaci6n y desanollo para crear
un modelo compacto mas potente de gama alta para introducirlo un aiio despues de la
introd ucci6n del modelo basico. Este segundo modelo tendra u11precio al mayorista de
alrededor de 350 d6lares. EI modelo lendra un conjunto de caracterfsticas de serie que
solamente se incorpora n como opci6n en otros productos de la competencia, incl uyen-
do pan ta Ila a color de alta resol uci6n. funcionaHdad de telefono m6vil integrada y loca-
lizador GPS.Este producto se acompafiara de Ia posi bilidad de u n con trato especia l de
servicios de telefonfa m6viJ que se prestara n a traves de acuerdos con proveedores de
servicios telef6nicos dentro de cada zona.
La marca Sonic es u n elemento central de nuestra estrategia de producto. La marca
y el logoti po (en forma de rayo amarilJo), apareceran en el producto y en el embalaje
del mismo, destacandolos especia lmente en Ia campafia de introducci6n del producto.
El embalaje protegera al producto de cualquier dafio duran te el transporte e incorpo-
rara caracteristica s de segurid ad para que las cajas puedan exhibirse Lan lo en las estan-
terias de los establecirnien Los como en los escapara tes. Tam bien incl uira un grafico de
comparaci6n con la competencia en Ia que se destacaran las caracterfsticas particu lares
del producto y sus pri ncipales beneficios diferenciales.

PRECIO
Nuestro modelo inkial tendra u n precio medio de alrededor de 300 d6lares, por lo que
se situa en una posici6n intermedia de! mercado, aunque ofrece un valor especial al
incorporar muchas caracte1isticas que son opcionales en otros productos de la compe-
Lencia. Esperamos poder bajar el precio de este modelo cuando ampliemos la lfnea de
productos con el modelo de gama alta en el segundo afio. De acuerdo con nuestros
objetivos financieros del primer afio. esperamos limi tar las perdidas como mucho a 10
millones de d61ares. Nuestro objetivo de precio permitirfa conseguir un vol um en de
ventas el primer ano de 340.000 unjdad es, lo que represen ta una cuota de mercado de
alrededor del 6% segun las ul timas previsiones sabre el mercado.
EI Cuadro A2.10mu estra aJgunos precios aproximados (puede variar segun el esta-
blecirniento) de modelos de gama media y alta comercjalizados por diferentes marcas:
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marke1ing 197

CUADRO A2.10 Precios

Precio
Competidor Modelo y caracteristicas aproximado
Palm Palm m500 (pantalla monocromo. ranuras de expansi6n 250$
para tarjetas de memoria, caracteristicas de agenda,
base para intercambio de datos, USB)
Palm Palm m515 (pantaUa de color, ranuras de expansi6n, 400$
caracterfsticas de agenda. base para intercambio de datos)
Palm Tungsten W (pantalla alta resoluci6n. ranuras de expansi6n 625$
y cooexi6n a PC, comunicaci6n sin cable)
Sony Clie TG-50 (pantalla alta resoluci6n, ranuras de expansi6o 350$
y cooexi6n a PC, comunicaci6n sin cable, teclado)
Sony Clie NX73V (pantalla alta resoluci6n, ranuras de expansi6n 650$
y conexi6n a PC, comunicaci6n sin cable opcional, camara
digital integrada, mp3, grabadora)
Handspring Treo 180 (teclado, telefono m6vil. pantalla monocroma. 200$
Lnternet y correo electr6nico, caracterfsticas de agenda)
Handspring Treo 270 (teclado, telefono m6vil, pantalla color, Internet 550$
correo electr6nico, caracterfsticas de agenda)

ninguno de ellos incluye la fuocionalidad de recooocimieoto de voz. Como resultado,

nuestras comparaciones apoyan nuestra estrategia de una relaci6o caLidad-precio por
encima del resto de marcas.
Para estimular que los distribuidores acumulen inventario de nuestro producto,
Sonic ampliara el plazo de pago en 30 dias para los pedidos de mayor volumen. Al mis-
mo tiempo apoyaremos cualquier intento de colaboraci6n en terminos de publicidad y
acciones en el punto de venta por parte de los distribuidores que incorporen de mane-
ra destacada el producto en sus anuncios, catalogos o paginas Web.

PROMOCION
Las actividades de marketing constituiran un elemento esencial en Ia consecuci6n del
objetivo de generar un 40 por ciento de recooocimiento de marca dentro de los merca-
dos de consumo domestico y uo 50 por cien to en el caso de los mercados de profesio-
oales y empresas bacia finales del primer aiio de actuaci6n. Para lograr estos objetivos,
crearemos uoa campafia de publicidad en distintos medios para generar conocimiento
de la marca y difereociar el producto de la cornpetencia. Las promociones de ventas
hacia los distribuidores tambien constituiran una herrarnienta esencial para poder apoyar
la estrategia de distribuci6n y desarrollar una estrategia de laozamiento del producto
que genere publicidad y cobertura por parte de los rnedios.
En las parrafos siguieotes1 destacamos algunas de las actividades de promoci6n de
los primeros 6 meses.
• Primer mes. Iniciaremos uoa campafia de promoci6n de ventas dirigidas a Ios
distribuidores por valor de 500.000 d6lares para informar a los distribuidores e ir
geoerando interes por el lanzamiento del producto que se producira en el mes
siguiente. Como parte de esta estrategia, estaremos preseotes en Jas princi pales
ferias de prod uctos electr6nicos, donde desarrollaremos comparaciones con otros
productos de la competeocia para most rar la velocidad y comodidad de las
funciooalidades de recon ocimien to de voz. Tambieo facili taremos productos a
198 APENDICE 2 Ejempfo de plan de mark eting

expertos, prescriptores, lfderes de opini6n y algunos personajes famosos como

parte de la estrategia de relaciones publicas para generar una mayor expectaci6n
antes del lanzarruento. Ademas, nuestro personal tecnico trabajara de cerca con el
personal de ventas de las principales distribuidores para explicar las caracterfsticas,
beneficios y ventajas competitivas de nuestro PDA. Fi nalmente, trabajaremos con
los distribuidores para iniciar actividades de venta d i rigidas al mercado em-
presarial.
• Segundo mes. Comenzaremos con una campaiia integrad a compuesta de
anuncios en prensa , en radio y de publicidad en Internet dirigida a prof esionales
y consumidores. El elemen to esencia l de esta campaiia sera un anuncio com-
parativo para prensa y para Internet en el que se mostrara c6mo el PDA de Sonic
puede bacer que los usuarios puedan desarrolla r sus tareas con el sistema de
reconocimien to de voz de forma mucho mas rapida y c6moda que con un PDA
tradicional. La cam pafia multimedia se completa ra con una sefialjzaci6n especia l
y con demostraciones en el punto de venta junta con promociones en Internet.
• Tercer mes. A medida que la campaiia multimedia se vaya desarrollando , iremos
incorporando acciones de promoci6n de ventas coma por ejemplo el descuento en
determinados accesorios para estimular las compras en perfodos en los que las
ventas son tradicional mente mas bajas. Tambien distribuir emos nuevos rnaterial es
para situar en el punto de venta con el fin de generar mayor aceptaci6n y
colaboraci6n de los distribuidores y contin uar asi respaldando las actividades de
venta de nuestros distribuidores.
• Cuarto mes. Nuestro objetivo principal duran te este mes consistira en un concurso
de ven tas en el que ofreceremos distintos previos para los vendedores y para los
distribuidores que vendan mas PDA de Sonic durante u n perfodo de cuatro
semanas. Para apoyar este concurso, lanzaremos una nueva campai'ia dirigida a los
distribuidores destacando de nuevo las ca racterfsticas (micas de! prod ucto y su
relaci6n calidad-precio.
• Quinto mes. Durante este mes lanzaremos u na n ueva campaiia nacional. Los
anuncios en radio incluiran voces de personajes famosos utilizando el sistema de
reconocimiento de voz para desarrollar las funciones de sus PDA de Sonic. Los
anuncios en prensa mostraran a estos famosos con sus PDA. En los puntos de
venta se desarrollaran tambien de forma simultanea actividades de publicidad y
promoci6n utilizando el tema y los gnificos de la campaiia realizada en prensa.
• Sexto mes. Nuestra campaiia de radio incorporara una voz de fondo que incitara a
considerar el PDA de Soniccomo un regalo de graduaci6n. Tambien acudiremos a
la feria electr6nica anual y facilitaremos a los distribuidores nuevos folletos
comparativos para que puedan utilizar coma material de apoyo a las ventas.
Ademas, recopilaremos y analizaremos 1os datos de nuestra primera encuesta de
satisfacci6n para un posible uso en promociones posteriores y para poder obtener
cierta retroalimentaci6n sabre el prod ucto y sabre las actividades de marketing
realizadas. Finalmente, trabajaremos con las principales cadenas de distribuci6n
para planificar la temporada de promociones vacacional es y para analizar nuevas
berramientas y colaboraciones.

DISTRIBUCION
Nuestros planteamjentos en cuanto a la distribuci6n esta basados en una estrategia de
distribuci6n selectiva en la que el producto se venda en 1os distribuidores y tiendas
de informatica mas conocidos y a traves de distribuidores solventes en In ternet. Duran-
te el primer afio, iremos incorporando mas intermediarios basta poder conseguir una
 APENDICE 2 Ejemplo deplan de marketing 199

cobertura adecuada de los principales Jugares y mercados e incorporar tambien el pro-

ducto a los principales catalogos de productos electr6nicos.
Este enfoque de introducci6n gradual pennitira que nuestro personal de formaci6n
pueda i nformar y hacer que los vendedores se familiaricen con las caracterfsticas y
beneficios de nuestro producto.Prestaremos una atenci6n especial a los puntos clave de
la diferenciaci6n competi tiva que pretendemos transmitir, destacando el sistema de
reconocimiento de voz. Para poder respaldar las actividades de los distribuidores, Jes
facilitaremos productos de demostraci6n , catalogos detallados con las especificaciones
y caracterfsticas del producto, y fotos y material promociona 1 en color en los que se
muestre el producto. Tambien llegaremos a acuerdos especiales con los distribuidores
que realicen pedidos especialm ente grandes.
Los distribuidores podran acceder a una plataforma en Internet para poder realizar
los pedidos, verificar la situaci6n de los inventarios y de sus envios, y reci bir informa-
ci6n sobre promociones y otros aspectos relacionados con ellos. Tambien trabajaremos
conjuntamen te con los distribuid ores para poder planiiicar mejor los volurnenes de
pedidos y asegura r asf un volumen adecuado de inventario en todas las situaciones.

SERVICIOS Y MARKETING INTERNO

Desde Sonic estamos planteando una estrategia de servicio al cliente muy amplia y
diversa. Los compradores recibiran una garantfa de un afio sobre piezas y mano de
obra, donde las reparaciones las asumira una empresa de servicios de ambito nacional
con la que se finnara un contrato de asistencia. Los ingenieros de Sonic formaran a los
tecnicos de esta empresa, que informara a Sonic semanalmente de las contingencias
ocurridas con relaci6n al producto, con el fin de que puedan identificarse y resolverse
lo mas rapidamente posible cualquier tipo de problemas 0 cuestiones que puedan sus-
citarse. Para asegurar que los clientes estan recibiendo la garantfa adecuada, rea lizare-
mos una encuesta trimestral de satisfacci6n a los mismos.
Sonic proporcionara tambien una formaci6n completa y un servicio en el pun to de
ven ta para los distribuidores.Los clientes y los distribuidores podran contactar con un
servicio de asistencia y apoyo durante 24 boras al d(a, todos los dias de la semana, bien
a traves de Internet o bien realizando una Uamada a una linea de telefono gratuita. AJ
mismo tiempo, realizaremos una encuesta mensual y otra anual a nuestros clien tes para
reaJizar un seguimiento de la satisfacci6n con el servicio prestado y poder identificar
areas y aspectos en los que se pueda mejorar. Nuestro director de calidad de servicio,
directamente dependiente del d.irector ejecutivo, es el responsable de definir los estan-
dares adecuados de calidad de servicio y de asegurar de que la empresa cumpJ e de for-
ma sistematica estos objetivos, respaldando asf nuestra imagen de marca.
Para conseguir un mayor apoyo interno en el lanzamiento <lei producto y rnejo-
rar el conocirniento in terno de nuestros mercados objetivo y de sus oecesidades,
utilizaremos una estrategia de marketing interno caracterizada por los siguientes as-
pectos:
• Reuniones mensuales entre los directivos implicados para manten erles informados
respecto de los plan es y logros de la empresa y para que transmi tan esta infor-
maci6n hacia todos Jos empleados.
• Editar u n boletf n semanal a traves de] coueo electr6nico para comunicar las
actividades que se estan desarrollando cada semana e informar de cualq uier cam-
bio que se baya realizado.
• Invita r a los directivos a probar prototipos del producto y a que planteen sus opi-
niones y reacciones sobre el producto.
200 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing

• Plantear acciones de reconocimiento y recompensa en el caso de que se superen los

voltimenes de venta previstos.

lnvestigaci6n de marketing
En la actualidad estamos utilizando diferentes procesos y metodos de investigaci6n de
marketing con el fin de poder apoyar las decisiones de planificaci6n en las siguientes
areas:
• Desarrollo de produccos. Con el fin de poder identificar e incorporar a nuestro
producto las caracterfsticas y las beneficios rea1mente mas va lorados por los
consu midores para el caso de un PDA, hemos llevado a cabo algunos LesLs de
producto, encuestas, dinamicas de grupo y tests de mercado. Dado que estamos
planificando el lanzamiento de nuestro PDA de gama a lta, estamos recogiendo
informaci6n adicional respecto a la facilidad de uso, la calidad y las percepciones de
valor, y las nuevas caracterfsticas que demandan los consumidores y las empresas
que utilizan este tipo de productos. Seguimos midiendo y analizando las actitudes
de los consumidores hacia la marca Sonic en relaci6n con otras marcas como Palm,
Sooy, Hewlett Packard y otras marcas de la competencia.
• Comunicaci6n. Tenemos previsto medir el reconocimiento de la marca a ntes,
durante y despues del desarrollo de las principales campaiias de comunicaci6n. En
concreto, queremos determinar la eficacia de cada media en su capacidad para
Uegar a la audiencia objetivo y de estimular su respuesta. Tambien queremos
analizar c6mo reciben e interpretan cada mensaje los consumidores con el fin de
que podamos refinar n uestra estrategia de comunicaci6n para conseguir un mayor
impacto.
• Satisfaccio.n del cliente. La satisfacci6n del cliente es esencia1 para crear un am-
biente adecuado para que se de un proceso de comunicaci6n boca-ofdo suficien-
temente generalizado y positivo. Por tanto, estamos planteando estudios completos
para poder medir y analizar la satisfacci6n de las clientes con el modelo ini-
cialmente lanzado por Sonic y con el servicio y la garantfa postventa ofrecidos.Los
resultados de estas investigaciones nos ayudaran a iden tificar de forma rapida
cualquier aspecto relacionado con el producto o con el servicio postven ta que
necesite ser modificado.
• Precio. Para desarrollar la estrategia de precio de n uestro segundo modelo,
plantearemos una investigaci6n con el fin de analizar la respuesta ante diferentes
ofertas con distintos niveles de precios y para evaluar la funci6n del precio den tro
de la estrategia competitiva de Sonic para este nuevo modelo.

Aspectos financieros
Los ingresos totales para el primer afio en el mercado se estiman en alrededor de 60
millones de d6lares, con un precio media de venta a mayoristas de 250 d6lares y un cas-
te variable de 150 d6lares para unas ventas de 240.000 unidades. Si consideramos una
distribuci6n trimestral de las ventas la previsi6n es de 8, 12, 11 y 26 millones de d6lares
para el primer, segundo, tercer y cuarto trirnestre respectivamente, basandonos en una
previsi6n de crecimiento de las ventas hacia las empresas y considerando un maxima
volumen de ventas hacia final del aiio.
Las fuertes inversiones en el desarrollo de! producto, la promoci6n y el apoyo a los dis-
tribuidores hacen prever unas perdidas que, como mucho, podrfao Uegar a los 10 millones
de d6Jares para el primer aiio. Sin embargo, las previsiones a largo plaza son algo mas opti-
 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing 201

mistas al estimar un 10% de beneficio sobre las ventas del modelo original en el segundo
aiio, un beneficio realista dados los margenes actuales y las previsiones a la baja dentro del
mercado de los PDA. El analisis del umbra!de rentabilidad muestra que Sonic comenzara
a obtener beneficios de la veota del PDA original una vez que las ventas superen las
267.500 unidades, becbo que estimamos que ocurra alcomenzar el segundo ano de comer-
cializaci6n del producto.En ese momento, pensamos disminuir el precio de venta al mayo-
rista del primer modelo -en linea con Jo que ocurre en la industria- para disminuir el
precio al detallista y al mercado y conseguir asf aumentar el volumen de ventas.
(Cada programa de acci6n individual tendra sus propios planteamientos y supuestos
financieros , su asignaci6n de recursos financieros y materiales y su p fanificaci6n tempo-
ral detallada que no se muestran en este plan. El plan de marketing completo tambien
incluiria un analisis financiero detallado para cada producio . Todas estas previsiones
financieras form.an la base sobre la que se planificaran las actividades de producci6n , de
recursos humanos, de investigaci6n y desarrollo y del area financiera y contable.)

ANAUSIS DEL PUNTO MUERTO

El anatisis del umbra! de! rentabilidad para el PDA de Sonic supone que:
• el precio de venta al mayorista sera de 250 d6lares.
• el caste variable sera de 150 d6lares par unidad producida.
• las castes fijos estimados para el primer aiio seran de 26.750.000 d6lares (in-
cluyeodo las inversiones en el desarrollo y disefi.o de! producto, las gastos de puesta
en marcha, las gastos de marketing y atros castes fijos).
Basandanas en estas supuestas, el caJculo del umbra!de rentabilidad resultarfa:

26.750.000 26.750.000
250 - 150
= 100
= 26 .750 um'dades
Las previsiones establecen un pran6stico de ventas de 240.000 unidades para el pri-
mer afi.o desde la introducci6n del madela; par tanto, es previsible que alcancemos el
umbra! de rentabilidad al principia del segunda aiio, justo cuando plantearemos una
reducci6n de! precio de venta al mayorista y cuanda introduciremos el segunda made-
la de nuestra linea de productas.

PREVISION DE VENTAS
La previsi6n de ventas para el primer aiia en que el praducta se encuentre en el merca-
da distribu ida por segmentas se muestra en el Cuadro A2.ll

CUADRO A2.11 Prevls16n de ventas

Segmento de mercad-0 Ventas (unidades)
Mercado de consumidores individuales
Profesionales 84.000
Estud.iantes universitarios y de postgrado 48.000
Mercado de consumidores organizacionales
Empresas 74.000
Empresarios 34.000
Total 240.000
202 APENDICE 2 Ejemplo de plan de marketing

PRESUPUESTO DE MARKETING
Estamos presupuestando las gastos de marketing para el primer aiio desglosados en
diferentes areas coma son publicidad, ventas, material y publicidad en el puoto de ven-
ta, promociones de ventas dirigidas al consumid or, promodones de ventas dirigidas aJ
distri buidor , relaciones pubjjcas, marketing en Internet, acuerdos con las distribuido-
res, viajes y dietas, investigaci6n de marketing, desarrollo de nuevos productos, forma-
ci6n y apoyo a los vendedores, envios y servicio de atenci6n y apoyo a las clientes.
(En el plan de marketing definitivo, esta secci6n inclu.ir[a presupuestos mensu.ales
detallados para cada una de estas actividades.)

Controles
Dado que el PDA es un producto nuevo, estamos planteando una serie de actividades
especiales de control para verificar la calidad y la satisfacci6n con el servicio al cliente.
Esto nos pennitira reaccionar mas rapidamente a la hara de corregir cualquier proble-
ma que pudiese surgir. Tambien realizaremos unseguimiento detaJlado de las consultas
y comunicaciones realizadas aJ servicio al cliente para poder detectar cualquier iodicio
de desviaci6n del plan incluyendo las ventas mensuaJes (par segmen to y par canal) y las
gastos mensuaJes. Ademas, desarrollaremos un control ferreo de la planificaci6n tem-
poral de las actividades de marketing para asegurar una ejecuci6n oportuna y adecu a-
da de las actividades programadas. Se ha desarrollado tambien un plan de contingencia
para su aplicaci6n inmediata en el caso de que se diese una presi6n muy grande sabre
las precios dentro del mercado.
( El plan de marketing complero deberia inc/uir una planificaci6n temporal deral/ada
y una asignaci6n de recursos humanos y materiales para cada actividad y para cada pro -
grama de acci6n. A efectos de control, deberfa inc/uir rambien una comparaci6n mensual
de las ventas y Los gastos rea/izados con las ven.ras y Los gastos previstos.)

EJECUCION
Con el fin de guiar la ejecuci6n de las acciones, el plan de marketing incluira un crono-
grama semanal detaJlado para cada actividad y para cada programa de marketing,
incluyendo el presupuesto y la responsabilidad de gesti6n de cada uno de eUos. Este
planteamien to nos permitira coordinar y realizar un seguimiento de la utilizaci6n de las
recursos en la lfnea en que se habfa previsto en el plan de marketing.

ORGANIZACION DEL MARKETING

Sonic se fund6 hace afio y media par el actual director general Minoru Yamagishi y la
presidenta Sandra E. Blaine, dos ejecutivos provenientes de Compaq. El equipo de
directivos esta formado por Frederic Somers, director financiero; Jane Melody,directo-
ra de marketing; Philip Goodm an, director de producci6n; Osvaldo Reina, director de
recursos bumanos; y Dianne Cheskey, responsable de la investigaci6n y el desarrollo.
Como directora de marketing, Jane tiene la responsabilidad totaJ en el desarrollo y
ejecuci6n de la estrategia de marketing; tambien dirige las actividades relacionadas con
la distribuci6n, asf coma la comunicaci6n y promoci6n del producto. Existen una serie
de puestos y personas que dependen de Jane Melody coma directora de marketing:
• Tony Calella, director de ventas, responsable de las ventas a distribuidores, de la
formaci6n de los vendedores de las in termediarios con las que se trabaja y del
equipo de ventas.
 APENDlCE 2 Ejemplo de plan de marketing 203

• Caitlin Howard, ctirectora de pu bLicidad, responsable de supervisar tanto el de-

sarrollo de los mensajes como la selecci6n y planificaci6n de medios desarrollada
por parte de Ia agencia publicitaria.
• Rob Barnet, coordi nador de marketing, responsable de las promociones de ventas
dirigidas a los consumidores y a Ios distribuidores.
Sonic ha Uegado a un acuerdo con WorldWide Marketing para que desarrolle la
publicidad en los diferentes mectios.La agencia tambien preparara los materiales utili-
zados en las campaiias promocionales relacionadas con la campana de introducci6n del
n uevo producto. La planificaci6n y selecci6n de medios sera revisada por Media Spe-
cialists Inc. para asegurar un equilibrio adecuado entre los niveles de alcauce y fre-
cuencia de los mensajes dentro de las caropai'ias.

PLANES DE CONTINGENCIA
Sonic ba preparado un plan de contingencia para Uevar a cabo en caso de que el mer-
cado experimen te algtin tipo de presi6n excesiva a la baja de los precios. Esta situaci6n
podrfa darse, por ejemplo, si un competidor decide iniciar una guerra de precios o con-
sigue una reducci6n considerable en los costes y decide trasladarla al precio final. Tam-
bien podrfa darse una situaci6n similar en el caso de que las combinaciones o hfbridos
entre PDA y telefono m6vil tengan una aceptaci6n importante y creciente en los mer-
cados. Nuestro plan de contingencia aboga par introducir una promoci6n en precio a
corto plazo como forma de mantenerse en el mercado mientras se evalua de forma mas
detallada la sensibilidad a los precios de los distin tos segmentos. Basandonos en los
resultados de esta promoci6n a corto plazo, seremos capaces de adoptar rnedidas a
medio y largo plaza que nos permitan defender nuestra cuota de mercado man tenien-
do unos niveles m(nimos de rentabilidad.
 A P E N D I C E

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING

CON EL PROGRAMA MARKETI NG PLAN PRO

lntroducci6n al programa Marketing Plan Pro

El programa informatico Marketing Plan Pro que se proporcion a con este libro es una
herrami enta muy ut il para documeotar de forma completa y efectiva un plan de mar-
keting. El programa va guiando a los usuarios a traves de las dislin tas fases del proceso
de planificaci6n y proporciona las herramientas necesarias para la creaci6n de tablas y
graficos que perm iten ilustrar el plan , ademas de contar con recursos de apoyo y asis-
teocia a traves de Internet. Marketing Plan Pro, por ejemplo, permite a los usuarios tra-
zar proyecciones de crecimiento para producto nuevos, o descornponer los costes y las
ventas para una zona geografica concreta. Los usuarios tambieo pueden adaptar la por-
tada, elegir diferentes lipos y tamaiios de letra e imprimir el plan de marketing comple-
to una vez que se ha elaborado.
Ademas.Marketing Plan Pro incluye distintos ejemplos de planes de marketing en
los que se muestran situaciones de empresas y organizaciones del mundo real y la forma
en que estas abordan la gran variedad de aspectos y elecciones a que se cnfrentan den-
tro de la planificaci 6n de marketing. Aunque estos ejemplos de planes de marketing se
refieren a difercntes tipos de organizaciones.productos y segmentos de mercado, todos
siguen el mismo formato, de manera que pueden comparar se facilmente entre sf. Cada
ejemplo incluye instrucciones sobre c6mo introducir los datos en las diferentes seccio-
nes, informaci6n sabre la empresa a que se refiere el ejemplo y un conjunto de tablas y
graficos que complementan al texto.
En esteapendice se muestra c6mo se puede utilizar el program a informalico para ana-
lizar y evaluar planes de marketing existentes, para elaborar un plan de marketing nuevo
y para introducir datos e informaciones durante cada fase de!proceso de planificaci6n de
marketing. Esta primera parte preseata las principale s caracteristicas de Marketing Plan
Pro; en Jos epfgrafes sucesivos se mostraran las instrucciones y procedimientos de desa-
rrollo del programa ligados a las distintas fases del proceso de planificaci6n expuestas en
los capftuJos anteriores del Libro.
Marketing Plan Pro es suficientemente flexible como para adaptar los contenidos a
cualquier tipo de organizaci6n para la que se quiera desarrollar un plan de marketing.
Al crear un plan nuevo. se pregunta si se esta realizando una planificaci6n para una
empresa fabricante, una organizaci6n sin animo de lucro o cuaJquier otro tipo de orga-
nizaci6n. Basandose en la respuesta del usuario, el programa preparara las secciones
concretas que van a incluirse en el plan de marketing. Como resultado de esta adapta-
ci6n, es posibl e que las secciones y su oumeraci6n pu edan ser ligeramen te distin tas a las
que aparecen en este apendice.
Para consegui r informaci6n adicional y apoyo tecnico relacionado con el programa
pueden consultarse las paginas de contenidos especialmente dedicadas para los usua-
204
APENDJCE 3 Desarrollo de tm plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 205

rios de Marketing Plan Pro que disponen del libro Plan de Marketing en la direcci6n
http://www.paloalto.com/prenticehall/.

ANALISIS DE EJEMPLOS DE PLANES DE MARKETING

El programa informtico M arketing Plan Pro incl uye una gran variedad de ejemplos de
planes de marketing para organizaciones con y sin nimo de lucro que comercialicen
productos, Servicios o ideas en mercados organizacio n a les y en mercados de consumo,
tal y como se muestra en el Cuadro A3.l.

CUADRO A3.1 Ejemplos de planes de rnarketll"lg lncluldos en Marketing Plan Pro

Nombre
de la Empresa Tipo de Empresa Descrip ci611
Franklin & Emprcsa de servicios diri- Empresa de servicios contables y auditorfa tra-
Moore gida a mercados de coo- tando de ampliar su base de clicntes.
sumo.
Willamette Empresa que distribuye Empresa distribuidora de muebles cspecializa-
Furniture productos hacia merca- da en productos de aJta calidad.
dos de consumo.
Acme Empresa de servicios diri- Empresa de consultoria que proporciona servi-
Consulting gida a mercados orga- cios especializados a consumidores organiza-
nizacionales. cionales.
AMT Empresa que comerciali- Empresa de informatica especializada en orde-
za bienes para merca- nadores para clientes organizacionalcs.
dos organizacionales.
All4Sports Organizaci6n sin animo de Organizaci6n que desarrolla un programa depor-
lucro dirigida a los j6- tivo sin animo de lucro que proporciona dife-
venes. rentes experiencias deportivas a los j6venes.
Adventure Empresa de servicios diri- Nueva agencia de viajes especializada en viajes
Travel gida a mercados de con- internaciooales.
sumo.
Boulder Stop Distribuid or dirigido a Combinaci6n de establecimiento comercial y
mercados de consumo. cafeteria en la que se venden equipos de
escalada y cafe de marca.
Java Net Empresa de servicios diri- Cafeteria en la que se ofrece acceso a Internet
gida a mercados de con- ("Cibercafeterla" ).
sumo.
Interior Establecimien to especiali- Establecimicnto comercial que vendc tejidos
Views zado dirigido a merca- para decoraci6n y accesorios para el hogar.
dos de consumo.
The Players Organizaci6n cultural sin Comunidad sin ammo de lucro que organiza
animo de lucro. actividades teatrales.

Para analiz"'1r cualquier ejemplo de plan de marketing se puede utilizar la funci6n

"Plan Outline" tal y como sigue:
1. Ej ecutar el programa Mark eting Plan Pro y seleccionar la opci6n "Open a Sample
Plan " (abrir un ejemplo de plan) dentro del menu de elecci6n de la pantalla de
introducci6n.
2. Una vez activada esta opci6n , aparecera un cuadro de cliaJogo en el que se incluyen
las nombres de todos los ejemplos de planes de marketing. En este punto se tiene
206 A PENDICE 3 Desarrollo de 1m plan de markering con el programa Marketing Piao Pro

que seleccionar aq uel que se desea abrir y acceder a el haciendo clic en el bot6n
"Open" (vease Cuadro A3.2).
3. Una vez que se ha abierto un ejemplo concreto de plan de marketing, puedc exami-
narse eligiendo la opci6n "Your Plan Outline". Esta opci6n aparece en dos pan ta-
Uas distintas que sc activan al abrir el pla n. Por u n lado, en el centro de la pan Lalla
del "Plan Manager" que aparece sobre el conlcn ido de la pantalJa pri ncipal, o
d irecta mente en la parte inferior de la pantalla principal (vease la parte superior
del Cuadro A3.3 donde se indican las opcioncs con nechas).

CUADRO A3.2 Abrlr un ejemplo de plan de markettng en Marketing Pion Pro

.."<

4. La funci6n "Plan Outline" presenta en pan talla un esquema general de los temas y
contenidos incl uidos dentro del plan de marketi ng de ejemplo, ta! y como se mues-
tra en la parte inferior del Cuadro A3.3. Las sccciones de texto vienen idcntificadas
con un icooo que incluye uoa letra T mayuscula. Las tablas se representan a traves
de uo icooo que refleja uoa rejilla de una hoja de calculo, rnientras que los graficos
aparecen con un icono en forma de grafico circular de sectores.
5. Haciendo u n doble clic en cualquiera de los puntos del esquema, se accede directa-
mente a la parte del plan de marketing elegida. Este metodo permi te examinar los
temas en el mismo orden en que van a apa recer en el plan de marketing dcfi nitivo.
6. Util izando los botones "Previous " (anterior) y "Next" (siguiente) en la parte infe-
rior de la pan talla principal es posible desplazarse a los puntos anterior y siguicnte
respectivamente den tro de!plan o utilizar de nuevo la funci6n "Plan Outline" para
mostrar el plan completo.
APENDICE 3 Desarrollo de un plan de mark eting con el programa Marketing Plan Pro 207

CUADRO A3.3 Pantalla donde aparece la estructura global delplan

("Plan Outline")dentro de Marketing Plan Pro
an Outline
Mai keting Pl

Pldn Outline T aik Manager

1.0 EMecutive Summary

; -I
2.0 SituationAnalysis
QI!
·
2.1 Market Summary
Table: Target Market Forecast
Chart Targel Markets
2.1.1 Market Demographics
i -Bl
l Table:Market Analytis
Mew Topic
1 -ml 2.1.2 Market Needs
B -- 2.13 Market Trends
Chart Market Forecast Qelete Topio:J
·-mJ
I
B ' -2.1.4 Market Growth
• ·- Chart Target Market Growth
B
I
.
1
2.2 SWOT Analysis
2.2.1 Strengths
;,l 2.2.2 Weaknesses
; · porunities

Otra alternativa de examinar un plan de marketing es la u tilizaci6n de la funci6n de

gest i6n de tareas ("Task Manager "). En este caso. los pasos a seguir son los siguientes:
l. Dentro de la pantalla "Plan Outline" mostrada en el Cuadro A3.3 seleccionar la
opci6n "Task Manager " para obtener una lista de tareas junta con los textos, graficos
y tablas relacionadas con cada una de dichas tareas (vease cuadro A3.4).
2. Seleccionar con el puntero del rat6n cualquiera de las tareas incluidas en los titulares
del "Task Manager" -por ejemplo, "Your company" (su empresa) o "SWOT Analy-
sis" (analisis DAFO) para ver uoa breve descripci6n de cada tema -.
3. Seleccionar "Ok" para ver el tema seleccionado en el ejemplo. U tilizando los
botones "Previous Task "/"Next Task" (tarea a nterior/tarea sigu iente) situados en
la parte inferior de la pantalla principal es posible moverse a traves de las dife-
rentes tareas.
4. Para poder realizar un examen mas amplio, selecciooar la opci6n "Plan Owline" y
seleccionar las tareas deseadas dentro del gestor de tareas.
Una vez abierto un plan de marketing, tambien pueden utilizarse los iconos de tex-
to, las tablas y los graficos situados en la parte superior central de la pantalla principal
(vease Cuadro A3.3) para examinar el plan . Como bemos vista, las secciones de texto
se identificaa con una T mayuscula;las tablas se representan en forma de rejilla similar
a una hoja de catculo y los gra.ficos se identi.ficao a traves de un grafico de sectores.
Cada ejemplo de plan de marketing esta basado en una serie de supuestos sabre la
empresa y el propio plan de marketing. Para ver los supuestos eo cualquier plan , hay
que seleccionar la opci6n "Plan Wizard " (Ayuda del Plan) dentro de la pantalla grafica
del "Plan Manager " (veanse Cuadros A3.3 y A3.5) que aparece cada vez que se abre un
plan de marketing.
208 APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

CUADRO A3.4 Uso del gestor de tareas ("Task Manager") en Marketing Plan Pro

Marketing Plan Out ine

Plan Oulline T dsk Manage1

Mil.estones
mJ Milestones T exls
Break·even Analyisis
mJ Explain Break·even
rnJ Marking o;Qaation Summarize the Plan ===,,-
ml Contingenc.v Planning summarize
B Summarize the Plan
mJsfoation Summar.v
efil Market Summary
1

ml SWOT Summary
efil Strategy Summar.v

WC J _&ance1

CUADRO A3.S Utlllzacl6n del Plan Wizard en Marketing Plan Pro

r· PlanWizard Summary

No
(products soldto consumers)
2 How do you want to forecast revenue? Units

3 Would you like adete.iled or be.sic marketing Detailed

Rian?
4 Standard-term or long-term marketrng plan? Long term

5 Setthe dale for the start of your marketrng plan. January.2000

6 A title for your marketing plan? Wiiiamette Furniture

.fio to selected step I

ncel i[_r I
A PENDICE 3 Desarrol/o de un plan de marketing con el programa MarkeLing Plan Pro 209

Para obtener ayuda acerca del programa, seleccionar la opci6n "Help" en la parte
superior del menu de la pantalla principal de ejecuci6n del programa en la que apa-
receran una lista de Lemas de ayuda ( Help Comems), preguntas frecuente (FAQ's),
trucos (Tips), buscar en el glosario de conceptos ( Glossary of terms), asi como otras
funciones avanzadas de busqueda. Tambien puede obtenerse la ayuda pu lsando Fl.
Finalmente, se puede disponer de apoyo tecnico sobre el programa en la d irecci6n
www.paloalto.com/pren ticehall/.

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING NUEVO

U na manera facil de desarrollar un auevo plan de marketing con Marketing Plan Pro es
a traves de la herramienta "Plan Wizard" que permite configurar la estructu ra del nue-
vo plan y definir algunos parametros del mismo. Asf, se pueden organizar las pan t aIla .
los graficos y las tablas adecuadas para una empresa concreta y para un perfodo de pla-
ni ficaci6n determinado. Es recomendable que se configure el plan de marketing antes
de continuar in troduciendo los datos basandose en las directrices que aparecen en el
Capftulo 2.
Para imprimir un plan , se puede utilizar la opci6n "Plan Options" quc aparece en
la parte inferior izquierda de la pantalla del gestor de planes ("Plan Manager" ). Esta
opci6n permite definir encabezados, pies de pagina, tipos de tetra, la tabla de conteni-
dos y otras opciones de impresi6n.
Para geaerar un nuevo plan de marketing. hay que desarroUar los siguientes
pasos:
1. Ejecuta r el programa Marketing Plan Pro y elegir la opci6o ''Start a Plcm" deo-
tro de las que ofrcce la pantalla de bienvenida , tal y como aparece en el Cua-
dro A3.6.
2. Selecciona r el boton "Starr" (comenzar) con el puntero del rat6n en la panta lla del
"Plan Wizard" para poder comenzar. A part ir de aquI Marketing Plan Pro presenta
una serie de pregun tas para que se seleccione la respuesta adecuada a cada situa-
ci6n. Una vez seleccionada la respuesta se debe pulsar el bot6n "Next" para con-
tinuar con las siguientes. Una vez que se ha completado La respuesta a la ulti ma
pregunta (el tftulo del plan de marketing) , se selecciona el bot6n "Finish" para ter-
minar.
3. La pan talla siguiente muestra una invitaci6n a guardar el plan de marketing defini-
do para lo cual pide un nombre para el plan. Una vez que se ha guardado el fiche-
ro con el nombre elegido, Marketing Plan Pro comenzara a adaptar las pan tallas que
se utilizan para preparar y desarrolJar el plan de marketing, basandose en las res-
puestas a las preguntas realizadas con anterioridad en el "Plan Wizard ".Para ai'iadir
o modificar informaci6n al plan de marketing con posterioridad, se utilizara la
opci6n "Open a Plan " para abrir el plan de marketing elegido o se puede utilizar
la opci6n "Continue Your Last Plan " para trabajar sobre elplan. Despues de guardar
el plan, puede utilizarse la opci6n de LlvePlan.Pro, una caracteristica opcional que
permite compartir planes con otros o colaborar en la elaboraci6n de otros planes.
4. Una vez abierto el plan aparece de nuevo la funci6n "Plan Manager " (recordar
Cuadro A3.2). A partir de aquf puede seleccionarse la opci6n "Plan Owline" que
muestra un borrador estructurado de los temas incluidos en el plan , en el orden en
quedeberfan aparecer en un plan de mark eti ng tfpico. Al igual queen los ejemplos,
las secciones de texto estan represen tadas por uoa T mayuscula; las tablas con un
icono representan una rejiUa de una hoja de calculo y los graficos represeotados
por un icono de un grafico de tarta. Esta funci6o es muy util para trabajar en las
210 APEN DlCE 3 Desarrollo de 1111 plan de marketing con el prog rama Marketi ng Plan Pro

CUADRO A3.6 Pantalla de blenvenida en Markeffng Plan Pro. Crear un plan

de marketing

/'··PlanWizard Introduction

Welcome to the Plan Wizard!

Hi.I'm the Plan Wrzard and welcll!lle to Markellng Plan Pro 4 0 I'm hereto help you
gel started on the JOb of crealing your markellng plan MyJOb IS to ask you questions
about the busmess that IS the focus of this markdlng plan. I wU1 lake your answers
and assumptions and create a custlllll text outhne and financial tables foryour specific
needs Don't spend too much wne wonymg about your answers, you can always
come back and make changes Ch.ck the Start button below and we can get started
on your busmess plan

_iTART fmish

diferentes secciones mientras se ela bora el plan. Cuando se comienza un plan n ue-
vo, es posible quesea mas c6rnodo trabajar con la opci6n de!gestor de tareas "Task
Manager " dentro de! mismo cuadro. Este metodo se describe en la fase siguien te y
se muestra en el Cuadro A3.7.
5. Seleccionar ·'Task Manager " para mostrar una lista de tareas y el texto, graficos y
tablas asociadas a cada una de ellas. Las lareas se muestran en el orden habi tual
que se sigue para desarrollar un plan de marketing. A medida quese tra baja en uoa
secci6n concreta puede verse la situaci6n en que se encuentra en la pane derecba.
Esta funcionaLidad ayuda a realizar un mejor seguimiento de las secciones que se
ban terminado. las que se estan desarroJlando, las que oo se han comenzado o las
que deberfan saltarse.
6. Es posible moverse por las tareas a lo largo del plan seleccionando las opciones
"Previous Task " y "Next Task " en la parte inferior derecba de la pantalla. Otra
manera de examinar las tareas consiste en seleccionar la opci6n "Plan Outline" en
la parte inferior de Ja pantalla y mostrar de nuevo el gestor de tareas "Task Mana-
ger", donde pueden seleccionarse los temas y tareas. Algunos planes no incluyen
todos Jos temas y todas las tareas que potencialmente podria desarrollar el progra-
APEN DICE 3 Desarrollo de w1 plan de mark eting con el programa Marketing Plan Pro 211

CUADRO A3.7 Modlftcacl6n de la estructura del plan de marketing ("Pion Outtlne")

_, . .
•
Add New M.rk.rling P!An Topic . -··
Top •!!.....- -u.

rn- r New chaolOf

TOPIC. 2 2 SWOl sit

<" New tecond level topoc

I2. 2. 1 r New lh•d-level loPOC r. Deloull Tille C- Cu1tom T lo

lope Tle
ToPOC litle

11
I- _J lielp u1: _J
I
. rkelint Pl•n Our-;;;;;-- - - --- --. _ - - _--
_

:.1 l O E.-Sl.mM(l'
20 StuolionAnalym
- Q 21 Merke1Simna1y
-
°*" .,ge1
fable Merkel Faret4SI
Ta1get Markets
211 Market Domogi.,i.ct
1111 Tolilo fergetMarket.AnaiyM
2.12 Mad.et-
2.1 3 Matl:et Ttendt
<£) Chart Mad\MFor....U
Cl 2.1 • M..utGIOl'lh
<£) Chart Terget M..i..tG'°""'
- m 22 swor

1
2.2.1 SberlGlho
2.2.2 W...,,._
2.2.3 OppcR.nCiet

I kenc:•I

S.ltc l T•ble and Chari [g)

TOPIC 2.2.1 Sbenglha

- jND TABLE
· ::J
ChArt J NO CHART ::J

ma. La estructura y con tenidos dependen del tipo de organizaci6n y de la configu-

raci6n in troducida al comenza r el plan.
7. A medida que se va lrabajando sobre las distintas tareas denrro del plan de marke-
ting. es posible que se quieran cambiar alguno de los supuestos en los quc se basa el
plan. Estas modificaciones provocaran cambios en la estructu ra que muestra el ges-
tor de tareas. Para cambiar los supuestos del plan , ha de volverse al "Plan M anager"
y seleccionar de n ucvo la opci6n "Plan Wiza rd ". A partir de aquf se mostrarc\ n de
ouevo todas las preguntas y las respuestas que se dieron al comienzo de la definici6n
del plan.Para modi.Gear cualquier respuest a, simplemente hay que seleccionar la res-
puesta elegida y pulsar el boton "Go to the selec1ed step" (vease Cuadro A3.5).
212 APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

VISl6N GLOBAL DE LAS ACCIONES A DESARROLLAR DENTRO

DE UN PLAN DE MARKETING
Una vez que se han introducido las respuestas adecuadas dentro del "Plan Wiz ard " y
dentro del gestor de tareas ("Task Manager") , puede utilizarse el program a para aco-
mcter los grupos basicos de tareas y actividades que se incluyen en eJ desarrollo de un
plan de marketing.Aunque es posible desarrollar el plan en un orden diferente al que
se muestra en la aplicaci6n, mucbos responsables y directivos de marketing siguen la
secuencia de fases y actividades tal y como aparecen en el gestor de tareas ("Task
Manager "). Es necesario volver a destacar que el gestor de tareas muestra los elemen-
tos adaptados a cada caso concreto en funci6n de las respuestas a las preguntas apare-
ci das en el "Plan Wizard".
A continuaci6n se plantea una visi6n global de las tareas existentes dentro de cada
bloque del gestor de tareas:
• Su empresa (Your company). En esta parte del plan de marketing se incluye la
misi6n y los objetivos ultimos de la empresa, se define el producto que se veode, se
analiza la competencia, se identifican los aspectos clave para el exito y se evaluan
los elementos del entorno considerados como mas importantes y que pueden afe.c-
tar mas directamente al desarrollo de las actividades de la empresa.
• Analisis de/ mercado (Market Analysis). Las tareas incluidas dentro del analisis del
mercado suponen la definici6n de las caracteristicas de!mercado y de los segmen-
tos objetivo a los que se dirigira la empresa , incluyendo los aspectos demograficos,
el tamafio del mercado, previsiones de ventas, necesidades, tendencias o pautasde
crecimiento.
• Analisis DAFO (SWOT Analysis). En este punto se evaluan las fortalezas y debili-
dades intemas y las oportunidades y amenazas extemas de la empresa y de los prin-
cipales competidores de la misma.
• Canales de distribucion e historia (Channels and History). Las tareas deotro de este
epfgrafe resumen la situaci6n actual del sistema de distribuci6n , su analisis y previ-
siones sobre crecimiento futuro pa ra distintos canales de distribuci6n. Tambien se
incluye un resumen de Jos resultados hist6ricos que sirve como tel6n de fondo para
los planes y las previsiones realizadas en el nuevo plan de marketirig.
• Estrategias (Strategies). En esta parte del plan se establecen los objetivos financieros
y los objetivos de marketing para evaluar el progreso del plan, se describen los mer-
cados objetivo y el posicionarniento perseguido dentro de cada uno de ellos, se veri-
fican las relaciones entre las estrategias y las tacticas de marketing, y se destaca la
necesidad de investigaciones de marketing adicionales para apoyar las estrategias.
• Marketing Mix.En este punto se resumen las estrategias de marketing mix para el
caso del producto, el precio, la distribuci6n y la promoci6n. En la misma lfnea se
describe la estrategia de servicio al cliente.
• Previsi6n de ventas (Sales Forecast). En esta secci6n, se realizan previsiones de ven-
tas para el pr6ximo perfodo de cobertura del plan de marketing (un afio). Pueden
utilizarse tablas para mostrar detalles sobre las ventas mensuales. En este punto se
pueden detallar informaciones adicionales relativas a esas previsiones, los supues-
tos en los que se basan, las estrategias de ventas y las tacticas de ventas dentro de
las secciones de texto que acompafian a las tablas.
• Anal isis presupuestario (Budget Analysis). Esla secci6n muestra la parte de los cos-
tes dentro de la ecuaci6n del plan de marketing, asi como la rentabilidad esperada
en funci6n de las previsiones de ventas realizadas en la fase anterior.
• Ejecuci6n y control (Implementation and Controls). En este punto se introduce la
planificaci6n temporal y la definici6n de las responsabilidades para las actividad es
APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 213

de marketing, se calcula el umbraJ de rentabilidad, se describen las funciones dentro

de la organizaci6n del marketing en la empresa, y se explican los plru1es de conlin-
gencia que van a utilizarse para enfrentarse a Jos retos y oportuoidades inesperadas
que puedan surgir durante el perfodo de ejecuci6n del plan. Todas estas tareas ayu-
dan a gestionar y a ajustar las actividades de marketing para estar mas cerca de la
consecuci6n de los objetivos marcados.
• Resumen def plan (Summarize the Plan). Las tareas que se incluyen bajo este epf-
grafe se desarrollan al final, una vez que se ha elaborado el plru1de marketing. En
este punto se resume la situaci6n global de la empresa. los puntos clave del merca-
do y del analisis DAFO realizado, y los elemen tos clave de la estrategia. Esre resu-
men ejecu tivo es habitualmente la secci6n final del plan, aunque es la primera que
aborda cualquier lector al examinar el plan.
Para cualquier tipo de cuesti6n relacionada con el desarrollo del plan de marketing.
el programa Marketing Plan Pro, permite la utilizaci6n del correo electr6nico para
"pregun tar a los expertos"' ("ask the experts"), asf como para '·preguntar a los autores"
("ask the authors"), tal y como aparece en la pantalla superior del "Plan Manager''. Asi-
mjsmo, es posible contar con asisteucia tecnica a traves de la Web si no se encuemra la
respuesta dentro del menu de ayuda del programa.
Es impo1iante asegurarse bien de que Marketing Plan Pro ajusta las conterudos del
plan de marketing a las caracterfsticas de la organizaci6n para la que se esta desarro-
Uando el plan de marketing. Cuando se configura el plan. se preguotan'i si se esta desa-
rrollando un plan para un fabricante, una organizaci6n sin animo de lucro o cuaJquier
otro tipo de organizaci6n. Basandose en las respuestas. el programa determinara las
secciones apropiadas para documentar cada situaci6n concreta. Como resul lado de esta
adaptaci6n, las secciones y el orden en que aparecen en la pan talla pueden ser difcren-
te de las que se muestran dentro de este apendice. El m1mero exacto de secciones que
se jocluyen en el plan dependera de las respuestas a las preguntas realizadas en el "Plan
Wizard " en el momento de configurar el plan. Por ejemplo, algunos planes no incluyen
una secci6n "Channels and History" sioo solamen te una secci6n "History ".
Un elemento importante a destacar es que es posible ai'iadfr secciones nuevas a l
plan de marketing si se considera necesario (vease Cuadro A3.7). Para ello se tiene q ue
utilizar la ventana donde aparece la estructura del pla11 ("Plan Ourline") y seleccionar
la opci6n "New Topic" (nueva cuesti6n o, en este caso, secci6n n ueva). Esta opci6n per-
mite crear una secci6n n ueva y situarla en la posici6n y en el nivel que se desee dentro
del plan de marketing. De igual modo pueden eliminarse secciones que no vaya n a uti-
l izarse ("Delete Topic") o incluso can1biar el nombre de las secciones existenles ("Topic
Title"). Esta ultima opci6n permite al usuario adaptar la denominaci6n de las secciones
segun sus in tereses o incluso a su idioma para q ue el plan de marketing que se redacte
finalmente quede adaptado a las necesidades, terminologia e idioma del usua rio.Final-
mente, dentro de la estructura del plan pueden in troducirse los graficos y tablas del plan
dentro de distintas secciones de! mismo, colocandose encima de!pun to donde se q we-
ra ai'iadir el grafico y seleccionando el bot6n de la parte derecha donde aparece "Table
and Chan" (tabla y grafico). Todas estas opciones anaden una gran flexibilidad a la
herramienta y permiten adaptarla com pletamen te a cada caso concreto, puesto que se
pueden util izar para todas las secciones y epfgrafes que componen el plan de marketing.
Los Cuadros A3.8 a A3.21muestran los contenidos completos del gestor de tareas
y de!esq uema del plan respectivamente.En el funcionamiento normal del programa no
aparecen de forma completa, sino que hay que moverse a traves de ellos con la barra de
desplazamiento. En el texto aparecen de forma completa para una mayor comod idad y
para mostrar de una sola vez las distin tas secciones y puntos relevantes para cada caso.
214 APENDICE 3 Desarrollo de 11n plan de marketing con el programa Marketing Pla n Pro

Pa ra cualquier informaci6n adicional o para conseguir soporte Lecnico pueden con-

sultarse los contenidos especiales de Marketing Plan Pro a traves de la Web en la direc-
ci6n www.paloalto.com/pren ticehall.

Analisis de la situaci6n actual (Capltulo 2)

Esta parte delproceso de desarrollo del plan secorresponde con la fase de planificaci6n
de marketing analizada en el Capf tulo 2, ·'Analisis de la situaci6o actual", la cual i nclu-
ye u n analisis de la competencia. Si todavfa no se ha hecho, es necesario configurarlo y
guardarlo dentro del nuevo plan de marketing generado.
Para in Lrod ucir los datos obtenidos durante el analisis del entorno, bay que selec-
cionar la opci6n "Plan Outline". A partir de ahi, pueden utilizarse dos opciones: la fun-
ci6n del gestor de tareas ("Task Manager" ) o la funci6n de!esquerna del plan "Plan
Outline ", cuyos detalles ya mostrarnos con an terioridad. Habitualm ente, es mas facil
introducir los datos a traves del gestor de tareas en el caso de generaci6n de planes nue-
vos, aunq ue cualquiera de las dos esperfectamente vaLida.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE LA SITUACION ACTUAL UTILIZANDO

EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)
Si se opta por el gestor de tareas para in troducir los datos, hay que seleccionar la opci6n
"Plan outline" y, a partir de ahi, el gestor de tareas para mostrar una lista de las tareas
(Cuadro A3.8). Seleccionar el bot6n '·Expand all tasks"' (Expandir todas las tareas)
para mostrar todas las secciones presentes ea el listado. Una vez mostradas, pueden
introducirse los datos incluyendo los textos, tablas y graficos necesarios para ejemplifi-
car e ilustrar las siguien tes secci.ones:
• "Yourcompany" (su empresa). Completar las seccioaes "Missi.on" (rnisi6n ), "Product
Offering"' (oferta de productos). "Competition" (competencia), "Keys to Success "
(claves para el exito), "Critical Issues" (aspectos crfticos), "Marketing Research"
(investigaci6n de marketing) y "Macroenvironment" (macroen torno). Ademas de
explicar los resultados y conclusiones sobre estas dimensiones, pueden anadirse re-
flexiones respecto de c6mo todos estos factores pueden afectar al marketing de la
organizaci6n.
• "Market Analysis " (Analisis del mercado). IncJ uye informaci6n sobre las tenden-
cias del mercado y otros detaUes sabre el mismo obtenidos durante la fase del ana-
lisis de! entorno. En este caso, es preferible postergar la redacci6n del resumen
sabre el mercado ("M arket Summary") hasta haber considerado los con tenidos
del Capftulo 3 sabre el analisis y la comprensi6n de los mercados y de los coasu-
rnidores.
• "Marketing Research" (Investigaci6n de marketing) .Iacluido den tro del apartado
"Strategies"(est rategias) , recoge cualquier tipo de dato referido a la competencia o
cualquier otra investigaci6n que se necesita para evaluar las fortalezas y debilida-
des en relaci6n con la competeacia. Tambien pueden incluirse investigaciones que
pueden necesitarse para evaluar de forma peri6dica las percepciones que los con-
sum:idores tienen de la competencia.
• "SWOT Analysis " (Analisis DAFO). En este apartado se incluyen datos sabre las
fortalezas ("strenghts"), debilidades ("weaknesses"), oportuoidades ("opportuni-
ties"),amenazas ("threats") y un analisis de la competencia ("competitive growth").
En esta parte es importante interpretar la informaci6n que se incl uye, indicando
los efectos que puede tener sabre la empresa y sobre el esfuerzo de marketing.
APENDTCE 3 Desarro/lo de un plan de mark eting con el programa Marketing Plan Pro 215

CUADRO A3.8 lntroducci6n de dotos sobre lo situoci6n actual

utilizondo elgestor de toreos (Task Manager)
Ma1kc1111g Plan Oullme

Plen Oulllne

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216 APE DICE 3 Desarrollo de w1 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

Despues de haber desarrollado todas las secciooes puede escribi rse un resumen
del analisis DAFO ("SWOT Analysis") den tro de parte del resumen del plan
("Summarize the Plan ") en el que se incluyan los princi pa les aspectos del anali-
sis realizado.
• "Channels and History" (Canales de distribuci6n y resultados a nteriores). En este
punto se tienen que introducir datos sobre las relaciones actuales con los distri-
buidores, detallistas. intermediarios y otros agen tes dentro de los canales de dis-
tribuci6n. Se incluyen tambien los resultados anteriores derivados de planes de
marketing previos, tendencias en la captaci6n y retenci6n de consumidores y otros
aspectos relacionados. Al igual que en el caso anterior, es i nteresante indicar el
efecto que tiene esta i nformaci6 n sobre las estrategias y progra mas de marketing.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE LA SlTUACION ACTUAL UTlLIZANDO

EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)
La otra forma de completar el plan de marketing es utilizando el esquema del plan
("Plan Outline"). En este caso hay que seleccionar la opci6n "Plan Outline" y, una vez
selecciooada esta, utilizar la opci6n ··Expand all topics" (expandi r l os temas/conteni-
dos) para mostrar todas las secciones y subsecciones del plan. Seguidamente, puede
in troducirse la informaci6n en los siguien tes puntos del plan (vease Cuadro A3.9).
• Section 2.1.3 Market Trends (tendencias del mercado). En esta secci6o se introduce
informaci6n sobre c6mo afecta (o c6mo pod rfa afectar) la evoluci6n de las varia-
bles ambientales que se estan investigando a los mercados donde se comercializan
nuestros productos. Toda esta informaci6n se utilizara posteriormente en la plani-
ficaci6n de marketing.
• Section 2.1.4 M arker Growrh (crecimiento del mercado). lntegrar los datos sobre el
crecimien to del mercado.
• Secci6n 2.2 SWOT Analysis (analisis DAFO). En distintas panlallas, se resume lo
que se conoce sobre las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las arnena-
zas a las que se enfrenta la organizaci6n. Puede escribirse tambien un analisis glo-
bal en la primera pantalla de esta secci6n.
• Section 2.3 Competition (competencia). ln troducir un resumen del analisis de l os
competidores, incluyendo detalles que permitan identificar a los principales rivales,
las tendencias cornpetitivas princi pales, y c6rno estas variables pueden afectar a la
planificaci6n de marketing. Tarn bien puede ser interesan te i ndicar en la parte de
investigaci6n de marketing, cualquier tipo de necesidad de infonnaci6n que pudie-
ra permitir evaluar las fortalezas y debilidad es de la cornpeteocia.
• Section 2.4 Producr Offering (oferta de productos). lntroducir informaci6n detalla-
da sobre los bienes y servicios que se estan ofreciendo en la actuaJjdad. Comentar
cual es la relaci6n entre esas ofertas y la rn isi6n de la empresa y relacionarlas con
fortalezas y debilidades intemas de la empresa.
• Section 2.5 Keys to Success (claves para el exito). lntroducir las reflexiones e ideas
sobre los principales factores que pueden determinar el exito para la empresa y
describir c6mo se incorporaran a la planificaci6n de marketing.
• Section 2.6 Critical Issues (aspectos criticos). ln troducir los indicad ores de aviso
identificados previamen te y c6mo estos se relacionan con las claves para el exito y
con el analisis DAFO.
• Section 2.7 Historical Results (resultados hjst6ricos). Introducir los resultados hist6ri-
cos de los plan es de marketing anteriores, las tendencias en la adquisici6n y retenci6n
de consumidores y datos relacionados obtenidos a partir del anilisis interno. Indicar
APEN DICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 217

CUADRO A3.9 lntroducci6n de datos sobre la situaci6n

actual utilizando elesquema delplan (Plan Outtlne)

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10 £-s.-
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212 "'•Hleeds

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218 APEN DJCE 3 Desarro/lo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

tambien c6mo se utilizaran estos resultados para la planificaci6n de las actividades de

marketing para el pr6ximo perfodo.
• Section 2.8 Macroenvironment (macroentorno). Introducir datos e informaciones
relevantes sobre las principales tendencias en las factares arnbientales, destacanda
c6mo estas tendencias podrfan afectar a la planificaci6n y a las actividades de mar-
keting.
• Section 2.9 Channels (canales de distribuci6n). lnlroducir datos sobre la naturaleza
de las relaciones actuales con los intermediarias, distribuidar es y demas agentes
que componen los canales de distribuci6n. Tambien esinteresante incarporar resul-
tados y conclusiones sobre las relacioncs con otras empresas e indicar cualquier
aspecta a factor arnbiental que padrfa afectar a las relacianes dentro de la cadena
de aprovisionamien to.
• Section 3.1 Mission (misi6n). Es necesario plasmar claramente una declaraci6n
sabre Ia misi6n de la empresa y reflexionar sobre c6mo esta declaraci6n servira de
gufa para el praceso de planificaci6n de marketing.
• Section 3.8 Marketing Research (investigaci6n de marketing). En cstc punta hay
que reflexionar sobre cualquier tipo de data a informaci6n sobre la compctcncia o
cualquier atra investigaci6n que pudiera necesitarse para realizar un analisis mas
detallado y preciso de las fortalezas y debilidades de la competencia o que permita
evaluar las percepciones que los consumidorcs tienen de la compelencia.

Mercados y consumidores (Capitulo 3)

El procedimiento para introducir los datos sobre el mercado y los dalos gcnerados a
partir de los analisis del comportamiento de los consumidores es similar al de la intro-
ducci6n de cualquicr tipa de informaci6n. En primer lugar, una vez abierto el programa
Marketing Plan Pro, se procede a traves de la selecci6n de "Continue Your Last Plan"
(continuar con el ultimo plan) dentro de la pant alla de introducci6n del programa 0
bien seleccianando la apci6n "Open a Plan " (abrir un plan) que permitira abrir los pla-
nes de marketing gu ardados con anteriaridad. Una vez abierta el plan , al igual que en
cualquier otro caso, puede optarse por el formato del gestor de tareas ( "Task Mana-
ger") a por trabajar con la estructura del plan ("Plan Outline"). En la introducci6n de
datos relativas al mercado y a las cansumidores es posible que haya que ampliar o
modificar algunas informaciones de fases anteriores al igual que estas datos pueden
modificarse en fases posteriores del pracesa de planificaci6n. Par ejemplo, es posible
que se real icen algunos cambios o adaptaciones de los resultados del analisis y evalua-
ci6n del entarna al considerar las nuevos datos relativos a los mercados y a los consu-
midores. En cualquier caso, el pragrama ticne un grado de flexibilidad suficien te que
permite adaptar e incorporar cualquier informaci6n relevante en el momenta que se
estime apartuna por parte del decisar.

INTRODUCCl6N DE DATOS DEL MERCADO Y DE LOS CONSUMIDORES

UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)
El Cuadro A3.10 muestra las tareas relevantes para poder introducir las datos del mer-
cado y de los consumidores a traves del gestor de tareas ("Task Manager "). En estas
tareas pueden introducirse datas en forma de texto y complementarlos con las tablas y
graficos necesarias para explicar e ilustrar las contenidos del plan en este punta.
• Market Analysis (analisis del mercado). En este caso se incluyen datos sobre aspec-
tos demograficos del mercado, necesidades, tendencias, crecimiento y otras infor-
APENDICE 3 Desarrollo de 1m plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 219

CUADRO A3. 10 lntroducci6n de datos del mercado y de los consumidores

uHlizando el gestor de tareas (Task Manager)
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81u1< :e-
E..,._,81eak
220 APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

maciones obtenidas durante la fase de analisis del mercado, incorporandolos a lo

que previamente se i ntrodujo en la fase de analisis de!entorno desarroUada en el
capftulo anterior.
• Marketing Research (investigaci6n de marketing) dentro del apartado "Strategies"
(estra tegias). El epigrafe sobre investigaci6n de marketing i:ncl uye Las descripcio-
nes de las investigaciones necesarias para poner en marcha el plan de marketing.
Tambien se incluyen descripciones de l as investigaciones que habrfa que desarro-
IJar de forma permanente para poder gu iar adecuadamente la ejecuci6n y control
del plan.
• Situation Analysis (analisi:s de la situaci6n) bajo el epigraf e "Summarize the Plan"
(Resumen def plan). Incluirfa un breve resumen de la situaci6n actual general de la
empresa. basandose en el analisis de1mercado y de los consumidores combinado
con el analisis del en torno.
• Market Summary (resumen def mercado) bajo el epigrafe "Summarize the Plan"
(Resumen del plan). Incluirfa un resumen global de la situaci6n del mercado a par-
tir de los datos de analisis del mercado y del propio anAfisis def en torno desarrolla-
do previamen te.

INTRODUCCION DE DATOS DEL MERCADO Y DE LOS CONSUMIDORES

UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)
Si se utiliza la estructura del plan para in troducir los datos sobre los mercados y los con-
sumidores, hay que seleccionar la opci6n "Plan Outline" y corn pletar las siguientes sec-
ciones (vease Cuadro A3.l l).
• Sections 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, 2.1.4 Market Demographics, Needs, Trends, Growth
(aspectos dernograficos, necesidades, tendencias y creci miento def mercado). En
estas su bsecciones dentro de La secci6n 2.1, se introducen los datos relativos al mer-
cado y sus necesidades, crecimiento y tendencias jun to con las in terpretaciones res-
pecto de los efectos que estos resultados pueden tener sobre el plan de marketing.
• Section 3.8 M arketing Research (investigaci6n de marketing). Se trala de describir
las investigacioaes necesarias para desarrollar y ejecutar el plan de marketing. Tai
y como se coment6 anteriormente, se indicarfa tambien el tipo y caracterfsticas de
la i nvestigaci6n que habria que desarrollar de modo continua y permanente una
vez que el plan se ha puesto en marcba.
Finalmen te, pueden resumirse las princi pales conclusiones relacionadas con este
pun to, iotroduciendo la informaci6n en las secciones 2.0 y 2.1 de la estructura de!plan.
• Section 2.1 Market Summary (resurnen de!mercado). Se trata de escribir un resumen
destacando la informaci6n mas relevante sobre el mercado, basandose en los datos
derivados del anali:sis del entomo introducidos con anterioridad y de los introducidos
en este epfgrafe sobre el consurnidor y el rnercado.
• Section 2.0 Siwation Analysis (anAfisis de la situaci6n). Se puede escribir un breve
resumen de la si tuaci6n general de la empresa, basandose en la visi6n global que
proporcionan los datos obtenidos durante el analisis del en torno y del mercado.

Segmentaci6n, mercado objetivo y posicionamiento (Capftulo 4)

Elprocedimien to de introducci6n de la informaci6n relativa a la segmentaci6n, la defi-
nici6n de! mercado objetivo y el posicionarniento es igual que en el caso anterior,
pudiendose retomar el ultimo plan sobre el que se ha trabajado ("Continue Your Last
APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 221

CUADRO A3.11 lntroducci6nde datos delmercado y delos consumidores

utllizando el esquema delplan (Plan Outline)
)(
222 APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

Plan" ) o bien abriendo un plan previamente guardado. A partir de abi, se puede oplar
iguaJmente por el gestor de lareas o por mostrar l a estructura del plan.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE SEGMENTACION, MERCADO OBJETIVO

Y POSICIONAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES UTILIZANDO EL GESTOR
DE TAREAS (TASK MANAGER)
Si se utiliza el gestor de tareas para introducir los datos, el formato y las secciones
relevan tes para el epfgrafe que nos ocu pa se muestran en el Cuadro A3.l2. En este
caso, se vuelve a retomar la secci6n de analisis de!mercado ("M arket Analysis" ) para
complementar .la informaci6n int roducida en la fase anterior y se incorpora infor-
maci6n nueva en las secciones de estrategia y de resumen de! plan. En concreLo, las
secciones reJevantes para introd ucir informaci6n sobre segmen taci6n y posiciona-
mien to son:
• Market Analysis (analisis del mercado). En este caso se ha de ia troducir informa-
ci6n obtenida d urante el proceso de segrnea taci6a en las pagi nas dedicadas a eilo
dentro de la secci6n. complementaado asf Jos datos in troducidos durante la fase de
analisis del mercado.
• Target Markets (mercados objetivo) dentro de la secci6n "Strategies" (estrategias).
En este punto se tiene que incorporar la informaci6n sobre el proceso de segmen-
taci6n , la selecci6n de segmentos, los criterios y de eva luaci6n de los segmentos y
los resultados sobre los mismos, y la estrategia de cobertura elegida.
• Positioning (posicionamieoto) deotro de la secci6n "Strategies" (estrategias). lncl u-
ye la definici6n del posiciooamiento para cada marca, produclo.o segrnento obje-
tivo y la explicaci6n de si la diferenciaci6n es signilicativa y su cooLribuci6n para la
consecuci6n de una ventaja com petitiva.
• Marketing Research (investigaci6n de marketing) dentro de la secci6n "Strategies"
(estrategias). Se refiere aJ plaoteamiento de cua lquier tipo de investigaci6n realiza-
da o que se debiera realizar para pod er apoyar las decisiones de segmentaci6n. de
selecci6n de los mercados objetivo de posicionarniento.
• Market Summary (resumen de!mercado) bajo el epfgrafe "Summarize the Plan"
(resumen del plan). En este caso se trata de aiiadir informaci6n o modificar datos
previamen te introducidos, ya sean textos, gra:ficos o tablas para reflejar la informa-
ci6n y resultados derivados de!proceso de segmentaci6n y posicionamien to.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE SEGMENTACION , MERCADO OBJETIVO

Y POSICIONAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES UTILIZANDO EL ESQUEMA
DEL PLAN (PLAN OUTLINE)
La introducci6n dedatos utilizando la estructura del plan ("Plan Outline") se realiza de la
misma forma que en el caso anterior. De nuevo hay que releer los datos e informaciones
introducidos en la secci6n de resumen del mercado ("Market Summary ") e incorporar
datos adicionaJes, ademas de completar las siguientes secciones (vease Cuadro A3.13).
• Sections 2.1.1, 2.J .2, 2.1.3, 2.1.4 Marker Demographics, Needs, Trends, Growth
(aspectos demograficos, necesidades, tendencias y crecimiento de!mercado). En
estas subcategorias de la parte de resumen de!mercado ("Market Summary") se
introducirfa cualquier tipo de informaci6n adicional relativa a los segmentos, actua-
lizando las tablas y los graficos.Ademas, hay que plan tear c6mo los datos del mer-
cado objetivo afectaran aJ proceso de planificaci6n.
APENDJ CE 3 Desarrollo de un plan de mark eting con el programa Mark eling Plan Pro 223

CUADRO A3 .12 lntroducci6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetlvo

y poslclonamlento de los consumldores utlllzando elgestor
de tareas (Task Manager)
Marketmn Plan Outlane
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B Bud9e1s Analysis
E_,..Budgol
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E-....0,.-,1
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3 1...,..,_atic>n end Conttols
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224 APENDICE 3 Desarrol/o de un plan de mllrketing con el programa Marketing Plan Pro

CUADRO A3.13 lntroduccl6n de datos sobre segmentaci6n, mercado objetlvo

y poslclonamlento utlllzando elesquema del plan (Plan Outline)
 APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 225

• Section 3.4 Target Markets (mercados objelivo). La secci6n de mercados objetivo

debe inclui r una discusi6n sobre el proceso de segmentaci6n desa rrollado, la selec-
ci6n de segmentos y la esrra tegia de coberlura.
• Section 3.8 Marketing Research (investigaci6n de marketing). Se trata de describir
las in vestigaciones necesarias para desarrollar y ejecutar el plan de marketing. Tai
y corno se cornent6 anteriorrnente. se indicaria tam bien el tipo y caracterfsticas de
la investigaci6n que habria que desarrollar de modo continuo y permanen te una
vez que el plan se ha puesto en marcha.
Fina lrnen te, se pueden utilizar los datos derivados de la segmentaci6n para mejorar
las observaciones y comentarios realizados en la secci6n de resumeo den tro de la
eslructura del plan:
• Section 2.7 Markee Summary (resumen del mercado). En esta secci6n pueden
modificarse los textos, tablas y graficos para reflejar la informaci6n adicional y los
resultados de la segmen taci6n.

Objetivos y direcci6n estrategica (Capftulo 5)

El procedimiento de introducci6n de la informaci6n sobre los objetivos y la direcci6n
estrategica de Ja empresa puede part i r de nuevo del (1ltimo plan sobre el que se ha tra-
bajado ("Continue Your Las1 Plan' ') o bien seleccionando un plan previameote guar-
dado. A partir de ahf , se puede optar igualmente por el gestor de tareas o por mostrar
la estructura del plan.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)
La introd ucci6n de datos con el gestor de tareas ("Task Manager ") supone en esle
caso la consideraci6n de las lareas que aparecen destacadas en el Cuadro A3.14. Si
es necesario, puede revisarse la secci6n en la que se recoge Ia misi6n de la empresa
("M ission" ) con el fin de asegurarse de q ue las ultimas decisiones son coherentes
con esle objetivo global. Las secciones en las que se tiene que in troduci r informaci6n
especffica sabre objetivos y estrategias son:
• Strategies (Estrategias). Esta secci6n permite introducir los objetivos financieros y de
marketing dentro de las secciones "Marketing Objectives" (objetivos de marketing) y
en "Financial Objectives'' (objeti vos financieros) junto cualquier comentario que
indique c6mo se relacionan estos objetivos con las principales lfneas estrategicas y
con la misi6n de la empresa. Dentro de la secci6n "Strategies" (estrategias) pueden
introducirse las distintas lineas estrategicas que van a desarrollarse y c6mo se re-
Jacionan estas estrategias con la forma en que la ernpresa generara valor a traves
de dichas estrategias.En este punto puede utilizarse el planteamiento de la piramide
estrategica para mostrar c6rno los programas y las tacticas de marketing sirven de
apoyo y desarrollo de las estrategias de nivel superior.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS UTILIZANDO

EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)
La introducci6n de datos utilizando la estructura del plan ("Plan Outline") se realiza de
la misma forma que en el caso anterior. En este caso babrfa que revisar de nuevo la sec-
ci6n 3.1 "M ission" dentro del epfgrafe de la estrategia de marketing ("Marketing Stra-
226 AP.ENDICE 3 Desarrolfo de un plan de rnarketing con el programa Mark eting Plan Pro

CUADRO A3.14 lntroducci6n de datos sobre objetivos y estrategias

utillzando el gestor de tareas (Task Manager)
M•1kctmg Plan Outhnie

8 Vout Company

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1!1Keysto s-
t© Macr
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E] M«kt1Demog
l!lll M- F<Noco.t
Mlll1<dNoeds
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l l!IJMie < to na

111!1 Breok..,_.
E,.pa., 111..it
M«kemg Org<nzabon
CorU1gonr:y Pl«ri1g
 APENDfCE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 227

tegy") para asegurarse de que las decisiones tomadas siguen siendo consistentes con la
filosoffa global de la empresa. A partir de este pun to, los datos se tienen que in troducir
en las siguientes secciones de la estructura del plan (vease Cuadro A3.15):
• Secciones 3.2 y 3.3 M arketing Objectives y Fianancial Objectives (objetivos de mar-
keti ng y objetivos financieros). Como ya hemos planteado dentro del gestor de
tareas, en esta secci6n se tienen que introducir los objetivos que se han planteado
para el plan de marketing, junto con cualquier tipo de comentario que expl ique
c6mo estos objetivos se relacionan con las estrategias y con la misi6n de la organi-
zaci6n.
• Secci6n 3.0 Marketing Strategies (estrategias de marketing). Esta secci6n recoge
informaci6n sobre las estrategias que se piensan desarrollar y c6mo estas estrate-
gias se relacionan con los objetivos fijados previamente. Asimismo, se puede intro-
ducir alguna reflexi6n sobre c6mo las estrategias suponen una generaci6n de valor
para el consumidor.

Estrategias y programas de marketing (Capitulo 6)

La introducci6n de inforrnaci6n y de datos relatives a las estrategias y programas de mar-
keting dentro de Marketing Plan Pro, se lleva a cabo igual que en el caso de los datos
anteriores.Es decir, abriendo un plan de marketing previamente guardado y utilizando el
gestor de tareas o la estructura de!plan para introducir informaci6n sobre los puntos rele-
vantes. En este caso hay que destacar que es posible que un plan concrete no contenga
todas las secciones que se muestran a continuaci6n. Como ya hemos advertido con ante-
rioridad, la informaci6n contenida depende de!tipo de empresa para la que se este ela-
borando el plan y de los datos introducidos al configurar el plan den tro del "Plan Wizard"
que permite defu1ir la estructura y contenidos basicos del plan. Tai y como bemos visto,
tambien es posible aiiadir secciooes nuevas, eliminar aquellas que no intereseo o renom-
brarlas de forma mas sigoificativa para el usuario.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING

UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)
Para introducir los datos sobre estrategias y programas utilizando el gestor de tareas,
hay que seleccionar como siempre la opci6n "Plan Outline" una vez abierlo el plan
deseado y pulsar sobre la pestana "Task Manager" para rnostrar el conjuoto de tareas.
Para ver todas las secciones pulsar sobre el bot6n "Expand all Tasks". Las secciones
relevant es para documentar la parte de estrategias y programas de marketing son las
siguien tes (vease Cuadro A3.16):
• Marketing Research (investigaci6n de marketing) deotro del ep grafe ''Strategies"
(estrategias). En este pun to se introduce ioformaci6n relativa a la investigaci6n nece-
saria para apoyar y desarrollar las estrategias de marketing mix, como por ejemplo la
realizaci6n de pretests publicitarios o de experimeotos para determinar la percepci6n
de precios por parte del coosumidor.
• Marketing mix. Esta secci6n recoge la informaci6n relativa a los detalles sobre las
estrategias de producto, precio, promoci6n y distribuci6n. Ademas de los con tenidos
que describan las estrategias, es util incorporar reflexiones sobre c6mo estas estrate-
gias seintegran dentro de las lineas estrategicas generates de la empresa y con los obje-
tivos del plan de marketing. En la Ultima secci6n ("Markering Mix ")puede incluirse
un resumeo de las diferentes estrategias.
228 APEND ICE 3 D esarrollo de un plan de rnarketing con el programa Markeling Plan Pro

CUADRO A3.15 lntroducci6n de datos sobre objetivos y estrategias

uHlizando elesquema del plan (Plan Ou"1ne)
Mo111oi t1n o P1;,in OuUm l!'

Td: N- t
APENDTCE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 229

CUADRO A3.16 lntroducci6n de datos sobre estrategias y programas

de marketing utillzando elgestor de tareas (Task Manager)
M1tketmu Plan Outline £1
230 APENDlCE 3 Desarrollo de 1111 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

• Break-Even Analysis (anaJ isis del umbral de rentabilidad) dentro del epfgrafe
"Tmplemencation and Controls" (ejecuci6n y con trol). En este epfgrafe se incorpo-
ran los datos sobre costes, precios y previsjones de ventas con el fin de calcular el
umbral de rentabilidad o punto muerto. En este punto pueden utilizarse la tabla y
el grafico asociados para mostrar graficamen te los diferentes supuestos rela tivos a
los costes, ingresos y ventas.
• Marketing Organization (organizaci6n del marketing) dentro del epfgrafe '·Imple-
mentation and Controls" (ejecuci6n y control). En este apartado se ha de incluir
informaci6n sobre la organizaci6n del marketing, sistemas de corn unicaci6n inter-
na y cualquier otro aspecto del programa de market ing interno.
• Contingency Planning (planificaci6n de contingencia) denlro del epfgrafe "lmple-
memation and Controls" (ejecuci6n y control). En esta secci6n se deben resumir los
cambios de) en torno que podrian forzar a cambiar alguna estrategia o programa de
marketing, por ejemplo un cambio en los precios de la competencia, un cambio en
la reguJaci6n legal que afecte a l mercado, etc. En cada uno de estos casos se han de
plantear las acciones altemativas que podrfa desarrollar la empresa teniendo en
cuenta los objetivos previstos y las estrategias marcadas.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING

UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)
La introducci6n de datos sobre estrategias y programas de marketing utilizando la fun-
ci6n en la que aparece el esquema del plan, parte de la selecci6n de la opci6n "Pinn
OuLline", para posteriormente ampliar y mostrar todas las secciones seleccionando la
opci6n "Expand all topics" o haciendo die en el signo "+" que aparece a la izquierda de
las secciones principales y que permite ver las djferentes subsecciones. Las seccioaes
relevantes en el caso de las estrategias y programas son (Cuadro A3.17):
• Section 3.7 Marketing mix. En esta secci6n se debe inclufr un desarrollo de los con-
tenidos de las estrategias de producto. precio. promoci6n y rustri buci6n. asf como
de la estrategia de servicio al cliente. y la forma en que las acciones incluidas en
ellas contribuyea al desarrollo de las estrategias y a la consecuci6n de los objetivos.
Una vez definidos los detalles de las estrategias puede introducirse un resumea glo-
bal y afladir la estra tegia de marketing interno dentro de la secci6n de resumen de
la pagiaa.
• Section 3.8 Marketing Research (investigaci6a de marketing) den tro de la secci6n
"Marketing Strategy " (estrategia de marketing). Como hemos visto.en esta secci6a
deberfa definirse cualquier tipo de investigaci6n necesaria para apoyar las estrate-
gias de las variables del marketing mix (evaluaci6n de la eficacia publicitaria, tests
de producto, imagen de marca, etc.).
• Section 4.1 Break-even Analysis (analisis del umbral de rentabilidad). En esta secci6n
se incluyen detalles sobre costes. precios y previsiones de ven tas para calcular el
umbra! de rentabilidad . De nuevo, podemos utilizar la tabla y el grafico relacionado
para mostrar graficamente los distintos parfuaetros relacionados con el cruculo.
• Section 5.2 Marketing Organization (organizaci6a del marketing) den tro del epf-
grafe "Implementation and Controls ,, (ejecuci6n y control). En este apartado se ha
de incluir informaci6n sabre la organizaci6n del marketing, sistemas de com uaica-
ci6n intema y cualq wer otro aspecto del programa de marketing intemo.
• Section 5.3 Contingency Planning (planificaci6n de contingencia) dentro del epf-
grafe "Implementation and Controls" (ejecuci6n y control). En esta secci6n se
deben resumir los cambios del entorno que podrfaa forzar a cambiar alguna estra-
A PENDICE 3 Desarrollo de 1111 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 231

CUADRO A3.17 lntroducci6n de datos sobre estrateglas y progr amas

_
de marketing utiJlzando el esquema del plan (P lan Outtlne)

,......
232 APENDf CE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

tegia o programa de marketing, por ejemplo un cambio en los precios de la compe-

tencia, un cambio en la regulaci6n legal que afecte al mercado, etc. En cada uno de
estos casos se ban de plantear las acciones alternativas que podrfa desarrollar la
empresa teniendo en cuenta las objetivos previstos y las estrategias marcadas.

Presupuestos, previsiones y medici6n de la evoluci6n

del plan (Capftulo 7)
Para in troducir la informaci6n relativa a presupuestos, previsiones de ventas y la propia
evoluci6n de las acciones hacia la consecuci6n de los objetivos en Marketing Plan Pro
se han de seguir los mismos pasos que en los epfgrafes anteriores. En este caso bay que
recordar que el formato del plan que aparece a continuaci6n puede ser diferente en
cuanto a las secciones y su organizaci6n aJ plan que defina el leclor en funci6n de los
parametros de configuraci6n previos ('" Plan Wizard "). Como avanzamos con anteriori-
dad, la u tilizaci6o del formato de estructura del plan permite, en cualquier caso, aiiadir
y modificar las secciones dentro de este bloque.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE PRESUPUESTOS , PREVISIONES Y EVOLUCION

DEL PLAN UTILIZANDO EL GESTOR DE TAREAS (TASK MANAGER)
Las secciones relevantes para introducir la informaci6n sabre presupuestos, previsiones
y evoluci6n del plan dentro del gestor de tareas ("Task Manager ") son las siguientes
(Cuadro A3.l8):
• Market Forecast (previsi6o del mercado) dentro de la secci6n "Marketing Analy-
sys" (analisis de marketing). La tarea de previsi6n del mercado incluye la defini-
ci6n de previsiones de ventas para cada segmento de!mercado. Los datos totales y
la suma anual se calculan automaticamente en funci6n de los vaJores introducidos,
con el fin de facilitar el analisis de la tendencia.
• Channel Forecast (previsiones por canales de distribuci6n) dentro de la secci6n
"Channels and History " (canaJes de distribuci6n e historia). La tabJa a que se refiere
esta tarea incluye datos de previsi6n de ventas para distintos canales de distri-
buci6n. Al igual que en la previsi6n de ventas del mercado, Jos valores totales se
caJculan automaticamente en funci6n de los valores introducidos.
• Sales Forecast (previsi6n de ven tas). En este caso se pueden introducir las previsio-
nes de castes y ventas por producto, segmento o utiJizando cualquier otra forma de
estructuraci6n. Las opciones elegidas durante la configuraci6n deJ plan {"Plan
Wizard") determinan las tablas que aparecen en esta secci6n, aunque pueden edi-
tarse o aiiadir nuevas tablas facilmente. Ademas de incorporar las previsiones, es
muy util describir las supuestos en los que se basan las previsiones dentro de las
paginas de texto de la secci6n.
• Budgets Analysis (analisis de Jos presupuestos). En esta secci6n se introducen los
presupuestos por producto, segmen to, regi6n, grupo organizativo o cuaJquier otra
clasificaci6n queseconsidere adecuada. El programa genera automaticamente algu-
nos datos a partir de Los valores introducidos en otras secciones, ademas de agregar
datos y calcuJar valores medias. Ademas de introducir los datos, es muy util realizar
un resumen de los mismos y explicitar los supuestos en los que se basan los presu-
puestos en las paginas de texto dentro de la secci6n. Tambien pueden incorporarse
indicaciones relativas a c6mo se espera que las presupuestos de los programas y
acciones de marketing contribuyan al desarrollo de las estrategias y a la rentabilidad
de las acciones, ademas de identificar cualquier contingencia o aJtemaci6n del en-
APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el p rograma Marketing Plan Pro 233

CUADRO A3.18 lntroduccl6n de dotos sobre presupuestos, previslones

y evolucl6n del pion utlllzondo elgestor de toreos (Task Manager)
..,M.:ukcllng Pln Otrllmc

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234 APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

torno o de la empresa que puctiese alterar la estructura de gastos o la distribuci6n de

fondos establecida en los presupuestos.
• M ilestones (h echos importan tes) bajo el epfgrafe "Impl ementation and Controls"
(ejecuci6n y control). En este punto se deben identificar y clasificar acciones espe-
cfficas a las que se asocia una fecha de comienzo y de fina1izaci6n, el presupuesto
estirnado, el responsable de la ejecuci6n y el departamen to al que se adscribe. En
cualqui er caso, las tablas y los grAficos pueden adaptarse a las necesidades y al nivel
de detalle que sea preciso en cada situaci6n concreta.
• Market Summary (resumen de! mercado) dentro de la secci6n "Summarize the
Plan" (resumen del plan). En este punto puede modificarse el resumen redactado
previamente si se estima necesario a la luz de Los nuevos datos incorporados sobre
previsiones y presupuestos.

INTRODUCCION DE DATOS SOBRE PRESUPUESTOS , PREVISIONES Y EVOLUCION

DEL PLAN UTILIZANDO EL ESQUEMA DEL PLAN (PLAN OUTLINE)
En caso de utilizar la estructura de!plan para in troducir la informaci6n sobre presu-
puestos.previsiones y evoluci6n del plan, las secciones relevantes son las que aparecen
en el Cuadro A3.19 y que se detallan a continuaci6n.

• Seccion 2.1 Target Market Forecast (previsi6n sobre el mercado objetivo). La sec-
ci6n 2.1 permite la introducci6n de previsiones globales de ventas para cada seg-
mento de!mercado. Los valores totales y el crecin1iento an ual se calculan de forma
automatica basandose en los datos introducidos.Puede utilizarse tambien el grafi-
co de previsi6n del rnercado "Market Forecast" dentro de la secci6n 2.1.4.
• Section 2.9 Channels (canaJes de distri bucion). Si se realiza una previsi6n de ventas
por intermediario por canal de distribuci6n. hay que in troducir Jos datos en esta
secci6n que incorpora una tabla y un grafico. Tanto la tabla coroo el grafico pueden
adaptarse a las necesidades especificas de cada empresa. Al igual que ocurre con
las previsiones de ventas del mercado, los valores totales y las tasas de crecimiento
se calculao automaticamente en fuoci6n de los valores introducidos.
• Section 4.2 Sales Forecast (previsi6n de ventas). La secci6n 4.2 permite introducir
datos sobre previsiones de venta y de costes por prod ucto. segmento o cualquier
otra estructura de organizaci6n de los da tos q ue se estime adecuada. El programa
asocia determinados datos de forma automatica a otras hojas de cAfculo den tro
del programa y ca lcula agregados y datos medios de forma automatica. De nuevo
es in teresante explicar Los supuestos en Los que se basa la previsi6n y cualquier
otra informaci6n que se considere relevante den tro de las paginas de texto de la
seccioo.
• Section 4.3 Expense Forecasr (prevision de gastos). En la previsi6n de gastos se tie-
nen que incluir los presupuestos por programa , segmeoto, region, departamen to o
cualquier otra estructura significativa. De ouevo, muchos datos esta n asociados a
otras tablas y los calculos se realizao automaticameote. De igual modo que en el
caso de las previsiones de ventas, es interesaote explicar en la secci6n de texto los
supuestos en los que se basan los calculos o cualquier otra informaci6n que se con-
sidere relevante para entender mejor las previsiones presupuestarias.
• Section 4.4 Linking Expenses to Strategy and Tactics (relaci6n entre gastos, estrate-
gia y tacticas). En esta seccion se trata de explicar brevemente la forma en que los
presupuestos para los programas o actividades contribuyen al desarrollo de las es-
trategias y actividades de marketing. En este punto es interesan te mencionar cual-
APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa MarkeLing Plan Pro 235

CUADRO A3.19 lntroducci6n de datos sobre presupuestos, previsiones

y evoluci6n del plan utllizando elesquema del plan (Plan Outline)
M•1tl lmg Plan OuUm e
236 A PENDICE 3 Desarrolfo de 1111 plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro

quier ripo de contingencia del emorno que pudiese afectar a esta relaci6n o a la dis-
tribuci6n de rondos para los distintos programas que configuran la estrategia.
• Section 5.1 Implementation (ejecuci6n). La tabla incluida dentro de esta secci6n per-
mite realizar un listado de actividades y programas en el que e i ncl uye la fecba de
inicio y finalizaci6n de cada actividad, el presupuesto asociado, el rcsponsable de la
actividad o programa y el departamento implicado.Aunque existe un formato esta-
blecido, es posible crear nuevas tablas y graficos en funci6n del grado de detalle que
se necesite en cada situaci6n.

Control de la ejecuci6n del plan (Capitulo 8)

finalmente, para in troducir la informaci6n relativa al control de la ejecuci6n del plan
en Marketing Plan Pro se ban de seguir los mismos pasos que en los epfgrafes anterio-
res. En este caso hay que recordar de nuevo que el formato del plan que aparece a con-
tinuaci6n puede ser diferente en cuanto a las secciones y su organizaci6n al plan que
defina el lector en funci6n de Los parametros de configu raci6n previos ("Plan Wizard").
Como avanzamos con anterioridad , la utilizaci6n del fonnato de cstructura del plan
permite, en cualquier caso, afiadir y mod ificar las secciones den tro de este bloq ue.

INTRODUCCION DE DATOS DE CONTROL UTILIZANDO El GESTOR

DE TAREAS (TASK MANAGER)
Las secciones relevantes para introducir la informaci6n sobre el control de la ejecuci6n
del plan dentro del gestor de tareas ("Task Manager ") son las siguien tes (Cuadro A3.20):
• lmpleme111ation (ejecuci6n) dentro de la secci6n "Implementation and Controls"
(ejecuci6n y control). En este caso hay que definir los controles que van a u tilizar-
se en el plan de marketing, ademas de resum i r los criterios e indicadores y la plaoi-
ficaci6n temporal de las mediciones de los mismos durante el ciclo de control del
plan. Tambien pueden introducirse fechas lope para la ejecuci6n de las acciones y
tareas y responsabilidades dentro del epfgrafe "Milestones".
• Contingency Planning (planes de con tingencia) dentro de la secci6n "Imple-
mentation and Controls" (ejecuci6n y cont rol). En este caso se tienen que describir
los planes de contingencia que se hayan preparado, indicando la naturaleza de cada
situaci6n de emergencia , el posible im pacto sobre la organizaci6n y su rentabilidad,
y los procedim ientos a desarroUar para abordar La emergencia si es q ue esta ocurre
defi nitivamen te.
• Executive Summary (resumen ejecu tivo) denlro de la secci6n "Summarize the
Plan " (resumen del plan). Ahora que el plan esta completo, puede utilizarse el re-
sumen ejecutivo para destacar los puntos principales.

INTRODUCCION DE DATOS DE CONTROL UTILIZANDO EL ESQUEMA

DEL PLAN (PLAN OUTLINE)
En caso de util izar la estructura del plan para introducir la informaci6n sobre el control
de la ejecuci6n del plan, las secciones releva ntes son las que a parecen en el Cuadro
A3.21y que se detallan a continuaci6n.
• Section 1.0 Executive Summary (resumen ejecurivo). Una vez que ha finalizado el
proceso de elaboraci6n del plan, puede u tilizarse el resumen ejecutivo para desta-
car los puntos principales.
APENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Marketing Plan Pro 237

CUADRO A3.20 lntroduccl6n de datos de controlutlllzando

elgestor de tareos (Task Manager)
Math<"ltng Plan Oulflnr El'

Weaknrenet
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G!O"th °'411

Ue.lp
238 A PENDICE 3 Desarrollo de un plan de marketing con el programa Market ing Plan Pro

CUADRO A3.21 lntroduccl6n de dotos de control utillzando

el esquema del plan (Plan Outline)
APENDICE 3 Desarrollo de 1111 pla n de mark eting con el programa Marketing Plan Pro 239

• Section 5.l lmplementarion (ejecuci6n). En esta secci6n se definen las tipos de con-
trol que van a utilizarse en el plan de marketi ng. ademas de resumir las criterios e
ind icadores y la planificaci6n tempora l de las mediciones de los mismos dura n te el
ciclo de control del plan.
• Section 5.2 Contingency Planning (planes de conringencia). La ecci6n 5.2 recoge una
visi6n global de los planes de contingenci a considerados. En e te caso habria que
dcfinir el tipo de em ergencia o contingencia que puede uriir. su impacto obre la
organizaci6n y las procesos a desarrollar para enfrentar e a la contingencia previ ta
en ca o de que se de de forma efectiva.
;

lmdiee de ft.aemtes
Capftulo 1
Cuadro 1.3 Estrategias de crecimiento
Adaptado de Igor Ansoff, ..Strategies for Diversification". Harvard Business Review, septiem-
bre-ocrubre 1957. 114.
Cuadro 1.5 El marketing mix
Adaptado de la Figura 1.5, "The Four P Components of the Marketing Mix," en Philip Kotler,
Marketing Ma11agement, 11th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003), Capftulo l.

Capftulo 2
Cuadro 2.4 lnvestigaci6n de las tendencias demogJllficas en la pagina Web del lnstituto Naciona l
de Estadistica
www.jne.es
Cuadro 2.5 Legislaci6n relevante para la empresa en derecho.com
www.derecho.com
Cuadro 2.6 Fuenas competitivas que afectan a la rentabmdad y atractivo de una indu tria
Michael E. Porter. Competitive Advantage. © 1985 The Free Press, imprcsi6n de Simon &
Schuster. Reimpreso con permiso.

Capftulo 3
Cuadro 3.3 Ramon: ClasiCicaciones estadisticas en Eurostat
www.europa.eu.int

Capilulo 4
Cuadro 4.4 Tecnologia eRoom de Documentum
eRoom Technology, I nc. Todos los derechos reservados..

Capftulo 5
Cuadro 5.3 Oficina de Internet para empresas de Caja Madrid
Reimpreso con permiso. www.ca jamadrid. es
Cuadro 5.4 Relacion entre estrategia, tacticas y programas
Adaptado de Ttm Berry y Doug Wilson, On Target: The Book on Mark eting Pla11s. (Eugene, OR:
Palo Alto Software, 2000), 107.

Capftulo 6
Cuadro 6.6 Anallsis del umbral de rentabilidad
Ttm Berry y Doug Wilson, 011 Target: The Book on Marketing Plans (Eugene, OR : Palo Alto
Software, 2000), 163.

240
 fNDICE DE FUENTES 241

Cuadro 6.7 Reacciones ante una reducci6n de precios de I.a competencia

Framework of Marketing M anagement de Kotler, Philip, © 2001. Reimpreso con permiso de
Pearson Educalion I nc., Upper Saddle River, NJ.
Cuadro 6.9 Argume ntos racionales en publicid ad
Anuncio publicitario aparecido en prensa.
Cuadro 6.10 Argumentos emocionales en publicidad
Anuncio publicitario aparecido en prensa.

Capftulo 7
Cuadro 7.6 lndicadores para el marketing on-line
Adaptado de Chris Ryan, "Web Site Metrics", Direct, Marzo 2001, 02+;Judy Strauss y Raymond
Frost, £-Marketing 2.• ed.(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001),254-255.

Capilulo 8
Lista 8.1 La planificaci6n de una auditoria de marketing
Adaptado de Philip Kotler, Marketing Management, 10 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall .2000) 710-711; Kevin J. Clancy y Peter C. Krieg, Counter-Intuitive M arketing (New York:
Free Press, 2000), 296-301; Monique Reece Myron. "Marketing Audit Can Put You Back on
Track ", Denver Business Journal, Febrero 25, 2000, 33A+.
Cuadro 8.2 Responsabilidad social en Telefonica
www.telefonica.net

Apendice 2
Fuentes de los cuadros
Cuadro A2.2 lmportancia relativa de las ventas de telefonos inteligentes sobre el total de PDA
eTForecasts, "'Smanphones Have Started to lmpact PDA Sales", www.etforecasts.com.
Cuadro A2.3 Prevision de ventas de PDA (USA y mundfal)
eTForecasts, "Worldwid e PDA Forecast 1998-2008 (Execu tive Summary)", version junio 2003,
www.etfqrecasts.com.
Cuadro A2.S Ventas mundiales de PDA (estimacion es)
Gartner Dataquest, "Gartner Dataquest Says Worldwide PDA Market Suffers Through a Dismal
Year in 2002", http:Uwww.gartner.com/5 about/p,r ess releases/pr27j an2003a.j sp.
Cuadro A2.6 Ventas de PDA en los Estados Unjdos de America (estimaciones)
Gartner Dataquest,"Gartner Dataquest Says Worldwid e PDA Market Suffers Through a Dismal
Year in 2002", http:ff www.i:artner.com/5 about/pr ess releases/ pr27jap2003a.jsp.
Cuadro A2.7 Ventas de PDA en el primeer semestre de 2003
Gartner Dataquest , "Gartner Says Worldwide PDA Declined 11 Percent in the First Quarter of
2003", http:f/www.gartner.com/5 about/press releases/pr29apr2003a.jsp. , Gartner Dataquest,
"Gartner Says Palm Os Licenses Accounted for 51Percent of PDA Shipments and 41 Percent of
Worlwide Revenue in Second Quarter of 2003", http://www.gartner.com/ 5 about/press relea-
ses/prl 5 aug2003b.jsp.
Cuadro A2.8 Cuotas de mercado de distintos dispositivos moviles en la zona EMEA (Europa,
Medio-Este y Africa)
Canalys, "EMEA Mobile Device 1Ieods 2003," Canalys, "Handheld market returns t o high
growth in Europe", www.canalys.com., www.canalvs.com/pr/r200307l.htrn.
Cuadro A2.9 Funcionalidade s de los PDA
eTForecasts, "Worldwide PDA Forecast 1998-2008 (Executiv e Summary)", versi611 juni o 2003.
www,etforecasts.com.
242 fNDICE DE FU ENTES

Fuentes Apeodicc 2
La informaci6n ba ica y los datos del mercado han sido extraldos y adaptados a partir de la
siguientes fuentes:
'"Handspring Unveils Treo", CNNM011ey.com. 15 de octubre, money.cnn .comaOOJ/10/ 1 5/techno-
loey/handspcine /ind ex.htm ;"U.S. PDA Owner with Wireless Modems,2000", Eco11te11t, octubre,
2001. 16:Kristen Kennedy. '"Pocket PC Enterns PDA Arena'', Computer Reseller News. 8 de oc-
tubre.2001. 4; ··Nurses, Ph ysicians increase PDA Usage'', H ealth M anagemem Tec'1110/ogy. octu-
bre. 2001, 10; ''I nteractive PDA Users in the U.S.. 2000 and 2005", Econrem. 16 de octubre. 2001:
Lisa MBouchey, "POAs Software and Accesorics". OffieceSo/mions. septiembre. 200I .4 J: John
Kador. "A Hands-On Bu iness". Electronic Business. septiembre, 200 1.46+;Mindy Sink. ''A New
Car Phone ( o String Attached)". New York Times, 19 de agosto. 2001. sec. 3. 6:Janet Ray-
Dupree. "I n PDA Wars, It's Palm vs. Pocket PC", U.S. News & World Report. 18 de junio. 2001.
SO: Mike Dano,··POA Price Wars Pummel I ndustry". RCR Wireless News, 11 de j unio. 2001. I +:
Cliff Edwards, ..Palm's Market Starts co Melt Tts I lands'', Business Week, 4 de junio. 2001. 42+:
"Top Handheld PCs", Smart Business, mayo 200 1, 85:John Simmons, "Has Palm Lost Its Grip",
Forwne, 28 de m ayo, 200 1, 104-108; Kim Gerard , ··111e Palm Ph enom'', B11si11ess 2.0, 3 de abril,
2001, 74-81; Ian Friend y Richard Shim, "Handheld I ndustry Sees Hope in Wireless", CNET
News.com, 16 de en ero, 2002. news.com.com/2100- 1040-814416.htm! :eTForccasts, '·Sma rtphones
Have Started lo I mpact POA Sales'', eTForecasts, www.ct forecasls.com; eTForecastl>, "Worldwi-
de PDA Forecast 1998-2008 (Executive Summary)", version junio 2003, www.etforecasts.com:
Gartner Dataquest, ·•Gartner Says Worldwide PDA Declined l l Percen t in the First Quarter of
2003··. http://www.eartoer.com/5 about/press releases/pr29apr20Q3a.jsp, Gartner Dataque t.
"Ganner Says Palm 0 Licenses Accounted for SI Percent of PDA Shipment and 41Percent of
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doc.jhtml?coma jnerld =pr2003 08 15 171824 : ''PDA Market Report. April 2002". eMarketer:
www.ernarketer.com :"Worldwide Handheld Device Shipments Declined 21% from Previous
Year in QI 2003 According to JDC", PR Newswire, 23 de abril. 2003;·'7650 propels okia far past
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overtake Palm in Europe'', Go MObile N ews, 2 1 de octubre, 2003: www.mobjlevillaee.com /
n ews/2003.J 0.27/cmea 03.htm ; Dani el Robinson, "Smartph on es to overtake sales of POAs'', IT
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and Dell Makes Strong Debut",. PCWorld.com, 23 de abcil, 2003.www.pcworld .com/oews/arti-
cle/O aid.110392.00.asp : ·'Sluggish economy hits PDA sal es.., fT Week, 30 de abril. 2003.
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febrero.2003, www.busjnessweek.com/print/magazjne/content/03 06/b3819037,ht m:"Smartpbo-
nes Will Dominate Wirele Hansel Market By 2008. According to A ew Allied Business Inte-
lligence Study", Business Wire. 8 de enero. 2003; Robyn Greenspan. ·PDA Revenue Found in
Consumer, Wireless", Si/iconvalley buernet.com, 30 de septiembre, 2002. sj ljconyallcy.jnternet.
com/news/articlc.php/1472941. Santiago Carro, "Palm au menta su liderazgo con la adquisici6n de
Handspring. Cambiar<i su dcnominaci 6n a Palm One a finales de aao", Computer, 982, S de sep-
tiernbre. 2003, 5: Ina Fried, "Palms Reveals New Campa ny Name".CNet Ne1v.1:co111, 17 de agos-
to, 2003, news.com.coom/2 100-1047-5064858.html: Pl acido Moreno."Los PDA de Palm destacan
Creole a los Pocket PC de HP". MacWorkd, 2 de julio de 2003: M6nica Guerra, "PC pcqueiio.
gran agenda", Emprendedores, 57,j unio, 2002. 148+.
 f N OICE DE FUENTES 243

Fuentes para la actualizaci6n sobre los mercados de productos de aha tecnologfa.

www.eartner.com
www.idc.com
www.canalys.com
www.eforecasts.com
www.emarketer.com
www.ide .com; www.ide.es
www.cnet.com
 Gl0serri0
Actitudes.Valoraciones y sentimien tos permanentes hacia Control de marketing. Proceso de fijaci6n de objetivos y es-
un objeto (Capftulo 3). tandares, medici6n y diagn6stico de los resultados, y
Agente (Stakeholder).Personas y/u organizaciones que se aplicaci6n de medidas correctoras cuando sea oportuno
ven afectados o que pueden influir sobre los resultados con el fin de mantener los resultados del plan de marke-
de una empresa (Capf tu lo 1). ting segiln lo previsto (Cap{tulo 1).
Argumento emocional..Estrategia en la que el mensaje esta Control de productividad. Es el control de marketing uti-
basado en los sentimientos mas que en los hechos a la lizado para evaluar el progreso y los resuJrados de la or-
hora de motivar la respuesta de la audiencia (Capftulo 6). ganizaci6n en terminos de l a gesti6n eficiente de los
Argumento racional. Estrategia en la que el mensaje esta recursos relacionados con las areas clave de marketing
basado en los hechos o en la 16gica a la hora de motivar (Capftulo 8).
la respuesta de la audiencia (Capftulo 6). Control de rentabilidad. lipos de controles de marketing
Auditoria de marketing. Analisis detallado y sistematico utilizados para evaluar el progreso y el desempeiio y
de las capacidades y resultados de marketing de una or- resuJtados obtenidos por La organizaci6o en terrninos de
ganizaci6n (Capftulo 8). medidas de rentabilidad (Capftulo 8).
Beneficios. Resultados que los consumidores desean obte- Control del plan anual. lipo de control de marketing utili-
ner de un producto en terminos de satisfacci6n de nece- zado para evaluar el progreso y los resultados derivados
sidades (Capftulo 6). de!plan de marketing del presente ano (Capftulo 8).
Calidad. Capacidad de un producto para satisfacer las Control estrategico. Tipo de control de marketing utiliza-
necesidadesde los consuroidores (Capftulo 6). do para evaluar el progreso y el resul tado de la organi-
Canibalizacion. Situaci6n en la que las ventas de un produc- zaci6n en los ambitos estrategicos relacionados con la
lO nuevo disminuyen las ventas de uno o varios productos eficiencia de marketing, con la direcci6n de las relacio-
existentes (Capftulo 6). nes con los clientes, con la responsabilidad social y con
Caracteristicas. Alributos concretos que permiten a un los compromisos eticos de la organizaci6n (Capftulo 8).
producto desarrollar sus funciones (Capf tulo 6). Coste objetivo. Utilizaci6o de alguo metodo de investiga-
Cicio de vida del produ cto.Teorfa que ideotifica las fases ci6n de marketing que determine lo que los consumido-
de introducci6n, creciroiento. madurez y declive como res desean en relaci6n con un producto y el precio que
aquellas por las que evoluciona un producto dentro del pagarfan por el para. a parlir de ahf , poder realizar un
mercado (Capftulo 6). razonamiento hacia atras en el que, partiendo de este
Cobertura. Cantidad de individuos de la audiencia objeti- precio, se traten de definir formas de fabricar ese pro-
vo que estan expuestos al mensaje durante un perfodo ducto a un coste razonable, que permitan a su vez la
concreto de tiempo (Capftulo 6). obtenci6n de un beneficio aceptable para la empresa
Competencias centrales.Conjunto de capacidades, tecno- (Capftulo 6).
logfas y procesos que permi ten a una empresa satisfacer Cronograma. Planificaci6n temporal del desarrollo de las
a sus consumidores de forma eficaz y eficiente (Capf- actividades y trabajos incluidos dentro de un programa
tulo 1). (Capf tulo 7).
Comunicaci6n integrada de marketing. Coordinaci6n del Cu ota de mercado. Tanto por ciento de ventas posefdo por
conten ido y la presentaci6n para que todos los mensajes una empresa, marca o producto concreto dentro de un
de marketing sean consistentes y contribuyan al posicio- mercado dado; puede calcularse en unidades fisicas o en
namiento y direcci6n estrategica fijados en el plan de unidades monetarias (Capftulo 3).
marketing (Capftulo 6). DAFO (anaJisis). Resumen de las fortalezas y debilidades
Concentraci6n (estrategia de).Estrategia competitiva gene- de una empresa y de las amenazas y oportunidades del
rica por la que la empresa reduce su ambito competitivo en tomo (Capf tulo 2).
para conseguir una ventaja competitiva en los segmen- Datos primarios. Datos derivados de investigaciones diri-
tos elegidos (Capf tulo 2). gidas concretamente a obtener informaci6n sobre una

244
 GLOSARIO 245

situaci6n espedfica o para resolver una cuesti6n particu- ting sobre uo unico segmento de mercado considerado
lar (Capftulo 3). como atractivo (Capftulo 4).
Datos secundarios. DaLos derivados de iovesLigaciones Marketing diferenciado.Definici6n y desarrollo de una es-
realizadas con anterioridad con uo prop6sito dislioto trategia de marketing especlfica para cada segrnento ob-
al que se deriva de las necesidades actuales (Capf tu- jetivo (Capf t uJo 4).
lo 3). Marketing indifereociado.Dirigirse a todos los segmentos
Desarrollo de producto. Estrategia de crecimiento en la del mercado con la misma estrategia de marketing desa-
que la empresa vende productos nuevos a los consumi- rrollando un marketing masivo (Capftu lo 4).
dores en losmercados o segmentos actuales (Capitulo 5). Marketing intemo. Marketing cuyo publico objetivo esta
Desarrollo del mercado. Estrategia de crecimiento en la integrado por Jos directivos y empleados dentro de la or-
que la empresa identifica y explota nuevos segmentos o ganizaci6n (CapftuJo 6).
mercados para los productos existentes (Capftulo 5). Marketing viral. Comunicaci6n basada en el uso de mensa-
Difereociacioo (estrategia de).Estrategia competitiva gene- jes promocionales a traves del correo electr6nico, que
rica en la que la empresa crea una diferenciaci6n 11nica incitan a los receptores a enviar el mensaje a otras per-
para sf o para sus productos basandose en alglin factor sonas (Capitulo 6).
valorado por el mercado objetivo (Capftulo 2). Mercado. Conjunto de consumidores porenciales para un
Diversificacion. Estracegia de crecimieoto basado en ofre- producto concreto (Capftulo 3).
cer productos nuevos para mercados nuevos a traves de Mercado cubierto. Subconjunto del mercado objetivo ca-
Las posibilidades intemas de desarrollo de productos o racterizado por consumidores que ya estan comprando
realizando adquisiciones de empresas, con el motivo de el producto o servicio que comerciaJiza la empresa (Ca-
diversificar los negocios (Capitulo 5). pftulo 3).
Estilo de vida.Forma de vida que muestra un individuo a Mercado disponible. Subconjunto del mercado potencial
traves de sus iotereses y actividades (Capftulo 3). caracterizado por aquellos consumid ores que estan in-
Extension de linea.Colocaci6o de uoa marca establecida a teresados en el producto, tienen disponibilidad de re-
un producto nuevo aiiadido a una Linea de productos cursos y acceso a la oferta que representa el producto
existente (Capftulo 6). (Capftulo 3).
Extension de marca/categoria. Colocaci6n de una marca Mercado factible. Subconjunto del mercado disponible
establecida a un producto nuevo en una categorfa de formado por los consumidores cualificados para com-
producto diferente, normalmente dirigida a un nuevo prar en funci6n de su edad (ejemplo: productos que no
segmento de consumidores (CapHulo 6). se pueden vender a menores), o cuaJquier otro criterio
Fines.Metas a conseguir a mas Jargo plazo por parte de la (ejemplo: profesionaJ, formaci6n minima, etc.) (Capl-
organizaci6n o una unidad especifica de la misma (Capf- tulo 3.)
tulo 1). Mercado objetivo. Decisiones relativas a la estrategia de
Frecoeocia. Numero de veces que, por termino medio, la selecci6n de los segmentos dentro del mercado, al ordeo
audiencia objetivo esta expuesta al mensaje durante uo de entrada en los mismos y a la utilizaci6n de estrategias
pedodo concreto de liempo (Capf tulo 6). y berrarnientas de marketing dentro de cada uno de ellos
lndicador. Medidas numericas especificas de desempefio (CapftuJo 1).
relacionadas con actividades y resultados de la empresa Mercado objetivo.Segmento del mercado global sobre el
(Capftulo 7). que la empresa elige actuar (Capf tulo 4).
Llderazgo en costes (estrategia de). Estrategia competitiva Mercado objetivo. Subconjunto del mercado factible for-
generica en la que la empresa busca convertirse en el pro- mado por los consumidores a los que la empresa se diri-
ductor con costes mas bajos de la industria (CapftuJo 2). ge con una oferta concreta (Capftulo 3).
Logistica. Gesti6n del transito de bienes, servicios e infor- Mercado potenciaL Todos los consurnidores que pudiesen
maci6n relacionada desde el origen hasta el punto de estar interesados en el producto (Capftulo 3).
venta o consumo (Capftulo 6). Microentomo. Grupos que tienen una influencia mas
Macroentoroo. Elementos en gran medida iocontrolables directa sobre la capacidad de la organizaci6n para al-
externos a la organizaci6n que pueden afectar poten- canzar sus metas y objetivos. Incluye elementos como
cialmente a su capacidad para conseguir sus metas y los consumidores, competidores, intermediarios, socios,
objetivos. lncluye factores demograficos, econ6micos, proveedores y empleados (Capftulo 2).
ecol6gicos, tecnol6gicos, polftico-legales y socio-cultura- Misi6n. Declaraci6n del prop6sito fundamental de la
les (Capftulo 2). empresa, de su centro de atenci6n, y de c6mo geoerara
Marca. Utilizaci6n de palabras, disefios o simbolos para valor pa.ra los consumidores y otros agentes relaciona-
dar a un producto una identidad distintiva y diferenciar- dos con la empresa (Capltulo 2).
lo de los productos de la competencia (Capftulo 6). Motivacion. Lo que impulsa a los consumidores a satisfa-
Marketing conceotrado. Centrar la estrategia de marke- cer sus necesidades y deseos (Capftulo 3).
246 GLOSARlO

Nicho. Segmento reducido dentro de un mercado que pre- Posicionamiento. Uti1izaci6n de las herramientas de mar-
senta unas necesidades distintas o demanda uoos benefi- keting para crear una posici6n o imagen diferenciada en
cios diferentes (Capftulo 4). la mente de los consumidores para una marca o produc-
Objetivos de marketing. Objetivos centrados en la con- to concreto (Capf tulo l).
secuci6n de resultados a corto plazo en la gesti6n de Precios dimimicos.Estrategia en l a que los precios varian
actividades y relaciones especfficas de marketi ng (Cap(- de un consumidor a otro o de u11a situaci6n a otra.
tulo 5). Precios fijos. Estrategia en la que los precios no varfan de
Objetivos 6oancieros. Objetivos ceotrados en la consecu- un consumidor a otro o de una situaci6n a otra (Capftu-
ci6n de resultados a corto plazo en la gesti6n de resulta- lo 6).
dos financieros concretos (Capf tulo 5). Presupuesto. Distribuciones temporales de recurses finan-
Objetivos. Proyecciones a mas corto plazo que permitiran cieros para el desarrollo de funciones o programas con-
la consecuci6n de los fines ultimos de las organizaciones cretos de marketing (Capftulo 7).
(Capitulo 1). Prevision. Proyecciones futuras del componamiento de las
Objetivos y tareas (presupuesto basado en). Metodo en el ventas y de los costes durante el pcrfodo de vigencia del
que la empresa ela bora el presupuesto aiiadiendo los plan (Capftulo 7).
costes q ue suponen el desarroUo de todas las actividades Psicograficas (caracteristicas). Variables utilizadas para
y tareas de marketing estimadas como necesarias para an alizar los estilos de vida de los con.sumidores (Capftu-
lograr los objetivos relacionados con las variables de lo 3).
marketing y con los objetivos del plan de marketing Recursos disponibl es (presupuesto basado en). Metodo en
(Capf tulo 7). el que la empresa elabora el presupuesto de marketing
Paridad competitiva (presupuesto basado en). Metodo en en funci6n de los recursos dispon.ibles una vez conside-
el que la empresa elabora el presupuesto de marketing radas otras prioridades (Cap!tulo 7).
ajustandolo al de la competencia, ya sea equiparando el Segmentacion de mercados. Agrupaci6n de los consumi-
porcentaje dedicado sobre las ventas o considerando la dores dentro de un mercado de acuerdo a su similitud en
cantidad total invenida (Capflulo 7). cuanto a necesidades, habitos o actitudes de forma que
Penetraci6o eo el mercado.Estrategia de crecimien.to en la puedan ser identificados y accesibles a lraves de las
que la empresa trata de vender mas de su cartera actual estrategias y programas de marketing (Capftulo 4).
de productos a los consumidores que formaa los merca- Segmentos. Grupos dentro de un mercado que Lienen
dos o segmentos actuates. necesidades o caracterfsticas diferenciadoras y a los
Plan de marketing. Documento que resume el conoci- que la empresa puede dirigirse de forma efectiva a tra-
miento sobre el mercado, las estrategias de marketing y ves de ofertas y programas de marketing especfficos
los planes concretos a utilizar para lograr los objetivos (Capf tu lo 1).
de marketing y los objetivos financieros (Capftulo 1). Spam ("correo basura "). Mensajes de correo electr6n.ico
Planificaci6n de marketing. Proceso de investigaci6n y no solicitados de caracter promocional que se envfan de
ana.Jisis del mercado y de l a situaci6n con la finalidad de forma masiva (Capftulo 6).
desarrollar objetivos de marketing, estrategias y planes Subculturas. Grupos diferenciados dentro de una cultura
adecuados a los recursos, competencias, misi6n y objeti- mas amplia que muestran y preservan varias identidades
vos de la organ.izaci6n, seguido de la ejecuci6n, eval.ua- cultura les en forma de una religion, una nacionalidad ,
ci6n y ajustes necesarios para consegufr los objetivos una etn.ia o un estilo de vida comunes (Capftulo 3).
(Capftulo 1). Valor del consumidor. Cantidad total gastada por un con-
Porcentaje sobre las ventas (presupuesto basado en). Me- sumidor en un producto o marca en el curso de una rela-
todo en el que la empresa dedica un determinado por- ci6n a largo plazo con la empresa (Capftulo 6).
centaje sobre los ingresos derivados de las ven tas para Valor. Diferencia entre los beneficios y los costes totales,
fmanciar las actividades de marketing (Capf tulo 7). tal y como los perciben los consumidores (Capf tulo 1).
 ,
lrndiee de temimas
Marrketimg Plam ere
Terminologia Mark eting Plan Pro Funcion

Ask Lhe authon. Pregunte a los autores. Palo Alto Software (http://www.paloal-
to.com/su/). Anfculos, apoyo Lecnico.
Ask the experts Pregunte a los expertos. (hllp://www.bplans.com/qa/) Temas de
ayuda.
Budgets Ana lysis Ana.Jisis de los presupuestos
Expense Budget Presupuesto de gastos
Expense Forecast Previsi6n de gastos
Expense Breakdown Distribuci6n de gastos
Contribution Margins Margenes
Expenses by Manager Gastos por directivo (vendedor)
Expenses by Segment Gastos por segmento de mercado
Expenses by Region Gastos por regi6n geografica
Continue your last plan Continuar con el ultimo plan de marketing
Cover Page Cubierta, caratula del plan. Permite definir distintos aspectos de
la caratula del plan a desarrollar. (Cada epfgrafe tiene un
boton Edit -Editar -.que permite introducir texto)
Plan tit le Tftulo del plan
Date Fecha
Plan copy number NU:mero de copia
Graphic Grafico (permite incluir un fichero grafico)
Ownership Propiedad {el que desarrolla el plan , la empresa)
Name Nombre
Title
Address Direcci6n
Phone number Telefono
Misc. Varios
Critical Issues Aspectos crfticos, importantes
Channels and History Canales de distribuci6n e historia
Channels Canales de distribuci6n
Channels Analysis Analisis de los canales de distribuci6n (Labia)
Channels Forecast Previsiones sobre los canales (tabla)
Historical Results Resultados hist6ricos (tabla)
Historical Results Resultados hist6ricos {texto)
Export Plan Exportar plan
Options Opciones (ver prim plan)
Plan Topics Temas del plan (ver prim plan )
Plan Options Opciones del plan (ver print plan)

247
248 fNDICE DE TERMINOS MARKETING PLAN PRO

Export Formats Formatos de exportaci 6n del plan

Rich Text Format (•.nf) Formato de texto enriquecido (*.rtf)
HTML (*.btml) HTML (*.html)
Word Document (*.doc) Documento de Microsoft Word (*.doc)
Help contents Contenidos de la ayuda
lmplementation and Controls Ejecuci6n y control
Milestones Cifras y elementos clave
Implementation Ejecuci6n
Break-even Analysis Analisis del umbral de rentabilidad (punto muerto)
Marketing Organization
Contingency Planning Planificaci6n de contingencia (urgencia)
Market Analysis Analisisdel mercado
Market Demographics Caracteristicas demogn'ificas del mercado
Market Forecast Previsiones sobre el mercado (tabla)
Market Needs Necesidades del mercado
Market Trends Tendencias del mercado
Market Growth Crecimiento de mercado
(Target) Market Analysis Analisis del mercado objetivo (tabla)
Marketing mix Marketing mix (mezcla de marketing)
Product marketing Producto
Price Precio
Channels of Distribution Canales de distribuci6n
Promotion Promoci6n
Service Servicio
Marketing mix Marketing mix
Next task Tarea/acci6n siguiente
Nonprofit business Organizaci6n sin animo de Jucro
Open Abrir
Open a plan Abrir un plan de marketing
Open a Sample Plan Abrir un plan de marketing de ejemplo
Plan Manager Gestor de planes. Permite realizar distintas acciones y tareas con
los planes de marketing
Plan Outline Estructura del plan
Plan Wizard Ayuda para definir un plan de marketing nuevo o modificar las
condiciones de planes ya creados
Previous task Tarea/acci6n anterior
Print your plan lmprimir el plan
Include tables lncluir tablas
Include charts lncluir grMicos
Include all topics lncluir todos los temas
Select topics (Topic list) Seleccionar temas (lista de temas para elegir, selcccionar coo
la flecha)
First page number Primera pagina desde la que se imprime
Print range (all / pages from-to) lmprimir rango (todas I pagioas de -a)
Print Imprimfr
Preview Vista previa
Plan options Opciones del plan
Table of contents Tabla de contenidos
Cover page Caratula
 fNDICE DE TERM INOS MARK ETING PLAN PRO 249

Legal page Pagina legal (protecci6n legal)

Appendix tables Tablas de los apendices
I nclude year columns in appendix Incluir las columnas de los aiios en los apendices
Chapter page breaks SaJtos de pagina al cambiar el capftulos
Headers and footers setup Configuraci6n de encabezados y pies de p<igina
Plan footers I headers Encabezados/pies de pagina de!plan
Appendix footers I headers Encabczados/pies de p<igina del apendice
Text preferences Preferencias sobre el texto (fuente)
Topic text (Default text font) Texto general (fuente por defecto)
Topic heading /subheading font Fuente para tftulos y subtftulos
Table preferences Preferencias para las tablas
Font used Lo print tables in plan Fuente utilizada para imprimll las tablas
Font used to print appendix Fuente utilizada para imprimir los apendices
Show table data entry cells as Fuente para los dacos de las celdas de las tablas
Show table row/colum headjngs Mostrar Lftulos en los encabezados/pies de pagina
Sales Forecast Previsi6n de ventas
Sales Forecast Previsi6n de vcntas
Sales Breakdown Distribuci6n de las ventas
Sales by Manager Ventas por directivo (vendedor)
Sales by Segment Ventas por scgmento de mercado
Sale by Region Ventas por regi6n geografica
Start a plan Comenzar un plan. crear un plan nuevo
Strategies Estrategjas
Marketing Objectives Objetivos de marketing
Financial Objectives Objetivos financieros
Target Markets Mercados objetivo
Positioning Posicionamiento
Strategics Estrategias
Mark eting Research lnvestigaci6n de marketing
Summarize (the plan) Resumen
Situation Analysis An<ilisis de la situaci6n
Market Summary Resumen del mercado
SWOT Analy is Analisis DAFO
Marketing Strategy Estrategia de Marketing
Executive Summary Resumen ejecutivo
SWOT Analysis DAFO (analisis)
Strenghts Fortalezas
Weaknesses DebiJidades
Opportuniti es Oporturudades
Threats Amenazas
Competitive Growth Crecimfonto de la competencia
Competitive Growth Chart Gr<ifico de crecimiento de la competencia
Competitor by Growth and Share Competidores clasificados segun crecirruento y cuota de
mercado
Technical Support Apoyo (asistencia) tecnico
Web Books Libras y materiales sobre plan de marketing en la Web
(hltp:Uwww.bplans.com/ho/)
Your Company Su empresa
Mission Misi6n de la empresa
Product Offering qrerta de productos
Competition Competencia
250 IN DICE DE TERMINOS M ARKETING PLAN PRO

Keys to Success Claves para el exito

Macroenvironment Macroe ntomo
Your cbarts Sus graficos
Your Tables Sus tablas
Table help Ayuda para las tablas
Table manager Gestor de tablas
Charts Urnt use numbers from this table Graficos que utilizan los datos de esta tabla
Other table this table shares number with Otras tablas que companen algunos datos de esta tabla
This table is attached to this topics Temas a los quese adjunta o relaciona l a tabl a
Your text Su texto
Fom1atting tips Sugerencias sobre el formalo
Text Manager Gestor de textos
Table attached to this topic Tabla adjunta al texto (seleccion ar de los disponibles en
el plan)
Graph attached to this topic Grafico adjunto al texto (seleccionar de los disponibles
en el plan)
Attach graphic to this text topic Adjuntar grafico al texto (seleccionar un grilico de un
archivo previamente guardado)
 argumento capacidades intemas, 9
A emociona l. defiuici6n. 132 caracterfsticas del producto. definici6n.
AB Style.40 racional. definici6n. 132 100
acci6n correctora , 170-171 Audi.83 CareerBuilder.com. 54
Achieva, 3 audiencia Censo. Ver censo Estados Unidos.
actiludcs del consumidor, 22 objetivo, 131 Charles Schwab, 105
definici6n, 60 audjtona, marketing, CIA World Fact Book, 174
actividades, ejemplo de marketing, 91 definici6n, 163 ciclo
adaptaci6n de precios, 123 (lista de comprobaci6n). 165 de planificaci6n, 9
agentes (stakeholders). definici6n , 19 Audrey (dispositivo de I nternet). 167 de vida,
agrupaciones, 124 Autobytel.com. 168 consumidor, 59
Avaya, 78 estrategia de producto (cuadro), 107
AIDA (Atenci6n, interes, deseo, acci6n).
producto.106
133
Air2Web, 154
B Cisco Systems. 142
Clairol. 142
Airis, 49 B&W.Bowers & Wilkins.134
ClassMates Online, 156
alcance, 135 Babiesrus.com, 102
clientes.
alianzas. 21-23 Balckburn. Joseph, 25
actitudes, 52
deunici6n ,21 Banco del Estado de Chile. 78
alianzas con, 21
necesidad de,21 Bank of America , 136
analisis (lista de comprobaci6n), 56
red de (cuadro), 22 Barnes and Noble. 161
captaci6n de. 150
alimentaci6n, distribuci6n, 115 Barrabes. 81
ciclo de vida, 59
Alloy Online, 17 beneficios,
comportamiento de!consumidor. 9
altruismo rentable, 129 definici6n, 60
comprensi6n, 57
Amazon.com.13, ll4, 115 esperados, empresas. I 00
conocimiento de, 15
amenazas, dcfinici6n , 27 producto. LOO
costes
entorno,78 Bezos. Jeff. 13
de captaci6n, 32
Ver DAFO Body Shop, The. 171
de retenci6n. 32
America Online,55 Bonificaciones, precio. 124
demanda. 120
analisis Books.com, 105
deseos, 57
causal.144 Boston Market. 88
estilo de vida. 59
competencia. 42-44 Bristol-Myers Squibb, 142
factores personales, 59
DAF0,44 British Airways. 82
indicadores. 150
Buy.com. 168
de la situaci6n, para medir, 153
de regresi6n, 145
de series temporales, previsi6n
c investigaci6n, 9
lealtad, 105
de ventas. 144 cadena de aprovisionamiento. 14 motivaci6n. 59
del oontexto ambienta l,26-28 gesti6n de la, l7 necesidades, 55
fuentes Cadillac, 105 percepciooes. 120
externas para el, 27 Caja Madrid. 92 perdida, 150
internas para el, 28 calidad. definici6n. 102 psicognificos, 59
recursos en Internet (cuadro). 36 indicadores. l54 relaciones con. 15
y amenazas. 78 6ptima.105 sociales, 58
y rcsultados, 170 cambio, indicadores de. 10 satisfacci6n.140
del negocio, 107 Campbell Soup, 115 sensibilidad al precio. 120
entorno, 26 canales inversos, 113 valor del consumidor, 105
Vease rambien DAFO,9 canibalizaci6n, definici6n , 108 CNAE
apalancamienco, marketing, 82 Cap Gemini Ernst & Young, 165 Clasificaci6n Nacional de Actividades
Apple, 116, 179 capacidad de compra, 39 Econ6micas, 50

251
252 f NDICE ANALfTICO

( istema de clasificaci6n industrial Council on Economic Priorities. crecimiento. 107

de Estados Unidos). 50 Agencia de AcrediLaci6n (Acreditation dcclive, 107
Co-operative Bank, 166 Agency), 166 disef\o de prototipos, 107
Coca-Cola. 81 Crisol, 127 envasado. 103
Colgate-Palmolive, 87 critcrios de evaluaci6n, sclecci6n del mer- estimu laci6n, 124
comercio cado objetivo. 80 estrategia, 98-110
electr6nico, 162 cronogramas introducci6n. 107
Vertambien lnternet, direcciones CPM (mtodo del camino critico). 149 lfneas. 110
de paginas Web definici6n, 141 madurez. 107
y cumplimiento de planes. 135 cultura. inOuencias de la, 57-58 planificaci6n (lista de comprobaci6o),
incentivos, 129 cuota de mercado, 99
shows (demostracioncs), 130 dcfinici6n. 52 prcvisi6n de ventas, 143
Ver tambien intermediarios. y estrategia de precios, 117 desarrollo y documentaci6n del plan.
Commerce Bankcorp, 137 204-239
Commonwealth Bank of Australia D descuentos, U3
(CBA).113
dilllogos, con los consumidores. 126
competencia DAFO (debilidades. arnenazas. fortalezas
diferenciaci6n
centrales. defioici6n. 15 y oportunidades), definici6n. 26
competitiva. 103
eva luaci6n, 78 anlllisis, 44
de clases, 55
necesidad de basarse en. 109 documeotaci6n, 214-218
Digital River, 62
y objetivos, 89 para el PDA Sonic. 184
no basada ea el precio, 115. 116 direcci6n estrategica,
Daimler-Chrysler, 161
competidores. determinaci6n. 86
Danone,86
analisis de. 42 opciones (cuadro),86-87
datos
investigaci6n de, 175 disef\o de prototipos. 59
fuentes en Internet,63
y prccios. 123 distribuci6n, 18
primarios, definici6n , 62
comportamicnto del consumidor. 60 conccntraci6n, 33
secundarios (investigaci6n secundaria),
indicadores (Lista de comprobaci6n), Ver estrategia de distribuci6n
definici6n, 145
153 distribuidores. relaciones con, 33
DBK ,38
compra por impulso, 60 diversidad en los mercados. 42
debilidades. definici6n. 26
comunicaci6n diversificaci6n. estrategia, 87
claves en los resultados previos. 33
de marketing. 17 Drugstore.com, 168
Ver DAFO,
integrada de marketing, 126
dcfinici6n.
decisiones E
de compra, consumidor, 60
consecuencias, resultados, 32 Eastman Chemical, 166
presupuestarias, 146
diagnosticar, 170
Dell Computer. 110 Easy Jet. 82
consumidores.
Dell. Michael. HO eBay, 117
capacidad de compra. 39
demanda ejccuci6n,
comportamiento, 57-61
elementos que generan. 141 controles. 167
investigaci6n. 149
estacional, 133 EM I Recorded Music, 109
demogrMicos, 34
futura, 51 empaquetado (embalaje), 103
necesidades y demograficos, 71
programaci6n de mensajes, 134 empleados,
variables de segmentaci6n (lista
de comprobaci6n), 75 y el mercado, 140 marketing intemo hacia, 135
Ver tambien. clientes y precio, 120 necesidad de implicaci6n ,20
Continental Airlines, 24 y vcntas, 52 empresarios, recursos para, 178
control demogra(fa de las empresas. 38-39 entorno
de marketing. definici6n. 15 demograficos. ambiental. 10
cuadro de, 15 empresas, 38 an61isis del externo.
tipos de.160-167 general, 49 llreas de interes (lista de
del plan anua l, 160-161 rccursos para la investigaci6n comprobaci6n), 35-36
dcfinici6n, 160 en Internet, 174 analisis del interno,28-34
de productividad. definici6n. 162 tendencias, 34 llrcas de intcres (lista de
de rentabilidad, definici6n.161 variables de segmentaci6n. 70 comprobaci6n). 29
Corte lngls, El, 12 Derecho.com. 41 complejidad, 15
COSte. 119 desarrollo de productos, factores, 81
de adquisici6n. consumidor, 31 beneficios, definici6n . I 00 fuerzas no controlables. 172
de retenci6n ,coasurnidor, 30 calidad, 102 natural , 39
objetivo, definici6n, 120 caracterfsticas, definici6n , 100 envfo, 114
prcvisi6n, 141 ciclo de vida (cuadro). 106, 107 esccnarios. presupuesto. 146
variables, 119 comercializaci6n, 107 estandares para los resultados, 169
 INDICE ANALITICO 253

estatus de usuario, eSun, 51

consumidores, 74 EthaicGrocer.com, 42
empresas, 78 etiquctado, 103 IBM
estilo de vida. definici6n. 59 eToys. 162 declaraci6n de misi6n. 30
estrategia, 13-14 Eurostal,Agencia Estadlstica de la Uni6a servicios globales, 5
cambio total, 88 Europea, 49,62 indicadores, 148
cobertura. 80 examen. investigaci6n. (entorno). 26 defioici6n, 139
concentraci6n (enfoque), 44 fuentes de los sitios (paginas) Web, l27
crecimiento, 87 extemas para cl, 28 ejemplo (cuadro}, 152
de aspiraci6n. 127 internas para el, 28 (lista de comprobaci6n), l50
de cambio total, 88 exito, claves para, 33 indusrria,
de concentraci6n, 117 extensi6n competidores, 42
de crecimien10, de categorfa. Ver extensi6n de marca, resultados, 156
desarrollo de linea, definici6n. 106 !NE,Ln stituto Nacional de Estadfstica. 38,
del mercado, 13 50,62
del producto, 13 F Infinity System, 49, 101
diversilicaci6n. 13 Ingram Book Group, 114
pene1raci6n en el mercado, 13 Fashion Fair,72 iagresos, fuente de, 116
de desnatado. precios, 116 Ferrari. 5 innovaci6n, necesidad de, 23
de diferenciaci6n, 44 First Union Bank.24 Intel, 151
de distribuci6n, 17, 110-115 Florida Light and Power, 156 i_atermediarios,
canales inversos, 113 formaci6n de nuevos negocios, 39 canal, IJO
e Jnternet.l7 fortalezas, definici6n,26 en promoci6n , 127
funciones, 1I4 claves en los resultados previos, 32 indicadores para , 154
logfstica, 114 Ver DAFO Internet,
niveles, J 12 frecuencia. 32 e innovaciones, 23
planiCicaci6n (lista de ruentes de datos para la previsi6n , 144 indicadores de los sitios Web, 155
comprobaci6a) . .11 ·1 fuerza Verrambie11, comercio electr6nico,
de liderazgo en castes, 94 competitivas. modelo. 43 direcciones de paginas Web.
de marketing, de ventas.estimaciones. para previsi6n , y estrategias de distribuci6n. 17
externa, 13, 14 147 y mensajes promocional es, 132
interna, 97 y recursos para el plan de marketing,
planificaci6n , 51 G 174
de precios. ll5-125 interveaci6n de control, 140
alterna1ivas ante la reducci6n Garden.com. 19
intranets, 20
de precios de la competencia gastos, plaaificaci6n y seguimiento, 146
investigaci6n, marketing,62
(cuadro). 124 Gateway Computer. 27
diagn6stica, 170
connicto con los objetivos General Electric, 40
distribuci6n, 28
financieros, 116 General Motors, 171
financiera,31
desnatado, 143 Golden Books Publishing, 134
hist6rica , 156
penetraci6n, 118 grMicos Gamt, 149
humana ,31
planificaci6n {lis1a de Granja San Francisco, 104 informacional, 31
comprobaci6n), 116 Green primaria, 62
precios City Designs. 11 secuadaria,62
dinamicos. L 16 Hills Farm Store, 137-138 suministrar , 31
fijos, 116
de presi6o , 126 H j
desarrollo
del mercado, 80 h<ibitos de compra, empresas, 76 JCPenney.com , 117
del producto, 87 Harley-Davidson. 20 JetBlue, 115
diferenciaci6n , 44 Hefty, bolsas de basura. 11 juicios de opini6n, para previsiones,
distribuci6n, 17 Heinz, 103 145
diversificaci6n. 87 Hering, arm6nicas. 57 Juniper Networks, 22
documentaci6n. 225 Hero.106
efectos en las previsiones, 143 Hershey, 73 K
externa, 14 Hewlett-Packard ,112. 116 ,l80
interna .14 hitos (actividades. tareas). 148 KB Toys, 162
liderazgo en castes, 44 Honda, 161 Keller,Kevin Lane, 27
pcne1raci6n en el roercado, 87 Honeywell, 41 kforce.com, 10
posicionamiento, 80 horizonte de planificaci6n. 4 Kimberly-Clark. 71
racionalizaci6n, 88 Huggies, 71 Knight Ridder, 54
254 .iNDICE ANALITJCO

Kohl (grandes almacenes). 11 Plan Pro. 204-239 demogrMicas en. 71

Kotler, Philip. 2 control de la ejecuci6n,236 geograficas en, 72
csquema de tareas. 212 Mercedes-Benz. 115
L estrategias y programas, 227 Merrill Lynch. I 72
mercados y consumidores, 218 metodo Delph i. para previsi6n. 144
Lamborghini. 83
objetivos y direcci6n estrat gica, 225 mczcla (cartera) de producros (product
Lands' End. 20
Plan Wizard, 209 mix), 31
lea Itad,
presupuestos. previsiones y progreso. efecto de las decisiones (cuadro). 110
consumidores, 105
232 Mi8 Corporation, 125
empresas. 76
segmentaci6n. mercado objetivo microentorno, definici6n. ilustraci6n. 26
Ieyes
y posicionamiento, 220 miembros del canal,
cstatales. 41
situaci6n actual, 214 alianzas con, 22
(ederales. 4 L
progreso. medici6n. 140 ntlmero y tipo. 112
lideres deopini6n, 58
relaciones. 91 misi6n,
Lilien. Gary. 159
segmento. 67 declaracioncs, 167
Limited. Ver The Limited,
tacticas. 12 deCinici6n. 28
Liquid Audio. distribuci6n de musica, 109
variables psicograficas, 72, 73 relaci6n con la ofena. 3L
Living.com, 14
viral. 127
logistica , 114 y objetivos, 89
Marketsegment.com .72
Loserkids.com. 80 modelos economtricos. 144
Maserati, 5
MonLBlanc, 106. I15
M Manel, 8
motivaci6n. consumidor, definici6n. 60
McDona lds, 88
macroentorno. definici6n. 26 Motorola ,88
medici6n.
Macy's, 161 del progreso, I4 Movistar, 17
marca (es1ra1egia de), 105-106 herramientas para. 139-158
definici6n. I05 momenio. 169 N
exlensi6n. 106 medidas de desempeiio, 160 Nabisco, 62
medici6n. conocimiento de. 153 medics, 132 Namaste.com. 42
posicionamieoto. 11 mcjoras. 162
Nationwide Financial. 149
margenes, beneficio. 147-148 indicadores. I52
Nature Conservancy, 149
marketing mensaje, 132
necesidades.
auditorfa. (lisla de comprobaci6n). 164 programaci6n (temporal), 133
concentrado. definici6n, 80 consumidor, (lista de comprobaci6n).
mercado,
control , definici6n. (cuadro), 15 56
analisis del (lista de comprobaci6n), 53
de nichos. 68 mercado. 101
comprensi6n, 10
de segmentos. 67 conocimien to del. 15 y meosaje, 132
orden de entrada. (cuadro). 80 consumidor. 57 Neiman Marcus, 20
diferenciado, objetivos, definici6n, 80. cuota, 52 Nescafc, Nescafe Mix. J 3
81 defioici6n. 47 Nestle, 13
cntomo. 4 empresas, 61 Newton, 179
estrategias, recursos para. 12 estrategia Nike, 68, 81
fines. 12 de desarrollo,87 Nintendo Game Cube. 100
global. y regulaci6n , 40 de penetraci6n, 86 niveles de ioventario. 114
indiferenciado, definici6n. 81 necesidades del. 47 (lista de y previsiones.
intemo. 97 comprobaci6n). 56 Nokia.5
definici6n. oicbo, 68 Nortel Networks, 22
estrategia, objelivo.69 nuevos negocios, 4
masivo. 67 previsi6n de ventas, 143 Nutrexpa, 104
mix , 97 segmentos. 11
apoyo para, 135-137 tipos de (cuadro), 48 0
componen tes, 17 variables para los mercados de
(cuadro), 97 consumo (cuadro). 71 objetivos
efecto de las decisiones. 110 Mcrcadona, 12, 33 financieros, 92
cfectos sobre las previsiones, 143 mercados orgaajzacionales, 61-62 conflicto con el precio.
elementos (cuadro). 97 analisis (lista comprobaci6n). 56 definici6n, tipo (cuadro),
herramientas, 13 consideraciooes organizacionales, 61 ejemplos de objeLivos,
presupuestos, 147 invesligaci6n , variables de y lareas (presupuesto basado en),
programas. 54 segmentaci6n (cuadro), Tl 147
objetivos, defrnici6n. (cuadro), L3 (lista de comprobaci6n), 75 markeling, 12
online. Ver comercio electr6nico. relaciones. 73 definici6n , 91, 86
Jatemct, direcciones de paginas variables ejemplo, 92
Web de comportamien to en, 61-62 largo plazo, 91
 f NDICE ANALlTICO 255

(lista de comprobaci6n). 90 proceso (cuadro). 5 Rangaswamy.Arvind, 139

tipo (cuadro), 91 y empresas establecidas. 3 recursos. 30
y ejecuci6n.169 y nuevas empresas. 3 disponibles, presupuesto. dcfinici6n.
ocasi6n de uo. 74 (programaci6n) temporal. 146
oferta de productos. 17 mcnsajes. 133 financieros. 119
Oldsmobillc. 108 programas del plan de marketing. humanos, 30
Omron , 49 148 y previsi6n. 141
OnStar, sistema de comunicaciones. 104 PlayStation, 6 informaciooales. 31
opini6n de ejccutivos. para previsi6n, 146 Porcelanosa , 87 plan de marketing, 174-178
oportunidades, definici6n. Ver SWOT.26 porcentaje sobre ventas (presupucsto en RedEnvelope. 136
base a), 147 redes neuronales, 144
Oracle (sortware). 153
Porter. Michael. 43
Oreo, gallcrns. 106 reducci6n
posicionamiento. definici6n, 81
organizacionc no lucrativas. (cuadro). 69 de la actividad. 88
indicadorcs para. 153 de precios de la compc1encia. 96
cstrategia. 81
ature Conservancy. 149 precio reacci6n ante. 124
ObJCLivos de markeLing para, 91 dinmicos. definici6n, 116 Reflect.com. 2
objetivos financieros para. 92 pcrcibido. 120 regulaci6n. 41
presupucstos para. 147 sueloltecho. 123 relaciones. 19-20
previsi6n parn, 141 presupucsto agentes. 19
Webrclear, 127 de marketing, presupuestos dentro cliente. 15
Overstock .com, 120 dcl. 147-148 con el consumidor. 163
definici6n. 140 estimaci6n, 165
p dcntro dcl presupuesto medici6n de cambios, 150
de marketing. 1-l7 ejemplos de objell\ OS. 91
Palm.51 prcvisiones. 44 individuales (uno a uno). 15
Palo Alto Sortware. 39 definici6n. marketing. 91
Pampers. pailalcs desechables. 17 fuentes y herramientas para. publicas. i21
PanAmStat, 172 tipos. 44 Rensselaer Polytechnic lnitutc. 126
Parasuraman. 97 privacidad. 55 rentabilidad. 140
paridad compctitiva. presupuesto, defini· Privacy Foundation, 55 control, 10I
ci6n, 147 Procter & Gamble. 142
Repsol Petroleum. 119
Pascual. lcchc, 1 16 producto
Rescue Heroes, figuras de acci6n, 8
penetraci6n, estratcgia de precios, 115 existen tes. previsiones para, 144
responsabilidad
erecto sobre las previsiones. 143 de aha tecnologia, previsioncs para. J 44
6tica, 166
Petit Suise. 86 nuevo.
planes de marketing para. 8 valoraci6a de, 166
Phoenix Suns. 8 presupuestos. 147
previsi6o para, 144
pico de demanda. 135 social. 166
proccso de desarrollo. 106
pirlimidc cstratgica, 94 resultados
programas. marketing. 13
plan comparaci6n con la compctcncia. 156
documentaci6n. 227
de contingcncia. 172 de la competencia, 156
prcsupuestos para, 147
(lista de comprobaci6n), 173 programaci6n temporal, 148 esperados, 156
de marketing. dcfinici6n. 4. 6 promoci6n. bist6ricos. 156
contenidos, 6 definici6n, 17 medidos, 155
dcsarrollo, 11 cstrategia. 126 resumen ejecutivo, 5
ejemplos de (Sonic), 179 herrami entas (cuadro), I07 Romac lnternaiional (kforce.com). 9
objctivos (lista de comprobaci6n), 90 planificaci6n (lista de comprobaci6n).
pasos en su desarrollo,9
pcriodo de vigencia. 8
128
proveedores. relaciones con los, 33
s
recursos para. 174-178 psicogrlificos. definici6n. variables, 73 Sainsbury, 5
revisi6n,6 publicidad. salsa de tomatc verdc EZ Squirt.58
seociones principales (cuadro). 7 011-li11e, 127 San Francisco (6pera), 74
sortware para. 204-239 Puleva.68 Sawhney, Mohan , 67
y nucvos productos. 8 Schiffer. Claudia. 59
de negocios. 2. 4 Q Schwab. Ver Charles Schwab.
est rat<!gico, 4 Seat,83
Quak er Treasure Hunt Oatmeal , 58
control, dcfinici6n, 160 Querico.com, 42 segmentaci6n
fines y objetivos. 94 de mercados,
planificaci6n
de marketing, definici6n. 2.4
R criterios de evaluaci6n, 80
definici6n , 67
ciclo, 8 racionalizaci6n. estrategia. 88 pasos en u desarrollo. 69
prcparaci6n para, Ramon.49 presupuestos. 148
 256 f ND lCE ANALITlCO

definici6n, 67 spam (correo electr6nico no solicitado), de los niveles de los canales de

bencficios. 94 127 distribuci6n. 112
cliente, 97 SPB Siempre Precios Bajos. 12,33 de los segmentos de mercado. 109
(cuadro), 76 Starbrucks, 43 dcfinici6n, 16
estra tcgia, 135 Strauss, Judy, 85
del consumidor, 1 05
evaluaci6n y selecci6n de segmcntos. subculturas. definici6n. 58
por estatus de usuario, 74 percepciones. J 18
Sumerset Custom Houseboats, 20
por orientaci6n tecno16gica, 74 variables
suministros. 31
por situaci6n de uso. 74 Sun Microsystems, 50 comportamentales. 78
variables en mercados de consumo, superioridad c-0mpeti1iva, 78 en mercados organizacionales, 78
(lista de comprobaci6n). 75 medici6n. 150 geograficas para la segmentaci6n.
variables en mercados consumidores. 72
organizaciooales. T empresas, 76
(lista de comprobaci6n), 79 venta
por bencficios (ventajas buscadas), 78 3Com, 167 a p6rdida, 125
seguimiento de los gastos, 146 tacticas, marketing, 12 personal, 129
selecci6n del mercado objetivo. defini- en la piramide estrat6gica. 94 indicadores para. 155
ci6n. 80-84 Target Stores. 12
ventaja competitiva.
(cuadro), 69 tecnologfa eRoom, 77
situaci6n, 161
estrategia de cobertura, 80 Telef6nica , 167
M6viles. 30 y posicionamicnto. 81
sensibilidad al precio. 123
tendencias ventas.
servicio
analisis compelitivo, recursos de gulas. 154
at consumidor. 18
formas de, 18 Internet para, 36 objclivos, 91
asistenciales a domicilio, 38 demograficas. recursos de Internet por canal de dislribuci6n, 143
en el punto de venta , 135 para, 36 previsi6n. 142
post-venta. 136 ecol6gicas. recursos en Internet para, promoci6n. 129
previo a la venta. 135 175 rcsultados, I70
Sharp.133 econ6micas. recursos en Internet vig.ilancia. necesidad de. 18
SLC. Ver NAICS, para, 36. 37, 174 Virgin Records, 109
signos de aviso. 35 en la competencia. Recursos en Volkswagen, 83
Sistema I lllernet para el analisis de, 175 Volvo,IJ. 74. 83
de Clasificaci6n Industrial de los formaci6n de nuevos negocios. 37
Estados Unidos de Norteam6rica
(NA !CS), 50
politico-legales, recursos en Internet
para.37
w
de informaci6o de marketing, 27 sociocultura les, recursos en Internet
W. Atlee Burpee. 19
de inteligencia de marketing. 27. 28 para. 37. 175
Waitt, led, 27
sitio (sitio Web sobre viajes), 82 tecnol6gicas. 40
Wal-Mart, 34
SmanerKids.com, 132 fuentes en Internet para, 37
orientaci6n Walman.com. 19
Smirnoff, 123
Wcbrelear, U7
SMS, servicio de mensajes cortos a travs en las empresas. 78
en los consumidores. 74 Whirlpool Corp.. 55
de telefonos m6viles. 130
socios. recursos en Internet para, 37 Winterthur. 130
acuerdos y alianzas con, 22 test Wolrschmidtt , 123
relacioncs con, 32 de concepto, 107 Woolworth's Ezy Banking, 113
Sonic (PDA), 179-203 de mercado, 107 World Fact Book, Ver CIA, 50
anatisis DAFO. 184 The Limited (cadena de distribuci6n), 10 World Wide Web (WWW), Ver comercic
analisis de la situaci6n, 179 Tokio Marine & Fire Insurance, 49 electr6oico. Internet, nombres de sitio
aspectos Toyota, 161 Web,
crfticos, 192 Toysrus.com, 136
finaocieros. 200
claves para el xito. 191
Toys'R'Us, 102
Travelocity, sitio de viajes. J 11
x
competencia, 137 Tribun e Company, 54 Xerox, 163
controles. 202
cstrategia de marketing 193 u y
investigaci6n de marketing, 200
umbra! de rentabilidad (analisis), 120
macrocntomo y microcntorno, 193 Yamaha Motor. 93
cuadro. 121
marketing mix. 196
necesidades, caracterfsticas.
oferta, 190
v z
resumen de marketing, 180 valor, Zara, 19
Sony. 6, 180 de cada producto, JOO Zing.com, 60